四章-外部環(huán)境課件

1、第四章 外部環(huán)境第四章 外部環(huán)境 管理的自由決定權參數(shù) 管理的自由決定權參數(shù)組織設計的情景要素 組織的創(chuàng)立和設計最重要的目的是實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，它對組織機構的設計具有決定性的影響，組織機構必須隨著公司的重大調整而調整。組織戰(zhàn)略目標技術組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復雜性簡單復雜不確定性隨著技術的復雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權分權等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴大，管理體制會順序面臨領導危機、自主 危機、控制危機，促使組織機構不斷發(fā)生變化組織環(huán)境人員與文化組織機構設計組織員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織機構的設計造成影響組織設計的情景要素 組織的創(chuàng)立

2、和設計最重要的目的是職能設計部門設計崗位設計流程設計職權設計績效設計激勵設計組織目標經(jīng)營戰(zhàn)略外部環(huán)境內部環(huán)境組織結構設計組織運行設計環(huán)境戰(zhàn)略組織設計三者的關系職能設計部門設計崗位設計流程設計職權設計績效設計激勵設計組織外部環(huán)境的定義外部環(huán)境指能夠對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構 外部環(huán)境的構成具體環(huán)境：能直接、立即的影響組織的外部要素一般環(huán)境： 包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術條件、和全球條件。外部環(huán)境的定義外部環(huán)境外部環(huán)境外部環(huán)境影響工商企業(yè)的部分美國法規(guī)1970年 職業(yè)安全與健康法案1972年 消費產(chǎn)品安全法案1972年 平等就業(yè)機會法案

3、1988年 工人調整與再培訓通知法案1990年 美國殘疾人法案1991年 民權法案1993年 家庭和醫(yī)療休假方案1994年 兒童安全保護法案1996年 商業(yè)間諜法案2000年 全球與國家商務電子簽章法案2002年 薩班斯-奧克斯利法案2003年 公平準確信用交易法案 影響工商企業(yè)的部分美國法規(guī)1970年 職業(yè)安全與健康法案環(huán)境對管理者的影響環(huán)境的不確定性 管理者能夠了解多少并預測到組織外部環(huán)境的變化程度受以下兩個因素影響 ：環(huán)境的復雜程度： 組織外部環(huán)境構成要素的數(shù)量環(huán)境組成因素的變化程度： 外部環(huán)境的變化與穩(wěn)定程度環(huán)境對管理者的影響環(huán)境的不確定性 環(huán)境不確定性矩陣環(huán)境不確定性矩陣評估環(huán)境不確

4、定性框架環(huán)境復雜程度環(huán)境變化不確定性1、外部因素較少且性質 比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有 變化也比較穩(wěn)定如：軟飲料罐裝廠、啤酒 批發(fā)商、食品加工廠簡單+穩(wěn)定=低度不確定復雜+穩(wěn)定=中低度不確定1、外部因素較多且性質 差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有 變化也比較緩慢如：大學、電器制造廠、 化工公司和保險公司簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定1、外部因素較少且性質 比較接近；2、因素變化頻繁且無預 見性如：時裝公司、玩具制造 廠復雜+不穩(wěn)定=高度不確定1、外部因素較多且性質 相異；2、因素變化頻繁且無預 見性如：電子公司、航空公司、 電子通訊公司簡單復雜穩(wěn)定不穩(wěn)定評估環(huán)境不確定性框架環(huán)境復雜程度環(huán)境變化

5、不確定性1、外部因素適應變動的環(huán)境增加職位和部門建立關系分化和整合有機的管理過程和機械的管理過程計劃、預測與相應適應變動的環(huán)境增加職位和部門環(huán)境的不確定性與組織對策1 職位和部門 當外部的不確定性增強時，組織中的職位和部門的數(shù)量會增加以提高組織內部的復雜性，從而增加了組織對外聯(lián)系的工作量。 環(huán)境的不確定性與組織對策環(huán)境的不確定性與組織對策在2001年“911”事件發(fā)生后，美國國會批準設立了國土安全部，以協(xié)調政府各個機構并構建一個全國性的網(wǎng)絡，從而保護美國國土安全、加強戰(zhàn)備和快速反應。環(huán)境的不確定性與組織對策環(huán)境的不確定性與組織對策1 職位和部門作用一： 對內部生產(chǎn)或業(yè)務核心的緩沖（Buffer

6、ing），也就是吸納和減少環(huán)境不確定性給核心模塊帶來的沖擊和干擾。作用二： 邊界聯(lián)系（Boundary-spanning），也就是通過信息交換，將組織與外部環(huán)境中的關鍵要素聯(lián)系起來?！靶畔⒔粨Q”：1 獲取和整理不斷變化的環(huán)境的有關信息； 2 將組織內部信息向外部傳遞，從而幫助企業(yè)了解并適應外部的環(huán)境。 環(huán)境的不確定性與組織對策1 職位和部門2建立關系緩沖部門邊界聯(lián)系角色商務智能情報團隊2建立關系緩沖部門商務智能在我國商業(yè)智能（BI），簡單地說,是指對商業(yè)信息的搜集、管理和分析過程,目的是使企業(yè)的各級決策者獲得知識或洞察力,促使他們做出對企業(yè)更有利的決策。商業(yè)智能（BI）是IT技術結合組織機構數(shù)

7、據(jù)信息處理管理需要逐漸演變而來的。目前在國際上，商業(yè)智能（BI）已經(jīng)有著較成熟的運用。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在美國，500強企業(yè)里面已經(jīng)有90%以上的企業(yè)利用企業(yè)管理和商務智能（BI）軟件幫助管理者做出決策。國外己經(jīng)有很多成功實施商務智能（BI）的案例。近年來，我國越來越多的企業(yè)決策者意識到需要商務智能（BI）來保持和提升企業(yè)競爭力。商業(yè)智能（BI）在中國已經(jīng)度過了一個從知到行，從概念到實踐的階段。當前金融業(yè)、電信業(yè)、零售業(yè)、服務業(yè)都在廣泛地應用各種類型的商業(yè)智能（BI）工具，體驗到了數(shù)據(jù)分析、報告、挖掘的力量，在經(jīng)營分析、客戶選擇、績效管理、運行預警方面得到很大的幫助。而一些新興的企業(yè)，比如網(wǎng)上訂書

8、、訂房等服務，甚至以商業(yè)智能（BI）為核心形成競爭能力，組織內部運營流程，它們正以分析型競爭者的姿態(tài)挑戰(zhàn)行業(yè)領先者。商務智能在我國商業(yè)智能（BI），簡單地說,是指對商業(yè)信息的搜商務智能在我國然而，我國的商業(yè)智能（BI）依然處于導入期，我國企業(yè)對于商業(yè)智能（BI）的認識依然不足，在商業(yè)智能的應用上“支離破碎”，各種信息軟件之間未能形成有效的協(xié)同，表現(xiàn)在企業(yè)沒有自己統(tǒng)一的平臺和工具、產(chǎn)品交叉、應用雷同，分析的結果甚至可能不一致，這也掩蓋了企業(yè)所需要的整體信息，因此對整體效果大打折扣。因此，當前，我國商業(yè)智能（BI）的推廣和發(fā)展，急待商業(yè)智能（BI）統(tǒng)一技術標準的出現(xiàn)。商務智能在我國然而，我國的商業(yè)

9、智能（BI）依然處于導入期，我環(huán)境的不確定性與組織對策 3 專業(yè)化與整合 不確定的環(huán)境要求企業(yè)的各個部門必須做到專業(yè)化。這是因為，對每個環(huán)境因素的成功反應，都需要有專門的技能和行動，這就必然導致部門進一步專門化，分別對付各個環(huán)境因素。專業(yè)化環(huán)境的不確定性與組織對策 3 專業(yè)化與整合 不確環(huán)境的不確定性與組織對策 部門高度專業(yè)化的一個結果是，部門間的協(xié)調可能會十分困難。在部門間差異很大的情況下，實現(xiàn)協(xié)調要花費更多的成本，此時，整合就顯得十分重要。 所謂整合（Integration），也就是部門之間相互合作的特性，主要的做法是配備專門的整合人員或設立整合部門，是組織結構為應對環(huán)境不確定性而出現(xiàn)的必

10、不可少的補充。整合環(huán)境的不確定性與組織對策 部門高度專業(yè)化的一個環(huán)境的不確定性與組織對策 組織專業(yè)化和整合的程度應該與環(huán)境的不確定程度相匹配。 在高度不確定環(huán)境中運行良好的組織，應該具有較高的專業(yè)化和整合程度；而在較低的不確定環(huán)境中，企業(yè)的專業(yè)化和整合程度也比較低。專業(yè)化與整合環(huán)境的不確定性與組織對策 組織專業(yè)化和整合的程 4 機械式與有機式結構 伯恩斯（Tom Burns） 斯托克（G. M. Stalker） 環(huán)境的不確定性與組織對策組織結構的規(guī)范化程度對職工的控制程度企業(yè)的組織結構機械式結構/剛性結構Mechanical Organization有機式結構/柔性結構Organic Org

11、anization 4 機械式與有機式結構 環(huán)境的不確定性與組織對策組織結構的環(huán)境的不確定性與組織對策機械式結構1任務被劃分為獨立的專業(yè)化部分2有正式組織及明確的領導關系3分工細，職責范圍受嚴格精確限定4有明確的職權等級和許多程序規(guī)則5有關工作的知識及對任務的監(jiān)控集中在組織上層6強調上級對下級的縱向溝通7協(xié)調和控制傾向于采用嚴密結構的層級組織，如職能型組織1環(huán)境相對確定，企業(yè)以近于封閉的方式來運作2任務明確且持久，決策可以程序化3技術相對統(tǒng)一而穩(wěn)定4按常規(guī)活動且以效率為主要目標5企業(yè)規(guī)模相對較大有機式結構1員工圍繞共同的任務開展工作2領導關系不太明確，常有變動3分工粗，職責范圍在相互作用中不斷

12、修正4職權等級和程序規(guī)則少5有關工作的知識及對任務的監(jiān)控分散在組織之中6強調上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通7協(xié)調和控制經(jīng)常依靠相互調整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)，如矩陣型組織1環(huán)境相對不確定，企業(yè)必須充分對外開放2任務多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程3技術復雜而多變4有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)造和革新能力5企業(yè)規(guī)模相對較小組織特征適用條件環(huán)境的不確定性與組織對策機械式結構1任務被劃分為獨立的專業(yè)環(huán)境的不確定性與組織對策機械式和有機式的分類只是一種理論上的劃分。在現(xiàn)實生活中，絕對的、純粹的機械式結構或有機式結構是不存在的，很可能是兩類因素并存，而以某種類型的特征為主，即剛性較強或柔性

13、較強的組織結構。 環(huán)境的不確定性與組織對策環(huán)境的不確定性與組織對策 5 計劃和預測職能 在環(huán)境多變的情況下，計劃和預測工作可以 使企業(yè)早作準備，從而削弱外界變化的不利影響。 改進計劃工作方法，提高計劃水平，還要提 高計劃部門在各個職能部門中的地位和作用。環(huán)境的不確定性與組織對策 5 計劃和預測職能關于計劃的誤解不準確的計劃是在浪費管理者當局的時間計劃可以消除變化計劃降低靈活性計劃越多越好，越完備越好 關于計劃的誤解不準確的計劃是在浪費管理者當局的時間 組織提高環(huán)境應變性對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調整(增設必要的職位和緩沖部門；聘用外部專家或建構信息情報部門，以收集必要的信息)根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性(并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、剝離等方式) 組織提高環(huán)境應變性對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調整(組織結構與環(huán)境的權變框圖簡單+穩(wěn)定=低度不確定1.機械性結構：規(guī)范、 集權2.部門很少3.無綜合業(yè)務4.業(yè)務導向復雜+穩(wěn)定=中低度不確定1.機械-有機結構2.部門多，對外聯(lián)系多3.有一些綜合業(yè)務4.計劃導向簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定1.機械-有機結構2.部門少，對外聯(lián)系少3.有一