計劃工作課件

1、計劃工作課件計劃工作課件管理職能 管理過程中各項行為的內(nèi)容的概括，是人們對管理工作應(yīng)有的一般過程和基本內(nèi)容所作的理論概括。管理職能 管理過程中各項行為的內(nèi)容的概括，是人們對第五章 計劃工作第五章 計劃工作運籌帷幄之中決勝千里之外運籌帷幄之中決勝千里之外凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”“一年之計在于春，一天之計在于晨”“不怕賊偷，就怕賊惦記” 計劃是管理的首要職能。凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”計劃是管理的首要職能。在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標、制訂了計劃以后才能展開，并將圍繞著計劃的變化而變化。但在我國的管理實踐中，計劃工作普遍不受重視，致使各項工作缺乏明確的目標，短期

2、行為嚴重，結(jié)果不確定程度較大。計劃是管理的首要職能。在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確案例：難道我沒有計劃嗎?個體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差價利潤豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%款項的方式從廠家批發(fā)5000箱。同時招一批臨時工以每瓶2角回扣的報酬組織促銷隊伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力，2000箱啤酒積壓在庫房。小趙的愛人罵他做事沒有計劃，小趙感到很委屈。你認為小趙有計劃嗎？從管理學(xué)上來說，如何界定“計劃”呢？ 案例：難道我沒有計劃嗎?個體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差計劃是管理的首要職能。首先，計劃從明確目標著手為實現(xiàn)組織目標提供了保障。其次，計劃還通過優(yōu)

3、化資源配置保證組織目標的實現(xiàn)。再次，計劃通過規(guī)劃、政策、程序等的制定保證著組織目標的實現(xiàn)。計劃是管理的首要職能。首先，計劃從明確目標著手為實現(xiàn)組織目標為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。正因為有變化才需要做計劃；有了計劃才知道有問題；計劃保證我們首先做好重要的事；不做計劃不知如何利用時間；計劃有沒有用、怎么做，做了才知道。為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；正因為有變化才需案例： 國外某老生從事的職業(yè)是一家飛機制造廠的飛機試飛員。在他60多歲光榮退休之后，報紙、廣告、電臺等媒體紛紛前往采訪。這是一

4、個傳奇式的人物，據(jù)說跟他一起從事這個行當?shù)幕锇閭冇械囊蚴鹿识陈毩?，有的由于發(fā)生事故而身患殘疾，而這位老先生，盡管經(jīng)歷了很多次事故和意外，但都化險為夷。媒體記者問他有什么訣竅比別人做得更好。“為什么別人在各種各樣的災(zāi)難面前躲不過去，而你卻能化險為夷呢？”這位老先生解釋道：“我有一個習(xí)慣，就是我在每次執(zhí)行任務(wù)之前都會做腦操。我會設(shè)想可能出現(xiàn)的各種情況，假如出現(xiàn)某種不測的時候，我應(yīng)當如何應(yīng)對，假如發(fā)生某種意外的時候，我如何處理才是最佳的選擇。每次執(zhí)行任務(wù)之前，我都會閉上眼睛進行這樣的冥想。所以在很多次執(zhí)行任務(wù)過程中，盡管碰到了意外，但對我來講，卻是意料之中的事?！卑咐?國外某老生從事的職業(yè)是一家

5、飛機這是因為計劃可以為管理者和非管理者指明方向；通過計劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當?shù)膶Σ撸瑴p少變化的沖擊；計劃還可以使浪費性和重疊性減至最少；最后，計劃設(shè)立目標和標準以利于控制。沒有計劃，就沒有控制。為什么要做計劃？這是因為計劃可以為管理者和非管理者指明方向；為什么要做計劃？本章主要內(nèi)容計劃工作的含義和內(nèi)容計劃工作的種類和性質(zhì)計劃工作基本要求和原則 計劃工作的程序編制計劃的方法計劃的結(jié)構(gòu)與寫法本章主要內(nèi)容計劃工作的含義和內(nèi)容計劃工作的種類和性質(zhì)一、計劃概述 （一）計劃工作的概念（1）制定計劃執(zhí)行計劃檢查計劃廣義概念(1)廣義的計劃工作是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃

6、和檢查計劃執(zhí)行情況的過程。一、計劃概述 （一）計劃工作的概念（1）制執(zhí)檢廣(1)廣義（一） 計劃工作的概念（2）狹義制定計劃(2)狹義的計劃工作是指管理者事先對未來應(yīng)采取的行動所作的謀劃和安排。（一） 計劃工作的概念（2）狹制(2)狹義的計劃工作是指管理（二）計劃工作的內(nèi)容內(nèi)容WHATWHYWHENWHOHOWWHERE（二）計劃工作的內(nèi)容內(nèi)容WHATWHYWHENWHOHOWW目的性主導(dǎo)性普遍性效率性二、計劃工作的性質(zhì)目主普效二、計劃工作的性質(zhì)1、目的性 計劃的性質(zhì)決定著計劃必須設(shè)定一個目標，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。 目的性，是生物界和人類社會普遍具有的一種性質(zhì)。在人類社會中，目的性則

7、表現(xiàn)為人的一種有意識的活動。計劃的性質(zhì)決定著，計劃必須設(shè)定一個目標，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。1、目的性 計劃的性質(zhì)決定著計劃必須設(shè)定一個計劃目標和如何實現(xiàn)目標什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣的職工，何時需要怎樣最有效的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)職工提供控制標準人事領(lǐng)導(dǎo)控制解決2、主導(dǎo)性計劃目標什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣怎樣最有效的提供控制標制定計劃是各級主管人員的一個共同職責。各級管理人員所制定的計劃的范圍、內(nèi)容不同而異。高層管理人員制定組織的總體計劃，把握全局方向和目標；中層管理人員制定部門計劃，諸如財務(wù)計劃、市場計劃、人事計劃等，確定在整體目標實現(xiàn)過程中，各部門自身的具體目標；而基層管理人員則要制

8、定具體的作業(yè)計劃，以配合生產(chǎn)計劃的最終實現(xiàn)。 3、普遍性制定計劃是各級主管人員的一個共同職責。3、普遍性4、效率性效率性是指從組織目標所作貢獻中扣除制定和執(zhí)行計劃所需要費用及其他因素后的總額。指在資源一定的情況下，如何使方案產(chǎn)生最大的效益。對于營利性組織來說，效率是指計劃的成本收益比率。計劃的編制和實施是要支付成本或費用的，如果其收益大于成本，就可以稱之為有效率的，反之，就是沒有效率的或效率低的。對于非營利性組織，計劃的結(jié)果取決于決策者的價值標準。 4、效率性效率性是指從組織目標所作貢獻中扣除制定和執(zhí)行計劃所三、計劃的種類（一）按期限分：長期（一般五年以上）、中期（介于長、短期計劃之間）和短期

9、（一年或一年以下）。這種劃分不能絕對化，要結(jié)合行業(yè)特點和環(huán)境變化的速度。 （二）按職能分：就是按管理活動的類型分有生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、銷售、財務(wù)、人事等。一般是根據(jù)總體計劃來制定的，并考慮各部門的相互關(guān)系。三、計劃的種類（一）按期限分：長期（一般五年以上）、中期（介（三）按層次分：戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃比較項目 戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)術(shù)計劃范圍 涉及到整個組織 局限于特定的部門或活動側(cè)重點 確定組織宗旨，目標和重大措施 明確實現(xiàn)目標和貫徹實施重大措施的各種方法目的 提高效益 提高效率 特點 全局性、指導(dǎo)性、長遠性局部性、指令性、一次性（三）按層次分：戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃比較項目 戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)術(shù)計(四) 按明確性

10、分:(四) 按明確性分:（五）按表現(xiàn)形式分預(yù)算規(guī)劃程序和規(guī)則政策戰(zhàn)略策略目標宗旨（五）按表現(xiàn)形式分預(yù)算規(guī)劃程序和規(guī)則政策戰(zhàn)略策略目標宗旨（五）按表現(xiàn)形式分宗旨:描述組織的價值觀、組織的抱負和組織存在的原因。著重表明社會對該組織的基本要求、組織的基本作用和根本任務(wù)的計劃。宗旨對組織的各項任務(wù)只作最一般的表述，其重點是明確組織是干什么的、應(yīng)該干什么和最終要達到的目的是什么。 （五）按表現(xiàn)形式分宗旨:描述組織的價值觀、組織的抱負和組織存目標:是組織在一定時期內(nèi)要達到的具體成果，是宗旨的具體體現(xiàn)?？梢远康?也可以定性的。戰(zhàn)略和策略：是著重為實現(xiàn)組織長遠目標所選擇的途徑，主要指出組織活動方向、工作重點

11、和資源布置優(yōu)先次序的總綱，但不確切說明怎樣完成目標。（五）按表現(xiàn)形式分目標:是組織在一定時期內(nèi)要達到的具體成果，是宗旨的具體體現(xiàn)。政策:是管理者決策時考慮問題的指南。是指明組織的活動范圍和方針、表明組織鼓勵什么和限制什么，以保證行動同目標一致的計劃的一系列導(dǎo)向性規(guī)定。（五）按表現(xiàn)形式分政策:是管理者決策時考慮問題的指南。是指明組織的活動范圍和方程序:處理問題的例行方法和步驟。它是指導(dǎo)如何采取行動的工作步驟，程序一般按照例行方法和步驟的時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M行排列。規(guī)則：通常是一種簡單形式的計劃，它為組織的具體工作作出一系列限制和規(guī)定，詳細闡明哪些是必需的行動、或者非必需的行動，并且沒有酌情處理

12、的余地。比賽規(guī)則（五）按表現(xiàn)形式分程序:處理問題的例行方法和步驟。它是指導(dǎo)如何采取行動的工作步規(guī)劃：是綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源。第十一個五年規(guī)劃預(yù)算:一種數(shù)字化的計劃，預(yù)期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來就形成了預(yù)算。一般說來，財務(wù)預(yù)算是組織最重要的預(yù)算。（五）按表現(xiàn)形式分規(guī)劃：是綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要案例:引進人才的政策、程序及規(guī)則 某學(xué)院為了引進人才，特制定了優(yōu)惠政策，如教授住房補貼18萬元，安家費2萬元，安排配偶的工作，科研啟動費文科3-5萬元，理科5-7萬元；副教授住房補貼16萬元，安家費2萬元，科研啟動費文

13、科1-3萬元，理科3-5萬元這些優(yōu)惠政策通過報紙和互聯(lián)網(wǎng)予以公布。 為了配合這個政策，該學(xué)院還有引進人才的一套程序。首先，應(yīng)聘者須將自己的簡歷及證書復(fù)印件寄到該學(xué)院人事處；其次，人事處根據(jù)其專業(yè)將這些材料分送各院、系主管領(lǐng)導(dǎo)，院系領(lǐng)導(dǎo)通知所需應(yīng)聘者前來面試；第三，各院系將已擬定錄用案例:引進人才的政策、程序及規(guī)則 某學(xué)院為了引進人 的人員報告人事處，由人事處領(lǐng)導(dǎo)再找他們談話，雙方談妥條件，簽定有關(guān)協(xié)議；最后，人事處分批將錄用人員名單上報院長辦公會，最后定奪，并給已確定錄用的人員發(fā)出通知。 該學(xué)院在引進人才的政策和程序中都有相應(yīng)的規(guī)則，如引進的人才必須是學(xué)科建設(shè)、專業(yè)建設(shè)和課程建設(shè)急需人才；引進

14、人才必須具備擔當該項工作必須的能力和資格，在職稱、學(xué)歷、年齡和教學(xué)、科研方面都有具體要求。案例:引進人才的政策、程序及規(guī)則 的人員報告人事處，由人事處領(lǐng)導(dǎo)再找他們談話，雙方談妥條件四、計劃工作的原則目標導(dǎo)向原則整體性原則關(guān)鍵因素原則協(xié)調(diào)性原則靈活性原則前瞻性原則四、計劃工作的原則目整關(guān)協(xié)靈前五、計劃工作的程序1機會分析2確定組織目標3制定計劃的前提4制定可供選擇的方案5評價各種方案 6 選擇方案7制定派生計劃8用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化五、計劃工作的程序1機會分析2確定組織目標3制定計劃的前提4優(yōu)勢（Strengths）劣勢(Weaknesses)機會(Environmental Opportun

15、ities) 威脅(Threats)環(huán)境分析方法：SWOT分析方法優(yōu)勢（Strengths）環(huán)境分析方法：SWOT分析方法SWOT分析方法的基本步驟內(nèi)部條件分析：明確組織的優(yōu)勢與劣勢。外部條件分析：對組織所處環(huán)境中的當前或?qū)砜赡艹霈F(xiàn)的機會或威脅進行全面分析。組織所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實現(xiàn)公司使命和目標的戰(zhàn)略。 SWOT分析方法的基本步驟內(nèi)部條件分析：明確組織的優(yōu)勢與劣勢T(Threats)外部威脅SWOT分析法O(Opportunities)外部機會S(Strengths)組織內(nèi)部優(yōu)勢W(Weaknesses)組織內(nèi)部劣勢增長多

16、元防御轉(zhuǎn)移T(Threats)SWOT分析法O(OpportunitiSWOT方格S優(yōu)勢1（ ）2（ ）3（ ）1（ ）2（ ）3（ ）W劣勢O機會1（ ）2（ ）3（ ）T威脅SO戰(zhàn)略（增長）WO戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)移）ST戰(zhàn)略（多元化）1（ ）2（ ）3（ ）1（ ）2（ ）3（ ）1（ ）2（ ）3（ ）1（ ）2（ ）3（ ）1（ ）2（ ）3（ ）WT戰(zhàn)略（防御）利用優(yōu)勢去抓住機會克服劣勢利用機會發(fā)揮優(yōu)勢避免或減少威脅將劣勢和威脅最小化SWOT方格S優(yōu)勢1（ ）1（ ）W劣勢O機會1（某企業(yè)SWOT分析因素啟示劣勢（內(nèi)部環(huán)境）1、管理方面（1）企業(yè)有六類產(chǎn)品，但因集權(quán)型管理，效力發(fā)揮不佳（2）中

17、級主管效績欠佳者過多2、市場及產(chǎn)品方面（1）產(chǎn)品A已經(jīng)過時，市場占有率急劇下降（2）某客戶占產(chǎn)品B銷售量的50%1、管理方面（1）宜采用分權(quán)型管理（2）加強管理，擬訂培訓(xùn)計劃2、市場及產(chǎn)品方面（1）研究開發(fā)新產(chǎn)品（2）開拓新市場，降低對單一客戶的依賴優(yōu)勢（內(nèi)部環(huán)境）1、管理方面研究及發(fā)展部門能力較強2、市場及產(chǎn)品方面產(chǎn)品C在發(fā)展的市場中占有率日漸上升1、管理方面宜關(guān)注客戶需求2、市場及產(chǎn)品方面宜再投資，提高投資報酬率某企業(yè)SWOT分析因素啟示劣勢（內(nèi)部環(huán)境）1、管理方面1、管因素啟示威脅（外部環(huán)境）1、環(huán)境方面一分廠可能受到政府提高安全標準之累，該標準近期難以達到2、競爭方面產(chǎn)品D的原材料幾個

18、可能上漲1、環(huán)境方面著手設(shè)計新生產(chǎn)方法，以符合新標準的要求2、競爭方面努力改進工藝，降低成本機會（外部環(huán)境）1、市場方面預(yù)測產(chǎn)品B的需求將上升2、財務(wù)方面與金融機構(gòu)關(guān)系良好，融資、投資順暢1、市場方面宜進行研究，是否提高生產(chǎn)能力2、財務(wù)方面考慮是否引進新的生產(chǎn)線因素啟示威脅（外部環(huán)境）1、環(huán)境方面1、環(huán)境方面機會（外部環(huán)五、計劃工作的程序1機會分析2確定組織目標3制定計劃的前提4制定可供選擇的方案5評價各種方案 6 選擇方案7制定派生計劃8用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化編制計劃中的制定可供選擇的方案、評價各種方案、選擇方案，幾個步驟完成后，就進入了制定派生計劃階段。指總計劃下的制定各個部門的計劃。如服

19、裝公司的總計劃完成之后，就要制定生產(chǎn)計劃、原材料采購計劃、庫存計劃、人力資源計劃和財務(wù)計劃等等。這些分計劃是完成總計劃的保證。用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化：計劃離不開資源的分配，資源的分配是用預(yù)算來體現(xiàn)的。預(yù)算一方面是對各部門所要使用的資金的統(tǒng)籌規(guī)劃；另一方面又是衡量計劃完成程度的標準。五、計劃工作的程序1機會分析2確定組織目標3制定計劃的前提4六、 編制計劃的方法PDCA計劃循環(huán)法（戴明循環(huán)管理法）滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法甘特圖法六、 編制計劃的方法PDCA計劃循環(huán)法（戴明循環(huán)管理法）（一）PDCA計劃循環(huán)法（戴明循環(huán)管理法）1、含義：是指任何一項工作均要先有個計劃（plan），然后按照計劃的規(guī)定

20、去執(zhí)行（do）、檢查（check）和總結(jié)（action）這個過程周而復(fù)始，不斷循環(huán)前進，并進一步地提高水平。執(zhí)行D計劃PC檢查A總結(jié)（一）PDCA計劃循環(huán)法（戴明循環(huán)管理法）1、含義：是指任何2、工作程序：4個階段8個步驟制定計劃（ P ）：提出工作設(shè)想，收集有關(guān)資料，進行調(diào)查和預(yù)測，確定計劃的目標和方針；提出各種工作方案，并選出比較滿意和理想的方案； 編制具體的計劃，并下達執(zhí)行。執(zhí)行計劃（D）： 具體落實到各部門和有關(guān)人員，貫徹執(zhí)行。檢查計劃執(zhí)行情況（C）： 檢查執(zhí)行情況； 發(fā)現(xiàn)問題，找出原因。總結(jié)處理（A）： 提出解決問題的辦法； 對這次解決不了的問題，要轉(zhuǎn)入下一輪工作循環(huán)中予以解決。2、

21、工作程序：4個階段8個步驟制定計劃（ P ）：3、特點大循環(huán)套中循環(huán)，中循環(huán)套小循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，形成一個有機體。每個循環(huán)都含有4個階段。循環(huán)是螺旋式上升和發(fā)展的。APDC原有水平APDC新目標再改進APDC再新目標不斷上升不斷改進改 進3、特點大循環(huán)套中循環(huán)，中循環(huán)套小循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，形成一個（二）滾動計劃法1、含義：是一種定期修訂未來計劃的方法。是在原計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定時期（稱為滾動期），便根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來。該方法主要應(yīng)用于長期計劃的制定和調(diào)整。其具體做法是用“近細遠粗”的辦法制定計劃。（二）滾

22、動計劃法1、含義：是一種定期修訂未來計劃的方法。是在滾動計劃法圖示 本期五年計劃（20192019）20192019201920192019很細較細一般較粗很粗根據(jù)環(huán)境變化修訂計劃計劃與實際的差異2019年實際完成情況 新的五年計劃（20192019）20192019201920192019很細較細一般較粗很粗滾動計劃法圖示 本期五年計劃（20192019）2012、特點1、計劃分為若干個執(zhí)行期，其中近期行動計劃編制得詳細具體，而遠期計劃則相對粗略。、計劃執(zhí)行一定時期，就根據(jù)執(zhí)行情況和環(huán)境變化對以后各期計劃內(nèi)容進行修改、調(diào)整。2、特點1、計劃分為若干個執(zhí)行期，其中近期行動計劃編制得詳細3、評價

23、優(yōu)點：推遲了對遠期計劃的決策，增加了計劃的準確性，提高了計劃工作的質(zhì)量；同時這種計劃方法使長、中、短期計劃能夠相互銜接，即保證了長期計劃的指導(dǎo)作用，使得各期計劃能夠基本保持一致；也保證了計劃應(yīng)具有的基本彈性，特別是在環(huán)境劇烈變化的今天，有助于提高組織有應(yīng)變能力。缺點：在于加大了計劃的工作量。3、評價優(yōu)點：推遲了對遠期計劃的決策，增加了計劃的準確性，是一種進度計劃，是用來反映工作進度日程的計劃。甘特圖是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動及其進度。二十世紀初由亨利甘特開發(fā)的。甘特圖這種方法雖然簡單但卻是一種重要的作業(yè)計劃與管理工具。直觀地表明任務(wù)在何時進行，以及實際進展與計劃要求的對比

24、，它使管理者很容易搞清楚一項任務(wù)還剩下那些工作要做，工作是提前還是拖后了。 (三)甘特圖法 (三)甘特圖法 活動土建衛(wèi)生裝置電器裝置通訊裝置1 3 42月 份報告期報告期已完工作量剩余工作量甘特圖活動土建衛(wèi)生裝置電器裝置通訊裝置1 3 七、一項完整的計劃包含的要素要素所要回答的問題內(nèi)容前提 該計劃在何種情況下有效預(yù)測、假設(shè)、實施條件目標（任務(wù)）做什么最終結(jié)果、工作要求意義為什么要做理由、重要性方法 如何做途徑、基本方法、主要戰(zhàn)術(shù)責任誰做、做得好壞的結(jié)果人選、獎懲措施時間表何時做起止時間、進度安排范圍涉及哪些部門或何地組織層次或地理范圍預(yù)算需投入多少資源費用、代價應(yīng)變措施實際與前提不相符怎么辦最

25、壞情況計劃七、一項完整的計劃包含的要素要素所要回答的問題內(nèi)容前提 該計八、計劃的權(quán)變因素1、組織層次戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃總經(jīng)理中層管理者基層管理者組織層次與計劃類型的關(guān)系八、計劃的權(quán)變因素1、組織層次戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃總經(jīng)理中層管理2、組織的生命周期形成 成長 成熟 衰退指導(dǎo)性短期具體性長期具體性短期指導(dǎo)性2、組織的生命周期形成 成長 3、組織文化 在手段傾向性的組織文化背景中，組織的計劃更側(cè)重操作性的內(nèi)容，在結(jié)果傾向型的組織文化中，組織的計劃則會傾向于目標和指導(dǎo)性。4、環(huán)境的波動性 當環(huán)境變化越快時，計劃越應(yīng)是指導(dǎo)性的、短期的，反之可偏向長遠的規(guī)劃上；當環(huán)境變化幅度大時，計劃越應(yīng)是指導(dǎo)性的內(nèi)容，反

26、之則可傾向于操作性的具體內(nèi)容。5、未來許諾的期限（1）管理者所做決策并不是對未來的決策，而是針對現(xiàn)在對未來的影響所做的決策；（2）當前的計劃越是影響到對未來的許諾，計劃的期限應(yīng)越長；（3）計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。3、組織文化九、個人計劃時間管理1、對時間的認識時間是一種稀缺的資源時間是一種特殊的資源，具有一維性，一旦浪費了就再也不能恢復(fù)。每一個管理者的時間都是每天24小時，每周7天，區(qū)別僅在于其中一些人在利用時間上比其他人更有效。九、個人計劃時間管理1、對時間的認識九、個人計劃時間管理1、對時間的認識發(fā)現(xiàn)和利用好可支配時間管理者不能控制他們的全部時間。區(qū)分被動時間和可支配時間是

27、非常必要的。管理者的主要時間是花在應(yīng)付下級的請求、顧客的需求和種種別人引發(fā)的問題上，我們稱之為被動時間，它是一種管理者不可控的時間。能夠由管理者控制的時間稱為可支配時間。絕大多數(shù)管理者特別是基層的和中層的管理者，其可支配時間僅占他們工作時間的25%左右?？芍鋾r間趨向于是一些零碎時間。九、個人計劃時間管理1、對時間的認識2、有效時間管理的5個步驟列出你的目標 明確自己和所管理的部門的目標是什么。按照重要性排出目標的次序 并非所有的目標都是同等重要的，在有限的時間內(nèi)要優(yōu)先完成最重要的目標。列出實現(xiàn)目標所必須進行的活動對于每一個目標就其所需進行的各種活動確定優(yōu)先級 注意識別哪些活動是你必須做的，哪

28、些是你應(yīng)當做的，哪些是你有空時將要做的，哪些是你授權(quán)別人做的。按照你所確定的優(yōu)先級安排活動的日程 每天列出5件你認為是最重要的當日必須做的事情。2、有效時間管理的5個步驟列出你的目標 明確自己和所管理的3、時間管理需注意的幾個問題了解你的效率周期 每個人都有自己的效率周期，有的人在上午工作效率最高，有的人可能在晚上工作效率高。管理者應(yīng)該在效率周期最高時處理最重要的事情，把不重要的事情挪到效率低的時候處理。盡量壓縮工作時間 工作會自動膨脹占滿所有時間，如果你給自己安排了充裕的時間去做某一件事情，就會放慢節(jié)奏降低效率。把不太重要的事情集中起來辦 每天留出一定時間處理零碎事情，這樣可以避免重復(fù)、浪費

29、和冗余。避免將整塊時間拆散 要將一天中效率最高的一部分時間作為整塊可支配時間，并與外界隔離，處理最重要的事情。當心糟糕的會議浪費時間3、時間管理需注意的幾個問題了解你的效率周期 每個人都有案例:東方電力公司 瑪格麗特奎因（Mzrgaret Quinn）是東方電力公司總經(jīng)理。這家公司是美國東部的大型電力公用事業(yè)之一。這位總經(jīng)理長期以來相信有效地編制公司計劃，對成功來說是絕對必要的。她花了十幾年的時間，一直想方設(shè)法讓公司的計劃方案編制起來，但是沒有取得很大成效。在這段時間里，她先后連續(xù)指派了三位副總經(jīng)理掌管編制計劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，但她注意到，個別部門頭頭繼續(xù)自行其是。他們就發(fā)生的問題做出決策。因此，他們對做“救火”的有效工作而自鳴得意。然后公司似乎在漂泊不定，而部門管理人員的決策相互之間總是不一致。主管調(diào)整事務(wù)的高級管理人案例:東方電力公司 瑪格麗特奎因（Mzrgaret 員老是催促州委員會準許把電價提高，但無很大進展，因為委員會覺得，費用雖然上漲，但是不合理。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力公用事業(yè)問題，但是，各社區(qū)的用電戶覺得，電業(yè)賺的錢夠多了，因此，公司應(yīng)該解決它的問題，而不應(yīng)提高電價。負責電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到很多社區(qū)的壓力，