儲(chǔ)能設(shè)備技術(shù)研發(fā)公司企業(yè)營(yíng)銷策略

1、泓域/儲(chǔ)能設(shè)備技術(shù)研發(fā)公司企業(yè)營(yíng)銷策略儲(chǔ)能設(shè)備技術(shù)研發(fā)公司企業(yè)營(yíng)銷策略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115006415 一、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc115006415 h 2 HYPERLINK l _Toc115006416 二、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc115006416 h 3 HYPERLINK l _Toc115006417 三、 企業(yè)產(chǎn)品策略 PAGEREF _Toc115006417 h 6 HYPERLINK l _Toc115006418 四、 促銷組合決策 PAGEREF _Toc115006418 h 11 H

2、YPERLINK l _Toc115006419 五、 營(yíng)銷推廣策略 PAGEREF _Toc115006419 h 14 HYPERLINK l _Toc115006420 六、 影響定價(jià)的主要因素 PAGEREF _Toc115006420 h 15 HYPERLINK l _Toc115006421 七、 定價(jià)的方法 PAGEREF _Toc115006421 h 17 HYPERLINK l _Toc115006422 八、 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) PAGEREF _Toc115006422 h 18 HYPERLINK l _Toc115006423 九、 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 PAGEREF _Toc115

3、006423 h 22 HYPERLINK l _Toc115006424 十、 企業(yè)組織形式 PAGEREF _Toc115006424 h 25 HYPERLINK l _Toc115006425 十一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc115006425 h 28 HYPERLINK l _Toc115006426 十二、 公司治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc115006426 h 38 HYPERLINK l _Toc115006427 十三、 現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容是產(chǎn)權(quán)制度及法人治理制度 PAGEREF _Toc115006427 h 48 HYPERLINK l _Toc

4、115006428 十四、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc115006428 h 52 HYPERLINK l _Toc115006429 十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc115006429 h 65 HYPERLINK l _Toc115006430 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc115006430 h 68 HYPERLINK l _Toc115006431 （一）優(yōu)勢(shì)分析（S） PAGEREF _Toc115006431 h 68 HYPERLINK l _Toc115006432 1、自主研發(fā)優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc115006432 h 68

5、HYPERLINK l _Toc115006433 公司在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時(shí)，通過(guò)整合各平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)，順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢(shì)。通過(guò)多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。 PAGEREF _Toc115006433 h 68公司簡(jiǎn)介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：何xx3、注冊(cè)資本：600萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-9-167、營(yíng)業(yè)期限：2015-9-16至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司依據(jù)公司法等法

6、律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審議通過(guò)了董事會(huì)議事規(guī)則，董事會(huì)議事規(guī)則對(duì)董事會(huì)的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會(huì)議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。 展望未來(lái)，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx（以選址意見(jiàn)書為準(zhǔn)）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：何xx（二）主辦單位基本情況公司不斷推動(dòng)

7、企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊(cè)國(guó)家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國(guó)際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢(shì)依然嚴(yán)峻，出口增長(zhǎng)放緩。從國(guó)內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速?gòu)母咚僭鲩L(zhǎng)轉(zhuǎn)向中高速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從規(guī)模速度型粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)新挑

8、戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問(wèn)題尤為突出。面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營(yíng)壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”、中國(guó)制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢(shì)頭更加鞏固。公司將把握國(guó)內(nèi)外發(fā)展形勢(shì)，利用好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審

9、議通過(guò)了董事會(huì)議事規(guī)則，董事會(huì)議事規(guī)則對(duì)董事會(huì)的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會(huì)議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。 展望未來(lái)，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx（以選址意見(jiàn)書為準(zhǔn)），占地面積約58.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投

10、資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資22420.16萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資17784.82萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.33%；建設(shè)期利息499.67萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的2.23%；流動(dòng)資金4135.67萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的18.45%。（五）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資22420.16萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）12222.96萬(wàn)元。（六）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額10197.20萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：49800.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）

11、：41118.17萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：6340.39萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21.66%。5、全部投資回收期（Pt）：5.86年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：20041.53萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需24個(gè)月的時(shí)間。企業(yè)產(chǎn)品策略在企業(yè)營(yíng)銷策略中，產(chǎn)品策略處于核心地位，它是制定其他營(yíng)銷組合策略的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求，決定生產(chǎn)和銷售什么產(chǎn)品，并制定合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的營(yíng)銷策略，是企業(yè)的一項(xiàng)重大決策。（一）產(chǎn)品整體概念產(chǎn)品是能滿足一定的消費(fèi)需求并能通過(guò)交換實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的物

12、品和服務(wù)。從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度來(lái)認(rèn)識(shí)產(chǎn)品的整體概念，應(yīng)包括核心產(chǎn)品、有形產(chǎn)品和附加產(chǎn)品三個(gè)層次。1、核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品是指顧客購(gòu)買某種產(chǎn)品時(shí)所追求的基本利益，它是顧客真正要買的東西。消費(fèi)者購(gòu)買某種產(chǎn)品，中心就是為了獲取核心產(chǎn)品、滿足某種需要的效用或利益，并不是為了占有或獲取產(chǎn)品本身。2、有形（形式）產(chǎn)品有形（形式）產(chǎn)品是核心產(chǎn)品借以實(shí)現(xiàn)的形式，即向市場(chǎng)提供的實(shí)體物品和服務(wù)的形象。它是核心產(chǎn)品的載體。形式產(chǎn)品是通過(guò)產(chǎn)品的質(zhì)量、款式、特色、品牌和包裝等特征表現(xiàn)出來(lái)的。3、附加產(chǎn)品附加產(chǎn)品是指顧客購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品時(shí)所獲得的全部附加服務(wù)和附加利益。如提供信貸、免費(fèi)送貨、保證、售后服務(wù)等。（二）產(chǎn)品組合1、產(chǎn)品組

13、合的概念產(chǎn)品組合是指當(dāng)一企業(yè)向市場(chǎng)提供多種產(chǎn)品時(shí)其全部產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或構(gòu)成。它通常由若干產(chǎn)品線和產(chǎn)品項(xiàng)目組成。產(chǎn)品線是指企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的核心內(nèi)容相同的一組密切相關(guān)的產(chǎn)品；產(chǎn)品項(xiàng)目是產(chǎn)品線中一個(gè)明確的產(chǎn)品單位。產(chǎn)品組合包括四個(gè)變數(shù)：寬度、長(zhǎng)度、深度和一致性（相關(guān)性）。所謂產(chǎn)品組合的寬度，是指企業(yè)擁有的產(chǎn)品線條數(shù)，即企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品大類有多少。它反映的是企業(yè)市場(chǎng)服務(wù)面的寬窄程度和分散投資風(fēng)險(xiǎn)的能力。所謂產(chǎn)品組合的長(zhǎng)度，是指企業(yè)每條產(chǎn)品線上的產(chǎn)品項(xiàng)目數(shù)。它反映的是企業(yè)在同一市場(chǎng)中滿足顧客不同需求的程度。產(chǎn)品組合的深度，是指產(chǎn)品大類中每種產(chǎn)品有多少花色、品種和規(guī)格。產(chǎn)品組合的一致性（相關(guān)性），是指企業(yè)的各個(gè)產(chǎn)品

14、大類在最終用途、生產(chǎn)條件、銷售渠道以及其他方面的密切相關(guān)程度。2、產(chǎn)品組合決策企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品組合時(shí)，將涉及產(chǎn)品項(xiàng)目增減、修改和產(chǎn)品線擴(kuò)充、刪除等問(wèn)題。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品組合決策時(shí)應(yīng)該遵循既有利于促進(jìn)銷售、又有利于增加企業(yè)的總利潤(rùn)這個(gè)基本原則，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品組合的動(dòng)態(tài)平衡。即企業(yè)應(yīng)隨著市場(chǎng)環(huán)境和資源條件的變動(dòng)，不斷增加應(yīng)開發(fā)的新產(chǎn)品和淘汰應(yīng)退出的衰退產(chǎn)品。產(chǎn)品組合的動(dòng)態(tài)平衡策略，一般包括以下策略：第一，擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略。擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略是開拓產(chǎn)品組合的廣度和加強(qiáng)產(chǎn)品組合的深度。即增添產(chǎn)品線，擴(kuò)展產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍和在原有的產(chǎn)品線內(nèi)增加新的產(chǎn)品項(xiàng)目。具體方式包括：增加與原產(chǎn)品相類似的產(chǎn)品；增加同一產(chǎn)品的規(guī)格、型號(hào)

15、和款式；增加不同品質(zhì)和不同價(jià)格的同一種產(chǎn)品；增加與原產(chǎn)品毫不相關(guān)的產(chǎn)品。這一策略有利于滿足不同消費(fèi)者多方面需求，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率；有利于分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；能夠充分利用企業(yè)資源和剩余生產(chǎn)能力完善產(chǎn)品系列，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。第二，產(chǎn)品線或產(chǎn)品項(xiàng)目削減策略。是指為集中力量經(jīng)營(yíng)獲利大的產(chǎn)品線和產(chǎn)品項(xiàng)目，對(duì)那些獲利小的產(chǎn)品進(jìn)行削減甚至取消。產(chǎn)品線或產(chǎn)品項(xiàng)目削減的方式有：減少產(chǎn)品線數(shù)量，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；減少產(chǎn)品項(xiàng)目，停止生產(chǎn)某類產(chǎn)品。這種策略的實(shí)施有利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化，使企業(yè)能夠集中資源和技術(shù)力量改進(jìn)保留產(chǎn)品的品質(zhì)，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品商標(biāo)的知名度，加速企業(yè)的縱向發(fā)展。第三，高檔產(chǎn)品策略。是指在原產(chǎn)品

16、線內(nèi)增加檔次較高、價(jià)格較高的產(chǎn)品項(xiàng)目。這一策略有利于提高企業(yè)的產(chǎn)品聲望和市場(chǎng)地位，也有利于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平的提高。第四，低檔產(chǎn)品策略。是指在原有的產(chǎn)品線中增加低檔次、低價(jià)格的產(chǎn)品項(xiàng)目。與高檔產(chǎn)品策略一樣，低檔產(chǎn)品策略的實(shí)行能夠迅速為企業(yè)尋求新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)也會(huì)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)，即可能會(huì)影響企業(yè)原有產(chǎn)品的市場(chǎng)聲譽(yù)和名牌產(chǎn)品的市場(chǎng)形象。此外，這一策略的實(shí)施需要有一套相應(yīng)的營(yíng)銷系統(tǒng)和促銷手段與之配合，這些必然會(huì)加大企業(yè)營(yíng)銷費(fèi)用的支出。3、產(chǎn)品生命周期及營(yíng)銷策略產(chǎn)品生命周期（PLC），產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代中期，主要代表人物是美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家雷蒙德費(fèi)農(nóng)。它主要是指產(chǎn)品從投入生產(chǎn)到退出市場(chǎng)的整個(gè)過(guò)

17、程，主要經(jīng)歷導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期等發(fā)展時(shí)期。導(dǎo)入期的營(yíng)銷策略。商品的導(dǎo)入期，一般是指新產(chǎn)品試制成功到進(jìn)入市場(chǎng)試銷的階段。在商品導(dǎo)入期，由于消費(fèi)者對(duì)商品十分陌生，企業(yè)必須通過(guò)各種促銷手段把商品引入市場(chǎng)，力爭(zhēng)提高商品的市場(chǎng)知名度，因此導(dǎo)入期的生產(chǎn)成本和銷售成本相對(duì)較高，企業(yè)在給新產(chǎn)品定價(jià)時(shí)不得不考慮這個(gè)因素，企業(yè)營(yíng)銷的重點(diǎn)主要集中在促銷和價(jià)格方面。采取高價(jià)格的并配合大量的宣傳推銷活動(dòng)，把新產(chǎn)品推入市場(chǎng)。其目的在于先聲奪人，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，并希望在競(jìng)爭(zhēng)還沒(méi)有大量出現(xiàn)之前就能收回成本，獲得利潤(rùn)。在采用低價(jià)格的同時(shí)做出巨大的促銷努力。其特點(diǎn)是可以使商品迅速進(jìn)入市場(chǎng)，有效的限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)，為企

18、業(yè)帶來(lái)巨大的市場(chǎng)占有率。該策略的適應(yīng)性很廣泛。成長(zhǎng)期的營(yíng)銷策略。商品的成長(zhǎng)期是指新產(chǎn)品試銷取得成功以后，轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)和擴(kuò)大市場(chǎng)銷售額的階段。在商品進(jìn)入成長(zhǎng)期以后，有越來(lái)越多的消費(fèi)者開始接受并使用，企業(yè)的銷售額直線上升，利潤(rùn)增加。在此情況下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)紛至沓來(lái)，威脅企業(yè)的市場(chǎng)地位。因此，在成長(zhǎng)期，企業(yè)的營(yíng)銷重點(diǎn)應(yīng)該放在保持并且擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，加速銷售額的上升方面。如，積極籌措和集中必要的人力，物力和財(cái)力，進(jìn)行基本建設(shè)或者技術(shù)改造，以利于迅速增加或者擴(kuò)大生產(chǎn)批量；進(jìn)一步開展市場(chǎng)細(xì)分，積極開拓新的市場(chǎng)，創(chuàng)造新的用戶，以利于擴(kuò)大銷售；努力疏通并增加新的流通渠道，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售面。成熟期的營(yíng)銷策略

19、。商品的成熟期是指商品進(jìn)入大批量生產(chǎn)，而在市場(chǎng)上處于競(jìng)爭(zhēng)最激烈的階段。在成熟期中，有的弱勢(shì)產(chǎn)品應(yīng)該放棄，以節(jié)省費(fèi)用開發(fā)新產(chǎn)品；但是同時(shí)也要注意開發(fā)原來(lái)的產(chǎn)品的新用途或者新的功能以延長(zhǎng)其生命周期。企業(yè)應(yīng)該有系統(tǒng)的考慮市場(chǎng)，對(duì)產(chǎn)品及其營(yíng)銷組合進(jìn)行修正和調(diào)整。衰退期的營(yíng)銷戰(zhàn)略。衰退期是指商品逐漸老化，退出市場(chǎng)的時(shí)期。當(dāng)商品進(jìn)入衰退期時(shí)，企業(yè)必須根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際情況進(jìn)行靈活經(jīng)營(yíng)，以獲取能夠獲取的利潤(rùn)。我們可以繼續(xù)維持企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)、價(jià)格、銷售渠道、促銷等方面的現(xiàn)狀，延長(zhǎng)退出市場(chǎng)的時(shí)間或者根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)的情況做出適當(dāng)?shù)氖湛s。促銷組合決策促銷組合決策，就是決定如何選擇和組合應(yīng)用以上這幾種溝通方式，達(dá)到企業(yè)有效

20、進(jìn)行促銷的目的。（1）促銷目標(biāo)。促銷目標(biāo)，是指企業(yè)促銷活動(dòng)所要達(dá)到的目的。在不同時(shí)期和不同的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)開展的促銷活動(dòng)都有著特定的促銷目標(biāo)。促銷目標(biāo)不同，促銷組合也有差異。（2）目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品類型。目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)是影響促銷組合決策的重要因素之一。目標(biāo)市場(chǎng)在銷售范圍大、涉及面多的情況下，應(yīng)以廣告促銷為主，輔以其他溝通方式；目標(biāo)市場(chǎng)相對(duì)集中，銷售范圍較小，需求量較大的應(yīng)以人員溝通為主，輔以其他溝通方式。如果目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者文化水準(zhǔn)較高、經(jīng)濟(jì)收入寬裕，應(yīng)較多運(yùn)用廣告和公關(guān)溝通為主的促銷組合；反之，應(yīng)多用人員推銷和營(yíng)業(yè)推廣為主的促銷組合。產(chǎn)品可以根據(jù)不同類型選擇不同的促銷組合方式，生產(chǎn)資料以人員推銷

21、為主的促銷組合，因?yàn)樯a(chǎn)資料產(chǎn)品技術(shù)性較強(qiáng)，購(gòu)買者數(shù)量較少，但購(gòu)買數(shù)量大且金額較高；生活資料以廣告為主的促銷組合，因?yàn)樯钯Y料市場(chǎng)購(gòu)買者人數(shù)眾多，產(chǎn)品技術(shù)性較簡(jiǎn)單，標(biāo)準(zhǔn)化程度較高。在生產(chǎn)者市場(chǎng)和消費(fèi)者市場(chǎng)上，公關(guān)促銷和營(yíng)業(yè)促銷都處于次要地位。當(dāng)然，也不能把問(wèn)題絕對(duì)化。一般產(chǎn)品技術(shù)性能復(fù)雜、價(jià)格較高的產(chǎn)品銷售，應(yīng)以人員推銷為主，輔以其他溝通方式的促銷組合；一般化的、價(jià)格較低的產(chǎn)品，應(yīng)以廣告溝通為主，輔以其他溝通方式的促銷組合。（3）“推”或“拉”策略。在促銷中，企業(yè)一般采用“推”策略或“拉”策略。“推”策略是把中間商作為主要的促銷對(duì)象，把產(chǎn)品推進(jìn)分銷渠道，推上最終市場(chǎng)?！袄辈呗允前严M(fèi)者作為促

22、銷對(duì)象，引導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)買，從而拉動(dòng)中間商進(jìn)貨。兩者不同的促銷策略采用的是不同的促銷組合，“推”策略采用的是以人員推銷為主的促銷組合，而“拉”策略采用以廣告為主的促銷組合。企業(yè)對(duì)兩種策略有不同的偏好，有些偏重“推”策略，有些偏重“拉”策略。（4）產(chǎn)品的生命周期。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，有不同的促銷目標(biāo)，因而應(yīng)采取不同的促銷組合策略。在產(chǎn)品投入期，新產(chǎn)品剛剛打入市場(chǎng)，應(yīng)采用廣告溝通為主的促銷策略，重點(diǎn)宣傳產(chǎn)品的性質(zhì)、功能、服務(wù)等，以引起消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的注意。在產(chǎn)品成長(zhǎng)期，在消費(fèi)者已對(duì)產(chǎn)品有所了解的基礎(chǔ)上，廣告宣傳應(yīng)轉(zhuǎn)向以宣傳企業(yè)產(chǎn)品特色，樹立品牌為主，從而使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品形成偏好。這時(shí)應(yīng)增加促銷

23、費(fèi)用，并配合人員推銷，以擴(kuò)大銷售渠道。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，即產(chǎn)品已全部打入市場(chǎng)，銷售從鼎盛轉(zhuǎn)而呈下降趨勢(shì)。這時(shí)廣告促銷應(yīng)和營(yíng)業(yè)推廣等方式配套使用以達(dá)到更好的促銷效果。在產(chǎn)品衰退期階段，同行競(jìng)爭(zhēng)已到了白熱化程度，替代產(chǎn)品已出現(xiàn)，消費(fèi)者的興趣已轉(zhuǎn)移，這時(shí)企業(yè)應(yīng)該削減原有產(chǎn)品的促銷費(fèi)用，少量采用提示性廣告，對(duì)于一些老用戶，營(yíng)業(yè)推廣方式仍要保持。營(yíng)銷推廣策略營(yíng)銷推廣是指企業(yè)在短期內(nèi)，為了刺激需求而進(jìn)行的各種促銷活動(dòng)。這種策略可以吸引更多的消費(fèi)者購(gòu)買從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效目標(biāo)。為此，它是促銷組合的重要方式，是促銷策略研究的重點(diǎn)。1、營(yíng)銷推廣方式面向消費(fèi)者的營(yíng)銷推廣方式。面向消費(fèi)者的營(yíng)銷推廣主要作用包括：鼓

24、勵(lì)老顧客繼續(xù)使用；促進(jìn)新顧客使用；培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客對(duì)本企業(yè)的偏愛(ài)等。它包括抽獎(jiǎng)促銷、折價(jià)券、現(xiàn)場(chǎng)演示、展銷會(huì)促銷等方式。面向中間商的營(yíng)銷推廣方式。是以鼓勵(lì)中間商積極進(jìn)貨和推銷，引導(dǎo)零售商擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)為主要目的的推廣方式。常用的方式包括批發(fā)回扣、銷售業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)、扶持零售商等。面對(duì)內(nèi)部員工的營(yíng)銷推廣方式。主要是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的銷售人員，鼓勵(lì)他們熱情推銷產(chǎn)品或處理某些老產(chǎn)品，或促使他們積極開拓新市場(chǎng)。一般可采用方法有：銷售競(jìng)賽、免費(fèi)提供人員培訓(xùn)、技術(shù)指導(dǎo)等形式。2、營(yíng)銷推廣方案的設(shè)計(jì)在企業(yè)促銷活動(dòng)中，一個(gè)有效的營(yíng)業(yè)推廣方案一般要考慮以下六個(gè)因素。確定推廣目標(biāo)。營(yíng)銷推廣目標(biāo)的確定，就是要明確推廣的對(duì)象是誰(shuí)，要

25、達(dá)到的目的是什么。只有知道推廣的對(duì)象是誰(shuí)，才能有針對(duì)性地制定具體的推廣方案。選擇推廣工具。營(yíng)銷推廣的方式方法很多，但如果使用不當(dāng)，則適得其反。因此，選擇合適的推廣工具是取得營(yíng)業(yè)推廣效果的關(guān)鍵因素。企業(yè)一般要根據(jù)目標(biāo)對(duì)象的接受習(xí)慣和產(chǎn)品特點(diǎn)、目標(biāo)市場(chǎng)狀況等來(lái)綜合分析選擇推廣工具。推廣的配合安排。營(yíng)銷推廣要與營(yíng)銷溝通其他方式如廣告、人員銷售等整合起來(lái)，相互配合，共同使用，從而形成營(yíng)銷推廣期間的更大聲勢(shì)，取得單項(xiàng)推廣活動(dòng)達(dá)不到的效果。確定推廣時(shí)機(jī)。營(yíng)銷推廣的市場(chǎng)時(shí)機(jī)選擇很重要，如季節(jié)性產(chǎn)品、節(jié)日產(chǎn)品、禮儀產(chǎn)品，必須在季前節(jié)前做營(yíng)銷推廣，否則就會(huì)錯(cuò)過(guò)了時(shí)機(jī)。確定推廣期限。即營(yíng)銷推廣活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的長(zhǎng)短。

26、推廣期限要恰當(dāng)，過(guò)長(zhǎng)，消費(fèi)者新鮮感喪失，產(chǎn)生不信任感；過(guò)短，一些消費(fèi)者還來(lái)不及接受營(yíng)銷推廣的實(shí)惠。影響定價(jià)的主要因素影響商品定價(jià)決策的因素有很多，包括商品本身的價(jià)值、客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國(guó)家政策、法律等。這里可以把影響企業(yè)定價(jià)的因素大致分為內(nèi)部因素和外部因素兩類。1、內(nèi)部因素（1）生產(chǎn)成本。成本是定價(jià)的基礎(chǔ)，它包括固定成本和可變成本，企業(yè)必須在總成本（即固定成本與可變成本之和）基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品的定價(jià)。（2）企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)。企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，因此，企業(yè)通常以利潤(rùn)為中心來(lái)實(shí)施定價(jià)策略。（3）企業(yè)營(yíng)銷組合。營(yíng)銷組合中的其他要素是影響定價(jià)決策的內(nèi)部因素之一，如，較好的售后服務(wù)和知名度較高的品牌商

27、品一般定價(jià)也較高。2、外部因素（1）市場(chǎng)需求。市場(chǎng)需求狀況會(huì)直接影響企業(yè)的定價(jià)，企業(yè)定價(jià)時(shí)產(chǎn)品的需求彈性是企業(yè)必須考慮的因素之一。（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、成本和價(jià)格。企業(yè)在定價(jià)時(shí)，一般要以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)的相同產(chǎn)品或具有替代關(guān)系的產(chǎn)品的價(jià)格作為參考。（3）國(guó)家政策、法律。由于各國(guó)制定了針對(duì)企業(yè)定價(jià)行為的相關(guān)法律、法規(guī)，所以，在實(shí)施定價(jià)策略時(shí)，國(guó)家的政策和法律也是企業(yè)必須考慮的因素之一。定價(jià)的方法1、成本導(dǎo)向法成本導(dǎo)向法是指企業(yè)在定價(jià)決策時(shí)，主要考慮產(chǎn)品的成本而不考慮或很少考慮市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)等方面的因素。以成本為中心的定價(jià)方法主要有：（1）成本加成定價(jià)法：是指用產(chǎn)品總成本加上一定比例的預(yù)期利潤(rùn)和稅金的

28、一種定價(jià)方法。（2）目標(biāo)定價(jià)法：是指根據(jù)估計(jì)的銷售額和銷售量來(lái)制定價(jià)格的一種方法。2、需求導(dǎo)向定價(jià)法需求導(dǎo)向定價(jià)法是指以市場(chǎng)需求強(qiáng)度為主要依據(jù)的定價(jià)方法。它主要包括：（1）需求差異定價(jià)法：是指按照消費(fèi)者需求強(qiáng)度定價(jià)，即使是購(gòu)買同一產(chǎn)品的顧客，其需求強(qiáng)度不同，價(jià)格也不同。（2）認(rèn)知價(jià)值定價(jià)法：是指消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)知水平（認(rèn)知價(jià)值）是企業(yè)確定產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)考慮的關(guān)鍵因素。3、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法（1）隨行就市定價(jià)法：是指以本行業(yè)的平均價(jià)格水平作為產(chǎn)品定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一種方法。（2）主動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法：是指以市場(chǎng)為主體，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為參照物的一種定價(jià)方法。（3）密封投標(biāo)定價(jià)法：它主要是適用于工程項(xiàng)目、政府采購(gòu)等招標(biāo)項(xiàng)

29、目中的一種定價(jià)方法。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)1、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的內(nèi)容企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，按其重要性來(lái)說(shuō)，可分為戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。（1）戰(zhàn)略目標(biāo)的特點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)的時(shí)間較長(zhǎng)，一般能夠分階段實(shí)行。對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展影響大，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，往往標(biāo)志著企業(yè)經(jīng)營(yíng)達(dá)到了某一個(gè)新的境界，與過(guò)去有明顯的變化。其實(shí)現(xiàn)有較大的難度和風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理層有很大的激勵(lì)作用。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要大量的費(fèi)用開支。（2）戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)的特點(diǎn)。戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化。它的特點(diǎn)是：實(shí)現(xiàn)的期限較短，反映企業(yè)的眼前利益，具有漸進(jìn)性。目標(biāo)數(shù)量較多。其實(shí)現(xiàn)有一定的緊迫性。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)的基本內(nèi)容。每個(gè)企業(yè)在其發(fā)展的不同歷史時(shí)期，均有其不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。其基本內(nèi)容，不

30、外有三個(gè)方面：成長(zhǎng)性目標(biāo)。它是表明企業(yè)進(jìn)步和發(fā)展水平的目標(biāo)。這種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，標(biāo)志著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力有了明顯的提高。成長(zhǎng)性指標(biāo)包括：銷售額及其增長(zhǎng)率、利潤(rùn)額及其增長(zhǎng)率、資產(chǎn)總額、設(shè)備能力、品種、生產(chǎn)量。其中銷售額與利潤(rùn)額是最重要的成長(zhǎng)性指標(biāo)。銷售額是企業(yè)實(shí)力地位的象征，而利潤(rùn)額不僅反映了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)能力，同時(shí)也表明了它的未來(lái)發(fā)展?jié)摿?。穩(wěn)定性目標(biāo)。它表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況是否安全，有沒(méi)有虧損甚至倒閉的危險(xiǎn)。穩(wěn)定性指標(biāo)包括經(jīng)營(yíng)安全率、利潤(rùn)率、支付能力。競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)。它表明企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)形象。具體包括市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量名次。2、目標(biāo)體系企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是分層次的。第一層，是決定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展方向、規(guī)模、速

31、度的總目標(biāo)或基本目標(biāo)。第二層，中間目標(biāo)，分為對(duì)外與對(duì)內(nèi)目標(biāo)。對(duì)外目標(biāo)包括產(chǎn)品、服務(wù)及其對(duì)象的選擇、定量化，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品比例、出口產(chǎn)品比例等；對(duì)內(nèi)目標(biāo)就是改善企業(yè)素質(zhì)的目標(biāo)，如設(shè)備目標(biāo)、人員數(shù)量、比例目標(biāo)，材料利用、成本目標(biāo)等。第三層，具體目標(biāo)，即生產(chǎn)和市場(chǎng)銷售的合理化與效率目標(biāo)。如勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理庫(kù)存、費(fèi)用預(yù)算以及質(zhì)量指標(biāo)等?；灸繕?biāo)制約著中間目標(biāo)，中間目標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)基本目標(biāo)服務(wù)的，這就形成了一個(gè)樹狀的目標(biāo)體系。3、制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的作用與原則經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的作用突出重點(diǎn)，抓主要矛盾。它能指明企業(yè)在各個(gè)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)方向和奮斗目標(biāo)，使企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)突出重點(diǎn)，抓住主要矛盾。而且也為評(píng)價(jià)企業(yè)各個(gè)時(shí)期經(jīng)營(yíng)

32、活動(dòng)的成果確定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，以便減少盲目性，使企業(yè)的決策層能夠保持清醒的頭腦，把壓力變成動(dòng)力，引導(dǎo)企業(yè)一步一步地前進(jìn)。協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。通過(guò)總目標(biāo)、中間目標(biāo)、具體目標(biāo)的縱橫銜接與平衡，能夠以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，把全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)聯(lián)成一個(gè)有機(jī)整體，產(chǎn)生出一種“向心力”，使各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)達(dá)到最有效的協(xié)調(diào)。有利于提高管理效率和經(jīng)營(yíng)效果。團(tuán)結(jié)全體職工。通過(guò)自上而下和自下而上的層層制定目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)施，能夠把每個(gè)職工的具體工作同實(shí)現(xiàn)企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，提高人們的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，開創(chuàng)出“全員經(jīng)營(yíng)”的新局面。制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的原則抓關(guān)鍵，即目標(biāo)的關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的總體目標(biāo)必須突出企業(yè)

33、經(jīng)營(yíng)成敗的重要問(wèn)題和關(guān)鍵性問(wèn)題，關(guān)系到企業(yè)全局的問(wèn)題，切不可把企業(yè)的次要目標(biāo)或小目標(biāo)列為企業(yè)的總體目標(biāo)，以免濫用資源而因小失大?？尚?，即目標(biāo)的可行性原則?？傮w目標(biāo)的確定必須保證如期能夠?qū)崿F(xiàn)。因此在制定目標(biāo)時(shí)必須全面分析企業(yè)各種資源條件和主觀努力能夠達(dá)到的程度，既不能脫離實(shí)際憑主觀愿望把目標(biāo)定得過(guò)高，也不可妄自菲薄不求進(jìn)取把目標(biāo)定得過(guò)低。定量化，即目標(biāo)定量化原則。訂立目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)它。因此，目標(biāo)必須具有可行性，以便檢查和評(píng)價(jià)其實(shí)現(xiàn)程度。所以，總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須用數(shù)量或質(zhì)量指標(biāo)來(lái)表示，而且最好具有可比性。一致，即目標(biāo)的一致性原則。就是總體目標(biāo)要與中間目標(biāo)和具體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，形成系統(tǒng)，而不能相互矛盾，

34、相互脫節(jié)，以免部門之間各行其是，互相掣肘。激勵(lì)，即目標(biāo)的激勵(lì)性原則。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要有激發(fā)全體職工積極性的強(qiáng)大力量。因此，目標(biāo)要非常明確，非常明顯，非常突出，具有鼓舞的作用，使每個(gè)人對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都寄予很大的希望，從而愿意把自己的全部力量貢獻(xiàn)出來(lái)。靈活，即目標(biāo)的靈活性原則。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要有剛性。但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是不斷變化的，因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也不應(yīng)該是一成不變的，而應(yīng)根據(jù)客觀條件的變化，改變不切時(shí)宜的目標(biāo)，根據(jù)新形勢(shì)的要求，及時(shí)調(diào)整與修正企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的特點(diǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而編制和執(zhí)行的，指導(dǎo)企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綜合性計(jì)劃。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想

35、、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針的進(jìn)一步具體化，是企業(yè)全體職工的行動(dòng)綱領(lǐng)。它具有以下特點(diǎn)：（1）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃具有決策性。它是以企業(yè)作為相對(duì)獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者為前提，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力制定和編制的，它直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。（2）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃具有外向性。它與社會(huì)、市場(chǎng)和用戶有著密切的聯(lián)系，其基本目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡。并獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。（3）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃具有綜合性。它的基本內(nèi)容既包括市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)、生產(chǎn)、銷售，也包括技術(shù)、財(cái)務(wù)和后勤，是指導(dǎo)企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綱領(lǐng)。（4）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃具有激勵(lì)性。它把國(guó)家利益、企業(yè)利益和職工個(gè)人利益有機(jī)結(jié)合起來(lái)，形成一股強(qiáng)大的動(dòng)力，能激勵(lì)企業(yè)全

36、體職工為之而奮斗。2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的任務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的任務(wù)有以下幾點(diǎn)：把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具體化；分配各種資源；協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；提高經(jīng)濟(jì)效益。3、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的方法計(jì)劃方法是編制計(jì)劃的手段和工具。借助于一定的計(jì)劃方法，才能把計(jì)劃任務(wù)和理論原則化為指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)的具體計(jì)劃指標(biāo)。科學(xué)的計(jì)劃方法是提高計(jì)劃水平的重要保證。企業(yè)編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃常用的方法有滾動(dòng)計(jì)劃法、PDCA循環(huán)法和平衡法。（1）滾動(dòng)計(jì)劃法。滾動(dòng)計(jì)劃是一種連續(xù)、靈活、有彈性的計(jì)劃形式。每次編制和修訂時(shí)，都要根據(jù)前期計(jì)劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化，將計(jì)劃向前延伸一段時(shí)間，使計(jì)劃不斷向前滾動(dòng)、延伸，故稱為滾動(dòng)計(jì)劃。其特點(diǎn)是：計(jì)劃期分為若干個(gè)執(zhí)行期，近期計(jì)劃內(nèi)容

37、制訂得詳細(xì)具體，是計(jì)劃的具體實(shí)施部分，具有指令性；遠(yuǎn)期的內(nèi)容則較粗略籠統(tǒng)，是計(jì)劃的準(zhǔn)備實(shí)施部分，具有指導(dǎo)性。計(jì)劃執(zhí)行一定時(shí)期，就要根據(jù)其實(shí)際執(zhí)行情況和客觀條件的變化對(duì)以后各期的計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?、調(diào)整，并向前延續(xù)一個(gè)新的執(zhí)行期。滾動(dòng)計(jì)劃法具有明顯的優(yōu)越性。準(zhǔn)確性。變被動(dòng)調(diào)整為主動(dòng)調(diào)整，可使計(jì)劃更好地反映客觀生產(chǎn)實(shí)際，極大地提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，使計(jì)劃真正起到了指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的作用。連續(xù)性。使短期計(jì)劃與長(zhǎng)期計(jì)劃緊密結(jié)合起來(lái)，保證了長(zhǎng)短期計(jì)劃的相互銜接，充分發(fā)揮了長(zhǎng)期計(jì)劃對(duì)短期計(jì)劃的指導(dǎo)作用?？茖W(xué)性。使企業(yè)連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程始終有一個(gè)連續(xù)性的計(jì)劃作指導(dǎo)，把生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，計(jì)劃與市場(chǎng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)了

38、，極大地提高了計(jì)劃的科學(xué)性。（2）PDCA循環(huán)法。PDCA循環(huán)法，是指按照計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理四個(gè)階段的順序，周而復(fù)始地循環(huán)進(jìn)行計(jì)劃管理的一種工作方法。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管理工作，按照PDCA循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，具有以下三個(gè)特點(diǎn)：大環(huán)套小環(huán)，互相促進(jìn)。各環(huán)每循環(huán)周轉(zhuǎn)一圈，就提高一步。關(guān)鍵在于處理階段。（3）平衡法。通過(guò)協(xié)調(diào)與計(jì)劃要達(dá)到目標(biāo)有關(guān)的因素，使其在計(jì)劃期內(nèi)保持合理比例，以取得最好經(jīng)濟(jì)效益的活動(dòng)。企業(yè)組織形式財(cái)務(wù)是商品生產(chǎn)與交換的產(chǎn)物。商品經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，財(cái)務(wù)越重要。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是發(fā)達(dá)的商品經(jīng)濟(jì)，為財(cái)務(wù)的發(fā)展開辟了廣闊的前景。我國(guó)是最大的發(fā)展中國(guó)家，現(xiàn)階段處于社會(huì)主義初級(jí)階段，以公有制為主體、

39、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展和以按勞分配為主體的多種分配形式并存，以及國(guó)家的宏觀調(diào)控等，是這一階段的基本經(jīng)濟(jì)特征。我國(guó)企業(yè)按照所有制形式不同可分為國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)和混合所有制企業(yè)等幾類。這種企業(yè)分類方式對(duì)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)分析是有意義的，但隨著國(guó)有企業(yè)改革和國(guó)有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略調(diào)整，以股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以及中國(guó)加入世界貿(mào)易組織（WTO），這種分類對(duì)財(cái)務(wù)組織已不具有決定作用。對(duì)財(cái)務(wù)組織具有重要影響的企業(yè)組織形式是按資本金組成的劃分，按這一標(biāo)準(zhǔn)可將我國(guó)企業(yè)劃分為獨(dú)資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)等法定組織形式。獨(dú)資企業(yè)，是指資本金屬于某單一所有者的企業(yè)。按所有者的不同又可分為國(guó)有獨(dú)資企業(yè)

40、、集體獨(dú)資企業(yè)和私人獨(dú)資企業(yè)等類。這類企業(yè)的所有者享有全部?jī)糍Y產(chǎn)權(quán)益，并對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)有全部?jī)斶€的責(zé)任，其資金籌集方式以所有者新投入、企業(yè)內(nèi)部積累和信用形式為主。股份制企業(yè)，是指資本金（股本）屬于若干所有者的企業(yè)。股份制企業(yè)的形式多種多樣，從我國(guó)情況看，主要包括有限責(zé)任公司、股份有限公司和股份合作企業(yè)等。其中，有限責(zé)任公司是股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司，以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。按照我國(guó)公司法設(shè)立的國(guó)有獨(dú)資公司，是國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者國(guó)家授權(quán)的部門單獨(dú)投資設(shè)立的有限責(zé)任公司。股份有限公司，是指其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部

41、資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界貿(mào)易的發(fā)展，跨國(guó)公司已成為世界經(jīng)濟(jì)的主干。跨國(guó)公司一般為股份有限公司，其股份由多國(guó)股東持有。股份合作企業(yè)，是股東投資和投入勞動(dòng)力，并將二者折合為股份的一種特殊的責(zé)任有限的股份制企業(yè)，目前已在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中廣泛存在，它是股份制和合作制結(jié)合的產(chǎn)物。以上三種形式，均屬有限責(zé)任制形式的企業(yè)，股東與企業(yè)均以出資額或企業(yè)資產(chǎn)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，股東個(gè)人財(cái)產(chǎn)不負(fù)連帶責(zé)任，同時(shí)也按出資額的多少享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股份制企業(yè)中也有少部分無(wú)限責(zé)任公司，股東對(duì)企業(yè)債務(wù)償還承擔(dān)無(wú)限責(zé)任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積累、信用形式外，還可增加股票發(fā)行，吸收新股東的資

42、金投入。合資企業(yè)，是指資本金屬于多個(gè)所有者的股權(quán)企業(yè)。合資者按出資額的多少取得股權(quán)證，按股權(quán)的多少承擔(dān)有限責(zé)任和享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股權(quán)不能任意轉(zhuǎn)讓，如要轉(zhuǎn)讓需經(jīng)其他合資者同意，并先在內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。合資企業(yè)還可分為中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)和國(guó)內(nèi)合資企業(yè)兩種。企業(yè)集團(tuán)是國(guó)內(nèi)合資聯(lián)營(yíng)的重要形式。合作企業(yè)，是指資本金屬于多個(gè)所有者的契約式企業(yè)。合作者可以用資金、技術(shù)、場(chǎng)地等不同生產(chǎn)要素投入企業(yè)，按合作契約規(guī)定享有權(quán)益和承擔(dān)責(zé)任。部分合作者的退出將導(dǎo)致原合作企業(yè)的解體和重組。合作企業(yè)籌資不能采用發(fā)行股票方式。合作企業(yè)還可分為中外合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)和國(guó)內(nèi)合作企業(yè)兩種。上述幾類企業(yè)形式在稅收上，國(guó)家按照稅負(fù)公平的原則征收，但在

43、不同歷史條件下也從稅種和稅率的設(shè)置和減免上對(duì)某些企業(yè)形式給予一定的優(yōu)惠，以促進(jìn)這些企業(yè)的發(fā)展。例如對(duì)中外合資與合作企業(yè)的某些稅收減免政策有利于吸引外資，貫徹對(duì)外開放的方針；又如對(duì)國(guó)內(nèi)聯(lián)營(yíng)與企業(yè)集團(tuán)的某些稅收優(yōu)惠，有利于促進(jìn)資金橫向聯(lián)合和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。隨著中國(guó)加入WTO，由于對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)均實(shí)行國(guó)民待遇和平等競(jìng)爭(zhēng)，某些對(duì)外資企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的稅收優(yōu)惠政策將逐步取消，但對(duì)支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的稅收優(yōu)惠政策將繼續(xù)存在。綜上所述，企業(yè)組織形式對(duì)財(cái)務(wù)組織是有重要影響的。一是影響企業(yè)注冊(cè)資本的籌集與結(jié)構(gòu)。獨(dú)資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)注冊(cè)資本的出資者是不相同的。二是影響出資者對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)的責(zé)任。一般

44、的獨(dú)資企業(yè)和不具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對(duì)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任，而一般股份制企業(yè)、合資企業(yè)和具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對(duì)債務(wù)只負(fù)有限責(zé)任。三是影響收益分配方式。獨(dú)資企業(yè)由業(yè)主獨(dú)家所有，不存在多個(gè)投資者對(duì)利潤(rùn)的分配問(wèn)題，而其他企業(yè)組織形式都存在投資者對(duì)利潤(rùn)的分配問(wèn)題，因而財(cái)務(wù)分配比較復(fù)雜。對(duì)于股份公司中的跨國(guó)公司，由于涉及國(guó)際投融資、國(guó)際稅收和國(guó)際結(jié)算等財(cái)務(wù)問(wèn)題，其財(cái)務(wù)組織與國(guó)內(nèi)公司有一定差別。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，

45、通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式類型及歷史演變（1）U型組織結(jié)構(gòu)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部按職能（如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等）劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長(zhǎng)處。適用于市場(chǎng)穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價(jià)格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世

46、紀(jì)初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場(chǎng)利潤(rùn)率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時(shí)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，缺乏精力考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來(lái)越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀(jì)初，通用汽車公司針對(duì)這種結(jié)構(gòu)的缺陷，首先在公司內(nèi)部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，采用M型組織結(jié)構(gòu)，此后，許多大公司都仿效。（2）M型組織結(jié)構(gòu)。M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性，的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門

47、和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效。與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢(shì)，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個(gè)單位不是獨(dú)立的法人實(shí)體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，如分公司。（3）矩陣制結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門

48、的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，任務(wù)完成后就可以離開。與U型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究單位，尤其是應(yīng)用型研究單位等。（4）多維制和超級(jí)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的

49、。它由美國(guó)道一科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤(rùn)中心、地區(qū)利潤(rùn)中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時(shí)間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然其細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個(gè)結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說(shuō)它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式。超級(jí)事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。（5）H型組織結(jié)構(gòu)。H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子

50、體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來(lái)連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過(guò)各種委員會(huì)和職能部門來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度。（6）模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任

51、務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)（1）扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，就是通過(guò)減少管理層次、裁減冗余人員來(lái)建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu)，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。彼得，德魯克預(yù)言：未來(lái)的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)，而會(huì)逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。根據(jù)1988年對(duì)美國(guó)41家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功的公司比失敗的公司平均要少4個(gè)層級(jí)。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，信息流通暢，使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，可以減少信息的失真，增加上下級(jí)的直接聯(lián)系，信息溝通與決策的方式

52、和效率均可得到改變。第二，創(chuàng)造性、靈活性加強(qiáng)，致使士氣和生產(chǎn)效率提高，員工工作積極性增強(qiáng)。第三，可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少，工作效率提高，必然帶來(lái)產(chǎn)品成本的降低，從而使公司的整體運(yùn)營(yíng)成本降低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)。第四，有助于增強(qiáng)組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對(duì)市場(chǎng)，減少了決策與行動(dòng)之間的時(shí)滯，增強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)能力，從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”向“扁平式”轉(zhuǎn)化，是眾多知名大企業(yè)走出大而不強(qiáng)困境的有效途徑之一。美國(guó)通用電氣公司推行“零管理層”變革，杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個(gè)擁有8

53、000多工人的發(fā)動(dòng)機(jī)總裝廠里，只有廠長(zhǎng)和工人，除此之外不存在任何其他層級(jí)。生產(chǎn)過(guò)程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任，一些臨時(shí)性的崗位，如招聘新員工等，由老員工臨時(shí)抽調(diào)組成，任務(wù)完成后即解散。國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長(zhǎng)虹、海爾也不約而同地進(jìn)行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從原來(lái)的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實(shí)現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化。（2）網(wǎng)絡(luò)化。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級(jí)階層，就可實(shí)現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內(nèi)部的這種無(wú)差別、無(wú)層次的復(fù)雜的信息交流方式，極大地刺激了企業(yè)中信息的載體和運(yùn)用主體組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。相對(duì)于官僚制組織而言，網(wǎng)絡(luò)組織最本質(zhì)的特征在

54、于強(qiáng)調(diào)通過(guò)全方位的交流與合作實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場(chǎng)交易關(guān)系的密切合作，也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系，而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的，并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷地強(qiáng)化。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不能完全取代組織中的權(quán)威原則的作用，否則組織就會(huì)出現(xiàn)混亂，所以網(wǎng)絡(luò)組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu)始終是需要保持的，只不過(guò)在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的條件下，采取的是層級(jí)更少的扁平化結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限，各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接，使信息和知識(shí)在企業(yè)內(nèi)快速傳播，實(shí)現(xiàn)最大

55、限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無(wú)邊界化，無(wú)邊界化使內(nèi)部溝通暢通無(wú)阻，極大提高了管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò)，縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織，例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò)，如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個(gè)由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限，大大提高了資源的利用效率及對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來(lái)，在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財(cái)團(tuán)體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上

56、相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動(dòng)，各方之間保持著長(zhǎng)期和緊密的聯(lián)系。組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機(jī)動(dòng)的計(jì)劃小組并存，使各種資源的流向更趨合理化，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)凝縮時(shí)間和空間，加速企業(yè)全方位運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)組織的效率和績(jī)效。（3）無(wú)邊界化。無(wú)邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。在具體的模式上，現(xiàn)在比較有代表性的無(wú)邊界模式是團(tuán)隊(duì)組織。團(tuán)隊(duì)指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來(lái)直接面對(duì)顧客和對(duì)公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)的以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的

57、典型模式。團(tuán)隊(duì)一般可以分為兩類：一類是“專案團(tuán)隊(duì)”。成員主要來(lái)自公司各單位的專業(yè)人員，其使命是為解決某一特定問(wèn)題而組織起來(lái)，問(wèn)題解決后即宣告解散；另一類是“工作團(tuán)隊(duì)”?？梢赃M(jìn)一步把它分為高效團(tuán)隊(duì)和自我管理團(tuán)隊(duì)，工作團(tuán)隊(duì)一般是長(zhǎng)期性的，常從事日常性的公司業(yè)務(wù)工作。因此，無(wú)邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想，它完全是超國(guó)界、超制度、超階級(jí)、超階層的。組織作為一個(gè)整體的功能得以提高，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)各個(gè)組成部門的功能。（4）多元化。企業(yè)不再被認(rèn)為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標(biāo)來(lái)構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會(huì)利用每一

58、種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項(xiàng)任務(wù)的業(yè)績(jī)要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織。（5）柔性化。組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上，根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立臨時(shí)的以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡，它需要管理者具有很強(qiáng)的管理控制力。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的日益發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)集團(tuán)的壯大，已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點(diǎn)是靈活便捷，富有彈性，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)可以充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源，增強(qiáng)組織對(duì)市場(chǎng)變化與競(jìng)爭(zhēng)

59、的反應(yīng)能力，有利于組織較好地實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外，還可以大大降低成本，促進(jìn)企業(yè)人力資源的開發(fā)，并推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。美國(guó)霍尼韋爾公司為鞏固客戶關(guān)系，組建了由銷售、設(shè)計(jì)和制造等部門參加的“突擊隊(duì)”，這個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)按照公司的要求，把產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回來(lái)。很顯然，柔性化的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了部門間的交流合作，讓不同方面的知識(shí)共享后形成合力，有利于知識(shí)技術(shù)的創(chuàng)新。（6）虛擬化。組織結(jié)構(gòu)的虛擬化是指用技術(shù)把人、資金、知識(shí)或構(gòu)想網(wǎng)絡(luò)在一個(gè)無(wú)形（指實(shí)物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產(chǎn)和固定的人員等）的組織內(nèi)，以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)的過(guò)程。虛擬化的企

60、業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結(jié)構(gòu)，而是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把所需要的知識(shí)、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個(gè)動(dòng)態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應(yīng)用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機(jī)構(gòu)。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點(diǎn)，但通過(guò)信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連接起來(lái)，如同在同一辦公大廈內(nèi)，同步共享和交流信息和知識(shí)；后者是指企業(yè)借助于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立一個(gè)八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起，跨越時(shí)空的合作聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。公司治理結(jié)構(gòu)1、公司治理結(jié)構(gòu)的定義公司治理結(jié)構(gòu)：是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財(cái)產(chǎn)所有者）、董事會(huì)、高級(jí)管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及