醫(yī)療健康用紡織品公司戰(zhàn)略變革

1、泓域/醫(yī)療健康用紡織品。公司戰(zhàn)略變革醫(yī)療健康用紡織品。公司戰(zhàn)略變革目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113531370 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113531370 h 2 HYPERLINK l _Toc113531371 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc113531371 h 5 HYPERLINK l _Toc113531372 三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113531372 h 6 HYPERLINK l _Toc113531373 四、 基本原則 PAGEREF _Toc113531373 h 8 HYPE

2、RLINK l _Toc113531374 五、 必要性分析 PAGEREF _Toc113531374 h 8 HYPERLINK l _Toc113531375 六、 國際化戰(zhàn)略的三個主要收益 PAGEREF _Toc113531375 h 9 HYPERLINK l _Toc113531376 七、 國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc113531376 h 13 HYPERLINK l _Toc113531377 八、 企業(yè)目標(biāo) PAGEREF _Toc113531377 h 17 HYPERLINK l _Toc113531378 九、 使命 PAGEREF _Toc11353

3、1378 h 18 HYPERLINK l _Toc113531379 十、 跨國戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113531379 h 21 HYPERLINK l _Toc113531380 十一、 國際本土化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113531380 h 22 HYPERLINK l _Toc113531381 十二、 領(lǐng)導(dǎo)者動因 PAGEREF _Toc113531381 h 23 HYPERLINK l _Toc113531382 十三、 企業(yè)動因 PAGEREF _Toc113531382 h 24 HYPERLINK l _Toc113531383 十四、 成功變革的主要因素

4、 PAGEREF _Toc113531383 h 28 HYPERLINK l _Toc113531384 十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113531384 h 30 HYPERLINK l _Toc113531385 十六、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc113531385 h 37 HYPERLINK l _Toc113531386 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113531386 h 37 HYPERLINK l _Toc113531387 十七、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113531387 h 38項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱

5、xxx投資管理公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人姚xx（三）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、長期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。以適應(yīng)醫(yī)療健康、安全防護(hù)、海洋經(jīng)濟(jì)、環(huán)境保護(hù)等領(lǐng)域需求為重點(diǎn)，加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)，增強(qiáng)質(zhì)量保障能力，提升工程化服務(wù)水平，拓展多元化市場。（四）項(xiàng)

6、目選址項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），區(qū)域設(shè)施條件完備，非常適宜項(xiàng)目建設(shè)。（五）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資32103.06萬元，其中：建設(shè)投資23514.72萬元，占項(xiàng)目總投資的73.25%；建設(shè)期利息643.25萬元，占項(xiàng)目總投資的2.00%；流動資金7945.09萬元，占項(xiàng)目總投資的24.75%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資23514.72萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用20761.51萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2161.09萬元，預(yù)備費(fèi)592.12萬元。（六）資金籌措

7、方案項(xiàng)目總投資32103.06萬元，其中申請銀行長期貸款13127.73萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：67500.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：52718.19萬元。3、凈利潤（NP）：10816.80萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.66年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：25.24%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：19417.26萬元。（八）項(xiàng)目綜合評價主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬元32103.061.1建設(shè)投資萬元23514.721.1.1工程費(fèi)用萬元20761.511.1.2其他費(fèi)用萬元2161.091.1.3預(yù)備費(fèi)萬元592.12

8、1.2建設(shè)期利息萬元643.251.3流動資金萬元7945.092資金籌措萬元32103.062.1自籌資金萬元18975.332.2銀行貸款萬元13127.733營業(yè)收入萬元67500.00正常運(yùn)營年份4總成本費(fèi)用萬元52718.195利潤總額萬元14422.406凈利潤萬元10816.807所得稅萬元3605.608增值稅萬元2995.109稅金及附加萬元359.4110納稅總額萬元6960.1111盈虧平衡點(diǎn)萬元24196.77產(chǎn)值12回收期年5.6613內(nèi)部收益率25.24%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元19417.26所得稅后公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、

9、法定代表人：姚xx3、注冊資本：1110萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-10-167、營業(yè)期限：2015-10-16至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公

10、司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析按照全面建成小康社會新的目標(biāo)要求，今后五年經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要目標(biāo)是：經(jīng)濟(jì)保持中高速增長。在提高發(fā)展平衡性、包容性、可持續(xù)性基礎(chǔ)上，到2020年國內(nèi)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年翻一番，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)平衡協(xié)調(diào)，發(fā)展質(zhì)量和效益明顯提高。產(chǎn)業(yè)邁向中高端水平，農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)展明顯，工業(yè)化和信息化融合發(fā)展水平進(jìn)一步提高，先進(jìn)制造業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展，新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)不斷成長，服務(wù)業(yè)比重進(jìn)一步提高。創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展成效顯著。創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略深入實(shí)施，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新蓬勃發(fā)展，全要素生產(chǎn)率明顯提高?？萍寂c經(jīng)濟(jì)深度融合，創(chuàng)新要素配置更加高效，重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)核心技術(shù)

11、取得重大突破，自主創(chuàng)新能力全面增強(qiáng)，邁進(jìn)創(chuàng)新型國家和人才強(qiáng)國行列。發(fā)展協(xié)調(diào)性明顯增強(qiáng)。消費(fèi)對經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)繼續(xù)加大，投資效率和企業(yè)效率明顯上升。城鎮(zhèn)化質(zhì)量明顯改善，戶籍人口城鎮(zhèn)化率加快提高。區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展新格局基本形成，發(fā)展空間布局得到優(yōu)化。對外開放深度廣度不斷提高，全球配置資源能力進(jìn)一步增強(qiáng)，進(jìn)出口結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，國際收支基本平衡。人民生活水平和質(zhì)量普遍提高。就業(yè)、教育、文化體育、社保、醫(yī)療、住房等公共服務(wù)體系更加健全，基本公共服務(wù)均等化水平穩(wěn)步提高。教育現(xiàn)代化取得重要進(jìn)展，勞動年齡人口受教育年限明顯增加。就業(yè)比較充分，收入差距縮小，中等收入人口比重上升。我國現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)下農(nóng)村貧困人口實(shí)現(xiàn)脫貧，貧困縣

12、全部摘帽，解決區(qū)域性整體貧困。國民素質(zhì)和社會文明程度顯著提高。中國夢和社會主義核心價值觀更加深入人心，愛國主義、集體主義、社會主義思想廣泛弘揚(yáng)，向上向善、誠信互助的社會風(fēng)尚更加濃厚，國民思想道德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、健康素質(zhì)明顯提高，全社會法治意識不斷增強(qiáng)。公共文化服務(wù)體系基本建成，文化產(chǎn)業(yè)成為國民經(jīng)濟(jì)支柱性產(chǎn)業(yè)。中華文化影響持續(xù)擴(kuò)大。生態(tài)環(huán)境質(zhì)量總體改善。生產(chǎn)方式和生活方式綠色、低碳水平上升。能源資源開發(fā)利用效率大幅提高，能源和水資源消耗、建設(shè)用地、碳排放總量得到有效控制，主要污染物排放總量大幅減少。主體功能區(qū)布局和生態(tài)安全屏障基本形成。各方面制度更加成熟更加定型。國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化

13、取得重大進(jìn)展，各領(lǐng)域基礎(chǔ)性制度體系基本形成。人民民主更加健全，法治政府基本建成，司法公信力明顯提高。人權(quán)得到切實(shí)保障，產(chǎn)權(quán)得到有效保護(hù)。開放型經(jīng)濟(jì)新體制基本形成。中國特色現(xiàn)代軍事體系更加完善。基本原則堅(jiān)持創(chuàng)新引領(lǐng)。強(qiáng)化科技創(chuàng)新對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)作用，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、共性技術(shù)、高端替代應(yīng)用創(chuàng)新，加大新技術(shù)應(yīng)用力度，推動業(yè)態(tài)變革、價值創(chuàng)造和結(jié)構(gòu)升級。堅(jiān)持需求導(dǎo)向。以適應(yīng)醫(yī)療健康、安全防護(hù)、海洋經(jīng)濟(jì)、環(huán)境保護(hù)等領(lǐng)域需求為重點(diǎn)，加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)，增強(qiáng)質(zhì)量保障能力，提升工程化服務(wù)水平，拓展多元化市場。堅(jiān)持結(jié)構(gòu)優(yōu)化。營造公平競爭發(fā)展環(huán)境，運(yùn)用市場機(jī)制淘汰落后產(chǎn)能，加大行業(yè)高端化、數(shù)字化、綠色化轉(zhuǎn)型力度，培育優(yōu)

14、質(zhì)品牌和“專精特新”中小企業(yè)。堅(jiān)持合作共贏。鼓勵產(chǎn)業(yè)用紡織品企業(yè)與基礎(chǔ)材料及終端應(yīng)用企業(yè)加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游銜接，完善覆蓋生產(chǎn)與應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)檢測評價體系，建立誠信共贏產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。國際化戰(zhàn)略的三個主要收益有效地實(shí)施一項(xiàng)或多項(xiàng)國際化戰(zhàn)略可以為公司帶來三種主要收益，這些收益將促進(jìn)公司獲得戰(zhàn)略競爭力。1、擴(kuò)大市場規(guī)模公

15、司可以通過國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，在本國以外的市場上建立強(qiáng)有力的市場地位，擴(kuò)大潛在市場規(guī)模，有時這種規(guī)模是相對可觀的。如上所述，獲得更多的顧客是家樂福將中國視為增長源泉的主要原因。最近，日本大型制藥公司Takeda以137億美元收購了瑞士制藥公司Nycomed，該收購使Takeda成為歐洲市場上的主要競爭者。更重要的是，該收購還擴(kuò)大了Takeda在新興市場上的分銷能力，而就在此時，世界各地的其他制藥公司正忙著與專利到期對收入造成影響進(jìn)行殊死搏斗。實(shí)際上，該收購還可以使Takeda在中國Takeda在中國的銷售量增加4倍。與星巴克一樣，家樂福和Takeda都是依靠國際化戰(zhàn)略來擴(kuò)大它們在中國市場規(guī)模。像

16、星巴克、家樂福、Takeda這樣的公司都清楚地知道，有效地處理好文化價值觀和傳統(tǒng)習(xí)俗對顧客的品位與偏好產(chǎn)生的影響，是極具挑戰(zhàn)性的工作。然而，這些公司還是欣然接受了這一挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@樣做對提高公司的業(yè)績有相當(dāng)大的好處。而其他公司接受這一挑戰(zhàn)，主要是因?yàn)楸緡袌龅某砷L機(jī)會非常有限，例如競爭對手可口可樂和百事可樂就是這樣。一段時間以來，這兩家公司一直很難獲得在美國市場上的成長。事實(shí)上，這些公司的成長絕大部分來自國際市場，但是這兩家公司尋求國際成長的方式卻不盡相同。百事公司因其菲多利部分而成為世界上最大的休閑食品生產(chǎn)商，它正是依靠國外市場的薯片銷售來彌補(bǔ)北美地區(qū)增長緩慢的飲料銷售?？煽诳蓸返漠a(chǎn)品多元化雖

17、然比不上百事公司，但是其地域多元化卻毫不遜色?？煽诳蓸肥侨蜃畲蟮能涳嬃蠞饪s物和糖漿以及果汁及其他相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)商，銷售的產(chǎn)品遍布全球200多個國家和地區(qū)。該公司銷售收入中只有約32%來自北美地區(qū)，這也證明國際化戰(zhàn)略對該公司獲得競爭的成功起了相當(dāng)大的作用，也就是說，它并不是以北美地區(qū)的產(chǎn)品銷售為基礎(chǔ)來戰(zhàn)勝其主要競爭對手百事公司的。國際市場的整體規(guī)模也對公司實(shí)施國際化戰(zhàn)略獲得的收益有潛在影響。一般來講，國際市場規(guī)模越大，潛在回報越高，公司投資的風(fēng)險越小。另外，公司參與競爭的國際市場的科技設(shè)施如何也非常重要，因?yàn)榭茖W(xué)知識以及知識利用所需的人力資源，可以促使公司更有效地銷售產(chǎn)品和服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造

18、價值。2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)氛圍通過增加參與競爭的市場數(shù)量，公司可以享受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，尤其是在生產(chǎn)運(yùn)營方面。更廣泛地說，公司可以將不同國家的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、分銷以及售后服務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，從而強(qiáng)化公司持續(xù)降低成本的能力，同時還有可能增加顧客的價值。例如，競爭對手空中客車公司和波音公司擁有大量的生產(chǎn)設(shè)備，并且還將一部分活動外包給全球各地的公司，原因就在于，這兩家公司希望將規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為為顧客創(chuàng)造價值的源泉。除了航空制造業(yè)，規(guī)模在眾多行業(yè)中都起著關(guān)鍵的作用，汽車制造業(yè)就把規(guī)模經(jīng)濟(jì)視為實(shí)施國際化戰(zhàn)略的一大收益。在未來幾年，在全球市場參與競爭的福特公司將主要依靠在亞洲市場上的快速成長來刺激銷售、增加利潤。到

19、2015年年底，福特公司希望自己在北美洲以外的市場的年銷售量能達(dá)到800萬輛。福特正實(shí)施全球化公司層國際化戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)?？梢宰C明該公司正實(shí)施的這一戰(zhàn)略的一個事實(shí)是，福特現(xiàn)在只運(yùn)營單一的全球業(yè)務(wù)，開發(fā)可以在全球進(jìn)行生產(chǎn)和銷售的汽車和卡車。到2015年，公司希望其向全球銷售的75%的車輛來自5個不同的制造平臺。公司還希望憑借這5個平臺來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低成本。這5個平臺只允許公司生產(chǎn)少數(shù)幾種類型的產(chǎn)品。福特希望能將中國市場上銷售的產(chǎn)品類型由5種增加到15種，將印度市場的產(chǎn)品類型由5種增加到8種。另外，通過不同國家的部門以及網(wǎng)絡(luò)伙伴之間資源和知識的共享，公司也可以在國際市場上挖掘其核心競爭力。

20、通過這種資源和知識共享模式，公司可以學(xué)會如何制造協(xié)同效應(yīng)，從而進(jìn)一步幫助公司以更低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。國際航空發(fā)動機(jī)聯(lián)盟的許多成員就是這樣做的，如勞斯萊斯、日本航空發(fā)動機(jī)公司。最近，依靠成員的聯(lián)合能力和核心競爭力，國際航空發(fā)動機(jī)聯(lián)盟開發(fā)了創(chuàng)新產(chǎn)品Purepower齒輪傳動渦扇發(fā)動機(jī)平臺。其中一款發(fā)動機(jī)就用在了空中客車公司的A320飛機(jī)上，聯(lián)盟將這一行為看作對其創(chuàng)新的積極反應(yīng)。公司在各種國際化市場上的運(yùn)作為其創(chuàng)造了許多新的學(xué)習(xí)機(jī)會，尤其是為研發(fā)活動提供了學(xué)習(xí)機(jī)會。而研發(fā)能力的提高又可以進(jìn)一步加強(qiáng)創(chuàng)新，這對于公司獲得短期和長期成功都是非常關(guān)鍵的。然而，研究顯示，想要從國際研發(fā)投資中獲利，公司必

21、須具有過硬的研發(fā)系統(tǒng)來吸收有效的研發(fā)活動產(chǎn)生的各種知識。3、地域優(yōu)勢把工廠設(shè)到海外市場有時可以幫助公司減少成本。當(dāng)工廠所處的位置更容易獲取低廉勞動、能源和其他資源時，公司則更容易獲得這一優(yōu)勢。其他的地域優(yōu)勢還包括獲得重要的供應(yīng)商和客戶。一旦占據(jù)了有利的地理位置，公司就必須通過有效地管理來獲得最大化的地域優(yōu)勢。公司的成本，尤其是生產(chǎn)和分銷過程中產(chǎn)生的成本，以及國外顧客的需求特征，都會對地域優(yōu)勢的程度產(chǎn)生影響。另外，文化也會影響地域優(yōu)勢。如果公司實(shí)施國際化戰(zhàn)略的過程中，涉及的不同國家的文化比較容易融合，那么公司在進(jìn)行國際業(yè)務(wù)交易時遇到的困難就會更少。最后，物理距離也會影響公司的地域選擇，以及在所選

22、擇的區(qū)域管理工廠的方式。國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)國際化戰(zhàn)略通過貿(mào)易和直接投資會影響整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭。隨著時間的推移，企業(yè)進(jìn)行的趨勢是從保護(hù)向其他類型轉(zhuǎn)變。到20世紀(jì)90年代末期，一度得到保護(hù)的許多產(chǎn)業(yè)都受到了國際貿(mào)易和直接投資的沖擊，比如銀行業(yè)、保險業(yè)、零售業(yè)、電信業(yè)和水泥業(yè)等。目前，仍屬于保護(hù)產(chǎn)業(yè)的主要是一部分不連續(xù)服務(wù)行業(yè)（如干洗和汽車汽修）、小規(guī)模制造行業(yè)（如手工藝品和家庭維修），以及非貿(mào)易品制造行業(yè)（如鮮牛奶、冰淇淋和家具）。如果一項(xiàng)產(chǎn)品是可貿(mào)易的，國際差異不大，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)明顯，那么國際化就有可能通過貿(mào)易得到發(fā)展。民用飛機(jī)、造船和計(jì)算機(jī)主機(jī)就是貿(mào)易性產(chǎn)業(yè)。如果貿(mào)易受到運(yùn)輸或貿(mào)易壁壘的限制，

23、產(chǎn)品的國際差異很大，或者生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)不明顯，那么國際化就有可能通過直接投資得到發(fā)展，克洛格早餐食品、聯(lián)合利華、安達(dá)信咨詢就是這樣的跨國產(chǎn)業(yè)內(nèi)的經(jīng)營者。在全球產(chǎn)業(yè)中，貿(mào)易和直接投資同樣重要。為了說明國際化對產(chǎn)業(yè)的影響，我們來看一看1970年和1992年的英國汽車市場，這其中有兩個明顯的變化。第一個變化是競爭的加劇。在美國，市場份額最大的三家企業(yè)的市場份額總和在1970年為0.78，而到了1992年則下降到0.65，英國的對應(yīng)數(shù)字分別為0.66和0.52。第二個變化是不同國家的市場上，主要的競爭對手出現(xiàn)趨同化。那些專注于國內(nèi)市場的廠商，比如西特、海盜船和美國汽車，都被全球性大廠商所吞并。在其

24、他產(chǎn)業(yè)也可以看到類似的趨勢，有的產(chǎn)業(yè)甚至表現(xiàn)得更加明顯。汽車行業(yè)的國際化開始于20世紀(jì)的初期。在20世紀(jì)最初10年間，英國、法國和美國的汽車廠商向全世界出口汽車。20世紀(jì)20年代，福特和通用開始在歐洲、亞洲和澳洲建立工廠生產(chǎn)汽車。銀行、保險、電力等行業(yè)的國際化出現(xiàn)得比較晚，但速度則快多了。國際化競爭的后果幾乎都是不利的。雖然國際化增加了企業(yè)直接投資和營銷的機(jī)遇，但它同時也意味著競爭的加劇。對部分產(chǎn)業(yè)而言（如汽車和鋼鐵），國際化對贏利的沖擊顯而易見，但對大多數(shù)行業(yè)來說，由于過去幾年中的大幅度降低和進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)股東價值所帶來的利潤增加，國際競爭的加劇所導(dǎo)致的不利影響得到了部分抵銷。國際化對競爭和產(chǎn)業(yè)

25、利潤的沖擊可以用波特競爭的五力量框架來分析。如果我們將市場設(shè)定為國內(nèi)性質(zhì)的，而產(chǎn)業(yè)則是向國內(nèi)市場供貨的供應(yīng)商集合，那么國際化就會對市場進(jìn)入、內(nèi)部競爭和買方力量產(chǎn)生重要的影響。1、來自潛在進(jìn)入者的競爭國際貿(mào)易的增長從一個側(cè)面表明，進(jìn)入一國國內(nèi)市場的壁壘已經(jīng)有了相當(dāng)大幅度的降低。關(guān)稅貿(mào)易總協(xié)定的多輪雙邊關(guān)稅削減、運(yùn)輸成本的下降、外匯管制的取消、標(biāo)準(zhǔn)的國際一體化和消費(fèi)者偏好的趨同，使得一國的生產(chǎn)商更容易進(jìn)入另一國市場，為該國的消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)。對于在海外建立了生產(chǎn)基地的潛在進(jìn)入者來說，那些有效阻止了國外進(jìn)入者的壁壘已經(jīng)不再有效了。2、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭由于國際化降低了賣方集中度，使得相互競爭的企業(yè)

26、更加多樣化，所以產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭程度有所提高，企業(yè)間競爭有所加劇。1）賣方集中度國際貿(mào)易意味著每一個國內(nèi)市場上都有更多的供應(yīng)商在互相競爭，美國汽車市場就是一個很好的例子。1970年，通用汽車、福特、克菜斯勒三大汽車公司占了全美汽車銷售額84%，市場占有率超過2%的汽車廠商只有5家。到了1996年，三大汽車公司的份額下降為65%，日本豐田汽車對美國的汽車造成巨大的沖擊。我們能夠發(fā)現(xiàn)，國際化在降低國內(nèi)市場集中度的同時，提高了國際市場的集中度，因?yàn)閲H競爭的加劇迫使企業(yè)要么退出，要么合并，而別無其他選擇。2）競爭對手的多樣化現(xiàn)有企業(yè)間競爭程度加劇的原因何在呢？進(jìn)入壁壘和集中度的降低只能對這種現(xiàn)象做出部

27、分解釋，另一原因就是競爭對手多樣化程度的日益提高，這使得企業(yè)間的競爭更加激烈，而協(xié)調(diào)和合作的難度則大大提高。20世紀(jì)60年代，在許多供過于求的產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)間的定價行為表現(xiàn)出一種有意識的互相看齊的趨勢，這實(shí)際上表明，國內(nèi)企業(yè)間在成本、戰(zhàn)略、目標(biāo)和判斷上存在很大的相似性。當(dāng)海外企業(yè)也進(jìn)入國內(nèi)市場后，由于成本、目標(biāo)，和戰(zhàn)略各不相同的企業(yè)缺乏共同利益，這種協(xié)調(diào)模式就失去了基礎(chǔ)，并且遭到了徹底破壞。不過，這并不是說，協(xié)調(diào)，甚至是合謀，在全球范圍內(nèi)就沒有可能性，但實(shí)際發(fā)生的國際合謀實(shí)例，大部分都只是涉及少數(shù)幾家企業(yè)。3、買方的議價能力經(jīng)營國際化的另一個后果是大買家可以更加有效地利用它們的議價能力。汽車制造

28、商們越來越多地在全球范圍內(nèi)進(jìn)行零部件采購。大型零售商可以對國內(nèi)供貨商進(jìn)行威脅，以海外采購來迫使它們接受更加不利的條件。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)在確定了企業(yè)使命和企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上就可以開始建立企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)的建立是選擇戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)，在制訂戰(zhàn)略之前，首先要明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此，基礎(chǔ)上才能更大程度地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)，愿景。企業(yè)目標(biāo)就是在一定時期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個預(yù)期要達(dá)到的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)通過對愿景和使命的解讀，制訂出相應(yīng)的總體目標(biāo)、中間戰(zhàn)略目標(biāo)以及具體的目標(biāo)，形成企業(yè)的整個戰(zhàn)略目標(biāo)體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉(zhuǎn)變成可測量的目

29、標(biāo)，這樣可以使企業(yè)在行動上更具有目的性、更加集中。企業(yè)目標(biāo)是一個富有彈性的體系，它的基本構(gòu)成不是固定不變的。各種形式劃分的目標(biāo)各有優(yōu)點(diǎn)，它們是同時存在于每個企業(yè)，只是為了不同目標(biāo)而起的不同名稱。簡單地說，可以將企業(yè)的目標(biāo)分為戰(zhàn)略性目標(biāo)與一般性目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)一般以競爭者為核心，大多是以取得市場上的關(guān)鍵地位為目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)的背后往往存在著強(qiáng)烈的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)目標(biāo)的制訂依靠對環(huán)境的分析和企業(yè)使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標(biāo)。使命公司的愿景是使命的基礎(chǔ)。使命指明了一個公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和

30、原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價值，沒有使命，企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個明確的企業(yè)使命應(yīng)成為戰(zhàn)略家的首要責(zé)任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關(guān)者。愿景和使命共同構(gòu)成了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么？企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在以下三個方面。（1）企業(yè)形成和存在的根本目的。（2）企業(yè)生存和發(fā)

31、展的基本任務(wù)，（3）企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。為了使企業(yè)的內(nèi)行能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士，企業(yè)使命往往會形成于企業(yè)的生命陳述，具體而言，企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)，指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動（包括戰(zhàn)略管理活動在內(nèi)）的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所確定的價值觀、信念和行為準(zhǔn)則。它主要通過企業(yè)對利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來，制約著企業(yè)經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。例如，麥當(dāng)勞用來界定公司的哲學(xué)是一張有限的菜譜、質(zhì)量一致的美味快餐食品、快速到位的服務(wù)、超值定價、卓越的顧客關(guān)懷、便利的定位和

32、選址，以及全球的市場覆蓋。任何企業(yè)在任何時候都會有企業(yè)哲學(xué)，并不是一定要在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時候才去制訂。企業(yè)哲學(xué)一經(jīng)確定就有相對的穩(wěn)定性，但也不是永遠(yuǎn)不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨，規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務(wù)。決定企業(yè)經(jīng)營范圍的應(yīng)該是顧客，因此，在確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍時，應(yīng)該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。如何確定企業(yè)宗旨，有以下三個方面。（1）誰是企業(yè)的顧客（目標(biāo)顧客定位）。（2）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經(jīng)營活動與方式定位）。哈藥集團(tuán)的企業(yè)

33、宗旨是這樣表述的：獻(xiàn)身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋。對于耐克公司來說，企業(yè)的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運(yùn)動員帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此，耐克還賦予“運(yùn)動員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁有身體，你就是一名運(yùn)動員。耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時候，沒有直接說生產(chǎn)的什么產(chǎn)品，而是說了為誰服務(wù)、如何服務(wù)，對耐克公司來講，其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔(dān)任著制訂公司使命的任務(wù)，但他和公司其他高層管理者經(jīng)常會邀請其他有關(guān)人員共同參與制訂公司的使命。這是因?yàn)槭姑c產(chǎn)品市場和顧客直接相關(guān)，中、基層管理者和員工與所服務(wù)的顧客及市場也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個公司對使命的表述。麥當(dāng)勞：在世界上的任何一個社區(qū)，我

34、們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應(yīng)用工程方面的領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是關(guān)注顧客所期望的行動，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術(shù)方面的知識提升。波士頓咨詢公司：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績。跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一，顯然，要達(dá)到這一目標(biāo)并非易事，因?yàn)檫@一方面需要全球協(xié)調(diào)、緊密合作；另一方面需要本地化的彈性。因此，實(shí)施跨國戰(zhàn)略需要“彈性協(xié)調(diào)”通過一體化的網(wǎng)絡(luò)建立共享的遠(yuǎn)見并各自盡責(zé)。在現(xiàn)實(shí)中，由于兩方面目標(biāo)的沖突，實(shí)現(xiàn)真正的跨國戰(zhàn)略很困難，但如果有效地實(shí)施了跨

35、國戰(zhàn)略，其產(chǎn)出將比單純的其他兩種戰(zhàn)略好得多。20世紀(jì)90年代中期前，福特使用國際本土化戰(zhàn)略在北美和歐洲兩地分別運(yùn)作。前首席執(zhí)行官亞歷克斯特羅特曼在20世紀(jì)90年代中期開始實(shí)施全球化戰(zhàn)略，為了這一戰(zhàn)略，福特試圖制造為它所稱的環(huán)球汽車，也就是Mondeo。不幸的是，汽車和戰(zhàn)略都失敗了。新的首席執(zhí)行官司雅克納森現(xiàn)在正試圖把福特的戰(zhàn)略改為跨國戰(zhàn)略，而且為了能敏捷地抓住傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)務(wù)以外的機(jī)遇，納森正在改造福特的管理。應(yīng)用跨國戰(zhàn)略，福特保持設(shè)計(jì)和其他一些差別以分別吸引這些品牌目標(biāo)市場的顧客。福特正努力面向顧客，對全球不同市場做出最快的反應(yīng)。國際本土化戰(zhàn)略國際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策分權(quán)到各個國家的

36、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。國際本土化注重每個國家內(nèi)的競爭，認(rèn)為各個國家市場情況不同，因此以國家界線來劃分市場。換句話說，每個國家的消費(fèi)者需要和需求、行業(yè)狀況（如競爭者的數(shù)量和類型）、政治法律結(jié)構(gòu)和社會標(biāo)準(zhǔn)都各不相同。國際本土化為產(chǎn)品客戶化滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛好創(chuàng)造了條件，因此能夠?qū)γ總€市場的需求特性做出最準(zhǔn)確的反應(yīng)。由于注重本地客戶的需求，國際本土化通常以擴(kuò)大本地市場份額為目標(biāo)。但由于不同國家的業(yè)務(wù)單元在不同市場上采用不同的戰(zhàn)略，對于整個公司來說，國際本土化增加了不確定性。此外，國際本土化不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本，結(jié)果是，采用國際本土化戰(zhàn)略的公司將戰(zhàn)略和業(yè)

37、務(wù)決策權(quán)分散到各個國家的業(yè)務(wù)單元。歐洲跨國公司使用國際本土化戰(zhàn)略最多，因?yàn)闅W洲國家的文化和市場都各不相同。索尼最近改變了其娛樂業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，從全球化轉(zhuǎn)變?yōu)閲H本土化，取得了令人滿意的結(jié)果。索尼曾試圖將美國的娛樂市場擴(kuò)張到全球，但從未取得成功。它本來的做法是把為美國市場制作的電影和電視節(jié)目發(fā)行全球市場，正如大多數(shù)娛樂市場所做的。后來索尼決定改變其方法，在世界各地的本地市場分別制作電影和電視節(jié)目。為此，索尼在大多數(shù)歐，洲和亞洲國家安置了制作設(shè)備，開設(shè)了電視頻道。1999年，索尼制作了約4000小時的非英語節(jié)目相當(dāng)成功。相反，索尼在中國的業(yè)務(wù)三年來一直在虧損，由此可見，這個方法是存在風(fēng)險和不確定性的。

38、領(lǐng)導(dǎo)者動因變革能否最終繼續(xù)下去，取決于變革領(lǐng)導(dǎo)人能否首先完成自我變革。1937年，科斯提出了交易成本理論，該理論給我們啟示，即企業(yè)家在戰(zhàn)略變革中的能動作用成為一種對市場有效協(xié)調(diào)的另一種協(xié)調(diào)方式。他們不僅是企業(yè)戰(zhàn)略變革的“推動者”，也是企業(yè)戰(zhàn)略變革的“發(fā)動者”和“支持者”。當(dāng)然由于領(lǐng)導(dǎo)者的思維邏輯方式不同，所采取的變革方式也不相同，在下一節(jié)中，我們將討論戰(zhàn)略變革的思維邏輯問題。企業(yè)戰(zhàn)略變革從本質(zhì)上是一種選擇與判斷。這種選擇與判斷雖然是重要的，但是會受到他們所在社會的局限、企業(yè)目標(biāo)和偏好的約束，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者的偏好和判斷確實(shí)在決定。企業(yè)戰(zhàn)略和它采用的特定方法中起著重要作用。變革的進(jìn)化論與過程論都將強(qiáng)

39、調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者在根據(jù)機(jī)會或威脅做出關(guān)鍵決策時迅速和敏銳的必要性。領(lǐng)導(dǎo)者是整個戰(zhàn)略過程的中心，這個中心決定了企業(yè)從自己的成功和失敗中學(xué)習(xí)的能力，以及向外部利益相關(guān)者和環(huán)境力量變化中的學(xué)習(xí)能力。只要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為需要變革時，企業(yè)就會產(chǎn)生變革；反之，即使其他因素發(fā)生了變化，而領(lǐng)導(dǎo)者變革，則變革仍不會啟動。因此，企業(yè)戰(zhàn)略變革發(fā)生的主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認(rèn)知與意愿。而隨著企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的更替、權(quán)力的變動，不同的領(lǐng)導(dǎo)者給企業(yè)注入不同的經(jīng)營理念，也會直接或間接地導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)以及制度、文化的變革。擁有極大變革熱情的杰克韋爾奇把GE打造成為世界一流的企業(yè)；柯達(dá)的費(fèi)舍爾和IBM的郭士納，受命于危難之際，卻力挽狂瀾，

40、使正在下沉的企業(yè)重現(xiàn)輝煌。企業(yè)動因企業(yè)在發(fā)展過程中，由于自身經(jīng)營狀況發(fā)生了變化，而導(dǎo)致戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施發(fā)生改變。由企業(yè)原因所帶來的變革因素主要有企業(yè)生命周期、企業(yè)的資源與能力、企業(yè)利益相關(guān)者、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等。與產(chǎn)品的生命周期一樣，企業(yè)的發(fā)展階段也分為出生、成長、成熟、復(fù)興與衰亡五個階段，任何一個組織都有它的成長極限，即S曲線理論。因此，企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，在不同的階段采取不同的手段，從而引起了戰(zhàn)略變革。當(dāng)顧客的需求、競爭環(huán)境以及市場等因素發(fā)生變化時，企業(yè)為了避免衰退的命運(yùn)，需要縮小規(guī)模、精簡部門、節(jié)約經(jīng)費(fèi)、控制成本等。格蘭仕公司原來是以生產(chǎn)和銷售羽絨服為主，但隨著競爭加劇，該產(chǎn)品的利潤空間，越

41、來越小，企業(yè)決定立即業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并最終成為微波爐生產(chǎn)商的老大。從全球范圍來看，企業(yè)幾乎都會經(jīng)歷這樣的過程，即使是百年老店、家族企業(yè)，大部分也都是經(jīng)歷“富不過三代”的悲慘命運(yùn)。隨著企業(yè)不同時期的發(fā)展，企業(yè)會采取不同的戰(zhàn)略方式。海爾根據(jù)市場的變化，進(jìn)行了管理革新，現(xiàn)在所采取的“人單合一模式”（公司每個人都面對市場，都有他的訂單，都要為訂單負(fù)責(zé)，工廠按其訂單制造并發(fā)貨，而每一張訂單都有人對它負(fù)責(zé)。）和“T模式”（即每個人、每個部門把實(shí)現(xiàn)自己市場目標(biāo)的時間定為T日，然后再確定T日前要做哪些預(yù)算，T日后要進(jìn)行哪些方面的優(yōu)化）。成功企業(yè)的種種現(xiàn)象告訴我們，在企業(yè)的成長變化過程中，要主動求變，學(xué)會“吃著碗里的

42、、看著鍋里的”。在企業(yè)達(dá)到成熟期，且尚未出現(xiàn)問題時，要選擇另一條創(chuàng)新曲線，另辟蹊徑。然而在動態(tài)的生命周期里，企業(yè)的資源與能力是否能夠適配企業(yè)的變化，是重，中之重。外因通過內(nèi)因起作用，企業(yè)資源與能力的狀況以及核心競爭力的利用，不僅決定著企業(yè)的活動范圍與效率，而且還左右著企業(yè)戰(zhàn)略變革的方向與路徑的選擇。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營是建立在核心競爭力基礎(chǔ)之上的，而這些都是處在動態(tài)變化過程之中，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的資源依賴性和企業(yè)資源的戰(zhàn)略積蓄性之間的非均衡性正成為企業(yè)變革的動力。成都的四川徽記食品產(chǎn)業(yè)有限公司在其三年多的發(fā)展歷程中曾遭遇了成本上漲、產(chǎn)權(quán)不合理等危機(jī)，但最終憑著充滿激情的企業(yè)家能力、正確贏利模式的設(shè)計(jì)與

43、運(yùn)作、規(guī)范的組織能力化解了危機(jī)。處于衰退/再生階段的夏新電子，面對著國內(nèi)市場疲軟、利潤減少、原材料供應(yīng)不暢等危機(jī)、憑借著正確的戰(zhàn)略變革、強(qiáng)大的技術(shù)能力以及總經(jīng)理李曉忠高明的領(lǐng)導(dǎo)能力，走出了衰退期，實(shí)現(xiàn)了再生。利益相關(guān)者是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果，并受其影響的個人或群體。參與企業(yè)運(yùn)作的利益相關(guān)者集團(tuán)包括資本市場利益相關(guān)者（如股東）、產(chǎn)品市場利益相關(guān)者（如顧客、供應(yīng)，商、政府）和組織利益相關(guān)者（如員工、管理層），每一利益相關(guān)者集團(tuán)都希望有利于自己目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)方式能被戰(zhàn)略決策者所采納實(shí)施，而正是由于這些集團(tuán)之間不同的利益和特征導(dǎo)向，各方相互較量、博弈、最終導(dǎo)致了戰(zhàn)略變革。目前，中國的市場機(jī)制尚未完善

44、，政府、股東、經(jīng)營者三方利益集團(tuán)爭利的現(xiàn)象比較明顯。由于企業(yè)身處快速多變的外部環(huán)境中，為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革的目標(biāo)，必須有效地、快速地應(yīng)對環(huán)境的變化，然而因?yàn)檫@三方利益集團(tuán)的相互牽制，對國有企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施造成了很大的影響。公司戰(zhàn)略彈性實(shí)際上就是公司戰(zhàn)略變革能力，它是企業(yè)基于原有的認(rèn)識基礎(chǔ)并通過戰(zhàn)略管理機(jī)制整合代表公司戰(zhàn)略變革誘因的新知識而使新的公司戰(zhàn)略得以實(shí)施和制訂的功能?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制的企業(yè)戰(zhàn)略彈性的高低決定了企業(yè)戰(zhàn)略變革能力的強(qiáng)弱。若戰(zhàn)略彈性低，則說明企業(yè)處于被動地位，變革能力弱，只能隨環(huán)境變化而變化；若戰(zhàn)略彈性高，則表明企業(yè)變革能力強(qiáng)，處于主動地位，能夠影響改變環(huán)境。面對著知識經(jīng)濟(jì)為主旋

45、律的管理時代，我國各大商業(yè)銀行從組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、經(jīng)營技術(shù)以及內(nèi)部管理進(jìn)行了重大轉(zhuǎn)變，而這些基本因素則構(gòu)成了銀行應(yīng)對不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略彈性能力。成功變革的主要因素隨著信息時代的到來和企業(yè)國際化的強(qiáng)勁趨勢，以及我國的市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善和加入WTO后所導(dǎo)致的競爭規(guī)則國際化，國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯正從“機(jī)會主義型”和“關(guān)系主義型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲋髁x型”和“公平主義型”。企業(yè)戰(zhàn)略變革也日益被中國企業(yè)所重視，但對多數(shù)中國企業(yè)而言，戰(zhàn)略變革的效果并不令人滿意。中國企業(yè)的改革淺嘗輒止者多，實(shí)質(zhì)變化者少；觀念守舊者多，文化更新者少；對企業(yè)改革必要性的認(rèn)識，停在口頭上者多，深入腦海者少。對于企業(yè)未來的發(fā)展和變

46、革，不應(yīng)閉門造車，而是要知己知彼，找到自己的標(biāo)桿，相互借鑒。成功變革的因素有以下幾種。（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念不同的年代和時期，企業(yè)面對的環(huán)境以及自身的資源、能力都在改變，因此，企業(yè)的經(jīng)營觀念應(yīng)該與時俱進(jìn)。隨著競爭日趨激烈，企業(yè)必須要忘記過去的輝煌，改變經(jīng)營理念。（二）樹立危機(jī)意識沒有危機(jī)意識、沒有緊迫感，公司常常認(rèn)為現(xiàn)在采取的行動已經(jīng)是很完美的，這種自滿心態(tài)直接導(dǎo)致變革過程戲劇性地被延長。在許多方面危機(jī)意識激活了公司的變革，事實(shí)上，危機(jī)意識能夠使許多員工跳出對變革的抵制轉(zhuǎn)而支持變革?？铺卣J(rèn)為，當(dāng)公司75%的管理者真實(shí)認(rèn)為業(yè)務(wù)發(fā)展不能令人接受時，緊迫感和危機(jī)感能夠驅(qū)動成功的變革發(fā)生。旦多數(shù)關(guān)鍵員工相

47、信應(yīng)該變革時，變革就成為內(nèi)在驅(qū)動力，容易達(dá)到變革目標(biāo)。緊迫感和危機(jī)感由于能夠獲得支持和推動變革行動，可以驅(qū)動快速而有效的變革達(dá)成。（三）建立一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)任何組織變革的成功，都需要一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們應(yīng)該有強(qiáng)烈的創(chuàng)新、變革精神。盡管許多成功的變革型領(lǐng)導(dǎo)來自公司外部，但也有許多來自公司內(nèi)部。通用電氣的韋爾奇，它在公司工作了21年后被提升為首席執(zhí)行官。在韋爾奇任期內(nèi)，他領(lǐng)導(dǎo)了通用電氣公司的偉大變革。格羅夫上任英特爾的CEO后，認(rèn)為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必須由高層來推動，并且意識到戰(zhàn)略的制訂及詮釋是決策者們的工作，而不僅僅是某個部門的轉(zhuǎn)型。在構(gòu)建了一個強(qiáng)有力的工作團(tuán)隊(duì)后，最重要的事情便是變革

48、型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為溝通網(wǎng)絡(luò)的中心，他應(yīng)該不斷地與員工溝通，了解他們的需求是否得到滿足、興趣是否和工作方向一致。（四）識別變革需求變革是對公司現(xiàn)狀不滿，為了公司更好地發(fā)展而變，而不是為了變革而變。只有大家明確了變革后將會帶來成效和好處，才會投入精力支持變革。美國3M公司通過大力推行時間節(jié)奏的方法來確定公司前進(jìn)的節(jié)奏和步伐（戰(zhàn)略目標(biāo)），即公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產(chǎn)品，從而形成了半固定式的戰(zhàn)略趨向，最終使公司獲得持續(xù)不斷的競爭優(yōu)勢。（五）注重變革的藝術(shù)性變革是革命，需要裁員、精簡結(jié)構(gòu)，但其不等于蠻干，要注意藝術(shù)性。對于變革的認(rèn)識，人們各有不同的看法。因此要使變革順利進(jìn)行，管理者必須合理

49、地安排好變革的時間，和進(jìn)程，選擇好時機(jī)，把握分寸。在變革之前，要考慮變革中產(chǎn)生的問題以及可能發(fā)生的種種后果，提前采取預(yù)防措施。（六）通過價值創(chuàng)新來進(jìn)行變革傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為變革應(yīng)該回到基礎(chǔ)、縮減成本，但多數(shù)成功者是那些在每天的經(jīng)營中都最大膽思考并且不斷創(chuàng)新的人們，創(chuàng)新已成為幾乎每個行業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、工藝技術(shù)優(yōu)勢公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司

50、已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放，實(shí)現(xiàn)污染的源頭和過程控制，通過引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)

51、平臺，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競爭力，增強(qiáng)了對客戶的服務(wù)能力。4、區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。5、經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè)，對行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握，對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取

52、的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（二）劣勢分析（W）1、資本實(shí)力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各類產(chǎn)品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項(xiàng)目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對公司的資本實(shí)力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強(qiáng)資本實(shí)力，更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)

53、發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項(xiàng)目投資，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，促進(jìn)公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步發(fā)展。（三）機(jī)會分析（O）1、長期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)

54、將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。（四）威脅分析（T）1、市場競爭風(fēng)險本行業(yè)下游客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)新進(jìn)入者存在一定技術(shù)、品牌和質(zhì)量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術(shù)的不斷成熟，產(chǎn)品可能出現(xiàn)一定程度的同質(zhì)化，從而導(dǎo)致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強(qiáng)的資金及技術(shù)實(shí)力、較高的品牌知名度和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實(shí)力方面還有一定差距。公司如不能加大技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，鞏固發(fā)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風(fēng)險。2、新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險多年來，公司始

55、終堅(jiān)持以新產(chǎn)品研發(fā)為發(fā)展導(dǎo)向，注重在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級的基礎(chǔ)上對市場需求進(jìn)行充分的論證，使得公司新產(chǎn)品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術(shù)研發(fā)過程中不能及時準(zhǔn)確把握技術(shù)、產(chǎn)品和市場的發(fā)展趨勢，導(dǎo)致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市場認(rèn)可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產(chǎn)品的市場份額、經(jīng)濟(jì)效益及發(fā)展前景造成不利影響。3、核心人員及核心技術(shù)流失的風(fēng)險公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術(shù)過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。公司的核心技術(shù)來源于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體努力，不依賴于個別核心技術(shù)人員，但核心技術(shù)人員對公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進(jìn)起到了關(guān)鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術(shù)人員流失或核心技術(shù)失密，將會對公司的

56、研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營造成不利影響。4、原材料價格波動風(fēng)險原材料占主營業(yè)務(wù)成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經(jīng)營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模式，主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預(yù)測及庫存情況安排采購和生產(chǎn)，并在采購時充分考慮當(dāng)時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生劇烈波動，將引起公司產(chǎn)品成本的大幅變化，則可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。5、產(chǎn)品價格波動風(fēng)險公司所面臨的是來自國際和國內(nèi)其他生產(chǎn)廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產(chǎn)品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業(yè)主要競爭對手調(diào)整經(jīng)營策略，公司產(chǎn)品銷售價格可能面

57、臨短期波動的風(fēng)險。6、毛利率下滑風(fēng)險公司各類產(chǎn)品的銷售單價、單位成本及銷售結(jié)構(gòu)存在波動。未來如果行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產(chǎn)品價格下降進(jìn)而導(dǎo)致公司綜合毛利率下滑的風(fēng)險。7、稅收優(yōu)惠政策變動風(fēng)險如未來公司無法通過高新技術(shù)企業(yè)重新認(rèn)定及復(fù)審或國家對高新技術(shù)企業(yè)所得稅政策進(jìn)行調(diào)整，將面臨所得稅優(yōu)惠變化風(fēng)險，可能對公司盈利水平產(chǎn)生不利影響。8、產(chǎn)能擴(kuò)大后的銷售風(fēng)險如果項(xiàng)目建成投產(chǎn)后市場環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進(jìn)，公司屆時將面臨產(chǎn)能擴(kuò)大導(dǎo)致的產(chǎn)品銷售風(fēng)險。9、公司成長性風(fēng)險行業(yè)雖然具有較好的發(fā)展前景，但發(fā)行人的成長受到多方面因素的

58、影響，包括宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展前景、競爭狀態(tài)、行業(yè)地位、業(yè)務(wù)模式、技術(shù)水平、自主創(chuàng)新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現(xiàn)不利于發(fā)行人的變化，將會影響到發(fā)行人的盈利能力，從而無法順利實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成長性。因此，發(fā)行人在未來發(fā)展過程中面臨成長性風(fēng)險。組織機(jī)構(gòu)及人力資源（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項(xiàng)目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計(jì)算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小

59、時，根據(jù)xxx投資管理公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動定員517人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位336正常運(yùn)營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位523管理工作崗位524質(zhì)量檢測崗位78合計(jì)517（二）員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進(jìn)行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進(jìn)入施工現(xiàn)場，隨同施工隊(duì)伍共同進(jìn)行設(shè)備安裝工作，以達(dá)到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后期的單機(jī)調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個月左右時間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進(jìn)行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進(jìn)行實(shí)習(xí)操

60、作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點(diǎn)、操作要點(diǎn)、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計(jì)人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，了解項(xiàng)目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，合格者方可上崗操作。法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)