IPD(華為中糧兩大公司)資料

1、1世界最好的研發(fā)工具-IPD2第一局部：華為：1-78第二局部：中糧 2-1143高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多快好省銷售額/銷售收入利潤(rùn)/利潤(rùn)率新產(chǎn)品收入貢獻(xiàn)比（NPRC）核心技術(shù)/專利數(shù)TTM/TTP客戶滿意度缺陷率/返修率管道效率浪費(fèi)的開(kāi)發(fā)費(fèi)用衡量指標(biāo)舉例衡量方面4內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問(wèn)題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)審研發(fā)組織平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系 5中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問(wèn)題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃A沒(méi)有產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃，無(wú)法平臺(tái)化、系列化地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品B缺

2、乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，未考慮資源的平衡3、在開(kāi)發(fā)過(guò)程中缺乏業(yè)務(wù)決策評(píng)審4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作5、不標(biāo)準(zhǔn)、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程6、工程管理薄弱包括進(jìn)度、質(zhì)量、本錢、風(fēng)險(xiǎn)等7、技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)未別離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)作機(jī)制8、缺乏CBB共用模塊與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累及共享機(jī)制9、缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)缺乏10、缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與鼓勵(lì)機(jī)制6產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進(jìn)的路標(biāo)非正式的管理級(jí)別1優(yōu)秀的功能級(jí)別2優(yōu)秀的工程級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)/不標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)踐功能明確、完整，但跨功能運(yùn)行困難工程從概念到市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)跨功能的有效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品平臺(tái)杠桿

3、利用，優(yōu)秀的組合管理、工程選擇及執(zhí)行產(chǎn)品及技術(shù)到達(dá)全球領(lǐng)導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈7各級(jí)別的主要特征級(jí)別1級(jí)別2級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)不明確的目標(biāo)不一致的目標(biāo)產(chǎn)品取得市場(chǎng)成功以平臺(tái)推動(dòng)產(chǎn)品持續(xù)成功行業(yè)價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)地位結(jié)構(gòu)不明確不清晰職能化跨部門團(tuán)隊(duì)異步開(kāi)發(fā)的組織平臺(tái)跨企業(yè)的組織及團(tuán)隊(duì)流程無(wú)紀(jì)律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)內(nèi)外集成的研發(fā)鏈項(xiàng)目管理無(wú)原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無(wú)無(wú)原則性流于形式有效引導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺(tái)行業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略、產(chǎn)品/技術(shù)創(chuàng)新突破8思

4、考及討論級(jí)別存在問(wèn)題成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級(jí)別貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級(jí)別，以下幾個(gè)方面，存在什么問(wèn)題？9體系運(yùn)行前 VS. 體系運(yùn)行后企業(yè)名稱推行前推行后（當(dāng)前）華為（標(biāo)桿）級(jí)別2.6（1998年2月）向級(jí)別5過(guò)渡方太級(jí)別1.8（2003年3月）向級(jí)別4過(guò)渡山特電子級(jí)別2.2（2005年2月）級(jí)別3用友軟件級(jí)別2.3（2005年6月）向級(jí)別4過(guò)渡邁瑞級(jí)別2.4（2004年5月）向級(jí)別4過(guò)渡中集車輛級(jí)別2.1（2005年5月）級(jí)別3百富科技級(jí)別2.2（2006年8月）向級(jí)別3過(guò)渡科美東雅級(jí)別2.0（2007年3月）向級(jí)別3過(guò)渡不少企業(yè)正在顯著提升研發(fā)

5、管理水平10內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問(wèn)題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)審研發(fā)組織平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系 11企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案 企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)，互相影響，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的方法無(wú)法有效解決問(wèn)題，應(yīng)該采用系統(tǒng)化的解決方案。 拉爾夫基爾曼在?擺脫救急觀念?一書中指出：人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來(lái)的復(fù)雜問(wèn)題，無(wú)法用簡(jiǎn)單的救急方法來(lái)解決。唯一的方法是開(kāi)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應(yīng)包含五個(gè)局部：1文化；2管理技巧；3團(tuán)隊(duì)建設(shè)；4戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(

6、5)報(bào)酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，那么任何試圖改善績(jī)效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會(huì)很快消失。只有在不斷努力的根底上，實(shí)施全部五種措施，才能取得持久的成功。12漢捷咨詢的系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)研發(fā)流程/制度：主流程、階段流程、子流程及模板、相關(guān)制度/程序/方法和信息系統(tǒng)研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃研發(fā)組織結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)那么研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識(shí)、技能等理念研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價(jià)值觀、根本原那么 根據(jù)漢捷咨詢的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個(gè)主要的要素理念、策

7、略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時(shí)，對(duì)該五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來(lái)，防止實(shí)施孤立、片面的解決方案。如以下圖：策略13IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPDIntegrated Product Development 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。 IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the produc

8、t life cycle to better satisfy customer needs. Software Engineering Institute 14 “IPD是關(guān)鍵！我們必須更加標(biāo)準(zhǔn)地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品；在開(kāi)始便考慮市場(chǎng)情報(bào)和客戶需求；在開(kāi)始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和工程方向，因此我們不會(huì)不斷地修補(bǔ)工程。整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說(shuō)，這個(gè)公司的每個(gè)人都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。郭士納：IPD是關(guān)鍵!IBM董事長(zhǎng)Lou Gerstner大會(huì)發(fā)言，IBM Raleigh NC1996年7月1

9、2日15“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗“IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與開(kāi)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。任正非：IPD關(guān)系到華為未來(lái)的生存與開(kāi)展!華為公司總裁 任正非16IPD的核心思想 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是投資行為 基于市場(chǎng)的創(chuàng)新 基于平臺(tái)的異步開(kāi)發(fā)模式和重用策略 技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)別離 跨部門協(xié)同 結(jié)構(gòu)化的并行開(kāi)發(fā)流程 產(chǎn)品線與能力線并重 職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)17IPD的整體框架18IPD集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)踐方法開(kāi)發(fā)驗(yàn)證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開(kāi)發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時(shí)間產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期概念計(jì)劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期 P-性 能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本

10、S-社會(huì)可接受性 $-價(jià)格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺(tái)客戶化設(shè)計(jì)模塊子系統(tǒng)平臺(tái)產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺(tái)策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場(chǎng)跨部門的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊(duì)基于平臺(tái)的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)項(xiàng)目和管道管理高效的研發(fā)體系+-+優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)位置細(xì)分市場(chǎng)的吸引力19IPD能給企業(yè)帶來(lái)什么好處？.研發(fā)課程素材FLASH第一場(chǎng)-市場(chǎng)驅(qū)動(dòng).exe根據(jù)漢捷咨詢的實(shí)踐，成功實(shí)施IPD的要素，能給企業(yè)帶來(lái)典型好處：產(chǎn)品上市周期TTM縮短30-50%以上；產(chǎn)品質(zhì)量提高40%以上；產(chǎn)品成功率提升

11、30-60%以上；構(gòu)建市場(chǎng)導(dǎo)向的、團(tuán)隊(duì)化、流程化運(yùn)行機(jī)制；打造一支職業(yè)化的、一流的研發(fā)人才隊(duì)伍；建立一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品平臺(tái)/技術(shù)平臺(tái)；20內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問(wèn)題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)審研發(fā)組織平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系 21產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃一張路線圖，指引產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方向。 明確方向和競(jìng)爭(zhēng)定位產(chǎn)品根本架構(gòu)及共同的核心技術(shù)要素選擇產(chǎn)品平臺(tái)生命周期規(guī)劃和產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品線選擇和產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模式產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案、工程組合和路標(biāo)規(guī)劃22核心戰(zhàn)略愿景CSV 產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個(gè)清晰的戰(zhàn)略愿景，這是一

12、個(gè)明確方向和內(nèi)容的愿景。核心戰(zhàn)略愿景給人們描繪出公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、公司期望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和公司可能成功的原因，并以此指導(dǎo)人們確定產(chǎn)品戰(zhàn)略的各個(gè)要素。 一個(gè)完整的核心戰(zhàn)略愿景必須答復(fù)下面三個(gè)問(wèn)題：Where-我們要到哪里去？How-我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里？Why-我們?yōu)槭裁磿?huì)成功？ 23核心戰(zhàn)略愿景舉例華為: 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供給商，我們將永不進(jìn)入信息效勞業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。邁瑞： 使命：向全球提供最優(yōu)性能價(jià)格比的醫(yī)療設(shè)備和效勞，為人類的健康作出卓越

13、奉獻(xiàn)。 愿景：成長(zhǎng)為世界級(jí)優(yōu)秀的醫(yī)療設(shè)備供給商，使邁瑞成為人類生活鏈中不可或缺的一環(huán)，為客戶，員工，股東，社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。Apple1996: Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn.24產(chǎn)品線戰(zhàn)略：產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略大小市場(chǎng)潛力弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力重點(diǎn)扶持集中最好的資產(chǎn)設(shè)備保證業(yè)務(wù)單元的銷售優(yōu)化人員配置獲取回報(bào)防止過(guò)多的追加投資獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開(kāi)發(fā)和重點(diǎn)

14、扶持的業(yè)務(wù)單元重點(diǎn)開(kāi)發(fā)擁有最好的R&D力量迅速開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置考慮退出或有選擇開(kāi)展以破產(chǎn)、兼并等方式逐步退出有選擇地開(kāi)展幾項(xiàng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)425案例：恒基偉業(yè)的產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略大小市場(chǎng)潛力弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力商務(wù)通大小市場(chǎng)潛力弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力商務(wù)通大小市場(chǎng)潛力弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力商務(wù)通MP3電子詞典稅控機(jī)功能 1998年-2000年2001年-2003年2004年-2021年應(yīng)用軟件26產(chǎn)品線戰(zhàn)略：產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)細(xì)分戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略本錢戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略供給鏈戰(zhàn)略效勞戰(zhàn)略推廣戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略.27產(chǎn)品線規(guī)劃市場(chǎng)信息客戶反響競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息技術(shù)趨勢(shì)當(dāng)前的產(chǎn)品組合公司戰(zhàn)略技

15、術(shù)集成組合管理團(tuán)隊(duì)(IPMT) IPD 技術(shù)路標(biāo)ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期了解市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行組合分析制定業(yè)務(wù)策略和方案優(yōu)化業(yè)務(wù)方案管理業(yè)務(wù)方案、評(píng)估績(jī)效產(chǎn)品線規(guī)劃 工程任務(wù)書？是否產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案產(chǎn)品線工程組合產(chǎn)品線路標(biāo)注：含技術(shù)、平臺(tái)、產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃是市場(chǎng)管理MM流程的主要輸出28市場(chǎng)管理MM是什么? MM：Market Management市場(chǎng)管理

16、 市場(chǎng)管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的時(shí)機(jī)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場(chǎng)為中心的、能夠帶來(lái)最正確業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與方案。29MM是一套系統(tǒng)化的方法30MM流程的六大步驟Marketplace and Customer Wants and Needs制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與方案市場(chǎng)及客戶需求與需要融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)方案管理業(yè)務(wù)方案并評(píng)估表現(xiàn)理解市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行組合分析STEP6：管理業(yè)務(wù)方案并評(píng)估表現(xiàn) 確保業(yè)務(wù)方案的執(zhí)行 評(píng)估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn) 需要時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)方案進(jìn)行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)方案 在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)方案 跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)方案 制定整個(gè)公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路

17、標(biāo)STEP1：理解市場(chǎng) 設(shè)定愿景、使命和目標(biāo) 驅(qū)動(dòng)對(duì)市場(chǎng)的分析 確定潛在的時(shí)機(jī)和目標(biāo)STEP3：進(jìn)行組合分析 直接競(jìng)爭(zhēng)分析 審視戰(zhàn)略定位 審視財(cái)務(wù)分析 選擇投資時(shí)機(jī)并排序 審視差距分析 確定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)STEP2：進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分 確定市場(chǎng)細(xì)分結(jié)構(gòu) 確定初步的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)STEP4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方案 確定細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)和策略 確定對(duì)客戶及我方的價(jià)值 推動(dòng)多個(gè)功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方案31SPAN市場(chǎng)吸引力競(jìng)爭(zhēng)地位FAN累計(jì)收入0%k%必須達(dá)到的最低投資回報(bào)率理解市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分組合分析細(xì)分市場(chǎng)BP產(chǎn)品線規(guī)劃執(zhí)行/監(jiān)控序號(hào)KPI指標(biāo)名稱指標(biāo)類別衡量尺度/計(jì)算公式3財(cái)務(wù)5客戶7內(nèi)部流程8內(nèi)部流

18、程12學(xué)習(xí)成長(zhǎng)1.2.3.4.charterxx細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)方案xx產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案Project ListKPI Sheetxx產(chǎn)品包業(yè)務(wù)方案WHOWHATWHY各步驟主要活動(dòng)：市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)收集環(huán)境/市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)分析自身分析SWOT分析市場(chǎng)地圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)評(píng)估細(xì)分目的及框架誰(shuí)購(gòu)置？購(gòu)置什么？為什么購(gòu)置？初選細(xì)分市場(chǎng)驗(yàn)證細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)描述戰(zhàn)略地位分析財(cái)務(wù)分析組合分析選擇目標(biāo)市場(chǎng)更新細(xì)分市場(chǎng)描述產(chǎn)品線目標(biāo)假設(shè)差距分析ASOFF增長(zhǎng)分析細(xì)分市場(chǎng)財(cái)務(wù)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)價(jià)值定位細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)方案產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案產(chǎn)品策略分析識(shí)別潛在工程PDC組合分析輸出工程清單制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品包業(yè)務(wù)方案制定工程任務(wù)

19、書KPI考核表業(yè)務(wù)方案執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控及改進(jìn)MM是一個(gè)連貫的、一致的業(yè)務(wù)流程32PMT的角色貫穿整個(gè)市場(chǎng)管理流程職責(zé)規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃訪談開(kāi)始訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準(zhǔn)備市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)材料向IPMT匯報(bào)中間交付件進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行組合分析與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行組合分析有關(guān)戰(zhàn)略舉措和方案的頭腦風(fēng)暴準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案與高層溝通準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表繼續(xù)準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案執(zhí)行PDC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)方案報(bào)告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)向IPMT匯報(bào)最終交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6

20、周圖標(biāo)：紅色：團(tuán)隊(duì)活動(dòng)藍(lán)色：關(guān)鍵里程碑點(diǎn)粗體：與高層溝通項(xiàng)PMT活動(dòng)。各PMT團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)范圍和工期對(duì)進(jìn)度方案進(jìn)行相應(yīng)的客戶化這只是一個(gè)進(jìn)度表例子，啟發(fā)團(tuán)隊(duì)如何規(guī)劃各開(kāi)始數(shù)據(jù)收集安排訪談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)33產(chǎn)品平臺(tái)的概念產(chǎn)品1c基本組件1/基本技術(shù)1基本組件2/基本技術(shù)2基本組件m/基本技術(shù)n產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品1b產(chǎn)品1a產(chǎn)品2細(xì)分市場(chǎng)2細(xì)分市場(chǎng)1細(xì)分市場(chǎng)3時(shí)間軸產(chǎn)品平臺(tái)是整個(gè)系列產(chǎn)品所采用的共同要素的集合，包括共用的系統(tǒng)架構(gòu)、子系統(tǒng)、模塊/組件、關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品平臺(tái)34技術(shù)平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)產(chǎn)品線平臺(tái)產(chǎn)品主版本Version產(chǎn)品子版本Release213213產(chǎn)品線3213平臺(tái)產(chǎn)品11平臺(tái)產(chǎn)品12平臺(tái)產(chǎn)品1

21、3平臺(tái)產(chǎn)品2平臺(tái)產(chǎn)品31平臺(tái)產(chǎn)品32213213213技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5技術(shù)要素6技術(shù)要素7技術(shù)要素n專用技術(shù)*公共技術(shù)專用技術(shù)產(chǎn)品平臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)2產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品平臺(tái)在產(chǎn)品樹(shù)中的位置35數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品平臺(tái)(舉例)36產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略一般有以下三種：1、下一代平臺(tái)戰(zhàn)略往往采用一個(gè)完全不同的結(jié)構(gòu)來(lái)取代原有的平臺(tái)。因?yàn)橄乱淮脚_(tái)戰(zhàn)略所需的技術(shù)通常不能及時(shí)獲得，為防止兩者之間出現(xiàn)空白，延長(zhǎng)原有平臺(tái)的生命周期是必要的。2、衍生平臺(tái)戰(zhàn)略它與原來(lái)的平臺(tái)相似，但又有足夠的不同點(diǎn)，同時(shí)公司仍未決定以新一代產(chǎn)品平臺(tái)取代該平臺(tái)。因此，需要公司將其作為全新的產(chǎn)品平臺(tái)處理。3

22、、新產(chǎn)品線平臺(tái)戰(zhàn)略面向新市場(chǎng)機(jī)遇的產(chǎn)品平臺(tái)。這種情況下，公司已決定進(jìn)入這一新市場(chǎng)，公司需要做的是通過(guò)幾種平臺(tái)的預(yù)研，選擇其中一個(gè)平臺(tái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。現(xiàn)有平臺(tái)平臺(tái)A預(yù)研下一代平臺(tái)衍生平臺(tái)123新產(chǎn)品線平臺(tái)平臺(tái)B預(yù)研37現(xiàn)有平臺(tái)的梳理與整合集裝箱半掛車車架總成懸掛總成支撐裝置防護(hù)總成防護(hù)總成電氣總成制動(dòng)系統(tǒng)車輛附件懸掛總成骨架車平板車外購(gòu)、通用件主體設(shè)計(jì)局部大梁高度、上下翼面厚度、腹板厚度、軸距、大梁中心距縱梁橫梁牽引銷行走裝置懸架升降裝置支腿側(cè)防護(hù)后防護(hù)工具箱備胎架插樁龍門架軸數(shù)、高度、懸架類型鋼板簧、空氣懸掛)、簧片數(shù)等截面尺寸、長(zhǎng)度承載、高度主要參數(shù)燈線路舉例：某車輛產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺(tái)梳理38根據(jù)平

23、臺(tái)戰(zhàn)略，形成產(chǎn)品平臺(tái)生命周期的規(guī)劃20032004200520062007時(shí)間產(chǎn)品平臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)2產(chǎn)品平臺(tái)A產(chǎn)品平臺(tái)B產(chǎn)品平臺(tái)C高端系統(tǒng)中檔系統(tǒng)新領(lǐng)域產(chǎn)品平臺(tái)a產(chǎn)品平臺(tái)b產(chǎn)品平臺(tái)c2021待選平臺(tái)評(píng)估產(chǎn)品平臺(tái)的生命周期，確定產(chǎn)品平臺(tái)如何演進(jìn)和切換39產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)計(jì)的思路子系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)、核心技術(shù)平臺(tái)組件子系統(tǒng)元件產(chǎn)品線組件設(shè)計(jì)技術(shù)、核心技術(shù)器件選型系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)、子系統(tǒng)界面直接影響平臺(tái)衍生產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)效率決定平臺(tái)的差異化程度影響平臺(tái)的本錢和性能40平臺(tái)化開(kāi)發(fā)：基于平臺(tái)的異步開(kāi)發(fā)模式及重用策略 共用構(gòu)建模塊CBB，Common Building Block是支撐異步開(kāi)發(fā)，提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量和進(jìn)度的有效策略

24、，是實(shí)現(xiàn)“多快好省開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵！軟件。單元1單元N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺(tái)客戶化設(shè)計(jì)技術(shù)子系統(tǒng)平臺(tái)產(chǎn)品或效勞共享器件/共用零部件CBB平臺(tái)策略硬件各層間異步開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或解決方案體系結(jié)構(gòu)市場(chǎng)41產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的業(yè)務(wù)決策評(píng)審DCP集成組合管理委員會(huì)IPMT結(jié)構(gòu)化決策評(píng)審流程繼續(xù)/終止投資決策跨部門工程團(tuán)隊(duì)PDT跨工程管理流程功能組織考評(píng)及其它支撐系統(tǒng) 方案發(fā)布結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程工程方案概念開(kāi)發(fā)驗(yàn)證生命周期概念DCP方案DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP42誰(shuí)來(lái)評(píng)審IPMT和PDT43研發(fā)組織常見(jiàn)形式1職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測(cè)試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工

25、程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師344研發(fā)組織常見(jiàn)形式2工程式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目經(jīng)理4項(xiàng)目經(jīng)理5項(xiàng)目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師345輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部其他職能部門項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1研發(fā)組織常見(jiàn)形式346研發(fā)組織常見(jiàn)形式4研發(fā)管理委員會(huì)工程管理部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部市場(chǎng)部制造部財(cái)務(wù)部其他職能部門中試研究室硬件研究室測(cè)試研究室結(jié)

26、構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)47職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理FM決策層次工程經(jīng)理L)工程經(jīng)理的影響組員 (M)MMLM主管主管“重度矩陣團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)工程或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時(shí)，難于協(xié)調(diào)工程經(jīng)理是協(xié)調(diào)人工程組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員沒(méi)有權(quán)力職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也難于支持工程經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門工程經(jīng)理和成員有工程權(quán)力和責(zé)

27、任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜工程和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)不同組織形式的比較續(xù)48PDT的組織形式 核心小組組長(zhǎng)在不同功能中發(fā)揮直接 的、綜合性的影響 組員完全代表相應(yīng)的職能部門 核心小組組長(zhǎng)和成員有工程權(quán)力和責(zé)任 職能部門經(jīng)理資源經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策 是復(fù)雜工程和組織的最正確結(jié)構(gòu)核心小組外圍組 核心小組組長(zhǎng) 協(xié)調(diào)人 用戶服務(wù) 制造 硬件設(shè)計(jì) 軟件設(shè)計(jì) 市場(chǎng)營(yíng)銷 質(zhì)量 PDT產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。.研發(fā)課程素材FLASH第二場(chǎng)-跨功能部門運(yùn)作.exe49PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(I

28、PMT)主承包商(工程組)合同方案關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤(rùn)關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好與每個(gè)公司的子合同類比：建筑一個(gè)大樓租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理50PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置舉例)供給部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部長(zhǎng)效勞部長(zhǎng)效勞部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理市場(chǎng)總監(jiān)結(jié)構(gòu)部電氣部總 工實(shí)驗(yàn)室燃?xì)獠慨a(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長(zhǎng)供給部長(zhǎng)各大區(qū)銷售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁辦研究部市場(chǎng)研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理51核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDT

29、RDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTE52舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架.研發(fā)課程素材FLASH第四場(chǎng)-結(jié)構(gòu)化流程.exe產(chǎn)品決策評(píng)審產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生命周管理市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃 MM平臺(tái)及技術(shù)開(kāi)發(fā)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程IPD工程管理。發(fā)布驗(yàn)證開(kāi)發(fā)方案概念生命周期管理需求管理技術(shù)評(píng)審配置管理硬件開(kāi)發(fā)軟件開(kāi)發(fā)績(jī)效管理產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略及決策平臺(tái)及技術(shù)研發(fā)支撐子流程53IPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個(gè)階段流程10個(gè)支持流程/制度文檔模板6個(gè)階段流程：

30、PP001 概念階段流程PP002 方案階段流程PP003 開(kāi)發(fā)階段流程PP004 驗(yàn)證階段流程PP005 發(fā)布階段流程PP006 產(chǎn)品生命周期管理流程10個(gè)支持流程/制度：SP001 工程管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 決策評(píng)審流程SP005 硬件開(kāi)發(fā)流程SP006 軟件開(kāi)發(fā)流程SP007 技術(shù)評(píng)審流程SP008 文檔控制流程SP009 外協(xié)管理制度SP0010 質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對(duì)工程進(jìn)行方案和管理，表達(dá)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對(duì)全流程提供快速瀏覽，表達(dá)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門的具體開(kāi)發(fā)工作54IPD流

31、程概覽袖珍卡55階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式 階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、工程方案、模板P0100方案設(shè)計(jì)A120040913.doc方案階段WBS3,4級(jí)方案模板.mppP0100-04熱水器設(shè)計(jì)方案B20040913.doc產(chǎn)品質(zhì)量方案模板例如.doc56IPD流程需要子流程的支撐工程級(jí)功能級(jí)過(guò)程管理 IPD主流程及階段流程是工程級(jí)的流程，它需要功能級(jí)的過(guò)程管理流程(子流程)進(jìn)行支撐生命周期概念方案開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布配置管理流程.支撐IPD流程內(nèi)部問(wèn)題報(bào)告流程需求管理流程技術(shù)評(píng)審流程工程管理流程57子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程58舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對(duì)外合作

32、策略、方案；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進(jìn)入TR4。59舉例：IPD流程與工程管理流程間的關(guān)系60需求分析市場(chǎng)檔案1.識(shí)別客戶群中國(guó)電信2. 識(shí)別決策單位DMU)如總工程師，技術(shù)支持主管 3. 識(shí)別參加訪談的客戶，開(kāi)始訪談如廣州電信-總工張三-技術(shù)支持主管李四福建電信)4. 準(zhǔn)備訪談公司各職能部門人員，確定模型基調(diào)和腳本集中在內(nèi)部客戶中訪談5. 一對(duì)一訪談( 也許是一個(gè)客戶公司的不同成員參加)和/或群組訪談(多個(gè)客戶公司)(集中在外部客戶中訪談)6. 分析數(shù)據(jù)7. 驗(yàn)證-基于時(shí)間的選項(xiàng)-應(yīng)是一個(gè)持續(xù)性的過(guò)程(集中外部客戶)8. 綜合所有需求a. 綜合市場(chǎng)采集的客戶需求/其它內(nèi)部需求b. 在團(tuán)隊(duì)

33、到達(dá)共識(shí)的根底上選擇優(yōu)先級(jí)排序列表系統(tǒng)客戶化客戶訪談數(shù)據(jù)分析(1,2, & 3, 集中在內(nèi)部進(jìn)行客戶需求內(nèi)部需求客戶需求內(nèi)部需求綜合需求綜合需求規(guī)格書根本需求有那么更好獨(dú)特之處舉例：IPD流程與需求管理子流程的關(guān)系61舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程62舉例：IPD流程中的技術(shù)評(píng)審A公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中TR一覽圖Manufactured Prod.PhasePrototypeInitial Prod.CharterCDCP概念方案PDCP開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期BETA testsADCPGA每個(gè)TR主要關(guān)注產(chǎn)品的一個(gè)方面TR1產(chǎn)品需求和概念產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格概要設(shè)計(jì)HLD模塊和B

34、BFV測(cè)試結(jié)果SDV測(cè)試結(jié)果性能基線化SIT測(cè)試結(jié)果性能可靠性內(nèi)部基線UCDSVT和BETA測(cè)試結(jié)果確認(rèn)性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成TR2TR3TR4TR4ATR5TR663TR體系三層架構(gòu)子過(guò)程關(guān)聯(lián)子過(guò)程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過(guò)程子過(guò)程子過(guò)程開(kāi)始開(kāi)始開(kāi)始結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束TR6關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)配合關(guān)系TR nIPD TR評(píng)審會(huì)子評(píng)審子過(guò)程活動(dòng)內(nèi)部評(píng)審TR：七大評(píng)審點(diǎn)，由PQA/SE組織。引用子評(píng)審的結(jié)果對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，并且對(duì)PDT提出改正建議。子評(píng)審：正式評(píng)審點(diǎn)，由工程組組織。對(duì)子過(guò)程活動(dòng)輸出質(zhì)量把關(guān)。內(nèi)部評(píng)審：非正式，同行設(shè)計(jì)和問(wèn)題討論。64基于戰(zhàn)略和文化的人力資

35、源管理體系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及KPI結(jié)構(gòu)/流程KPI&Metrics職位說(shuō)明文化理念管理原那么能力模型招聘選拔培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效管理薪酬鼓勵(lì)選育用留人力資源管理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求基于核心價(jià)值觀的軟要求組織能力組織能力組織能力。KRAKey Result Area)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源管理理念及策略65【案例分析】一次關(guān)于績(jī)效考核的對(duì)話 下午3：50，DM公司管理層的一個(gè)會(huì)議終于結(jié)束了。接下來(lái)，人力資源部經(jīng)理準(zhǔn)備安排研發(fā)部門的績(jī)效考核會(huì)，該會(huì)議事先通知3：30開(kāi)始。 研發(fā)部經(jīng)理：現(xiàn)在都快4點(diǎn)了，下午的績(jī)效考核會(huì)能不能不開(kāi)了？ 人力資源經(jīng)理：還是開(kāi)吧，都安排好了

36、。 研發(fā)部經(jīng)理：我認(rèn)為績(jī)效考核很難做，公司是在整我們，考我們！ 人力資源經(jīng)理：這是公司統(tǒng)一安排的，做起來(lái)再說(shuō)吧。我在人力資源部推行，效果 很不錯(cuò)呀！ 研發(fā)部經(jīng)理：做起來(lái)是可以，但考得不好，反而起反作用，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？ 研發(fā)副總：研發(fā)不確定性的因素太多，比方說(shuō)要考產(chǎn)品的市場(chǎng)效益，研發(fā)人員會(huì)說(shuō) 課題又不是我選的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定會(huì)起反作用！ 人力資源部經(jīng)理：。66思考題1、績(jī)效管理的概念及目的是什么？2、研發(fā)績(jī)效管理有何特點(diǎn)？如何針對(duì)這些特點(diǎn)制定行之有效的解決方案？67公司戰(zhàn)略和年度方案1423季度考核年終考核 薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)方案培訓(xùn)開(kāi)展 制定部門、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察

37、與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反響績(jī)效方案績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核與反響結(jié)果運(yùn)用績(jī)效管理的過(guò)程68不同層級(jí)人員的績(jī)效目標(biāo)構(gòu)成例如層級(jí)績(jī)效目標(biāo)組成（供參考）高層主管（8職等及以上的部長(zhǎng)、總監(jiān)等）80KPI目標(biāo)20定性工作目標(biāo)中層主管（6、7職等的主任、經(jīng)理）70KPI目標(biāo)+30定性工作目標(biāo)基層主管和其他4職等及以上的非管理人員50KPI目標(biāo)+50定性工作目標(biāo)上述以外的其他員工20KPI目標(biāo)80定性工作目標(biāo)或者 100定性工作目標(biāo)69工程組成員的績(jī)效考核流程舉例70舉例：研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)1、薪酬政策 根據(jù)職位等級(jí)和職位勝任能力確定工資；根據(jù)績(jī)效確定獎(jiǎng)金。 較高的固定薪酬+較低的浮動(dòng)薪酬，越高層浮動(dòng)比例越大。

38、 技術(shù)人員的薪酬到達(dá)甚至超過(guò)管理人員。2、獎(jiǎng)金形式 可選擇的獎(jiǎng)金形式： 工程獎(jiǎng)：根據(jù)年度工程獎(jiǎng)總額預(yù)算和工程評(píng)分確定每個(gè)工程獎(jiǎng)基數(shù)，按照工程評(píng)價(jià)得分，結(jié)合績(jī)效考核結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)金額，打包分配 季度獎(jiǎng)：根據(jù)季度績(jī)效考核含關(guān)鍵行為考核結(jié)果發(fā)放季度獎(jiǎng) 年終獎(jiǎng)：根據(jù)公司效益/研發(fā)奉獻(xiàn)，結(jié)合個(gè)人年終綜合評(píng)價(jià)績(jī)效能力，發(fā)放年終獎(jiǎng) 效益提成：根據(jù)產(chǎn)品的銷售額或利潤(rùn)提取一定比例用于獎(jiǎng)勵(lì)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。3、長(zhǎng)期鼓勵(lì) 針對(duì)核心人員實(shí)行長(zhǎng)期鼓勵(lì)71研發(fā)人員的職位技能等級(jí)工資(舉例)24 25 26職位等級(jí)薪酬空間一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)六級(jí)技能等級(jí)：五級(jí)薪資等級(jí)：26級(jí)技能等級(jí)：一級(jí)薪資等級(jí)：24級(jí)72工程獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)的比

39、較方案一：項(xiàng)目獎(jiǎng)方案二：季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)優(yōu)點(diǎn)結(jié)合項(xiàng)目目標(biāo)的短期激勵(lì)作用明顯項(xiàng)目經(jīng)理自主權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)到位提高人力資源利用率鼓勵(lì)項(xiàng)目和人員之間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)員工的激勵(lì)作用中長(zhǎng)期內(nèi)明顯配合績(jī)效考評(píng)頻率及結(jié)果通過(guò)關(guān)鍵行為考核貫徹公司核心價(jià)值觀（如團(tuán)隊(duì)合作）與研發(fā)貢獻(xiàn)/公司效益掛鉤牽引個(gè)人的綜合和長(zhǎng)期表現(xiàn)缺點(diǎn)過(guò)于關(guān)注利益，容易淡化研發(fā)工作本身的動(dòng)力因素容易誘發(fā)短期行為評(píng)價(jià)較困難，容易導(dǎo)致不公平，影響團(tuán)隊(duì)合作誘發(fā)攀比現(xiàn)象，與其他部門不好平衡，影響跨部門配合對(duì)主管的要求（如計(jì)劃技能、考評(píng)技能）比較高矩陣運(yùn)作中，項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)價(jià)權(quán)容易遭到削弱*工程獎(jiǎng)最根本的問(wèn)題是對(duì)建立優(yōu)秀的研發(fā)文化不利！73給予開(kāi)展前景和時(shí)機(jī)充分

40、認(rèn)同其價(jià)值的報(bào)酬策略給員工更多的自由空間讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任充分的信任關(guān)注和溝通尊重員工的工作表彰他們的成績(jī)(證書、榮譽(yù)、獎(jiǎng)牌)在里程碑和完成時(shí)慶祝他們的勝利薪酬并非是唯一的和最重要的！鼓勵(lì)創(chuàng)造夢(mèng)想的必經(jīng)之路 74案例一：W公司IPD的實(shí)施實(shí)踐20061993年BOM整理及優(yōu)化1994年推行ISO9001，建立研發(fā)程序1996年實(shí)施BPR，建立研發(fā)綜合流程和模板1995年調(diào)整物料編碼體系，建立優(yōu)選器件庫(kù)1997年實(shí)施產(chǎn)品線管理，推行并行工程1998年學(xué)習(xí)PACE/IPD,開(kāi)始推行IPD管理模式1999年請(qǐng)IBM作為咨詢方推行IPD2001年推出IPD V1.0版2000年IPD在VMS6.0等

41、工程試點(diǎn)2002年推出IPD V2.0版2003年推出IPD V3.0版W公司在研發(fā)管理方面的持續(xù)努力75案例二：F公司IPD實(shí)施的實(shí)踐多產(chǎn)品線并存給知識(shí)共享、技術(shù)重用、本錢優(yōu)化等提出更高要求研發(fā)人員的考核、鼓勵(lì)、晉升等人力資源管理方面的問(wèn)題職能化以后，開(kāi)發(fā)與品質(zhì)、生產(chǎn)、采購(gòu)等的矛盾大批量少品種小批量多品種上市時(shí)間 VS 開(kāi)發(fā)質(zhì)量產(chǎn)品生命周期縮短不同的研發(fā)“語(yǔ)言 團(tuán)隊(duì)能人工程背景76IPD實(shí)施的關(guān)鍵成功因素 一把手認(rèn)識(shí)到位和親自推動(dòng) 總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略 解決方案的系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性 嚴(yán)密的工程管理 有效的變革管理 從職能型文化向團(tuán)隊(duì)型、流程型文化轉(zhuǎn)變77歡送探討!胡紅衛(wèi)漢捷研發(fā)咨詢

42、公司 Email: 中糧集團(tuán)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程培訓(xùn)深圳市漢捷研發(fā)管理咨詢2007年04月概述IPD強(qiáng)調(diào)建立基于市場(chǎng)和客戶需求驅(qū)動(dòng)的高效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，因此市場(chǎng)規(guī)劃決策驅(qū)動(dòng)新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。在IPD流程有兩條不是同時(shí)開(kāi)始的線：市場(chǎng)管理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品1產(chǎn)品1產(chǎn)品1概述產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程按其邏輯性可以劃分為五個(gè)階段，分別是概念、方案、開(kāi)發(fā)、測(cè)試和發(fā)布PACE。 生命周期內(nèi)容提要產(chǎn)品決策評(píng)審流程主流程及階段性流程技術(shù)評(píng)審流程舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架產(chǎn)品決策評(píng)審DCP產(chǎn)品決策產(chǎn)品規(guī)劃及開(kāi)發(fā)技術(shù)開(kāi)發(fā)管理支撐產(chǎn)品規(guī)劃流程技術(shù)預(yù)研與開(kāi)發(fā)流程概念方案開(kāi)發(fā)驗(yàn)證生命周期管理LM集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程IPD軟件設(shè)計(jì)研件設(shè)計(jì)質(zhì)量管理IT發(fā)布

43、案例分析工程管理。案例：J公司產(chǎn)品決策評(píng)審欠缺的代價(jià)研發(fā)各階段淘汰項(xiàng)目所帶來(lái)的損失損失概念與計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證量產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的決策評(píng)審DCP設(shè)置WHOWHENWHATHOW集成組合管理委員會(huì)IPMT結(jié)構(gòu)化決策評(píng)審流程繼續(xù)/終止投資決策跨部門工程團(tuán)隊(duì)PDT功能組織考評(píng)及其它支撐系統(tǒng) 方案發(fā)布結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程工程方案概念開(kāi)發(fā)驗(yàn)證生命周期概念DCP方案DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP1、誰(shuí)來(lái)評(píng)審2、何時(shí)進(jìn)行評(píng)審3、評(píng)審什么4、下什么結(jié)論誰(shuí)來(lái)評(píng)審 IPMT和PDTWHOWHENWHATHOWIPMT結(jié)構(gòu)例如IPMT主任IPMT秘書銷售副總財(cái)務(wù)副總市場(chǎng)副總質(zhì)量副總生產(chǎn)副總研發(fā)副總?cè)肆Y源副總采購(gòu)副總各產(chǎn)品線主任公

44、司流程副總IPMT主任由公司董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理出任。企管部或辦公室或市場(chǎng)營(yíng)銷體系產(chǎn)品規(guī)劃室作為IPMT秘書機(jī)構(gòu)。決策評(píng)審點(diǎn)DCP例如WHOWHENWHATHOWDCP時(shí)間安排主要交付件提出者評(píng)審及決策者概念概念階段結(jié)束初步業(yè)務(wù)計(jì)劃（IPP）PDTIPMT計(jì)劃計(jì)劃階段結(jié)束最終業(yè)務(wù)計(jì)劃（FPP） 簽署的合同PDTIPMT可獲得性(可發(fā)布)在發(fā)布階段啟動(dòng)之前市場(chǎng)導(dǎo)入、服務(wù)、發(fā)布計(jì)劃PDTIPMT生命周期結(jié)束在生命周期階段之中產(chǎn)品退出計(jì)劃LMTIPMT評(píng)審什么？IPMT依據(jù)業(yè)務(wù)方案書作出決策業(yè)務(wù)方案書在于簡(jiǎn)潔地描述產(chǎn)品，同時(shí)提出工程的方案和進(jìn)度 ：IPMT據(jù)此作出重大的業(yè)務(wù)決策PDT據(jù)此在PDT內(nèi)、與I

45、PMT、與外 團(tuán)隊(duì)及部門主管溝通關(guān)鍵的工程信息初步的業(yè)務(wù)方案是在已有的、可獲得的數(shù)據(jù)和必要的預(yù)測(cè)或假設(shè)根底上迅速完成的 在最終的業(yè)務(wù)方案中，預(yù)測(cè)和假設(shè)得到證實(shí)，收集其它數(shù)據(jù)，并進(jìn)行了更詳細(xì)的分析。業(yè)務(wù)方案書內(nèi)容例如PDT編制1.0 概要 2.0 市場(chǎng)分析3.0 競(jìng)爭(zhēng)分析4.0 產(chǎn)品概述5.0 制造與銷售方案6.0 營(yíng)銷方案7.0 客戶效勞及支持方案8.0 工程進(jìn)度及資源方案 9.0 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)管理10.0 財(cái)務(wù)概述11.0 建議 - 包括建議的DCP合同方案階段12.0 附件WHOWHENWHATHOW 在概念階段結(jié)束時(shí)要召開(kāi)一個(gè)概念決策評(píng)審會(huì)上，PDT正式向IPMT報(bào)告初始的業(yè)務(wù)方案，由

46、IPMT來(lái)決定工程是繼續(xù)還是終止。假設(shè)初始的業(yè)務(wù)方案得到批準(zhǔn)，IPMT會(huì)將作出下一階段開(kāi)始前所需的承諾，工程進(jìn)入方案階段。 關(guān)注：該概念階段業(yè)務(wù)方案作為一個(gè)產(chǎn)品，是否具有足夠的業(yè)務(wù)開(kāi)展?jié)摿ο鄬?duì)于其他工程而言？對(duì)市場(chǎng)的了解產(chǎn)品的定義業(yè)務(wù)潛力相對(duì)其他產(chǎn)品而言開(kāi)發(fā)方案分銷渠道概念決策評(píng)審(CDCP) PDT向IPMT展示最終的業(yè)務(wù)方案和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合同書，由IPMT做出繼續(xù)/終止的決策。假設(shè)業(yè)務(wù)方案獲得批準(zhǔn)，那么PDT與IPMT簽訂合同，合同中列出允許的偏差，工程進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段。合同代表了IPMT做出的堅(jiān)實(shí)承諾，即每個(gè)主要部門都將支持工程以及給PDT必要的資源。另一方面，PDT將承諾按合同要求完成工程的交

47、付目標(biāo)。 關(guān)注：建議的產(chǎn)品能否被及時(shí)推向市場(chǎng)并贏利？具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品分銷渠道和客戶業(yè)務(wù)潛力開(kāi)發(fā)方案分銷渠道 風(fēng)險(xiǎn)管理方案決策評(píng)審(PDCP)可獲得性決策評(píng)審(ADCP),也稱為可發(fā)布決策評(píng)審 這是產(chǎn)品正式公開(kāi)發(fā)布及推向市場(chǎng)前的決策評(píng)審，需要IPMT明確做出繼續(xù)/終止決策。ADCP應(yīng)在任何主要的發(fā)布費(fèi)用Launch expenses投入之前進(jìn)行。ADCP評(píng)審的目的是證實(shí)在方案階段制定的業(yè)務(wù)方案中的估計(jì)和假設(shè)，并評(píng)估產(chǎn)品發(fā)布前公司的準(zhǔn)備情況。與其它決策評(píng)審一樣，PDT向IPMT提供是否將該產(chǎn)品推向市場(chǎng)或取消工程的建議。假設(shè)產(chǎn)品獲得批準(zhǔn)，那么由IPMT分配資金，工程進(jìn)入發(fā)布階段 關(guān)注：該產(chǎn)品是否已準(zhǔn)

48、備好發(fā)布和發(fā)貨？ 業(yè)務(wù)展望發(fā)貨質(zhì)量發(fā)布和宣傳推廣方案渠道搭建效勞架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn) 在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時(shí)，生命周期管理團(tuán)體LMT要向IPMT給出停止銷售、停止生產(chǎn)、停止效勞等方面日期的建議，由IPMT做出繼續(xù)/終止的決策。IPMT必須要審核產(chǎn)品生命終止的發(fā)布是否與新產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致以及是否已很好地考慮了潛在的客戶滿意度方面的問(wèn)題。 關(guān)注：該產(chǎn)品應(yīng)該繼續(xù)保存在市場(chǎng)上嗎？如果不需要，是否有將策略和費(fèi)用都考慮進(jìn)去的詳細(xì)退出方案？ 業(yè)務(wù) 開(kāi)發(fā) 市場(chǎng) 銷售 支持結(jié)構(gòu)生命周期終止決策評(píng)審(LDCP)臨時(shí)決策評(píng)審點(diǎn) 在方案決策評(píng)審點(diǎn)PDCP和可獲得性決策評(píng)審ADCP之間沒(méi)有業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)。但一些工程由于復(fù)雜程度高或工

49、程預(yù)測(cè)難度大等原因，需進(jìn)行臨時(shí)性的決策評(píng)審。臨時(shí)性的決策有以下兩種： 1、方案中的中間決策評(píng)審點(diǎn) 2、沒(méi)有方案的臨時(shí)性的決策評(píng)審點(diǎn)決策評(píng)審會(huì)議例如在DCP會(huì)議前5個(gè)工作日將交付件評(píng)審資料分發(fā)給IPMT成員IPMT主席主持DCP會(huì)議，只有IPMT和PDT成員參加開(kāi)發(fā)活動(dòng)和DCP交付件準(zhǔn)備IPMT準(zhǔn)備提交準(zhǔn)備決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）報(bào)告1030分鐘討論015分鐘會(huì)議結(jié)束討論515分鐘,做出決議PDT小組和IPMT成員逐一面對(duì)面討論DCP的內(nèi)容和問(wèn)題IPMT詢問(wèn)較深層次的問(wèn)題作為決策依據(jù)PDT成員與他們有關(guān)的部門經(jīng)理回憶開(kāi)發(fā)活動(dòng)和交付件WHOWHENWHATHOW 繼續(xù) 如果工程得到批準(zhǔn)，IPMT在概念

50、DCP授予下一階段的資金和資源并且在方案DCP授予整個(gè)工程的資金和資源。 停止 工程以有序的方式終止，包括適宜的工程文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。 重新定向 IPMT要求PDT從特定的方向重新審視工程和方案，或收集更多的信息并且反響。因?yàn)樵诠こ虇?dòng)的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。下什么結(jié)論？WHOWHENWHATHOW 他們所說(shuō)的流程只存在于紙面上，而沒(méi)有在實(shí)際工作中予以執(zhí)行； 以簡(jiǎn)單的書面文件或命令的形式來(lái)代替一種以行動(dòng)為導(dǎo)向的評(píng)審流程； 評(píng)審流程可能由職能部門來(lái)管理文件傳閱和審批； 與這種新型的組織和決策相聯(lián)系的文化變革沒(méi)有進(jìn)行； 階段要求和期望不清晰。為

51、何有的公司不具備高效的評(píng)審流程？?jī)?nèi)容提要產(chǎn)品決策評(píng)審流程主流程及階段性流程支撐性流程TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念方案發(fā)布生命周期ADCPTR1開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)用戶驗(yàn)證生 產(chǎn)初始產(chǎn)品產(chǎn)品發(fā)布LDCP生命周期發(fā)布驗(yàn)證開(kāi)發(fā)方案概念驗(yàn)證GAIPD流程概覽TR4：模塊/系統(tǒng)評(píng)審TR5：樣機(jī)評(píng)審TR6：小批量評(píng)審TR1：產(chǎn)品需求和概念評(píng)審TR2：需求分解和規(guī)格評(píng)審TR3：總體方案評(píng)審IPD各階段的輸入/輸出概念方案生命周期工程任務(wù)書客戶需求業(yè)務(wù)策略產(chǎn)品線方案產(chǎn)品路標(biāo)組合分析結(jié)果初步的業(yè)務(wù)方案端到端2級(jí)工程方案 客戶遷移方案概念決策評(píng)審材料最終的業(yè)務(wù)方案設(shè)計(jì)規(guī)格書 端到端4級(jí)工程方案客戶遷移方案方案決策評(píng)審材料方案決策評(píng)審合同開(kāi)