空間碎片防護(hù)材料公司治理與內(nèi)部控制規(guī)劃

1、泓域/空間碎片防護(hù)材料公司治理與內(nèi)部控制規(guī)劃空間碎片防護(hù)材料公司治理與內(nèi)部控制規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113534754 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113534754 h 3 HYPERLINK l _Toc113534755 二、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc113534755 h 7 HYPERLINK l _Toc113534756 三、 內(nèi)部控制 PAGEREF _Toc113534756 h 16 HYPERLINK l _Toc113534757 四、 內(nèi)部控制的局限性 PAGEREF _Toc11353

2、4757 h 19 HYPERLINK l _Toc113534758 五、 內(nèi)部控制的重要性 PAGEREF _Toc113534758 h 22 HYPERLINK l _Toc113534759 六、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容 PAGEREF _Toc113534759 h 25 HYPERLINK l _Toc113534760 七、 內(nèi)部控制的相關(guān)比較 PAGEREF _Toc113534760 h 36 HYPERLINK l _Toc113534761 八、 控制手段類業(yè)務(wù)流程 PAGEREF _Toc113534761 h 40 HYPERLINK l _Toc1135347

3、62 九、 控制活動(dòng)類業(yè)務(wù)流程 PAGEREF _Toc113534762 h 46 HYPERLINK l _Toc113534763 十、 運(yùn)營分析控制 PAGEREF _Toc113534763 h 61 HYPERLINK l _Toc113534764 十一、 會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制 PAGEREF _Toc113534764 h 67 HYPERLINK l _Toc113534765 十二、 管理層的責(zé)任 PAGEREF _Toc113534765 h 70 HYPERLINK l _Toc113534766 十三、 管理腐敗的類型 PAGEREF _Toc113534766 h 72 H

4、YPERLINK l _Toc113534767 十四、 監(jiān)事 PAGEREF _Toc113534767 h 74 HYPERLINK l _Toc113534768 十五、 監(jiān)事會(huì) PAGEREF _Toc113534768 h 77 HYPERLINK l _Toc113534769 十六、 董事及其職責(zé) PAGEREF _Toc113534769 h 80 HYPERLINK l _Toc113534770 十七、 專門委員會(huì) PAGEREF _Toc113534770 h 85 HYPERLINK l _Toc113534771 十八、 公司簡介 PAGEREF _Toc113534

5、771 h 90 HYPERLINK l _Toc113534772 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113534772 h 92 HYPERLINK l _Toc113534773 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113534773 h 92 HYPERLINK l _Toc113534774 十九、 法人治理 PAGEREF _Toc113534774 h 92 HYPERLINK l _Toc113534775 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113534775 h 103 HYPERLINK l _Toc113534776 二十一、 項(xiàng)

6、目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113534776 h 113 HYPERLINK l _Toc113534777 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc113534777 h 116項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xx集團(tuán)有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人龍xx（三）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長

7、。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗(yàn)、新產(chǎn)品

8、測試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。以適應(yīng)醫(yī)療健康、安全防護(hù)、海洋經(jīng)濟(jì)、環(huán)境保護(hù)等領(lǐng)域需求為重點(diǎn)，加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)，增強(qiáng)質(zhì)量保障能力，提升工程化服務(wù)水平，拓展多元化市場。（四）項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)，區(qū)域設(shè)施條件完備，非常適宜項(xiàng)目建設(shè)。（五）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資26101.29萬元，其中：建設(shè)投資20931.19萬元，占項(xiàng)目總投資的80.19%；建設(shè)期利息516.59萬元，占項(xiàng)目總投資的1.98%；

9、流動(dòng)資金4653.51萬元，占項(xiàng)目總投資的17.83%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資20931.19萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用17920.42萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2491.47萬元，預(yù)備費(fèi)519.30萬元。（六）資金籌措方案項(xiàng)目總投資26101.29萬元，其中申請銀行長期貸款10542.71萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：55800.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：44827.87萬元。3、凈利潤（NP）：8025.07萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.74年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：22.98%。6、財(cái)務(wù)

10、凈現(xiàn)值：11929.80萬元。（八）項(xiàng)目綜合評價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬元26101.291.1建設(shè)投資萬元20931.191.1.1工程費(fèi)用萬元17920.421.1.2其他費(fèi)用萬元2491.471.1.3預(yù)備費(fèi)萬元519.301.2建設(shè)期利息萬元516.591.3流動(dòng)資金萬元4653.512資金籌措萬元26101.292.1自籌資金萬元15558.582.2銀行貸款萬元10542.713營業(yè)收入萬元55800.00正常運(yùn)營年份4總成本費(fèi)用萬元44827.875利潤總額萬元10700.096凈利潤萬元8025.077所得稅萬元2675.028增值稅萬元2267.049

11、稅金及附加萬元272.0410納稅總額萬元5214.1011盈虧平衡點(diǎn)萬元20931.02產(chǎn)值12回收期年5.7413內(nèi)部收益率22.98%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元11929.80所得稅后企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）架構(gòu)1、基本框架2004年，COSO為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確立了一個(gè)可普遍接受的定義，該定義融入眾多觀點(diǎn)并達(dá)成共識(shí)，為各組織識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的管理提供了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，即企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)受企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他人士影響的過程，運(yùn)用于制訂戰(zhàn)略之中，并且貫穿整個(gè)企業(yè)，用以識(shí)別可能影響該企業(yè)的潛在事項(xiàng)，并且將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍之內(nèi)，為達(dá)到實(shí)體目標(biāo)提供合理的保證。企業(yè)

12、風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架的主要貢獻(xiàn)就在于，其重新界定了風(fēng)險(xiǎn)管理，即由目標(biāo)、要素和組織三個(gè)維度組成的有機(jī)整體。第一維度為企業(yè)的目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。在主體既定的使命或愿景范圍內(nèi)，管理當(dāng)局制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)自上而下設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架力求實(shí)現(xiàn)主體的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與高層目標(biāo)相關(guān)，和企業(yè)使命相一致，企業(yè)所有的經(jīng)營管理活動(dòng)必須長期有效地支持該使命。經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)運(yùn)營的效果和效率相關(guān)，包括業(yè)績和利潤目標(biāo)，運(yùn)營變化以管理當(dāng)局對結(jié)構(gòu)和業(yè)績的選擇為基礎(chǔ)，旨在使企業(yè)能夠高效地使用資源。報(bào)告目標(biāo)與組織報(bào)告可靠性相關(guān)，包括對內(nèi)報(bào)告

13、和對外報(bào)告，涉及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。合規(guī)目標(biāo)層次較低，也是最基礎(chǔ)的目標(biāo)，與組織遵循相關(guān)法律法規(guī)有關(guān)。第二維度為構(gòu)成要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控。第三維度組織是企業(yè)的層級(jí)，包括主體層次、分部、業(yè)務(wù)單元及子公司。三個(gè)維度的關(guān)系是，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素都是為企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個(gè)層級(jí)都要堅(jiān)持同樣的四個(gè)目標(biāo)；每個(gè)層次都必須從以上八個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。2、構(gòu)成要素第二維度企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包含八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素。它們來源于管理當(dāng)局經(jīng)營企業(yè)的方式，并與管理過程整合在一起。這些構(gòu)成要素的含義如下。內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)

14、識(shí)和對待風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)容量、誠信和道德價(jià)值觀，以及他們所處的經(jīng)營環(huán)境。目標(biāo)設(shè)定必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識(shí)別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)支持和切合該主體的使命，并且與它的風(fēng)險(xiǎn)容量相符。事項(xiàng)識(shí)別必須識(shí)別影響主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項(xiàng)，區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)被反饋到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標(biāo)制訂過程中。風(fēng)險(xiǎn)評估一通過考慮風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響來對其加以分析，并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)評估應(yīng)立足于固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對管理當(dāng)局選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)采取一系列行動(dòng)以便把風(fēng)險(xiǎn)控制在主體的風(fēng)險(xiǎn)容

15、忍度和風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)?？刂苹顒?dòng)一制訂和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對得以有效實(shí)施。信息與溝通一一相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時(shí)機(jī)，能被識(shí)別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛，包括信息在主體中的向下、平行和向上流動(dòng)。監(jiān)控對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時(shí)加以修正。監(jiān)控可以通過持續(xù)的管理活動(dòng)、個(gè)別評價(jià)或者兩者結(jié)合來完成。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)嚴(yán)格的順次過程，一個(gè)構(gòu)成要素并不是僅僅影響接下來的那個(gè)構(gòu)成要素。它是一個(gè)多方向的、反復(fù)的過程，在這個(gè)過程中幾乎每一個(gè)構(gòu)成要素都會(huì)影響其他構(gòu)成要素。3、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架面臨的問題企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架在對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行定義時(shí)所強(qiáng)調(diào)

16、的最重要也是最獨(dú)具一格的一點(diǎn)是“貫穿整個(gè)企業(yè)，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定中”。而這一點(diǎn)在實(shí)踐中卻被誤讀，甚至被無視。COSO最初在編制ERM框架時(shí)采用了類似于內(nèi)部控制框架所使用的立方體。雖然COSO對立方體右側(cè)的內(nèi)容進(jìn)行了修改，刪除了有關(guān)活動(dòng)和流程，改為側(cè)重于范圍更廣的實(shí)體和運(yùn)營單位及分支機(jī)構(gòu)，但許多企業(yè)依然試圖在過于細(xì)微的層面實(shí)施該框架，例如運(yùn)用于流程層面而非戰(zhàn)略制定。許多組織機(jī)構(gòu)將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種保證活動(dòng)來實(shí)施，而不是將其視為一種更佳的企業(yè)管理方式，從而失去了治理效果。2008年金融危機(jī)以及2011年的日本海嘯所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)大蕭條，“黑天鵝”“大變臉”事件頻頻爆發(fā)，ERM有關(guān)問題和價(jià)值的主張便開始明

17、朗起來，令許多企業(yè)進(jìn)入危機(jī)應(yīng)對模式，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施也因此受到企業(yè)特別是C級(jí)高管的真正重視。6月24日，COSO委員會(huì)發(fā)布企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績效的協(xié)調(diào)，以向公眾征求意見，截止日期為2016年9月30日。（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2016）框架的內(nèi)容相對于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架，新版企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績效的協(xié)調(diào)）（2016）使用了構(gòu)成元素加原則的結(jié)構(gòu)，包括5個(gè)構(gòu)成元素，細(xì)分為23條原則，2013年COSO組織更新了企業(yè)內(nèi)部控制框架的部分內(nèi)容，在文章的整體結(jié)構(gòu)上就是采用的這種結(jié)構(gòu)新的結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了新框架的可讀性、可用性和一致性。新版ERM框架的五要素和23個(gè)原則。新版框架對ERM的定

18、義為：組織在創(chuàng)造、保存、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中賴以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的，與戰(zhàn)略制訂和實(shí)施相結(jié)合的文化、能力和實(shí)踐?？梢钥吹?，新版框架簡化了ERM的定義以方便閱讀和記憶。新定義方便的是所有讀者的理解，而不只是風(fēng)險(xiǎn)管理從業(yè)者。新定義包括文化和能力而不只是過程，更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值的相結(jié)合，突出價(jià)值創(chuàng)造而不只是防止損失，這樣也避免了和內(nèi)部控制定義的界限不清。新版框架中，ERM被視為戰(zhàn)略制定的重要組成和識(shí)別機(jī)遇、創(chuàng)造和保留價(jià)值的必要部分。新版框架中ERM不再是主體的一個(gè)額外的或是單獨(dú)的活動(dòng)，而是融入主體的戰(zhàn)略和運(yùn)營當(dāng)中的有機(jī)部分。新版框架注意到了自舊版框架發(fā)布以來，組織在實(shí)踐ERM過程中遇到的一些問題，包括對風(fēng)險(xiǎn)管

19、理工作的定位，風(fēng)險(xiǎn)管理工作的范圍和目標(biāo)等，新版框架定義了風(fēng)險(xiǎn)管理工作的高度，包括：戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)與使命、愿景和價(jià)值觀不匹配的可能性；選定的戰(zhàn)略所隱含的意義；執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的風(fēng)險(xiǎn)。1、風(fēng)險(xiǎn)治理和文化風(fēng)險(xiǎn)治理和文化構(gòu)成了ERM所有其他部分的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)治理定下主體的基本基調(diào)，加強(qiáng)ERM的重要性并確立ERM的監(jiān)管責(zé)任的分配；文化則是主體的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和對風(fēng)險(xiǎn)的理解。（1）實(shí)現(xiàn)董事會(huì)對風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督。董事會(huì)對主體的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督負(fù)有首要責(zé)任。（2）建立治理和運(yùn)作模式。在明確的責(zé)任分配下，組織應(yīng)該建立完整的運(yùn)營模式和匯報(bào)體系。（3）定義期望的組織行為。董事會(huì)和管理層通過定義其期望的行為將組織核心價(jià)值和對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)

20、度具體化。（4）展現(xiàn)對誠實(shí)和道德的承諾。組織制定基調(diào)，建立員工行為準(zhǔn)則并對偏離準(zhǔn)則的行為做出回應(yīng)。（5）加強(qiáng)問責(zé)。組織確保各個(gè)層級(jí)的個(gè)體在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的職責(zé)明確，并確保其自身在提供準(zhǔn)則和指導(dǎo)方面的職責(zé)明確。（6）吸引、發(fā)展并留住優(yōu)秀的個(gè)體。致力于根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)構(gòu)筑人力資本，管理層通過在不同層面建立人力資源管理體系來吸引、培訓(xùn)、指導(dǎo)人才，評價(jià)和留住人才。2、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定ERM通過制訂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程與主體的戰(zhàn)略計(jì)劃融合在一起。通過對商業(yè)環(huán)境的理解，組織可以得到對內(nèi)在和外在因素的看法以及它們對風(fēng)險(xiǎn)的影響。組織在戰(zhàn)略制訂中確定其風(fēng)險(xiǎn)偏好，而業(yè)務(wù)目標(biāo)使得戰(zhàn)略得以實(shí)踐并形成主體日常的運(yùn)營

21、。（1）考慮風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)環(huán)境。組織考慮業(yè)務(wù)環(huán)境對風(fēng)險(xiǎn)圖譜的潛在影響；組織要理解業(yè)務(wù)環(huán)境，考慮內(nèi)部和外部的環(huán)境和不同的利益相關(guān)者。（2）定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。組織在創(chuàng)造、保存和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。（3）評估可供選擇的戰(zhàn)略。組織評估可替代的戰(zhàn)略和對風(fēng)險(xiǎn)狀況的影響。（4）建立業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。組織建立不同層次的業(yè)務(wù)目標(biāo)以制定和支持戰(zhàn)略的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。（5）定義可接受的績效浮動(dòng)區(qū)間?？山邮艿目冃Ц?dòng)也可以理解為風(fēng)險(xiǎn)容忍度。3、執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)組織識(shí)別并評估可能影響其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好，對風(fēng)險(xiǎn)按照其嚴(yán)重程度排分優(yōu)先次序，組織選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的方法并對績效進(jìn)行監(jiān)控以做出調(diào)整。這樣，

22、企業(yè)對追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)量建立起一個(gè)組合的觀念。（1）識(shí)別執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織識(shí)別執(zhí)行過程中影響業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）評估風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度。風(fēng)險(xiǎn)評估的重要工具是風(fēng)險(xiǎn)熱力圖，熱力圖從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度兩方面對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)要從固有風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)剩余風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際剩余風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)層級(jí)進(jìn)行。（3）區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序。組織結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)偏好，選定對風(fēng)險(xiǎn)排分優(yōu)先等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，然后對所有識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排分。（4）識(shí)別并選擇風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)。這些控制活動(dòng)在內(nèi)部控制一整合框架中已經(jīng)介紹。（5）評估執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織需要對績效進(jìn)行監(jiān)測，如果績效的浮動(dòng)區(qū)間超出了可以接受的范圍，則可能需要重新考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)或戰(zhàn)略；

23、調(diào)整目標(biāo)績效，重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估；重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)的排序；重新制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施；重新確立風(fēng)險(xiǎn)偏好。（6）建立風(fēng)險(xiǎn)的組合觀。管理層需要從組織整體角度考慮風(fēng)險(xiǎn)，將組織風(fēng)險(xiǎn)作為一個(gè)整體去和實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)所需要承受的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行對比，而不是將其視為一個(gè)個(gè)單獨(dú)的、分散的風(fēng)險(xiǎn)。4、風(fēng)險(xiǎn)信息、溝通和報(bào)告溝通是在主體中不斷迭代地取得并分享信息的過程。管理層利用從內(nèi)部和外部取得的有效信息來支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，組織利用信息系統(tǒng)來捕捉、處理和管理數(shù)據(jù)和信息。通過利用應(yīng)用于所有組成部分的信息，組織就風(fēng)險(xiǎn)、文化和績效做出報(bào)告。（1）使用相關(guān)信息。組織利用支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的信息，首先考慮有哪些可用的信息來源，然后衡量取得這些

24、信息的成本，最終確定需要哪些信息來源。（2）利用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)可以是正式的或者是非正式的。（3）溝通風(fēng)險(xiǎn)信息。溝通的對象既包括內(nèi)部的員工，也包括董事會(huì)、股東及其他外部的利益相關(guān)者。溝通方法可以是電子信息、外部/第三方材料、非正式/口頭、公共活動(dòng)、培訓(xùn)和研討會(huì)、內(nèi)部文件。（4）對風(fēng)險(xiǎn)、文化和績效進(jìn)行報(bào)告。組織在各個(gè)層級(jí)對風(fēng)險(xiǎn)、文化和績效做出報(bào)告。5、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理效果通過監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）的效果，組織可以判斷ERM的各組成部分的長期運(yùn)作是否良好并獲知有哪些實(shí)質(zhì)性的變化。（1）對重大變化進(jìn)行監(jiān)控。組織識(shí)別和評估可能對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成造成實(shí)質(zhì)性影響的內(nèi)部和外部變化。造成這些實(shí)質(zhì)性影響的變化

25、可能來自內(nèi)部的原因，如快速成長、新技術(shù)或者管理層及其他人事變動(dòng)；可能來自外部環(huán)境，例如法規(guī)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；還可能來自組織文化方面，例如并購和重組帶來的文化沖擊。（2）對ERM進(jìn)行監(jiān)控。組織應(yīng)監(jiān)控ERM的效果并隨時(shí)準(zhǔn)備對其進(jìn)行效率上和實(shí)用性上的改善，組織同樣要明確未來理想中的ERM狀態(tài)，做到持續(xù)改進(jìn)。內(nèi)部控制20世紀(jì)初期建立起來的內(nèi)部牽制制度雖然對企業(yè)管理起到很大的作用，但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及對企業(yè)管理要求的逐步提高，它的不完善之處也逐漸暴露出來。尤其是20世紀(jì)30年代全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)暴露出的會(huì)計(jì)失真、經(jīng)濟(jì)秩序混亂等問題，引起各國政府和企業(yè)的高度重視和深刻反思。（一）國外對內(nèi)控

26、概念的界定明確的內(nèi)控概念的提出約有70年的歷史，其每次突破性發(fā)展都是由歐美引發(fā)實(shí)施的，具體的定義歸納如下。1949年定義：基于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)、檢查會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性、提高運(yùn)營效率、促進(jìn)管理政策的貫徹和實(shí)施而在企業(yè)內(nèi)部采取的各種方法和措施。1958年定義：內(nèi)部控制分為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。前者是關(guān)于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)、檢查會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性的控制；后者是關(guān)于提高運(yùn)營效率、促進(jìn)管理政策的貫徹和實(shí)施的控制。1973年的定義：內(nèi)部管理控制制度包括但不限于組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃以及與管理部門進(jìn)行批準(zhǔn)決策有關(guān)的程序與記錄。會(huì)計(jì)控制制度包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)以及與財(cái)產(chǎn)保護(hù)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記錄可信性直接相關(guān)的各種措施。

27、1988年的定義：企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)而建立的各種政策和程序。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)3要素為：控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、控制程序。1992年的定義：為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告可信性以及相關(guān)法令的遵循等目標(biāo)而提供合理保證的過程。內(nèi)部控制的實(shí)施者為企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理層及其他員工。從各階段內(nèi)部控制的定義可以看出內(nèi)部控制發(fā)展、演進(jìn)和完善的過程，對我國內(nèi)部控制概念的界定具有很好的借鑒作用。（二）我國對內(nèi)部控制概念的界定對比國外發(fā)展，我國的內(nèi)控規(guī)范發(fā)展獨(dú)具特色：內(nèi)控規(guī)范建設(shè)是由政府各部門以“準(zhǔn)法規(guī)”形式發(fā)布實(shí)施的，權(quán)威性強(qiáng)，執(zhí)行快速有力；我國真正意義上的內(nèi)控規(guī)范是從其核心的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制即會(huì)計(jì)監(jiān)管上

28、入手，而不是由內(nèi)控框架起步的。2008年6月28日五部委頒布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，將內(nèi)部控制定義為：是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。在理解此概念中，需要特別注意以下幾點(diǎn)。（1）內(nèi)部控制的概念不再拘泥于傳統(tǒng)意義上的概念，而是結(jié)合我國的基本實(shí)情，形式上借鑒COSO內(nèi)部控制整體框架的五要素框架，同時(shí)在內(nèi)容上體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的先進(jìn)理念，構(gòu)建了以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)、以風(fēng)險(xiǎn)評估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動(dòng)為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以

29、內(nèi)部監(jiān)督為重要保證的五要素框架。（2）內(nèi)部控制的實(shí)施者結(jié)構(gòu)為“董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工”，體現(xiàn)全員特征。內(nèi)部控制是一個(gè)受“人”影響的過程，它是由組織內(nèi)部的每一層級(jí)人員共同執(zhí)行，需要全體員工的共同參與。它要求企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)員工均明確自己的責(zé)任和權(quán)力，以便更好地履行其職責(zé)，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力度。（3）內(nèi)部控制是一個(gè)“過程”而非結(jié)果，不是單一制度、機(jī)械的規(guī)定，而是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并且貫徹于企業(yè)管理始終的動(dòng)態(tài)過程。該定義沒有用“合理保證”這個(gè)詞，并非說明內(nèi)部控制是目標(biāo)的完全保證，“過程”已體現(xiàn)了合理保證的核心思想，控制目標(biāo)一定能實(shí)現(xiàn)，只是需要一個(gè)過程。而“合理保證”的內(nèi)涵在內(nèi)部控制五

30、大要素之中，特別是在控制活動(dòng)中得到體現(xiàn)。內(nèi)部控制的局限性依據(jù)唯物辯證法的觀點(diǎn)，任何事物都不可能盡善盡美，內(nèi)部控制也有其兩面性：一方面它對企業(yè)預(yù)期目標(biāo)具有控制作用：另一方面也有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內(nèi)部控制的局限性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1、成本限制內(nèi)部控制受到成本與效益原則的限制，內(nèi)部控制系統(tǒng)所需求的保證水平有必要根據(jù)其成本而定。一般來說，控制程序的成本不能超過風(fēng)險(xiǎn)或錯(cuò)誤可能造成的損失和浪費(fèi)。否則，再好的控制措施和方法也將失去意義。由于存在資源稀缺問題，企業(yè)必須考慮建立控制的相應(yīng)成本。般而言，用于衡量控制成本與收益的標(biāo)準(zhǔn)不同。控制成本量化較為容易，控制效益量化則相當(dāng)復(fù)雜，難免

31、包括主觀的評估。在評估潛在收益時(shí)可以考慮以下特定因素：不理想情形發(fā)生的可能性、各項(xiàng)活動(dòng)的特性、時(shí)間價(jià)值有可能對實(shí)體造成的潛在財(cái)務(wù)或經(jīng)營影響。此外，成本效益決策的復(fù)雜性還在于當(dāng)控制與管理或運(yùn)營過程相結(jié)合，或“納入”管理或營運(yùn)過程時(shí)，很難區(qū)分哪些是控制的成本與效益，哪些是管理或營運(yùn)的成本與效益。同樣，若干項(xiàng)控制措施組合在一起，在很多時(shí)候，可用以防范或減輕某一特定的風(fēng)險(xiǎn)，但對具體單項(xiàng)的控制成本與效益則很難估計(jì)。另外，控制成本與效益的估計(jì)，也會(huì)因單位或業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同而有所側(cè)重。高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)明確要求進(jìn)行成本收益分析，而低風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)則可以省略。2、人為失誤內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)會(huì)受到設(shè)計(jì)人員經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)水平的限制，因而

32、可能存在缺陷。同時(shí)，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解等，也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如，經(jīng)營決策必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，根據(jù)所掌握的信息，在經(jīng)營行為的壓力之下通過人為判斷來做出。根據(jù)事后的剖析，有些基于人為判斷的決策，并不能產(chǎn)生預(yù)期的效果，而且可能需要做出改變。3、串通舞弊兩人或多人的合謀活動(dòng)可能導(dǎo)致內(nèi)部控制的失效。從事犯罪或者試圖隱瞞某項(xiàng)行為的個(gè)人，通常會(huì)設(shè)法改變財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或其他管理信息，使其不能為內(nèi)部控制系統(tǒng)所識(shí)別。例如，執(zhí)行一項(xiàng)重要控制職能的員工可能會(huì)與客戶、供應(yīng)商或其他員工串通。不同級(jí)別的銷售人員或部門經(jīng)理有可能合謀繞過控制，以使所報(bào)告的成果達(dá)到預(yù)算或激勵(lì)目標(biāo)

33、。因此，在實(shí)際工作中，如果處于不相容職務(wù)上的相關(guān)人員相互串通、相互勾結(jié)，失去了不相容職務(wù)之間相互制約的基本前提，內(nèi)部控制也就很難發(fā)揮作用。4、濫用職權(quán)各種控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能發(fā)現(xiàn)和防止那些負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)督控制的管理人員濫用職權(quán)或不當(dāng)用權(quán)。管理權(quán)的干預(yù)直是導(dǎo)致許多重大舞弊發(fā)生和財(cái)務(wù)報(bào)告失真的一個(gè)重要原因。在某些情況下，對于擔(dān)任控制職能的人員越權(quán)管理、濫用職權(quán)，即使具有良好設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制，也不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的組成部分，理所當(dāng)然地要按照管理人員的意圖運(yùn)行，尤其是對企業(yè)負(fù)責(zé)人的決策更具有決定性的作用。決策出了問題，貫徹決策人意圖的內(nèi)部控制也就失去了其應(yīng)有的控制

34、作用。5、制度失效內(nèi)部控制制度是針對制度制定時(shí)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的，內(nèi)部控制可能會(huì)因經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效，可能會(huì)對不正常的或未預(yù)料到的業(yè)務(wù)類型失去控制能力。企業(yè)處于經(jīng)常變化的環(huán)境之中，為保持競爭力，勢必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營策略，這就會(huì)導(dǎo)致原有的控制制度對新增的業(yè)務(wù)內(nèi)容失去控制作用的情況發(fā)生。6、例外事件內(nèi)部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，針對經(jīng)常性的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)進(jìn)行的控制。但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，由于復(fù)雜多變的外部環(huán)境使得企業(yè)常常會(huì)面對一些意外和偶發(fā)事件，而這些業(yè)務(wù)或事項(xiàng)由于其特殊性和非經(jīng)常性，沒有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循，造成了內(nèi)部控制的盲點(diǎn)。也就是說，內(nèi)部控制的一個(gè)重大缺陷在于它不能應(yīng)對例外

35、事件。企業(yè)在處理這些事項(xiàng)時(shí)，往往更多地憑借管理層的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)以及對環(huán)境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”。內(nèi)部控制的重要性內(nèi)部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分，是一個(gè)組織持續(xù)發(fā)展的機(jī)制和重要保證。現(xiàn)代組織理論和管理實(shí)踐表明，組織的一切管理工作，都要從建立與健全內(nèi)部控制制度開始；組織的一切活動(dòng)，都無法游離于內(nèi)部控制之外。“得控則強(qiáng)，失控則弱，無控則亂”，內(nèi)部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面。（一）內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展，而應(yīng)該是為未來而發(fā)展，必須要有一個(gè)長期的目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對全局的一種總體設(shè)想，是從宏觀的角度對企業(yè)的未來的一種較為

36、理想的設(shè)定。它所提出的是企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求，它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。因此，人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的，而且著眼于未來和長遠(yuǎn)。一般認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)部控制作為支撐。實(shí)踐證明，在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，只有建立和實(shí)施科學(xué)的內(nèi)控體系，才能提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。在西方，內(nèi)部控制提出得較早，相關(guān)的法律法規(guī)也對此有了明確的要求。而在我國，具有強(qiáng)制性要求的內(nèi)部控制基本規(guī)范形成較晚，許多企業(yè)并沒有自發(fā)地認(rèn)識(shí)到建設(shè)與執(zhí)行內(nèi)部控制的重要性，因此，在與國外企業(yè)交往的過程中，常常由于這方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到，內(nèi)部控

37、制及其評價(jià)制度不只是為了滿足外部強(qiáng)制要求，而應(yīng)該最終成為一種自發(fā)的行動(dòng)。建設(shè)和完善內(nèi)部控制體系是我國企業(yè)融入國際社會(huì)和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。（二）內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的保證內(nèi)部控制產(chǎn)生于組織管理的需要，存在于組織經(jīng)營管理活動(dòng)之中，是組織內(nèi)部管理的重要組成部分，這就決定了內(nèi)部控制的主體是組織的管理部門和具體執(zhí)行各項(xiàng)控制措施的人員，企業(yè)內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部管理控制與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性沒有直接影響的內(nèi)部控制。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是指那些對會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制，通過這種控制的建立，能維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全、完整，保證

38、會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、可靠，保證經(jīng)營管理活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，保證各項(xiàng)法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)方面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營管理，就需要建立、健全企業(yè)的內(nèi)部控制并加強(qiáng)內(nèi)部控制。（三）內(nèi)部控制是提高企業(yè)信息質(zhì)量的保證眾所周知，在信息化時(shí)代，信息足以決定一個(gè)企業(yè)的興衰存亡。首先，高質(zhì)量的報(bào)告信息將為管理當(dāng)局提供準(zhǔn)確而完整的信息，用以支持管理當(dāng)局的決策和對主體活動(dòng)及業(yè)績的監(jiān)控。同時(shí)，高質(zhì)量的對外報(bào)告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及監(jiān)管當(dāng)局做出正確的決策。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)通過職務(wù)分離、崗位輪換、內(nèi)部審計(jì)等控制方法及手段對企業(yè)信息的記錄和報(bào)告過程進(jìn)

39、行全面持續(xù)的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤與舞弊，保證企業(yè)信息能夠真實(shí)完整地反映企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)際情況。反思我國近年來的一系列財(cái)務(wù)舞弊案件，如紅光實(shí)業(yè)、銀廣夏、藍(lán)田股份等，其組織的內(nèi)部控制失效負(fù)有不可推卸的責(zé)任。國內(nèi)外證券市場的財(cái)務(wù)丑聞，使得廣大投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規(guī)范上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告的呼聲越來越高。有效的內(nèi)部控制，對于重塑投資者的信心，維護(hù)資本市場的公平和透明，進(jìn)而保護(hù)投資者利益與國家經(jīng)濟(jì)安全意義重大。（四）內(nèi)部控制是加強(qiáng)企業(yè)制度管理的根本現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)

40、為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系列“契約的聯(lián)結(jié)”，由于委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動(dòng)，委托人和代理人之間存在信息不對稱，具有機(jī)會(huì)主義傾向的管理當(dāng)局會(huì)利用自己的信息優(yōu)勢，發(fā)生偷懶、不當(dāng)消費(fèi)等行為，以犧牲委托人的利益為代價(jià)，使自己的利益最大化。因此，企業(yè)所有者需要監(jiān)督代理人，防止代理關(guān)系下的信息不對稱，降低代理成本，實(shí)現(xiàn)公司治理目標(biāo)，從而有助于最大限度地滿足企業(yè)所有者的權(quán)益。同時(shí)，通過不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、資產(chǎn)安全控制、績效考評控制等手段形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制，逐漸推動(dòng)企業(yè)管理水平與會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提升，提升經(jīng)營的效率和效果。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的

41、基本內(nèi)容我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本框架，可以概括為五大目標(biāo)、五大原則和五大要素。（一）內(nèi)部控制的目標(biāo)內(nèi)部控制是圍繞目標(biāo)展開的，因此明確目標(biāo)至關(guān)重要。內(nèi)部控制的目標(biāo)，應(yīng)是整個(gè)控制系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)，決定了系統(tǒng)運(yùn)行的方式和方向。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中對內(nèi)部控制提出了合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營效率和效果以及促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五大目標(biāo)，簡稱為合規(guī)目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制五大目標(biāo)是一個(gè)完整的目標(biāo)體系，由于各大目標(biāo)在控制體系中的層級(jí)不同，其在整個(gè)目標(biāo)體系中的地位和作用也有所差異。1、合規(guī)目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)要求企業(yè)或其他組織完全遵循國家的法律法規(guī)和監(jiān)管

42、要求，是企業(yè)成功運(yùn)營的必要保證，與企業(yè)活動(dòng)的合法性相關(guān)。企業(yè)生存于社會(huì)這個(gè)大環(huán)境下，必須遵守社會(huì)的基本規(guī)范，包括法律規(guī)范和道德規(guī)范，必須在社會(huì)允許的范圍內(nèi)展開各項(xiàng)活動(dòng)，即“小制度不能大于大法”。因此，遵守法規(guī)、制度是企業(yè)一切活動(dòng)的前提，也是首先要保證完成的目標(biāo)。國家有關(guān)法律、制度的落實(shí)必將依靠內(nèi)部控制的有效執(zhí)行加以保證。一個(gè)違反國家法律法規(guī)、喪失道德底線的企業(yè)，必然會(huì)將自身置于高風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中，從而對自身的生存和發(fā)展造成巨大的威脅，后果可想而知。合規(guī)目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括：公司的各項(xiàng)活動(dòng)符合法律法規(guī)確定的要求，通常涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)、市場、價(jià)格、稅收、環(huán)境、員工福利以及國際貿(mào)易等。2、資產(chǎn)安全目標(biāo)雖

43、然在COSO框架中沒有將保護(hù)資產(chǎn)安全作為一個(gè)主要目標(biāo)，而是作為主要目標(biāo)中的一個(gè)子目標(biāo)，但是我國的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中重新將其作為內(nèi)部控制目標(biāo)的一個(gè)部分，這是基于我國的國情和現(xiàn)狀做出的必然選擇，是有一定用意的。我國普遍存在產(chǎn)權(quán)多元化現(xiàn)象，而且國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象極其嚴(yán)重，保護(hù)資產(chǎn)安全和完整對資產(chǎn)所有者來說具有特別重大的意義。資產(chǎn)安全與否實(shí)際上是內(nèi)部控制的一個(gè)過程控制結(jié)果，是實(shí)現(xiàn)其他目標(biāo)的物質(zhì)前提。因此，該目標(biāo)要求內(nèi)部控制能夠保護(hù)主體所有資產(chǎn)的安全和完整。資產(chǎn)安全目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括：關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的效率，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力，防止資產(chǎn)縮水，關(guān)注資產(chǎn)使用及處置的授權(quán)情況。3、報(bào)告目標(biāo)報(bào)

44、告目標(biāo)指內(nèi)部控制應(yīng)合理保證企業(yè)提供了真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告及其他信息。報(bào)告目標(biāo)有助于組織向投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及內(nèi)部管理層提供真實(shí)、可靠、完整的信息，具體包括內(nèi)部和外部、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息，它是內(nèi)部控制目標(biāo)體系的基礎(chǔ)目標(biāo)。企業(yè)報(bào)告包括內(nèi)部報(bào)告和外部報(bào)告，報(bào)告目標(biāo)的提出更多地滿足了企業(yè)外部的需求。對于外部使用者來說，真實(shí)、可靠和完整的財(cái)務(wù)報(bào)告能夠公允地反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而有利于信息使用者做出決策。當(dāng)然，非財(cái)務(wù)信息的重要性也是不言而喻的。可靠的報(bào)告既為管理層提供了適合其既定目的的準(zhǔn)確和完整的信息，也是外部監(jiān)管的要求。報(bào)告目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)部分。（1）管理層決策及對公

45、司活動(dòng)、業(yè)績監(jiān)控的準(zhǔn)確、及時(shí)、完整的信息的對內(nèi)報(bào)告；（2）用于滿足投資者、監(jiān)管部門及其他相關(guān)信息需求者的真實(shí)、可靠、完整信息的對外報(bào)告；（3）信息的全面性，而不僅僅是財(cái)務(wù)信息。4、經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)旨在有效和高效地使用企業(yè)有限的資源，提高經(jīng)營的效率和效果，實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)營。經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的核心和關(guān)鍵所在，戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)略目標(biāo)只有通過分解和細(xì)化成經(jīng)營目標(biāo)才能得以落實(shí)。因此，沒有經(jīng)營目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)再好也無任何意義。經(jīng)營目標(biāo)需要反映特定企業(yè)自身及所處特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特點(diǎn)，全面考慮產(chǎn)品質(zhì)量的競爭壓力、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和與技術(shù)變化相關(guān)的其他因素。一般來說，經(jīng)營目標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)的資源流向

46、，經(jīng)營目標(biāo)不成熟或不明確，會(huì)造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。通常情況下，良好的內(nèi)部控制能夠提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，提高單位時(shí)間產(chǎn)量，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，從而提高企業(yè)的核心競爭力。管理層必須確保經(jīng)營目標(biāo)反映現(xiàn)實(shí)的市場需求，并且有明確的績效衡量指標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。（1）經(jīng)營目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃一致；（2）經(jīng)營目標(biāo)適應(yīng)公司所處的特定經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等（3）各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)之間保持一致；（4）所有重要業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)相關(guān)；（5）適當(dāng)?shù)馁Y源及有效配置；（6）管理層制定的公司經(jīng)營目標(biāo)及他們對目標(biāo)的負(fù)責(zé)程度。5、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是基于組織整體視角的最高層次目標(biāo)，其他目標(biāo)都應(yīng)與戰(zhàn)

47、略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)緊密相關(guān)，并且是支持企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這一根本目標(biāo)，針對內(nèi)外部環(huán)境，評估與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好，做出一系列的反應(yīng)和選擇。一個(gè)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，首要的任務(wù)是在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上制訂戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評估，并在制訂相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施的基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解成若干子目標(biāo)，再將子目標(biāo)層層分解至各個(gè)業(yè)務(wù)部門、行政部門和各生產(chǎn)過程。上述過程為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)提供了合理保證。戰(zhàn)略目標(biāo)反映了管理層就主體如何努力為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值所做出的選擇，是最高層次的目標(biāo)，與

48、其使命相關(guān)并支撐其使命。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的全面性、方向性的行動(dòng)計(jì)劃。企業(yè)在考慮實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種方案時(shí)，必須考慮與各種戰(zhàn)略相伴的風(fēng)險(xiǎn)及其影響，對于同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)可以選擇不同的戰(zhàn)略加以實(shí)現(xiàn)，而不同的戰(zhàn)略則具有不同的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇之前，有必要對當(dāng)前的經(jīng)營狀況進(jìn)行評估，分析內(nèi)、外部環(huán)境因素，明確公司在行業(yè)中所處的位置及面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，不斷審視當(dāng)前的目標(biāo)與使命。戰(zhàn)略目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。（1）管理層對企業(yè)績效現(xiàn)狀進(jìn)行的評估，是前期戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的基礎(chǔ)，也是企業(yè)新戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)（2）對內(nèi)部和外部環(huán)境的監(jiān)測分析；（3）戰(zhàn)略目標(biāo)體系；（4）戰(zhàn)略選擇遵循了必要的流程，并獲得了充分地討

49、論；（5）企業(yè)對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有資源狀況之間的匹配程度進(jìn)行的評估；（6）設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)可接受程度；（7）就戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關(guān)利益集團(tuán)之間進(jìn)行溝通。（二）內(nèi)部控制的原則企業(yè)建立內(nèi)部控制應(yīng)遵循一定的原則，沒有正確的原則指導(dǎo)，內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)就難免存在先天性不足的問題，其執(zhí)行效率難免大打折扣。內(nèi)部控制的基本原則是建立和實(shí)施各種內(nèi)部控制應(yīng)遵循的具有普遍性和指導(dǎo)性的法則和原則，它所要解決的問題是，為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)，基于內(nèi)部控制的基本假設(shè)，根據(jù)內(nèi)部控制的理論基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)如何科學(xué)地設(shè)計(jì)和執(zhí)行內(nèi)部控制的問題。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范明確指出，企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)

50、性、成本效益五大原則。這五個(gè)原則形成一個(gè)整體，設(shè)計(jì)企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)做到統(tǒng)籌兼顧，不可偏廢。1、全面性原則全面性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)該貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。全面性原則要求內(nèi)部控制覆蓋全部業(yè)務(wù)活動(dòng)和每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過程，在層次上應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)董事會(huì)、管理層和全體員工；在對象上應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)；在流程上應(yīng)當(dāng)滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)，避免內(nèi)部控制出現(xiàn)空白和漏洞。具體而言，全面性原則，首先要求企業(yè)進(jìn)行全過程控制，即對整個(gè)經(jīng)營管理活動(dòng)過程進(jìn)行全面、全方位、全時(shí)段的控制，其中包括企業(yè)管理部門用以授權(quán)與指導(dǎo)、進(jìn)行購貨、生產(chǎn)等經(jīng)營管理活動(dòng)的各種

51、方式方法，以及核算、審核、分析各種信息及進(jìn)行報(bào)告的程序與步驟等。其次，內(nèi)部控制對全體員工都有約束力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全員控制。企業(yè)的每一位成員既是內(nèi)控的主體，又是內(nèi)控的客體，內(nèi)部控制制度應(yīng)保證每一位員工包括高層管理人員到基層執(zhí)行操作人員都受到相應(yīng)的控制。2、重要性原則重要性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。對重要業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行重點(diǎn)控制時(shí)，對一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)控制。對關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇，應(yīng)統(tǒng)籌考慮會(huì)影響整個(gè)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行過程的重要操作與事項(xiàng)以及其是否能在重大損失出現(xiàn)之前顯示差異，以便有利于對問題做出及時(shí)、靈敏的反應(yīng)。例如，在設(shè)計(jì)與執(zhí)行同存貨相關(guān)的內(nèi)部

52、控制制度時(shí)，可以借鑒存貨ABC管理方法，根據(jù)存貨數(shù)量占比和資金占比，對其中的A類存貨進(jìn)行重點(diǎn)控制。在理解上，應(yīng)將全面性原則和重要性原則聯(lián)系起來，不能片面、分立地理解。重要性是在全面性基礎(chǔ)上的考慮，即重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)一個(gè)都不能少。這是內(nèi)部控制合理保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以及確定控制點(diǎn)的前提也是成本效益原則的體現(xiàn)。3、制衡性原則制衡性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營效率。內(nèi)部控制的本質(zhì)之一是制衡，制衡性原則是內(nèi)部控制的一個(gè)靈魂性原則，是內(nèi)部控制有效性的具體判斷標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)分配應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理并且符合內(nèi)部控制的基本要求，確保不同部

53、門、崗位之間的權(quán)責(zé)分明和有利于相互制約、相互監(jiān)督。履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職責(zé)的部門應(yīng)當(dāng)具有良好的獨(dú)立性。任何人不得凌駕于內(nèi)部控制之上。制衡性原則要求人們在辦理具有固定風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，對涉及的不相容職務(wù)應(yīng)該嚴(yán)格加以分離，不得由一個(gè)人或一個(gè)部門包辦到底。組織行為理論強(qiáng)調(diào)授權(quán)和權(quán)力制衡的重要性，因此通過科學(xué)合理地設(shè)置機(jī)構(gòu)、崗位和分配權(quán)責(zé)，能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)力的相互制衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的各項(xiàng)目標(biāo)。此外，不串通假設(shè)也為該原則地遵循奠定了基礎(chǔ)。因此，制衡性原則是建立內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的又一個(gè)重要的基本原則。4、適應(yīng)性原則適應(yīng)性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化

54、及時(shí)加以調(diào)整。適應(yīng)性原則是成本效益原則的保證。組織行為理論強(qiáng)調(diào)人們應(yīng)該重視環(huán)境的變化，“因地制宜”地設(shè)計(jì)、“因材施教”地執(zhí)行內(nèi)部控制。企業(yè)在性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模、組織形式和內(nèi)部管理體制及管理要求等方面存在差異，這構(gòu)成了企業(yè)不同的特點(diǎn)以及同一行業(yè)在不同的發(fā)展階段表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的實(shí)際情況，恰當(dāng)?shù)卦O(shè)置適用的控制措施、手段及程序等，發(fā)揮應(yīng)有的控制作用，滿足管理的需要。5、成本效益原則成本效益原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。企業(yè)是以追求經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織，內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和實(shí)施是需要成本的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保證有效性的前提下，合理地權(quán)衡成本與效益

55、的關(guān)系，爭取以合理的成本實(shí)現(xiàn)更為有效的控制。這一原則要求企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小及具體經(jīng)營管理情況設(shè)計(jì)和執(zhí)行內(nèi)部控制制度，既要考慮到設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性，又要考慮到執(zhí)行的效益性，避免重復(fù)控制，浪費(fèi)人力、物力和財(cái)力；應(yīng)盡量精簡機(jī)構(gòu)和人員，減少過繁的程序和手續(xù)，提高工作效率；盡可能控制設(shè)計(jì)成本與執(zhí)行成本，以達(dá)到最佳的控制效果。（三）內(nèi)部控制的要素按照企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的規(guī)定，我國企業(yè)內(nèi)部控制包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5要素。1、內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。內(nèi)部環(huán)境是影響、制約內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各

56、種因素的總稱，是實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。2、風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)評估是指企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。因此，風(fēng)險(xiǎn)評估主要包括目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對四個(gè)環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)評估是實(shí)施內(nèi)部控制的重要依據(jù)。3、控制活動(dòng)控制活動(dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍之內(nèi)。它是實(shí)施內(nèi)部控制的具體手段。4、信息與溝通信息與溝通是指企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間的有效溝通和正確應(yīng)用的過程。它是實(shí)施內(nèi)部控制的重要組成部分。5、內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督是指企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督

57、檢查，評價(jià)內(nèi)部控制的有效性，一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。它是實(shí)施內(nèi)部控制的重要保證。總之，內(nèi)部控制的目標(biāo)是一個(gè)體系，按照COSO的觀點(diǎn)，每一個(gè)目標(biāo)都要有相應(yīng)的控制程序，從橫向的角度來看，所有的控制程序一定存在某些共性，抽出所有控制程序的共性并歸類就形成了內(nèi)部控制的各個(gè)構(gòu)成要素，即內(nèi)部控制的要素結(jié)構(gòu)。內(nèi)部控制的相關(guān)比較（一）目標(biāo)的比較內(nèi)部控制是一個(gè)管理系統(tǒng)而非技術(shù)系統(tǒng)，是一個(gè)防守系統(tǒng)而不是進(jìn)攻系統(tǒng)，因此，內(nèi)部控制要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化目標(biāo)，無法依靠利益的增加而只能通過減少支出。內(nèi)部控制的目標(biāo)，通常指內(nèi)部控制所要達(dá)到的預(yù)期效果和所要完成的控制任務(wù)。從理論上說，內(nèi)部控制的目標(biāo)主要取決于內(nèi)

58、部控制本身所具有的功能和人們在設(shè)計(jì)、執(zhí)行內(nèi)部控制時(shí)的主觀需要。內(nèi)部控制的目標(biāo)限于內(nèi)部控制功能和人們的主觀需求之間，不可能高于其本身的客觀功能，當(dāng)然，也不能低于主觀需求。1、國內(nèi)外相關(guān)報(bào)告的內(nèi)部控制目標(biāo)比較內(nèi)部控制的目標(biāo)并非單一的，是由幾個(gè)目標(biāo)組成的目標(biāo)結(jié)構(gòu)或體系，并且，各目標(biāo)之間存在著相互聯(lián)系。目前內(nèi)部控制學(xué)關(guān)于目標(biāo)的闡述有“三目標(biāo)論”“四目標(biāo)論”“五目標(biāo)論”，這些目標(biāo)深入具有不同的層次，但有一個(gè)共同的目標(biāo)指向，即降低各種風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。對內(nèi)部控制整體框架、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架與我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中所規(guī)定的內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行的比較。標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范對內(nèi)部控制目標(biāo)的規(guī)定有所差異，主要是因?yàn)榈谝?，確定控

59、制目標(biāo)的設(shè)定基礎(chǔ)。有的以內(nèi)部會(huì)計(jì)控制為基礎(chǔ)設(shè)定（如1949年的定義），有的以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)來設(shè)定，有的以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)設(shè)定；第二，頒布這些標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范的機(jī)構(gòu)不同。有的從企業(yè)層面頒布，有的從行業(yè)層面頒布，有的從監(jiān)管層面頒布。反觀我國基本規(guī)范，相較于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，多了一個(gè)資產(chǎn)安全目標(biāo)，資產(chǎn)安全是企業(yè)展開各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物質(zhì)前提，但是從目標(biāo)的排列次序上可以看出，我國的基本規(guī)范中規(guī)定的次序恰恰與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告要求的相反，這是結(jié)合我國基本實(shí)情的具體規(guī)定。一般認(rèn)為，首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在合規(guī)合法的前提下開展活動(dòng)，違背了這項(xiàng)原則，其他目標(biāo)再好也是紙上談兵。其次，保證合規(guī)合法目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，資產(chǎn)作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活

60、動(dòng)的物質(zhì)前提，應(yīng)當(dāng)保證實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)安全的目標(biāo)。再次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息的真實(shí)完整，以便于利益相關(guān)者做出決策。與此同時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)回歸到日常經(jīng)營管理活動(dòng)當(dāng)中來，提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，提高經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)的大勢所趨。最后，在上述四個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2、我國內(nèi)部控制目標(biāo)演進(jìn)過程我國的相關(guān)法規(guī)制度對內(nèi)部控制目標(biāo)的界定也是一個(gè)不斷演進(jìn)的過程，我國相關(guān)法規(guī)、制度對內(nèi)部控制目標(biāo)的界定，可以分為三個(gè)發(fā)展演進(jìn)階段。第一階段，外部化階段。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，突出財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)完整，主要表現(xiàn)在獨(dú)立審計(jì)具體準(zhǔn)則第9號(hào)內(nèi)部控制和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)（體現(xiàn)內(nèi)部控制為審計(jì)服務(wù)）、財(cái)政部內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范一基