世界500強(qiáng)企業(yè)項(xiàng)目管理完整版

1、世界500強(qiáng)企業(yè)項(xiàng)目管理完整版世界500強(qiáng)企業(yè)項(xiàng)目管理完整版課程對(duì)象及定位級(jí)別課程培訓(xùn)對(duì)象課程定位高層級(jí)高級(jí)項(xiàng)目管理研討公司項(xiàng)目管理辦公室成員 、高層領(lǐng)導(dǎo)如何從流程和制度層面在公司內(nèi)營(yíng)造良好的項(xiàng)目管理環(huán)境，多項(xiàng)目管理，重在理念流程與制度應(yīng)用級(jí)銷(xiāo)售/工程/IPD/IT等專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域人員如何將項(xiàng)目管理的方法工具與專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域特點(diǎn)結(jié)合，應(yīng)用到實(shí)際專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中，重各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用性通用級(jí)項(xiàng)目管理非項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人員學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的基本方法與工具，將其應(yīng)用到日常工作中，提高工作效率與效果，重通用與實(shí)用課程對(duì)象及定位級(jí)別課程培訓(xùn)對(duì)象課程定位如何從流程和制度層面在項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域一覽表項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域一覽表

2、課程培訓(xùn)目的了解項(xiàng)目管理的要素掌握項(xiàng)目管理常用工具與方法分享項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)提高工作效率與效果課程培訓(xùn)目的了解項(xiàng)目管理的要素課程目錄1.項(xiàng)目與項(xiàng)目管理2.項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程3.項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程4.項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程6.項(xiàng)目收尾過(guò)程課程目錄1.項(xiàng)目與項(xiàng)目管理世界500強(qiáng)企業(yè)項(xiàng)目管理完整版1.項(xiàng)目與項(xiàng)目管理1-1項(xiàng)目的定義與特點(diǎn)1-2項(xiàng)目管理的定義與特點(diǎn)1-3項(xiàng)目管理誤區(qū)1.項(xiàng)目與項(xiàng)目管理1-1項(xiàng)目的定義與特點(diǎn)自從有了人類(lèi)，人們就開(kāi)展了各種有組織的活動(dòng)。隨著社會(huì)的發(fā)展，有組織的活動(dòng)逐步分化為兩種類(lèi)型：作業(yè)：連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動(dòng)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動(dòng)；項(xiàng)目：臨時(shí)性、一次性的活動(dòng)，如企業(yè)的技術(shù)改

3、造活動(dòng)、一項(xiàng)環(huán)保工程的實(shí)施。1-1項(xiàng)目的定義與特點(diǎn)自從有了人類(lèi)，人們就開(kāi)展了各種有組織的活動(dòng)。隨著社會(huì)的發(fā)展，1-1項(xiàng)目的定義與特點(diǎn)項(xiàng)目：是為創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。項(xiàng)目的特點(diǎn):臨時(shí)性：當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成時(shí)，項(xiàng)目就結(jié)束了；當(dāng)項(xiàng)目無(wú)法達(dá)到目標(biāo)時(shí)，項(xiàng)目就終止了；獨(dú)特性：獨(dú)一無(wú)二的（即便是相同的項(xiàng)目也存在區(qū)別）；漸進(jìn)明細(xì)：隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，范圍越來(lái)越明確，計(jì)劃越來(lái)越詳細(xì)；制約性：受到各種條件的制約，主要的制約條件有：時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量、人力、技術(shù)、物資和環(huán)境等1-1項(xiàng)目的定義與特點(diǎn)項(xiàng)目：是為創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)1-1項(xiàng)目的定義與特點(diǎn)項(xiàng)目作業(yè)目的特殊的常規(guī)的責(zé)任人項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理時(shí)

4、間有限的相對(duì)無(wú)限的管理方法風(fēng)險(xiǎn)型確定型持續(xù)性一次性重復(fù)性特性獨(dú)特性普遍性組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目組織職能部門(mén)考核指標(biāo)以目標(biāo)為導(dǎo)向效率和有效性資源需求多變性穩(wěn)定性1-1項(xiàng)目的定義與特點(diǎn)項(xiàng)目作業(yè)目的特殊的常規(guī)的責(zé)任人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目運(yùn)作1-1項(xiàng)目的定義與特點(diǎn)項(xiàng)目運(yùn)作1-1項(xiàng)目的定義與特點(diǎn)1-1項(xiàng)目的定義與特點(diǎn)常見(jiàn)項(xiàng)目：建造一座大樓、一座工廠或一座水庫(kù)舉辦各種類(lèi)型的活動(dòng)，如一次會(huì)議、一次慶典等進(jìn)行一次旅行、一次出訪活動(dòng)解決某個(gè)研究課題、開(kāi)發(fā)一套軟件在當(dāng)今社會(huì)中，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目。 美國(guó)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會(huì) Paul Grace主席1-1項(xiàng)目的定義與特點(diǎn)常見(jiàn)項(xiàng)目：1-1項(xiàng)目的定義與特點(diǎn)以下哪些可以

5、作為項(xiàng)目運(yùn)作阿波羅登月計(jì)劃建設(shè)人民英雄紀(jì)念碑確定2012年企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作目標(biāo)研發(fā)86米泵車(chē)泵車(chē)生產(chǎn)拍攝一部電影品牌經(jīng)營(yíng)1-1項(xiàng)目的定義與特點(diǎn)以下哪些可以作為項(xiàng)目運(yùn)作臨時(shí)性：談戀愛(ài)明顯是有項(xiàng)目周期的，從決定開(kāi)始追求（或者接受追求）對(duì)方 時(shí)開(kāi)始，到放棄（項(xiàng)目中止）或者結(jié)婚（項(xiàng)目完成）時(shí)止。獨(dú)特性：很明顯，每一個(gè)失敗或者每一個(gè)成功都不是完全一樣的，痛苦的人各有各的痛苦，幸福的人也各有各的幸福。漸進(jìn)明細(xì)：談戀愛(ài)也是按階段進(jìn)行，通常所謂的牽手、KISS等等可以作為階段結(jié)束的標(biāo)記或者稱(chēng)為Milestone。1-1項(xiàng)目的定義與特點(diǎn)那么談戀愛(ài)是項(xiàng)目么？1-1項(xiàng)目的定義與特點(diǎn)那么談戀愛(ài)是項(xiàng)目么？1-2項(xiàng)目管理的定

6、義與特點(diǎn)項(xiàng)目管理： 通過(guò)使用知識(shí)、技能、工具和方法來(lái)組織、計(jì)劃、實(shí)施并監(jiān)控項(xiàng)目活動(dòng)，使之滿(mǎn)足項(xiàng)目需要。管理一個(gè)項(xiàng)目通常要：識(shí)別需求；在規(guī)劃和執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)，處理干系人的各種需要、關(guān)注和期望；平衡相互競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目制約因素：范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、預(yù)算、資源、風(fēng)險(xiǎn)滾動(dòng)式規(guī)劃：反復(fù)修正質(zhì)量成本時(shí)間范圍1-2項(xiàng)目管理的定義與特點(diǎn)項(xiàng)目管理：管理一個(gè)項(xiàng)目通常要：質(zhì)量1-2項(xiàng)目管理的定義與特點(diǎn)項(xiàng)目管理的五個(gè)過(guò)程：?jiǎn)?dòng)收尾規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控1-2項(xiàng)目管理的定義與特點(diǎn)項(xiàng)目管理的五個(gè)過(guò)程：?jiǎn)?dòng)收尾規(guī)劃執(zhí)1-3項(xiàng)目管理誤區(qū)第一拍：拍腦門(mén)。 嗯，這個(gè)項(xiàng)目不錯(cuò)，趕緊上！ 拍腦門(mén)作決策的做法，從一開(kāi)始就為項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)了很高的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性

7、，可以說(shuō)也為項(xiàng)目的失敗埋下了伏筆做項(xiàng)目的誤區(qū)：“六拍運(yùn)動(dòng)”1-3項(xiàng)目管理誤區(qū)第一拍：拍腦門(mén)。嗯，這個(gè)項(xiàng)目不錯(cuò)，趕緊上！1-3項(xiàng)目管理誤區(qū)事實(shí)證明，錯(cuò)誤的激勵(lì)往往比沒(méi)有激勵(lì)帶來(lái)的后果還要糟糕！ “好好干啊，我相信你們！”第二拍：拍肩膀。 做項(xiàng)目的誤區(qū)：“六拍運(yùn)動(dòng)”1-3項(xiàng)目管理誤區(qū)事實(shí)證明，錯(cuò)誤的激勵(lì)往往比沒(méi)有激勵(lì)帶來(lái)的后1-3項(xiàng)目管理誤區(qū)第三拍：拍胸脯。 “領(lǐng)導(dǎo)，放心吧，包在我身上！”盲目的樂(lè)觀與熱情只會(huì)讓前進(jìn)方向與最初的目標(biāo)越偏越遠(yuǎn)做項(xiàng)目的誤區(qū)：“六拍運(yùn)動(dòng)”1-3項(xiàng)目管理誤區(qū)第三拍：拍胸脯。“領(lǐng)導(dǎo)，放心吧，包在我身上1-3項(xiàng)目管理誤區(qū)第四拍：拍桌子。 BOSS：“你們都在搞什么？這么長(zhǎng)時(shí)間了

8、，項(xiàng)目才剛剛進(jìn)展到這里， 還有這么多問(wèn)題！回去好好檢討，不能按期完成項(xiàng)目，處罰！”項(xiàng)目組成員：“?。ぁ?出現(xiàn)問(wèn)題后不妨冷靜思考、想辦法積極解決。如果只是發(fā)泄怒火和不滿(mǎn)，結(jié)果恐怕會(huì)讓事情越來(lái)越糟。做項(xiàng)目的誤區(qū)：“六拍運(yùn)動(dòng)”1-3項(xiàng)目管理誤區(qū)第四拍：拍桌子。BOSS：“你們都在搞什么1-3項(xiàng)目管理誤區(qū)第五拍：拍屁股。 “當(dāng)初不論證清楚，現(xiàn)在項(xiàng)目做不下去了，就知道訓(xùn)我？我還不干了呢！走人！”做項(xiàng)目的誤區(qū)：“六拍運(yùn)動(dòng)”1-3項(xiàng)目管理誤區(qū)第五拍：拍屁股?！爱?dāng)初不論證清楚，現(xiàn)在項(xiàng)目1-3項(xiàng)目管理誤區(qū)第六拍：拍大腿。 在一個(gè)項(xiàng)目中即使“六拍”都出現(xiàn)了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了卻不吸取教訓(xùn)，在隨后的項(xiàng)

9、目中依然延續(xù)“六拍運(yùn)動(dòng)”“唉，早知如此，當(dāng)初就該，”做項(xiàng)目的誤區(qū)：“六拍運(yùn)動(dòng)”1-3項(xiàng)目管理誤區(qū)第六拍：拍大腿。 在一個(gè)項(xiàng)目中課程目錄1.項(xiàng)目與項(xiàng)目管理2.項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程3.項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程4.項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程6.項(xiàng)目收尾過(guò)程課程目錄1.項(xiàng)目與項(xiàng)目管理2.項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程2-1制定項(xiàng)目章程2-2項(xiàng)目干系人分析2-3正式啟動(dòng)項(xiàng)目(官方認(rèn)可的文件)2.項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程2-1制定項(xiàng)目章程(官方認(rèn)可的文件)2-1制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目可行嗎？2-1制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目可行嗎？2-1制定項(xiàng)目章程2-1制定項(xiàng)目章程可行性研究：是對(duì)擬實(shí)施項(xiàng)目做詳盡的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和多方案比較，提出評(píng)議，從而對(duì)項(xiàng)目是否合理和可行性做出結(jié)論

10、的過(guò)程?？尚行匝芯康娜蝿?wù)：是在做出決策之前，全面論證項(xiàng)目的必要性、可能性、有效性和合理性。通過(guò)調(diào)查研究，全面分析與項(xiàng)目有關(guān)的因素，組合設(shè)計(jì)出多個(gè)可能的方案，并對(duì)各個(gè)方案的經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行分析，最后評(píng)選最優(yōu)方案，為決策者提供決策依據(jù)?？尚行匝芯康淖饔茫罕ＷC決策者為了達(dá)到所追求的目標(biāo)，能夠有效地利用現(xiàn)有的人力、物力和財(cái)力等資源，達(dá)到預(yù)期的效果。2-1制定項(xiàng)目章程可行性研究：是對(duì)擬實(shí)施項(xiàng)目做詳盡的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和多方案比較，可行性研究的內(nèi)容： 可概括為環(huán)境、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)三個(gè)方面。環(huán)境（事業(yè)環(huán)境因素）的研究是可行性研究的前提技術(shù)上的可行是可行性研究的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)上的可行則是可行性研究評(píng)價(jià)和決策的主要依據(jù)2-1制定

11、項(xiàng)目章程可行性研究的內(nèi)容：2-1制定項(xiàng)目章程2-1制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目章程：獲得官方認(rèn)可在，項(xiàng)目章程(立項(xiàng)報(bào)告)通常包含哪些方面?項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)工作內(nèi)容（工作范圍、產(chǎn)品范圍等）里程碑、主要項(xiàng)目組成員、預(yù)算、獎(jiǎng)金項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)2-1制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目章程：獲得官方認(rèn)可2-2項(xiàng)目干系人分析項(xiàng)目干系人：積極參與項(xiàng)目或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個(gè)人。三類(lèi)干系人：參與/影響/被影響干系人的重要意義：影響項(xiàng)目成敗如何對(duì)待干系人：全部識(shí)別、分析、管理典型案例：居民發(fā)帖促使北京地鐵5號(hào)線(xiàn)增設(shè)一站2-2項(xiàng)目干系人分析項(xiàng)目干系人：積極參與項(xiàng)目或其利益在項(xiàng)目執(zhí)2-2項(xiàng)目干系人分析

12、2-2項(xiàng)目干系人分析2-2項(xiàng)目干系人分析背景資料：A公司是一家集制造、地產(chǎn)、金融于一體的集團(tuán)化公司，為樹(shù)立集團(tuán)形象，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理和改善辦公環(huán)境，該集團(tuán)公司從當(dāng)?shù)卣止べ?gòu)買(mǎi)了一塊30000平方米的地皮，打算作為A公司集中辦公的新址，目前該建設(shè)項(xiàng)目已得到A公司董事會(huì)批準(zhǔn)，A公司專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)名為“SKY”項(xiàng)目部，要求建設(shè)完成后所有辦公人員可直接進(jìn)駐。問(wèn)題：請(qǐng)分析該項(xiàng)目中的項(xiàng)目干系人有哪些？2-2項(xiàng)目干系人分析背景資料：A公司是一家集制造、地產(chǎn)、金融2-2項(xiàng)目干系人分析2-2項(xiàng)目干系人分析2-3正式啟動(dòng)項(xiàng)目參與人員管理層代表項(xiàng)目經(jīng)理其他高級(jí)項(xiàng)目成員其他項(xiàng)目利害關(guān)系者代表主要議題申明項(xiàng)目目標(biāo)和范圍項(xiàng)

13、目經(jīng)理的權(quán)力范圍項(xiàng)目需求和基準(zhǔn)計(jì)劃溝通渠道會(huì)議上不討論項(xiàng)目細(xì)節(jié)取得所有相關(guān)人員的認(rèn)可和承諾2-3正式啟動(dòng)項(xiàng)目參與人員課程目錄1.項(xiàng)目與項(xiàng)目管理2.項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程3.項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程4.項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程6.項(xiàng)目收尾過(guò)程課程目錄1.項(xiàng)目與項(xiàng)目管理3.項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程3-1收集需求3-2工作任務(wù)分解3-3制定項(xiàng)目計(jì)劃3-4風(fēng)險(xiǎn)管理3.項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程3-1收集需求項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍3-1收集需求收集需求的方法組織頭腦風(fēng)暴會(huì)議訪談干系人問(wèn)卷調(diào)查 觀察 標(biāo)桿調(diào)研分析歷史資料 原型法1.事先確定的預(yù)算；2.強(qiáng)制性日期或強(qiáng)制性的進(jìn)度安排；3.項(xiàng)目之外的需求；4.驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等；項(xiàng)目項(xiàng)目3-1收集需求收集需求的方法1

14、.事先確定的預(yù)算；3-2工作任務(wù)分解 項(xiàng)目符合計(jì)劃偏離計(jì)劃WHATWBSWHO DOES WHAT 責(zé)任矩陣 RAMWHOOBSWHENHOW MUCH$ BUDGET 進(jìn)展如何？ 工作計(jì)劃 資源計(jì)劃HOW3-2工作任務(wù)分解 項(xiàng)目符合偏離WHATWBSW3-2工作任務(wù)分解工作任務(wù)分解是為了將項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分。項(xiàng)目WBS要用結(jié)構(gòu)層次圖表示，完全窮盡，彼此獨(dú)立；WBS的不同分支可以有不同的分解層數(shù)，分解層次的多少取決于：為完成項(xiàng)目工作任務(wù)而分配給每個(gè)小組或個(gè)人的責(zé)任和這些責(zé)任者的能力；在項(xiàng)目運(yùn)行期間管理和控制項(xiàng)目預(yù)算、監(jiān)控和收集成本數(shù)據(jù)的水平；最底層通常被

15、稱(chēng)為工作包；工作包的工作量一般以1-2周為限；3-2工作任務(wù)分解工作任務(wù)分解是為了將項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工3-2工作任務(wù)分解分解WBS的幾種形式按活動(dòng)分解按成果分解按階段分解總體項(xiàng)目設(shè)計(jì)制造市場(chǎng)服務(wù)總體項(xiàng)目客廳臥室書(shū)房廚房總體項(xiàng)目第一階段第二階段第三階段第四階段3-2工作任務(wù)分解分解WBS的幾種形式按活動(dòng)分解總體項(xiàng)目設(shè)計(jì)3-2工作分解結(jié)構(gòu)練習(xí)：項(xiàng)目工作任務(wù)分解你剛買(mǎi)了一套房子，正在籌備裝修，經(jīng)過(guò)再三考慮，你準(zhǔn)備自己統(tǒng)籌，以分包的形式施工，作為該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，請(qǐng)針對(duì)性的進(jìn)行工作任務(wù)分解。新房情況：3室2廳2衛(wèi)1廚，基本水電已進(jìn)戶(hù)；老婆要求：工程完畢后可直接拎包入住，預(yù)算控制在20萬(wàn)元以?xún)?nèi)，要求在

16、2個(gè)月內(nèi)完工。3-2工作分解結(jié)構(gòu)練習(xí)：項(xiàng)目工作任務(wù)分解3-3制定項(xiàng)目計(jì)劃1.定義工作項(xiàng)2.工作項(xiàng)排序3.估算工作項(xiàng)所需資源4.估算工作項(xiàng)持續(xù)時(shí)間5.排定工作計(jì)劃3-3制定項(xiàng)目計(jì)劃1.定義工作項(xiàng)方法按照工作的客觀規(guī)律排序按照項(xiàng)目目標(biāo)的要求排序按照輕重緩急排序根據(jù)本身的內(nèi)在關(guān)系來(lái)排序技巧只用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的最底層的各項(xiàng)首先把最相關(guān)的項(xiàng)排好（建一個(gè)子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng)先不要擔(dān)心資源、日期或工期3-3-1工作項(xiàng)排序方法3-3-1工作項(xiàng)排序3-3-2工作項(xiàng)排序指按工作先后順序把每項(xiàng)工作作為一個(gè)方塊，按照先后順序用帶箭頭的箭線(xiàn)圖表示。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)表示一個(gè)一個(gè)工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互

17、關(guān)系開(kāi)始活動(dòng)B活動(dòng)A活動(dòng)C活動(dòng)D活動(dòng)E活動(dòng)F結(jié)束3-3-2工作項(xiàng)排序指按工作先后順序把每項(xiàng)工作作為一個(gè)方塊，3-3-3估算工作項(xiàng)所需資源估算工作項(xiàng)資源是估算每項(xiàng)活動(dòng)所需材料、人員、設(shè)備或用品的種類(lèi)和數(shù)量的過(guò)程資源估算時(shí)需要考慮：我需要什么資源需要多少資源需要什么質(zhì)量的資源成本3-3-3估算工作項(xiàng)所需資源估算工作項(xiàng)資源是估算每項(xiàng)活動(dòng)所需3-3-4估算工作項(xiàng)持續(xù)時(shí)間估算工作持續(xù)時(shí)間的方法：1.經(jīng)驗(yàn)判斷2.類(lèi)比估算3.參數(shù)估算4.三點(diǎn)估算采取樂(lè)觀(a)、悲觀(c)和最可能(b)的三點(diǎn)工期估算法，并進(jìn)行平均值、標(biāo)準(zhǔn)差值等有關(guān)計(jì)算來(lái)確定工期的方法。工期=（a+c+4b)/63-3-4估算工作項(xiàng)持續(xù)時(shí)間估

18、算工作持續(xù)時(shí)間的方法：采取樂(lè)觀3-3-4估算工作項(xiàng)持續(xù)時(shí)間平時(shí)回家，如果不堵車(chē)，最快30分鐘；如果堵車(chē)，最慢2小時(shí)。大多數(shù)情況是1小時(shí)請(qǐng)估算回家所需時(shí)間回家所需時(shí)間=（60*4+30+120)/6=65分鐘平均估算值=（最可能持續(xù)時(shí)間*4+最樂(lè)觀+最悲觀）/63-3-4估算工作項(xiàng)持續(xù)時(shí)間平時(shí)回家，如果不堵車(chē)，最快30分3-3-4估算工作項(xiàng)持續(xù)時(shí)間平時(shí)回家，如果不堵車(chē)，最快30分鐘；如果堵車(chē)，最慢2小時(shí)。大多數(shù)情況是1小時(shí)請(qǐng)估算80分鐘內(nèi)回家的概率是？1、計(jì)算回家所需時(shí)間平均值為 （60*4+30+120)/6=65分鐘2、計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)差為（120-30）/6=15分鐘3、繪制正態(tài)分布圖平均估算值=

19、（最可能持續(xù)時(shí)間*4+最樂(lè)觀+最悲觀）/6標(biāo)準(zhǔn)差=（最悲觀-最樂(lè)觀）/63-3-4估算工作項(xiàng)持續(xù)時(shí)間平時(shí)回家，如果不堵車(chē)，最快30分3-3-4估算工作項(xiàng)持續(xù)時(shí)間99%Te68%95%如果問(wèn)在80分到50分之間到家的概率，則是68%65分鐘80分鐘3-3-4估算工作項(xiàng)持續(xù)時(shí)間99%Te68%95%如果問(wèn)在83-3-5排定工作計(jì)劃 工期總和最長(zhǎng)的一條路徑稱(chēng)為關(guān)鍵路徑，它是完成該項(xiàng)目所需的最短時(shí)間。關(guān)鍵路徑上的每一項(xiàng)任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，這些任務(wù)的完成時(shí)間一有延遲，就會(huì)影響項(xiàng)目或階段的完成時(shí)間。哪一條是關(guān)鍵路徑？關(guān)鍵路徑法(CPM-Critical Path Method)3-3-5排定工作計(jì)劃 工期總

20、和最長(zhǎng)的一條路徑稱(chēng)3-3-5排定工作計(jì)劃你的解決方案有多好？1、你是路易10世的俘虜。他要給自己的城堡增加三個(gè)新地牢，讓你做一個(gè)規(guī)劃。干得好就釋放，干不好就終生監(jiān)禁。2、小地牢很難設(shè)計(jì)，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢設(shè)計(jì)要5周，施工要6周；大地牢設(shè)計(jì)只要1周，但建造要用9周。3、你有一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)建筑師，設(shè)計(jì)師不會(huì)建造而建筑師不會(huì)設(shè)計(jì)。4、要建好這三個(gè)地牢，你規(guī)劃的工期是幾周？3-3-5排定工作計(jì)劃你的解決方案有多好？1、你是路易10世Q、R、T分析 Q：三個(gè)地牢 （最不靈活因素）T：時(shí)間最短（依你的設(shè)計(jì)而定，靈活因素）R：一個(gè)設(shè)計(jì)師、 一個(gè)建筑師（人員固定，但在開(kāi)展具體工作的順序上

21、有變動(dòng)余地，較不靈活因素）質(zhì)量或數(shù)量資源時(shí)間3-3-5排定工作計(jì)劃Q、R、T分析 Q：三個(gè)地牢T：時(shí)間最短R：一個(gè)設(shè)計(jì)師、3-3-5排定工作計(jì)劃規(guī)劃時(shí)不同的思路設(shè)計(jì)建造地牢設(shè)計(jì)建造小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢設(shè)計(jì)建造地牢設(shè)計(jì)建造小地牢設(shè)計(jì)建造中地牢設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)建造大地牢設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)建造建造建造思路一思路二3-3-5排定工作計(jì)劃規(guī)劃時(shí)不同的思路設(shè)計(jì)建造地牢設(shè)計(jì)建造小3-3-5排定工作計(jì)劃可行方案甘特圖1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周設(shè)計(jì)大地牢設(shè)計(jì)中地牢設(shè)計(jì)小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任務(wù) 盡可能讓某一地牢的建造在其它地

22、牢設(shè)計(jì)的過(guò)程中進(jìn)行，以達(dá)到節(jié)省時(shí)間的目的3-3-5排定工作計(jì)劃可行方案甘特圖1 2 3 4 5 3-3-5排定工作計(jì)劃情境轉(zhuǎn)換 先不說(shuō)明你剛才規(guī)劃的方案是否最優(yōu)，我們轉(zhuǎn)換一下情境思考一個(gè)更實(shí)際的例子：假設(shè)你剛買(mǎi)了一套三居室的房子現(xiàn)在要裝修這三間房，施工隊(duì)吃住在你家，裝修標(biāo)準(zhǔn)還是多快好?。〞翰豢紤]廳、廚、衛(wèi)）你的裝修進(jìn)程規(guī)劃還是和剛才設(shè)計(jì)、建造地牢的方案一樣嗎？3-3-5排定工作計(jì)劃情境轉(zhuǎn)換 先不說(shuō)明你剛才規(guī)劃3-3-5排定工作計(jì)劃裝修的Q、R、T分析 Q：三房（最不靈活因素）T：時(shí)間最短（靈活因素）R：設(shè)計(jì)圖、施工隊(duì)、工錢(qián)、工料（較不靈活因素）3-3-5排定工作計(jì)劃裝修的Q、R、T分析 Q：三

23、房T：3-3-5排定工作計(jì)劃思 路三房裝修設(shè)計(jì)施工主臥客臥嬰兒房主臥客臥嬰兒房3-3-5排定工作計(jì)劃思 路三房裝修設(shè)計(jì)施工主臥客臥嬰兒3-3-5排定工作計(jì)劃方案是這樣的嗎？1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周設(shè)計(jì)主臥設(shè)計(jì)客臥設(shè)計(jì)嬰兒臥施工主臥施工客臥施工嬰兒臥任務(wù)這兩周怎么辦？施工隊(duì)吃住在你家，用你的水電煤氣，不干活還要白拿工錢(qián)?。e急著往下看，你先想想有什么好辦法嗎？3-3-5排定工作計(jì)劃方案是這樣的嗎？1 2 3 4 5 3-3-5排定工作計(jì)劃參考解決辦法1、讓設(shè)計(jì)師加班，提前兩周完成設(shè)計(jì)，以保證不耽誤施工隊(duì)連續(xù)作業(yè)（注意支

24、付加班費(fèi)的合理性問(wèn)題）2、讓施工隊(duì)晚兩周進(jìn)駐你家開(kāi)始干活3、人性化方案：讓施工隊(duì)晚一周零四天進(jìn)駐你家，留出一天以供他們放松休息在你如此人性化的管理下，說(shuō)不定你這三房的裝修質(zhì)量會(huì)有意想不到的提高哦！3-3-5排定工作計(jì)劃參考解決辦法1、讓設(shè)計(jì)師加班，提前兩周3-3-5排定工作計(jì)劃真的很遺憾設(shè)計(jì)建造地牢的任務(wù)中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但有兩周建筑師沒(méi)有活干，成天睡覺(jué)或出去游玩。不巧的是國(guó)王就在這兩周里的某一天來(lái)視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺(jué)，認(rèn)為你的方案工期雖短，但讓他多浪費(fèi)了糧食和工錢(qián)，不是最佳方案。所以他下令： 判你終生監(jiān)禁！3-3-5排定工作計(jì)劃真的很遺憾設(shè)計(jì)建造地牢的任務(wù)中，按照你3

25、-4風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會(huì)對(duì)至少一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)造成影響，如范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、成本等。危害機(jī)會(huì)3-4風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會(huì)對(duì)至風(fēng)險(xiǎn)管理就是從規(guī)劃到識(shí)別、分析、制定應(yīng)對(duì)措施以及監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：發(fā)現(xiàn)并記錄可能影響項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)度量：衡量風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的后果制定應(yīng)對(duì)措施：制定措施，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：跟蹤已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)測(cè)殘余風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)。3-4風(fēng)險(xiǎn)管理最大限度的降低負(fù)面事件對(duì)項(xiàng)目的影響，減少損失最大限度的贏得機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理就是從規(guī)劃到識(shí)別、分析、制定應(yīng)對(duì)措施以及監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的一3-4風(fēng)險(xiǎn)管理3-4風(fēng)險(xiǎn)管理你剛買(mǎi)了一套房子，正在籌備裝

26、修，經(jīng)過(guò)再三考慮，你準(zhǔn)備自己統(tǒng)籌，以分包的形式施工。新房情況：3室2廳2衛(wèi)1廚，基本水電已進(jìn)戶(hù)；老婆要求：工程完畢后可直接拎包入住，預(yù)算控制在20萬(wàn)元以?xún)?nèi)，要求在2個(gè)月內(nèi)完工。3-4風(fēng)險(xiǎn)管理啟動(dòng)與規(guī)劃期執(zhí)行期收尾期修改圖紙即可部分推到重來(lái)全部推倒重來(lái)老婆新要求：在入戶(hù)走廊邊墻打一個(gè)嵌入式的大柜子。你剛買(mǎi)了一套房子，正在籌備裝修，經(jīng)過(guò)再三考慮，你準(zhǔn)備自己統(tǒng)籌3-4風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源：來(lái)源與自然環(huán)境來(lái)源于個(gè)人行為來(lái)源于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化來(lái)源于技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于政治環(huán)境變化來(lái)源于組織結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注項(xiàng)目中的利益相關(guān)者，是分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的重要工作3-4風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源：關(guān)注項(xiàng)目中的利益相關(guān)者，是分析項(xiàng)目3-4風(fēng)

27、險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法：審查項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目工作任務(wù)、采購(gòu)合同等；通過(guò)頭腦風(fēng)暴、訪談?dòng)薪?jīng)驗(yàn)的人士、SWOT分析；對(duì)照組織或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)清單利用圖形技術(shù)識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)列出風(fēng)險(xiǎn)事件清單找到風(fēng)險(xiǎn)成因（來(lái)源）確定風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的征兆評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的影響與概率度量風(fēng)險(xiǎn)將造成的影響3-4風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法：列出風(fēng)險(xiǎn)事件清單評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的影響3-4風(fēng)險(xiǎn)管理背景資料：A公司是一家集制造、地產(chǎn)、金融于一體的集團(tuán)化公司，為樹(shù)立集團(tuán)形象，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理和改善辦公環(huán)境，該集團(tuán)公司從當(dāng)?shù)卣止べ?gòu)買(mǎi)了一塊30000平方米的地皮，打算作為A公司集中辦公的新址，目前該建設(shè)項(xiàng)目已得到A公司董事會(huì)批準(zhǔn)，A公司專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)名為“SKY”項(xiàng)目部，

28、要求建設(shè)完成后所有辦公人員可直接進(jìn)駐。3-4風(fēng)險(xiǎn)管理背景資料：A公司是一家集制造、地產(chǎn)、金融于一體3-4風(fēng)險(xiǎn)管理3-4風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施：3-4規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)消極風(fēng)險(xiǎn)積極風(fēng)險(xiǎn)回避：通過(guò)改變計(jì)劃，完全消除威脅開(kāi)拓：消除與某個(gè)特定積極風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的不確定性，確保機(jī)會(huì)肯定會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)移：把風(fēng)險(xiǎn)的部分或全部消極影響連同應(yīng)對(duì)責(zé)任轉(zhuǎn)移給第三方分享：將應(yīng)對(duì)機(jī)會(huì)的部分或全部責(zé)任分配給最能為項(xiàng)目利益抓住機(jī)會(huì)的第三方減輕：把不利風(fēng)險(xiǎn)事件的概率或影響降到可接受范圍提高：提高機(jī)會(huì)的發(fā)生概率和影響接受：幾乎不可能消除的威脅接受：有機(jī)會(huì)就利用，不主動(dòng)追求風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施：3-4規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)消極風(fēng)險(xiǎn)積極風(fēng)險(xiǎn)回避：通過(guò)改變計(jì)課程目錄1.項(xiàng)目與項(xiàng)

29、目管理2.項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程3.項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程4.項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程6.項(xiàng)目收尾過(guò)程課程目錄1.項(xiàng)目與項(xiàng)目管理4.項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程4-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)4-2溝通管理4.項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程4-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)以個(gè)人發(fā)展作為基礎(chǔ)花一點(diǎn)時(shí)間在一起聚餐、爬山、旅游不過(guò)，太多的活動(dòng)會(huì)給團(tuán)隊(duì)造成負(fù)擔(dān)給出積極評(píng)價(jià)的反饋提供優(yōu)厚的回報(bào)4-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)以個(gè)人發(fā)展作為基礎(chǔ)4-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)形成震蕩規(guī)范成熟團(tuán)隊(duì)狀態(tài)業(yè)績(jī)4-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)形成震蕩規(guī)范成熟團(tuán)隊(duì)狀態(tài)業(yè)績(jī)4-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)階段成員情緒典型疑問(wèn)/行為PM重點(diǎn)形成階段興奮、期望、焦慮、懷疑我的目的是什么？我的角色和任務(wù)是什么？我能和別人合得來(lái)嗎？指導(dǎo)、分析震蕩階段挫折、憤怒、緊張、對(duì)立我的職責(zé)

30、是什么？我該如何配合別人？我知道他的缺點(diǎn)，可不知道如何幫助他？沖突管理、運(yùn)用影響規(guī)范階段明確、信任、規(guī)范、交流關(guān)系確立接受團(tuán)隊(duì)規(guī)則逐步有凝聚力幫助建立關(guān)系成熟階段開(kāi)放、溝通、積極、激情具有集體感、榮譽(yù)感積極開(kāi)放、配合默契授權(quán)4-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)階段成員情緒典型疑問(wèn)/行為PM重點(diǎn)形成興奮、期望、我的目的是熱情高漲的初學(xué)者憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者有能力謹(jǐn)慎執(zhí)行者獨(dú)立自主的完成者意愿能力4-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)熱情高漲的初學(xué)者憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者有能力謹(jǐn)慎執(zhí)行者獨(dú)立自主的完高低高支持活動(dòng)：鼓勵(lì)、傾聽(tīng)、詢(xún)問(wèn)、解釋指導(dǎo)型熱情高漲的初學(xué)者教練型憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者有能力謹(jǐn)慎執(zhí)行者獨(dú)立自主的完成者授權(quán)型支持型我來(lái)決定你來(lái)決定我們一起探討我

31、們一起決定我們一起探討我來(lái)決定共享式領(lǐng)導(dǎo)Shared Lead Ship4-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理職員（參與決策）的程度高低高支持活動(dòng)：鼓勵(lì)、傾聽(tīng)、詢(xún)問(wèn)、解釋指導(dǎo)型熱情高漲的初學(xué)者監(jiān)督約束（控制力）競(jìng)爭(zhēng)淘汰（壓力）獎(jiǎng)勵(lì)懲罰（推力）目標(biāo)牽引（拉力）4-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)監(jiān)督約束競(jìng)爭(zhēng)淘汰獎(jiǎng)勵(lì)懲罰目標(biāo)牽引4-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)X理論Y理論基本論點(diǎn)人之初，性本懶；每個(gè)人都是好逸惡勞人之初，性本勤；每個(gè)人都希望創(chuàng)造價(jià)值管理特點(diǎn)等級(jí)森嚴(yán)氣氛緊張管理者是監(jiān)工管理者職責(zé)監(jiān)督、管理環(huán)境寬松氣氛和諧管理者是服務(wù)者管理者職責(zé)創(chuàng)造良好的環(huán)境平臺(tái)管理手段嚴(yán)厲的懲罰：末位淘汰激勵(lì)、目標(biāo)導(dǎo)向、股東分紅4-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)X理論Y理論基本人之初，性本懶；

32、人之初，性本勤；管理特點(diǎn)等級(jí)李總是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒(méi)有他預(yù)期的滿(mǎn)意水平。這是為什么？4-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)李總是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高保健因素激勵(lì)因素與上級(jí)主管之間的人事關(guān)系工作上的成就感與同級(jí)之間的人事關(guān)系工作中得到認(rèn)可和贊賞與下級(jí)之間的人事關(guān)系工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣工作環(huán)境或條件工作職務(wù)上的責(zé)任感薪金工作的發(fā)展前途個(gè)人的生活個(gè)人成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì)職務(wù)、地位4-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)保健因素激勵(lì)因素與上級(jí)主管之間的人事關(guān)系工作上的成就感與同級(jí)4-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)的沖突管理

33、：沖突來(lái)源：資源稀缺、進(jìn)度優(yōu)先級(jí)排序、個(gè)人工作風(fēng)格差異等；常用的沖突解決方法：撤退/回避：從實(shí)際或潛在沖突中退出緩解/包容：強(qiáng)調(diào)一致而非差異妥協(xié)：尋找能讓全體當(dāng)事人都在一定程度上的滿(mǎn)意強(qiáng)迫：以犧牲其它方為代價(jià)，推行某一方的觀點(diǎn)合作：綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見(jiàn)，引導(dǎo)各方快速達(dá)成一致意見(jiàn)4-1團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)的沖突管理：020406080100部門(mén)主管副主管一般主管人員車(chē)間主任初級(jí)管理者工人4-2溝通管理020406080100部門(mén)主管副主管一般主管人員車(chē)間主任初隨著參與溝通的人數(shù)增加，溝通數(shù)目將以指數(shù)級(jí)別快速增加。N(N-1)/2項(xiàng)目經(jīng)理70%-90%的時(shí)間用于溝通溝通影響到項(xiàng)目的每一個(gè)細(xì)節(jié)成也溝通，

34、敗也溝通溝通涉及到項(xiàng)目中的每一個(gè)人項(xiàng)目績(jī)效與溝通能力之間有直接的聯(lián)系4-2溝通管理隨著參與溝通的人數(shù)增加，溝通數(shù)目將以指數(shù)級(jí)別快速增加。N(N5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程項(xiàng)目監(jiān)控要點(diǎn)：1.高風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)2.與項(xiàng)目里程碑有關(guān)的進(jìn)展3.使用的資源與費(fèi)用4.人員的表現(xiàn)項(xiàng)目監(jiān)控的方法與工具1.應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表2.時(shí)刻與項(xiàng)目基線(xiàn)(進(jìn)度計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)清單)比對(duì)3.召集會(huì)議4.觀察/檢查5.跟蹤行動(dòng)計(jì)劃6.定期反饋及報(bào)告（進(jìn)展報(bào)告、狀態(tài)報(bào)告、階段結(jié)束/月度評(píng)估報(bào)告）5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程項(xiàng)目監(jiān)控要點(diǎn)：實(shí)施監(jiān)控過(guò)程中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后，怎么辦?1.投入更多的人2.現(xiàn)有的人投入更多的時(shí)間（加班）3.換工作效率更高的人員去做4.改進(jìn)工作方法

35、和工具，提高效率5.縮小項(xiàng)目范圍或降低活動(dòng)質(zhì)量要求5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程實(shí)施監(jiān)控過(guò)程中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后，怎么辦?1.投入更多的人5.項(xiàng)目變更源頭：1.項(xiàng)目委托人：不斷變化的想法與欲望2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：成員技能與團(tuán)隊(duì)沖突3.項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)：市場(chǎng)變化/資源變化/其他項(xiàng)目影響4.其它：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程變更源頭：5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程發(fā)生變更了解真相，分析影響執(zhí)行變更通知變更發(fā)起人取消記錄變更實(shí)施情況結(jié)束NOYES領(lǐng)導(dǎo)小組審批開(kāi)始5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程典型的變更管理過(guò)程發(fā)生變更了解真相，分析影響執(zhí)行變更通知變更發(fā)起人取消記錄變更變更管理的注意事項(xiàng)：確定“能做些什么，以及不能做些什么”確定全體都一致同意的方案，提

36、出變更步驟， 并將要做出的變更進(jìn)行即時(shí)評(píng)估申請(qǐng)/審批修改后的計(jì)劃（修改部分）保持/共享計(jì)劃和信息最新?tīng)顟B(tài)盡量做得“天衣無(wú)縫”，沒(méi)有“痛苦”5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程變更管理的注意事項(xiàng)：5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程課程目錄1.項(xiàng)目與項(xiàng)目管理2.項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程3.項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程4.項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程6.項(xiàng)目收尾過(guò)程課程目錄1.項(xiàng)目與項(xiàng)目管理6.項(xiàng)目收尾過(guò)程判斷項(xiàng)目成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)：是否有可交付的合格成果；是否實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)；是否達(dá)到項(xiàng)目客戶(hù)的期望；項(xiàng)目收尾的兩種形式：項(xiàng)目終結(jié)項(xiàng)目終止6.項(xiàng)目收尾過(guò)程判斷項(xiàng)目成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)： 當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)下列條件之一時(shí)可以終止項(xiàng)目：項(xiàng)目計(jì)劃中確定的可交付成果已經(jīng)出現(xiàn)，項(xiàng)目的目標(biāo)已經(jīng)

37、成功實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目已經(jīng)不具備實(shí)用價(jià)值由于各種原因?qū)е马?xiàng)目無(wú)限期拖長(zhǎng)項(xiàng)目出現(xiàn)了環(huán)境的變化，它負(fù)面影響項(xiàng)目的未來(lái)項(xiàng)目所有者的戰(zhàn)略發(fā)生了變化，項(xiàng)目與項(xiàng)目所有者組織不再有戰(zhàn)略的一致性6.項(xiàng)目收尾過(guò)程 當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)下列條件之一時(shí)可以終止項(xiàng)目：6.項(xiàng)目收尾6.項(xiàng)目收尾過(guò)程確定收尾執(zhí)行合同收尾（產(chǎn)品核實(shí)、接受）更新組織過(guò)程資產(chǎn)(財(cái)富庫(kù))執(zhí)行管理收尾程序 項(xiàng)目歸檔解散團(tuán)隊(duì)結(jié)束開(kāi)始6.項(xiàng)目收尾過(guò)程確定收尾執(zhí)行合同收尾更新組織過(guò)程資產(chǎn)執(zhí)行管理項(xiàng)目成功的影響因素項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確是否獲得領(lǐng)導(dǎo)的積極支持項(xiàng)目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的，有效地，良好的溝通渠道是否具有有效、全面的項(xiàng)目管理，嚴(yán)格的變更控制是否建立了

38、良好的、積極的、團(tuán)隊(duì)合作的工作氛圍項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目成功的影響因素項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確項(xiàng)目失敗的影響因素缺少必須承擔(dān)的義務(wù)和方向沒(méi)有項(xiàng)目策略上的一致性 變化中不明確的效益不明確的目的/目標(biāo)組織與項(xiàng)目目標(biāo)不一致資源限制不明確的職責(zé)不斷變化的要求沒(méi)有最終用戶(hù)介入不規(guī)范、低效的溝通項(xiàng)目失敗的影響因素缺少必須承擔(dān)的義務(wù)和方向?qū)W以致用，沙盤(pán)推演案例：代理商組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化分組討論：1、項(xiàng)目主要干系人有哪些？2、項(xiàng)目工作組成員如何組成？3、項(xiàng)目章程是何種形式？應(yīng)由誰(shuí)批準(zhǔn)？4、期間不少代理商不合作，甚至抵制，怎么辦？5、項(xiàng)目完成的可交付成果如何體現(xiàn)？學(xué)以致用，沙盤(pán)推演案例：代理商組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化變更源頭

39、：1.項(xiàng)目委托人：不斷變化的想法與欲望2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：成員技能與團(tuán)隊(duì)沖突3.項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)：市場(chǎng)變化/資源變化/其他項(xiàng)目影響4.其它：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程變更源頭：5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程發(fā)生變更了解真相，分析影響執(zhí)行變更通知變更發(fā)起人取消記錄變更實(shí)施情況結(jié)束NOYES領(lǐng)導(dǎo)小組審批開(kāi)始5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程典型的變更管理過(guò)程發(fā)生變更了解真相，分析影響執(zhí)行變更通知變更發(fā)起人取消記錄變更變更管理的注意事項(xiàng)：確定“能做些什么，以及不能做些什么”確定全體都一致同意的方案，提出變更步驟， 并將要做出的變更進(jìn)行即時(shí)評(píng)估申請(qǐng)/審批修改后的計(jì)劃（修改部分）保持/共享計(jì)劃和信息最新?tīng)顟B(tài)盡量做得“天衣無(wú)縫”，沒(méi)有“痛

40、苦”5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程變更管理的注意事項(xiàng)：5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程課程目錄1.項(xiàng)目與項(xiàng)目管理2.項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程3.項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程4.項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程6.項(xiàng)目收尾過(guò)程課程目錄1.項(xiàng)目與項(xiàng)目管理6.項(xiàng)目收尾過(guò)程判斷項(xiàng)目成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)：是否有可交付的合格成果；是否實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)；是否達(dá)到項(xiàng)目客戶(hù)的期望；項(xiàng)目收尾的兩種形式：項(xiàng)目終結(jié)項(xiàng)目終止6.項(xiàng)目收尾過(guò)程判斷項(xiàng)目成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)： 當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)下列條件之一時(shí)可以終止項(xiàng)目：項(xiàng)目計(jì)劃中確定的可交付成果已經(jīng)出現(xiàn)，項(xiàng)目的目標(biāo)已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目已經(jīng)不具備實(shí)用價(jià)值由于各種原因?qū)е马?xiàng)目無(wú)限期拖長(zhǎng)項(xiàng)目出現(xiàn)了環(huán)境的變化，它負(fù)面影響項(xiàng)目的未來(lái)項(xiàng)目所有者的戰(zhàn)略發(fā)生了變化，項(xiàng)目

41、與項(xiàng)目所有者組織不再有戰(zhàn)略的一致性6.項(xiàng)目收尾過(guò)程 當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)下列條件之一時(shí)可以終止項(xiàng)目：6.項(xiàng)目收尾6.項(xiàng)目收尾過(guò)程確定收尾執(zhí)行合同收尾（產(chǎn)品核實(shí)、接受）更新組織過(guò)程資產(chǎn)(財(cái)富庫(kù))執(zhí)行管理收尾程序 項(xiàng)目歸檔解散團(tuán)隊(duì)結(jié)束開(kāi)始6.項(xiàng)目收尾過(guò)程確定收尾執(zhí)行合同收尾更新組織過(guò)程資產(chǎn)執(zhí)行管理項(xiàng)目成功的影響因素項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確是否獲得領(lǐng)導(dǎo)的積極支持項(xiàng)目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的，有效地，良好的溝通渠道是否具有有效、全面的項(xiàng)目管理，嚴(yán)格的變更控制是否建立了良好的、積極的、團(tuán)隊(duì)合作的工作氛圍項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目成功的影響因素項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確項(xiàng)目失敗的影響因素缺少必須承擔(dān)的義務(wù)和方向沒(méi)

42、有項(xiàng)目策略上的一致性 變化中不明確的效益不明確的目的/目標(biāo)組織與項(xiàng)目目標(biāo)不一致資源限制不明確的職責(zé)不斷變化的要求沒(méi)有最終用戶(hù)介入不規(guī)范、低效的溝通項(xiàng)目失敗的影響因素缺少必須承擔(dān)的義務(wù)和方向?qū)W以致用，沙盤(pán)推演案例：代理商組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化分組討論：1、項(xiàng)目主要干系人有哪些？2、項(xiàng)目工作組成員如何組成？3、項(xiàng)目章程是何種形式？應(yīng)由誰(shuí)批準(zhǔn)？4、期間不少代理商不合作，甚至抵制，怎么辦？5、項(xiàng)目完成的可交付成果如何體現(xiàn)？學(xué)以致用，沙盤(pán)推演案例：代理商組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化參考資料建議推薦書(shū)籍1.項(xiàng)目經(jīng)理案頭手冊(cè)（第二版），The Project Managers Desk Reference(2nd Editi

43、on)【著者】詹姆斯.P.劉易斯 【出版社】機(jī)械工業(yè)出版社2.成功的項(xiàng)目管理（第二版），Successful Project Management【著者】杰克.吉多 詹姆斯.P.劉易斯 【出版社】機(jī)械工業(yè)出版社3.有效地項(xiàng)目管理，Effective Project Management(2nd Edition)【著者】羅伯特.K.威索基 【出版社】電子工業(yè)出版社推薦網(wǎng)站： 美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）參考資料建議推薦書(shū)籍變更源頭：1.項(xiàng)目委托人：不斷變化的想法與欲望2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：成員技能與團(tuán)隊(duì)沖突3.項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)：市場(chǎng)變化/資源變化/其他項(xiàng)目影響4.其它：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程變更源頭：5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程發(fā)生變更了解真相，分析影響執(zhí)行變更通知變更發(fā)起人取消記錄變更實(shí)施情況結(jié)束NOYES領(lǐng)導(dǎo)小組審批開(kāi)始5.項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程典型的變更管理過(guò)程發(fā)生變更了解真相，分析影響執(zhí)行變更通知變更發(fā)起人取消記錄變更變更管理的注意事項(xiàng)：確定“能做些什么，以及不能做些什么”確定全體都一致同意的方案，提出變更步驟， 并將要做出的變更進(jìn)行即時(shí)評(píng)估申請(qǐng)/審批修改后的