人力資源二級管理教材復習(中)

1、企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格培訓2015年11月考前總復習（中）Tel:E-mail:技能操作技能操作題型歷次考題類型簡答題論述題綜合分析題計算題圖表題近兩次考試題型簡答題（46%）綜合題（54%）近兩次考試技能操作教材分數(shù)比重第一章 人力資源部規(guī)劃簡答題15%第二章 招聘與配置綜合題18%第三章 培訓與開 發(fā)簡答題16%第四章 績效考評簡答題15%第五章 薪酬管理綜合題18%第六章 勞動關系綜合題18%教材內容第二章 招聘與配置第四章 績效管理第一章 人力資源規(guī)劃第三章 培訓與開發(fā)第五章 薪酬管理第六章 勞動關系人力資源規(guī)劃組織結構設計新型組織結構模式組織結構變革企業(yè)人力資源規(guī)劃需求分析、供給

2、分析、平衡分析人力資源管理制度規(guī)劃第一章核心知識案例1-1 接替圖法舉例 某公司20032004年度管理人員變動情況如圖1所示，2004年度各級管理人員的補充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結本年度人力資源管理工作經(jīng)驗的基礎上，做出了以下決策：首先，2005年度除一般管理人員可以通過外部各種招聘渠道補充之外，其他各層次管理人員一律由公司內部選拔；其次，各個層次的管理人員補充需要量嚴格按照公司制定的定員標準執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。2005年管理崗位人員接替統(tǒng)計表見表1。表1 某公司2005年管理人員接替統(tǒng)計表序號 人員 2004年2005年預測接替

3、方式現(xiàn)有人數(shù) 年末人數(shù)定員標準 流出人員 退休人員 增補計劃 后備人才 提升受阻 外部招聘 內部升任 1高層7002中層17-1-23直接130-104一般189-2-2合計 -4-4注：欄中“后備人才”指本層次待提升者人數(shù) 要求：（1）請根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出2004年現(xiàn)有人數(shù)以及年末人數(shù)，并填補圖1和表1中所缺少的各層管理人員的人數(shù)。（2）該公司采取從內部選拔各層管理人員的策略有何優(yōu)點？（3）應當采取哪些有效措施，鼓勵提升受阻的后備人才，繼續(xù)保持自己的競爭優(yōu)勢？答案： （1）填圖表填寫2005年表1中的人數(shù)（共6分，按照分攤比例計分） （2）采取內部晉升選拔各層管理人員比通過外部招聘

4、具有以下優(yōu)點： 選人的準確性高；（1分）員工的適應性快；（1分）對員工激勵性強；（1分）招聘的費用低。（1分）（3）晉升受阻的人員應做好以下工作：進行一次“一對一”的面談，就有關升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學習，全面提高自身素質；（2分）為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會；（2分）給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們的薪資等級。（2分）案例12 某汽車公司人力資源規(guī)劃 某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源

5、部正在討論20102014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調查，盡可能多地采集相關的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內部供給預測做好準備。 請根據(jù)本案例，回答以下問題： （1）該公司在進行人力資源內部供給預測時，可以采取哪些方法？（8分） （2）當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應求的問題？（10分）評分標準：P6470（1）企業(yè)人力資源內部供給預測的基本方法： 人力資源信息庫 （2分） 人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為： a

6、.技能清單 （1分） b.管理才能清單 （1分） 管理人員接替模型 （2分） 馬爾可夫模型 （2分 ） （2）應對企業(yè)人力資源短缺的措施：（每項2分，最高10分） 將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。 （2分） 如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。 （2分） 如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。（2分） 提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力的格局。 （2分） 制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或

7、聘用小時工等。 （2分） 制定聘用全日制臨時工計劃。 （2分）案例13 LHB公司組織結構變革 LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。 直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的。 其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的

8、缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。 然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。 該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。

9、 在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡協(xié)助完成的。 研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡國際業(yè)務小組負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調。所有這些網(wǎng)絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網(wǎng)絡科技投入的支持。 是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形

10、成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。 網(wǎng)絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。 請結合本案例，回答以下問題： （1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化？（10分） （2）該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示？（8分）評分標準：（1）該公司組織結構發(fā)生的新變化： 在組織結構模式上進行變革，以新型

11、的企業(yè)網(wǎng)絡組織，取代了原有的矩陣式的組織結構，從而克服了矩陣制存在的種種缺點，如成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；人員受雙重領導，有時不易分清責任等等。 （2分） 新的企業(yè)網(wǎng)絡型組織結構，公司組織結構更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構扁平化。 （2分） 減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤消了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。（2分） 明確了各個層級職責和權限，由12位業(yè)務集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品負有完全的利潤責任。即全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務

12、集團的直接責任，從根本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。 （2分） 進一步健全并完善該公司的組織機構。如建立了國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心，由中心的專家負責集團的研究和發(fā)展工作；設置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡（國際業(yè)務小組），負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。（2分）（2）啟示： 企業(yè)組織結構是完成企業(yè)目標的基石，科學合理的組織結構能夠將企業(yè)一切可供利用的資源整合起來，對其進行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結構變革。 （2分） “現(xiàn)代社會唯一不變的就是變化”，一個企業(yè)組織結構

13、設置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟全球化快速變革的時代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內部條件出發(fā)，適時地進行組織結構的變革，才能適應市場環(huán)境的劇烈變化，應對競爭對手的挑戰(zhàn)。 （2分） 該公司采用較為穩(wěn)妥的“計劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造計劃”，采取“網(wǎng)絡型組織結構”的新模式，有計劃、分階段、循序漸進地完成了組織結構的變革?，F(xiàn)代組織設計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模式。 （2分） 實踐證明，在市場經(jīng)濟條件下，采用以工作和任務為中心設計部門結構的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹??；而采用以成果利潤為中心設計部門結構的方法，具有更強適應性，如企業(yè)網(wǎng)絡型組織。 （2分） 案例14 某大

14、型國企改進計劃 某大型國有機械制造企業(yè)集團（公司）下設5個分公司，8個加工廠，以及研究所、試驗基地等20個附屬單位，現(xiàn)有員工16000多人。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，技術裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結構上也出現(xiàn)了根本性的變化。但人事部主任一致對計劃主管的工作不甚滿意，認為企業(yè)的人員計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，對人員招聘、配置、培訓等工作起不到積極的作用。 如果讓您來編制企業(yè)的人員計劃，您認為：（1）應當編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需求？（6分）（2）這些人員計劃之間存在著何種關系？（10分）（3）如何確保上述計劃的實施？（4

15、分）評分標準：P2829 （1）為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應當編制以下人員計劃： 人員配置計劃； （1分） 人員需求計劃； （1分） 人員供給計劃； （1分） 人員培訓計劃； （1分） 人力資源費用計劃； （1分） 人力資源政策調整計劃。（1分） （2）上述計劃的關系是： 企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制；（2分） 人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃；（2分） 人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃；（2分） 人員供給計劃的實現(xiàn)需要人員培訓計劃的支持；（2分） 人力資源費用計劃的編寫要以其他人員計劃

16、為基礎。（2） （3）為了確保上述計劃的有效實施，應當： 編制人力資源政策調整計劃；（2分） 對執(zhí)行上述計劃的風險進行評估并提出對策。（2分）案例15 某電子產(chǎn)品公司組織結構改進 以下為某電子產(chǎn)品公司的組織結構圖。該圖表明，總經(jīng)理對公司的財務和人事工作全權負責，并直接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機械產(chǎn)品車間3個部門，設副總經(jīng)理2名，其中1名負責企業(yè)的行政部和辦公室的工作；另 1名副總經(jīng)理負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負責新產(chǎn)品的研發(fā)工作；新產(chǎn)品的研制成功，經(jīng)公司領導討論決定后，交由產(chǎn)品車間負責生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負責

17、收集市場反饋信息。 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展的壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行組織結構存在不足，管理機制臃腫，人浮于事的現(xiàn)象比較嚴重；產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，銷售額出現(xiàn)下滑趨勢；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與其它部門之間的沖突時有發(fā)生，在管理咨詢的專家的建議下，企業(yè)領導決定按照事業(yè)部門的方式對組織結構進行調整和變革，以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭力的目的。 某電子產(chǎn)品公司的組織結構圖 請回答以下問題：（1）根據(jù)以上情況，說明該組織結構存在的主要問題是什么？（2）如果按照事業(yè)部制的方式對組織結構進行調整和變革，應從哪些方面入手？(3)在組織結構調整中，需要裁減冗余人員。人力資源部應對此發(fā)揮什么作用？ 解答

18、 評分標準：（本題共30分）（1）原有組織結構存在的主要問題：權力過于集中，各生產(chǎn)一線部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營自主權。（3分）職能部門機構與人員過于臃腫。非生產(chǎn)性人員所占比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費用增加，影響生產(chǎn)正常進行的局面。（3分）缺乏需求調查、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售價值鏈的合理銜接。由于產(chǎn)品設計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設計產(chǎn)品并有效地進行生產(chǎn)與銷售。（3分）管理機構缺乏靈活性。三個產(chǎn)品車間由總經(jīng)理直接管理，較難自主處理日常事務，對市場的變化無法做出靈活快速的反應。（3分）（2）組織結構的調整：權力下放。企業(yè)

19、可將原有的三個產(chǎn)品車間調整為三個擁有經(jīng)營管理自主權的事業(yè)部，獨立核算，自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門。而公司領導者主要研究和制定重大方針、政策，掌握投資、人員任免等方面的大權，并通過利潤指標對事業(yè)部進行控制。（2分）各產(chǎn)品車間轉為事業(yè)部制后，實行專業(yè)化經(jīng)營，應明確規(guī)定責任與權限，并將物質利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。（2分）精簡職能部門，將相關人員轉移到各事業(yè)部中。各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點，設置自己的產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門。（2分）在進行上述結構調整過程中，應注意建立部門與企業(yè)之間、部門與部門之間的協(xié)調機制，避免過度注重部門利益，而忽視企業(yè)整體利益。（2分）（3）人力資源管

20、理部門在企業(yè)裁減人員過程中的作用：（每項2分，最高分10分）為企業(yè)高層領導者提供企業(yè)員工的績效評估結果報告，為人員裁減提供依據(jù)。 （2分）協(xié)助高層領導者制定裁減人員的實施計劃。（2分）為企業(yè)高層領導者提供人員安置方面的建議。（2分）傾聽被裁減人員的意見，有針對性地進行解釋、說明與引導。（2分）協(xié)助部門負責人對員工進行變革及壓力管理培訓。（2分）為部門管理者及員工提供應對變革的心理咨詢。（2分）確保裁員過程的合法性。（2分）經(jīng)過改進后的某電子產(chǎn)品公司的組織結構圖 總經(jīng)理副總辦公室企業(yè)規(guī)劃部財務部人力資源部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè) 部研發(fā)部家電制造銷售部電信制造機械制造研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部銷售部副總行政部

21、第二章招聘與配置核心知識員工素質測評類型和原則員工素質測評量化品德測評、知識測評、能力測評面試（結構化、行為描述）群體決策方法無領導小組討論案例21 結構化面試方法的運用實例 1.某省公務員錄用以結構化面試方法為主，請設計問卷并予以說明。 2.實施結構面試的一般程序是怎樣的？和一般面試相比，結構面試具有哪些顯著的特點？答案1.結構化面試問題提綱（1）你對要報考的單位有什么了解嗎？是通過什么渠道知道的？此題所測的要素為評議表達能力，并為深入了解求職動機、工作能力等收集信息，題型是背景性題目。（2）你有個朋友生病在家，你帶著禮物前去看望，偏巧在樓道里遇見你領導的愛人，對方以為你是來看你的領導，接下

22、禮物并連連道謝，這時你如何向對方說明你的來意，又不傷害對方的面子。 此題所測的要素為應變能力。題型是情景性題目，便應聘者面臨一種微妙、棘手、有壓力的情境，觀察應聘者思維的敏捷、周密、機智、靈活的程度及情緒的穩(wěn)定性。（3）從你的自我介紹中知道你做過管理工作，能否請你舉一個你認為管理成功的例子，詳細說明你從事計劃、組織、協(xié)調方面的情況。此題所測的要素為計劃、組織、協(xié)調能力及處理問題的風格、題型是行為性問題。（4）隨著經(jīng)濟發(fā)展，環(huán)境污染也日益成為百姓關注的問題，你對環(huán)境與發(fā)展的關系有什么見解？此題所測的要素為綜合分析能力，題型是思維性問題，重點了解應聘者對熱點問題的關注程度，有沒有獨立的見解。（5）

23、紅樓夢中你最喜愛的人物是哪一位，作者塑造這一人物的個性是什么？此題所測的要素為人形象思維能力，屬于專業(yè)素質，沒有專業(yè)方面的意識和能力，說明應聘者勝任不了這類專業(yè)性較強的崗位。（6）如果報酬等條件相當，任你選擇，你更加傾向于圖書館管理員還是大學生政治輔導員？此題所測的要素是求職動機與擬任崗位的匹配性，題型是意愿性題目，提問方式是迫切型。（7）如果在工作中，你的上級非常器重你，經(jīng)常給你分配一些屬于他人職權范圍的工作，對此同事對你頗有微詞，你將如何處理這類問題？此題所測的要素為人際交往的意識和技巧，將應聘者處于兩難境地，測評其上下級和同級權屬關系的意識及溝通能力，題型是情境性問題。2.實施結構面試的

24、一般程序：（1）測評人員就位，分發(fā)結構化面試評價材料；（2）引導員將考生引入考場，相互介紹。（3）主考寫開始與考生輕松地交談，以清除考生的顧慮。（4）主考官說明總體時間和問題數(shù)，希望考生控制好時間；（5）測評人員按程序與考生進行面試談話，考生回答完每個問題后，說明“回答完畢”；（6）測評人員根據(jù)考生回答 問題的質量進行評分。（7）考生退場，核分員收取評分表，統(tǒng)計評分結果。 與普通面試相比，結構化面試其根本特點是具備嚴謹?shù)慕Y構；考官的構成有結構，測評的要素有結構，測評的標準有結構，面試的程序和時間安排有結構。這種嚴謹?shù)慕Y構有利于較好地減少主觀因素對考官評分過程的影響，此外，結構化面試所獲得的信息

25、更為豐富、完整和深入；收集到資料可靠性更高，結果也更有利于統(tǒng)計、分析和比較。案例22 PS計算機網(wǎng)絡技術有限公司招聘客戶經(jīng)理 PS計算機網(wǎng)絡技術有限公司是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務、系統(tǒng)集成、計算機產(chǎn)品代理銷售的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準備采用面試方法對應聘客戶經(jīng)理，主要從事網(wǎng)絡產(chǎn)品的推廣，工作中需要與客戶進行溝通。該公司準備采用面試方法對應聘者進行甄選。面試分兩輪進行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對求職者進行面試，每人面試時間大約1015分鐘，測評指標如下： 儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、普通話標準、性格開朗、對崗位了解、邏輯條理清晰。第二輪復試，采用結構化面試方法，考官根據(jù)

26、求職的應答表現(xiàn)，對其相關勝任素質做出相應的評價。 該職位有一重要的能力指標為溝通能力，該指標的定義如表1所示。 表1 溝通能力指標說明能力指標 指標說明 溝通能力 語言簡潔，能準確地表達自己的思想；能根據(jù)表述內容和溝通對象的特點采取適當?shù)谋磉_方式，在人際交往中，能通過各種途徑和線索準確的把握和理解對方的意圖，并使別人接納自己的建議和想法。 （1）在面試實施過程中應注意掌握哪些技巧？（10分）（2）根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標設計一個面試提問和評分標準。（10分）評分標準：充分準備。（分）靈活提問。（分）多聽少說。（分）善于提取要點。（分）進行階段性總結。（分）排除各種干擾。（分）不要帶有個

27、人偏見。（分）在傾聽時注意思考。（分）注意肢體語言信息。（分）創(chuàng)造和諧的面試氣氛。（分）（2）評分標準：（每符合一項得2分，最高10分）提出的問題是行為性的問題。（2分）所設計的問題內容應針對溝通能力，與指標說明內容密切相關。（2分）所設計的評分標準應針對溝通能力的指標內容，評分等級數(shù)量不少于3個。（2分）各評分等級之間有明顯的區(qū)別，易于評定。（2分）每個評分等級要有相應的分值。（2分）有回答問題的時間限定。（2分）提問與評分標準舉例：問題：在于他人的交往中，你遇到過令你非常尷尬的事情嗎？ 你通常如何處理？回答時間5分鐘 等級 評分標準分值A級例子真實，處理得當，化尷尬于無形，溝通能力優(yōu)秀 1

28、0B級例子真實，勉強處理好，溝通能力良好 8C級善于避免尷尬環(huán)境，溝通能力一般 6D級難以處理該事情，溝通能力弱 4案例23 某電子產(chǎn)品銷售公司招聘營銷經(jīng)理 某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內為下屬的地區(qū)銷售部招聘20名營銷經(jīng)理。公司人力資源部王經(jīng)理，對新招聘來的大學生小張說，“這項任務就交給你了，你先提出一個招聘方案吧！”小張是剛剛從一所知名大學人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然接受了任務。一周以后，他設計了一份詳細的招聘計劃草案，送到王經(jīng)理的面前。 在小張所交的招聘計劃草案中，提出營銷經(jīng)理的招聘工作分初選、細選和終選三個階段完成。在根據(jù)應聘人員的簡歷、求職表和推薦信等資料進行初選的基礎上，應

29、當對候選人進行一次選拔性的素質測評，作為第二階段的主要任務，然后再采用面試、無領導小組討論等方法選拔出最終候選人。 請根據(jù)本案例，回答以下問題： （1）您認為對應聘者進行選拔性素質測評，應當做好哪些準備工作？（10分） （2）對營銷經(jīng)理的“團隊管理能力”進行測評時，需要把握哪些測評要素？（10分） 評分標準：（1）為了保證人員選拔的質量，應做好以下準備工作： 收集必要的相關資料和數(shù)據(jù)。（2分） 組織強有力的測評小組。 （2分） 制定測評方案。 （2分） A確定被測評對象范圍和測評目的；（1分） B設計和審查員工素質能力測評的指標與參照標準； （1分） C編制或修訂員工素質能力測評的參照標準；

30、（1分） D選擇合理的測評方法。 （1分）（2）對“團隊管理能力”進行測評時，需要把握的測評要素（10分，每項2分，最高10分） 溝通協(xié)作； 組織能力； 監(jiān)控； 培養(yǎng)與指導他人； 團隊精神； 激勵下屬； 績效導向。案例2-4 某公司招聘工作方案分析建議 某地一家知名電子科技研發(fā)公司，每年都要從高等院校的MBA畢業(yè)生中選拔一批后備的管理人才。經(jīng)過認真的研究，公司人力資源部決定通過資格審查和筆試等辦法，按照一定比例進行人員篩選，然后采用無領導小組討論的方式進行精選，最終挑選好符合崗位要求的候選人。人力資源部經(jīng)理安排招聘主管線提出一個具體的實施方案，并做好各項準備工作。 請結合本案例，回答以下問題：

31、（1）在組織無領導小組討論前應做好哪些準備工作？（12分）（2）在編制無領導小組討論的題目時應當注意哪些問題？（8分）評分標準：P128131（1）組織無領導小組討論的前期準備工作包括：編制討論題目； （2分）設計評分表； （2分）編制計時表； （2分）對考官進行培訓； （2分） 選定場地； （2分） 確定討論小組。 （2分） （2）在編制討論題目時，應當注意以下問題： 首先要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需員工應該具備的特點、技能；（2分） 討論題目須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，且題目不會誘發(fā)被評人的防御心理；（2分） 如果采用案例型題目，應篩選出難度適中、內容合適、典型性和現(xiàn)

32、實性均好的案例；（2分） 對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目。（2分）案例2-4 某家電公司面試問題 某知名家用電氣公司每年都要招聘一定數(shù)量的應屆畢業(yè)生，該公司選拔人才時，通常用筆試與面試兩種方式。第一輪面試采取一對一的方式，面試考官由具有一定經(jīng)驗并受過面試能培訓的部門經(jīng)理擔任。第二輪面試是30分鐘的復試，面試考官由用人部門高層經(jīng)理組成。試過程中，面試考官按照預定的方案向應聘者提問，應聘者按要求作答；隨著討論問題的深入，面試進入尾聲，這時面試考官會給應聘者一定時間，由應聘者提幾個自己關心的問題。面試結后，面試考官立即整理記錄，根據(jù)應聘者回答問題的情況及總體印象

33、做出最終評定。 在復試過程中，面試考官通常提出以下5個題目： （1）請問您在哪些單位實習過? （2）您認為職業(yè)成功的評價標準是什么? （3）我們發(fā)現(xiàn)您的知識與技能結構不太適合我們公司的要求，您怎么看這個問題? （4）如果您的上司給您一項任務，您必須去尋找相關的信息才能完成，您會怎么做? （5）請舉一個例子，說明您如何兌現(xiàn)對他人的承諾。 請根據(jù)本案例回答下列問題（共16分） （1）該公司在復試階段，采用了哪種類型的面試?（2分） （2）該公司在復試中提出的5個問題各屬于哪種類型的面試題?（10分） （3）上述提問方式具有哪些優(yōu)點?（4分）評分標準：P113（1）該公司采用的是結構化面試。 （2分

34、）（2）面試題目的類型： 第一個問題屬于背景性問題； （2分） 第二個問題屬于思維性問題； （2分） 第三個問題屬于壓力性問題； （2分） 第四個問題屬于情境性問題； （2分） 第五個問題屬于經(jīng)驗性問題。 （2分） （3）上述提問方式的優(yōu)點是： 有利于預測應聘者的素質狀況，有較高的效度； （2分） 讓應聘者無法事先編造或者掩飾，更能反映應聘者的真實情況。（2分） 第三章培訓與開發(fā)核心知識培訓計劃和教學計劃培訓課程設計課程內容培訓教師培訓手段培訓效果評估、培訓評估報告案例31 SK物流公司教學質量問題 這是一次為SK物流公司舉行的一次培訓課。課堂上，培訓師時而在長篇大論地講述，時而在白板上寫著，

35、但是講臺下面卻很混亂。中間下課休息時，學員聚集在一起議論，倉儲主管小李說：“您們覺得這名培訓師如何？我可是耐著性子聽了這兩天半的課了，本以為他可能會講些實用的內容，可是這三天的培訓課快完了，我也沒有聽到與我工作相關的內容！”而貨運主管小齊大聲說道：“主管在培訓前可是早已發(fā)話啦，受訓完回崗可是有任務的！我是做運輸?shù)?，我想知道如何解決運輸中突發(fā)事故，比如遇到發(fā)錯貨了、途中遭劫或貨物被人做手腳了等問題時該如何處理。結果聽了半天還沒有摸到門道！”“這可不行啊，我們可是花了大價錢請 他來上課的！平常工作這么忙，能坐到這里聽課多不容易?。∫皇强此顾刮奈牡臉幼?，我早就提議大家將他趕下臺了！”檢驗員小王也

36、急忙地插話。倉儲主管小李又接著說：“我們抱怨也沒用啊，還是快想想辦法吧。要不我們將這些情況向人力資源經(jīng)理反映一下。” 貨運主管小齊說：“對！對！我們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，他雖然講得都沒錯，但對我們沒用啊！這些想法一定要講出來，一定要講出來！” 在企業(yè)人力資源管理活動過程中，這種令人失望的事并不少見，只是程度不同而已。 請結合本案例，回答以下問題： 1.請分析說明是什么原因導致上述教學質量問題的發(fā)生？（8分） 2.為了提高培訓師的教學質量和效果，應當注重抓好哪些工作？（12分） 評分標準：（1）主要原因： （8分） 首先，培訓師不具備聘任的資格和條件，在培訓師的選配上出現(xiàn)嚴重失誤。（2

37、分） 其次，培訓主管事前沒有與培訓師進行深入溝通，說明培訓的內容，提出具體的要求。 （2分） 再次，培訓課程的設計可能存在著一些問題和不足，使培訓內容缺乏實用性和適應性。 （2分） 即使上述的幾個方面都做得很好，當培訓師在教學過程中，出現(xiàn)偏離教案等一些不良情況時，如果培訓主管能夠及時地指出，并予以糾正，也能“亡羊補牢”，不致出現(xiàn)嚴重過失。 （2分）（2）為了提高培訓師的教學質量的效果，應注重抓好以下工作： （12分，每點2分，最高12分） 在進行培訓需求分析的基礎上，根據(jù)企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的要求，聘請企業(yè)外部或者內部的專家進行培訓課程的設計，從根本上保證課程教學的質量。 （2分） 按照培訓師

38、的聘任條件和標準，嚴格把關，精心選拔聘用培訓師。 （2分） 培訓課程實施計劃如果是由培訓公司或者本企業(yè)培訓主管設計的，應當將設計方案出示給培訓師，要求培訓師提出具體的課堂教學實施方案；如果是由培訓師設計的，培訓主管應當對其進行審定，經(jīng)過審批后才能執(zhí)行。 （2分） 應在培訓12周之前，圍繞培訓的方案、目標、方式、方法、要求，以及學員的基本情況與培訓師進行充分的溝通，使其做好培訓前的各種準備工作。 （2分） 在培訓過程中，培訓主管應對培訓師及其教學質量進行全面評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，如發(fā)放調查問卷，召開座談會等，聽取學員的意見，并及時反饋給培訓師，要求其取長補短，改進教學。 （2分） 定期開展對培

39、訓師的培訓，不斷提高培訓師的素質，并建立獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的教師出聘任制度。如果企業(yè)不具備條件，亦可聘請資質合格的培訓公司，通過合作協(xié)議等方式，切實保證培訓質量和效果。 （2分） 建立多層次的培訓效果評估體系，高度重視培訓前、培訓中，乃至培訓后的質量和效果的評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。 （2分）案例32 某分公司管理團隊培訓工作的分析與建議 某企業(yè)對某分公司的管理團隊的成員進行了360度評估，評估數(shù)據(jù)來自于總公司的管理層、該分公司的普通員工及管理團隊成員之間的互評，結果如圖1所示： （1）請就圖1所示的內容進行分析。（13分） （2）請為該分公司的管理團隊提出培訓建議。 （10分）評分標準： （1

40、）圖1的分析： 1）從總體上看，得分相對較低的項目是學習能力、創(chuàng)新和鼓勵創(chuàng)新。優(yōu)勢項目是為責任感和正直誠信。 （2分） 2）戰(zhàn)略理解和執(zhí)行的分數(shù)差距較大，該分公司的管理團隊成員在此維度上有較大差異，創(chuàng)新和鼓勵創(chuàng)新得分差距較小，該管理團隊成員在這個維度上的表現(xiàn)比較接近。 （2分） 3）優(yōu)勢項目中，責任感和正直誠信屬于品質方面的特征，表明公司從選人用人方面都比較重視個人品質。這兩個項目屬于比較難以提高的項目。（3分） 4）劣勢項目中，創(chuàng)新和鼓勵創(chuàng)新以及學習能力有一定相關性，這兩項的得分較低說明該分公司在接受新事物，新方法存在一定障礙，在創(chuàng)新能力上的不足可能導致分公司未來發(fā)展的動力匱乏，與這兩項目相

41、關的推進變革分值也相對較低。 （3分） 5）在多數(shù)項目上，分公司總經(jīng)理的得分低于團隊的平均得分，在幾個項目中，分公司的總經(jīng)理的得分為團隊的最低分。需要對該管理者的具體分數(shù)進行分析，如果各方的評價普遍偏低，則應該考慮該管理者是否勝任分公司總經(jīng)理這一職位。（3分） （2）培訓建議： 1）對每位被評價的管理人員的分數(shù)進行具體分析，有針對性地提出培訓規(guī)劃。（2分） 2）借助企業(yè)文化的培訓，繼續(xù)保持并提升責任感和正直誠信等優(yōu)勢項目。（2分） 3）鑒于該團隊的創(chuàng)新能力和學習能力得分較低，建議加強這方面的團隊培訓。（2分） 4）具體分析哪些管理者在戰(zhàn)略理解和執(zhí)行這一維度上得分較低，并針對具體情況進行個別輔導

42、。（2分） 5）對于分公司總經(jīng)理，要針對其的具體情況進行培訓設計，如果在一段時間內沒有明顯改善，有必要考慮更換人選。 （2分）案例33 評論A公司的培訓工作 為了打造學習型組織，A公司規(guī)定每年的培訓經(jīng)費為公司毛利的2%，其是否使用到位作為考核人力資源部的一項指標。2004年初公司預計全年的毛利為2000萬元，因此其培訓費用預算為40萬元。公司人力資源部根據(jù)員工的狀況以及職業(yè)生涯規(guī)劃要求制定了相應的培訓計劃。但到10月底，公司經(jīng)營狀況非常好，預計全年毛利達到2700萬元左右，因此公司將培訓費用調整為54萬元。人力資源部不知如何使 用多出來的14萬元培訓經(jīng)費，加上已經(jīng)是11月份，為了應付考核指標，

43、人力資源部經(jīng)理把這一任務交給了負責培訓工作的小李。由于時間緊，小李就到網(wǎng)上搜索培訓廣告，凡是與本公司業(yè)務有關聯(lián)的一律報名，然后要求各部門必須派人參加培訓。由于年底任務比較中，各部門在派人參加培訓時都是將非關鍵崗位上的人員派出去，而這些人員雖然覺得課上的不錯，但因為和自己的工作關聯(lián)不大，且公司對此沒有嚴格的考核與獎勵措施，所以參加培訓人員都不重視，到12月25日，小李終于把增加的14萬元培訓經(jīng)費用完了。 請回答下列問題： （1）A公司的培訓工作有何可取之處？ （2）A公司的培訓工作存在哪些問題？評分標準：（21分） （1）可取之處： 培訓經(jīng)費的投入較多。（2分） 能在年初做好培訓計劃。（2分）

44、與人力資源部工作考核掛鉤。（2分）（2）存在的問題： 把培訓經(jīng)費與毛利硬性掛鉤，到了11月分還調整培訓總經(jīng)費,導致培訓費用的不確定性,造成培訓工作被動。（3分） 公司在追加培訓費用時未做培訓需求分析,任意地派人參加培訓,違背了按需施教.學以致用的原則。（3分） 指派非關鍵崗位人員參加培訓,而非員工主動參與原則。（3分） 未對參加培訓人員進行嚴格考核，違背了嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則。（3分） 指派非關鍵崗位人員參加培訓，培訓違背了投資效益原則。（3分）案例35 K（中國）公司員工培訓管理 K（中國）公司深刻地認識到：先進的管理只有依靠優(yōu)秀的人才才能實現(xiàn)，人才培訓則是造就優(yōu)秀人才的必要途徑。18年來

45、，該公司已經(jīng)累計培訓員工20萬人次，基本培訓資金投入超過2.4億元。作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，該公司不僅給中國帶來了異國風味的美味食品，上萬個就業(yè)機會，還提供了一套全新的具有國際化標準的人員培訓和管理系統(tǒng)。從每一個新員工踏進公司大門的那一刻起，公司就根據(jù)未來發(fā)展和運營的需要，為他們量身定制了培訓與發(fā)展計劃，而且設計了多方面、多層次的培訓開發(fā)課程。 例如，新進公司的每個餐廳服務員，都會有一個平均200小時的“新員工培訓計劃”：餐廳管理人員不但要學習入門的分區(qū)管理手冊，還要接受公司的高級知識技能培訓，并會被送往國外考察進修，接受新觀念以開拓思路；由于餐廳經(jīng)理是直接面對顧客的最重要管理人員，公司會安排其參加各種有趣的競賽和活動，如每年的“餐廳經(jīng)理年會”、“餐廳經(jīng)理擂臺賽”等，使餐廳經(jīng)理們既有機會交流學習，同時也具有昂揚積極向