化妝品公司治理與內(nèi)部控制

1、泓域/化妝品公司治理與內(nèi)部控制化妝品公司治理與內(nèi)部控制目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113332670 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113332670 h 3 HYPERLINK l _Toc113332671 二、 評價控制缺陷與報告 PAGEREF _Toc113332671 h 4 HYPERLINK l _Toc113332672 三、 審計范圍與審計目標 PAGEREF _Toc113332672 h 8 HYPERLINK l _Toc113332673 四、 內(nèi)部控制評價的組織與實施 PAGEREF _Toc11333267

2、3 h 11 HYPERLINK l _Toc113332674 五、 內(nèi)部控制評價工作底稿與報告 PAGEREF _Toc113332674 h 21 HYPERLINK l _Toc113332675 六、 公司治理的主體 PAGEREF _Toc113332675 h 23 HYPERLINK l _Toc113332676 七、 董事會模式 PAGEREF _Toc113332676 h 24 HYPERLINK l _Toc113332677 八、 家族治理模式的評價 PAGEREF _Toc113332677 h 29 HYPERLINK l _Toc113332678 九、 家族

3、治理模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc113332678 h 31 HYPERLINK l _Toc113332679 十、 信息與溝通的概念 PAGEREF _Toc113332679 h 35 HYPERLINK l _Toc113332680 十一、 信息與溝通的作用 PAGEREF _Toc113332680 h 36 HYPERLINK l _Toc113332681 十二、 舉報人保護制度 PAGEREF _Toc113332681 h 38 HYPERLINK l _Toc113332682 十三、 反舞弊機制 PAGEREF _Toc113332682 h 41 HYPE

4、RLINK l _Toc113332683 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113332683 h 53 HYPERLINK l _Toc113332684 十五、 維生素C乙基醚能夠減少黑色素沉著，高效美白肌膚 PAGEREF _Toc113332684 h 54 HYPERLINK l _Toc113332685 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc113332685 h 54 HYPERLINK l _Toc113332686 十七、 組織機構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc113332686 h 55 HYPERLINK l _Toc113332687 勞

5、動定員一覽表 PAGEREF _Toc113332687 h 55 HYPERLINK l _Toc113332688 十八、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113332688 h 56 HYPERLINK l _Toc113332689 十九、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113332689 h 66公司基本情況（一）公司簡介企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。

6、遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。（二）核心人員介紹1、姜xx，中國國籍，無永

7、久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。2、韓xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。3、范xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。4、胡xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年

8、6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。5、錢xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。評價控制缺陷與報告（一）評價控制缺陷注冊會計師需要評價其注意到的各項控制缺陷的嚴重程度，以確定這些缺陷單獨或組合起來，是否構(gòu)成重大缺陷。但是，在計劃和實施審計工作時，不要求注冊會計師尋找單獨或組合起來不構(gòu)成重大缺陷的控制缺陷。企業(yè)內(nèi)部控制可能存在重大缺陷情形有：（

9、1）注冊會計師發(fā)現(xiàn)董事、監(jiān)事和高級管理人員舞弊；（2）企業(yè)更正已經(jīng)公布的財務(wù)報表；（3）注冊會計師發(fā)現(xiàn)當期財務(wù)報表存在重大錯報，而內(nèi)部控制在運行過程中未能發(fā)現(xiàn)該錯報；（4）企業(yè)審計委員會和內(nèi)部審計機構(gòu)對內(nèi)部控制的監(jiān)督無效。財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷的嚴重程度取決于：控制缺陷導致賬戶余額或列報錯報的可能性；因一個或多個控制缺陷的組合導致潛在錯報的金額大小。控制缺陷的嚴重程度與賬戶余額或列報是否發(fā)生錯報無必然對應(yīng)關(guān)系，而取決于控制缺陷是否可能導致錯報。評價控制缺陷時，注冊會計師需要根據(jù)財務(wù)報表審計中確定的重要性水平，支持對財務(wù)報告控制缺陷重要性的評價。注冊會計師需要運用職業(yè)判斷，考慮并衡量定量和定性因素

10、，同時要對整個思考判斷過程進行記錄，尤其是詳細記錄關(guān)鍵判斷和得出結(jié)論的理由。而且，對于“可能性”和“重大錯報”的判斷，在評價控制缺陷嚴重性的記錄中，注冊會計師需要給予明確的考量和陳述。（二）內(nèi)部控制缺陷的報告1、對內(nèi)報告內(nèi)部控制缺陷報告應(yīng)當采取書面形式。對于一般缺陷和重要缺陷，通常向企業(yè)經(jīng)理層報告，并視情況考慮是否需要向董事會及其審計委員會、監(jiān)事會報告；對于重大缺陷，應(yīng)當及時向董事會及其審計委員會、監(jiān)事會和經(jīng)理層報告。如果出現(xiàn)不適合向經(jīng)理層報告的情形，如存在與經(jīng)理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，或存在經(jīng)理層凌駕于內(nèi)部控制之上的情形等，應(yīng)當直接向董事會及其審計委員會、監(jiān)事會報告。企業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)部控制缺陷

11、的影響程度合理確定內(nèi)部控制缺陷報告的時限，一般缺陷、重要缺陷應(yīng)定期報告，重大缺陷即時報告。2、對外報告我國企業(yè)內(nèi)部控制審計指引第四條規(guī)定：注冊會計師應(yīng)當對財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見，并對內(nèi)部控制審計過程中注意到的非財務(wù)報告內(nèi)部控制的重大缺陷，在內(nèi)部控制審計報告中增加“非財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷描述段”予以披露。內(nèi)部控制信息披露服務(wù)于投資者的權(quán)益保護以及投資者對企業(yè)投資回報的預期。財務(wù)報告之所以是投資決策的重要依據(jù)，原因在于它有助于投資者評估企業(yè)未來產(chǎn)生現(xiàn)金流量的金額、時間和不確定性從而服務(wù)于投資決策。但是，依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)前景的預期能否成為現(xiàn)實、差異的波動方向取決于對未來不確定因素

12、的管控。內(nèi)部控制的有效性以及缺陷的嚴重程度決定著它管控未來風險的能力以及預期變?yōu)楝F(xiàn)實的可靠程度。對外披露內(nèi)控缺陷信息是企業(yè)必須承擔的義務(wù)。但是，無論從法律賦予管理層的義務(wù)層面講，還是受托者對委托者承擔的道義責任層面講，并不是所有的內(nèi)部控制缺陷都必須對外披露。對外披露的缺陷應(yīng)該是對投資者制定投資決策、修正以往投資決策產(chǎn)生影響的缺陷信息。缺陷的披露實際上起風險提示的作用，只有較大可能偏離目標且危害程度較嚴重的缺陷才有必要對外披露。3、注冊會計師內(nèi)部控制審計意見類型企業(yè)內(nèi)部控制審計意見包括無保留意見、否定意見和無法表示意見三種類型。具體又可分為無保留意見、帶強調(diào)段的無保留意見、否定意見和無法表示意見

13、四種類型。（1）無保留審計意見。發(fā)表無保留審計意見必須同時符合兩個條件：企業(yè)按照內(nèi)部控制有關(guān)法律法規(guī)以及企業(yè)內(nèi)部控制制度要求，在所有重大方面建立并實施有效的內(nèi)部控制；注冊會計師按照有關(guān)內(nèi)部控制審計準則的要求計劃和實施審計工作，在審計過程未受到限制。（2）帶強調(diào)段的無保留意見。注冊會計師認為財務(wù)報告內(nèi)部控制雖不存在重大缺陷，但仍有一項或者多項重大事項需要提請審計報告使用者注意的，應(yīng)在審計報告中增加強調(diào)事項段予以說明。該段內(nèi)容僅用于提醒內(nèi)部控制審計報告使用者關(guān)注，并不影響對財務(wù)報告內(nèi)部控制發(fā)表的審計意見。（3）否定意見。注冊會計師認為財務(wù)報告內(nèi)部控制存在一項或多項重大缺陷的，除非審計范圍受到限制，

14、否則應(yīng)對財務(wù)報告內(nèi)部控制發(fā)表否定意見。注冊會計師出具否定意見的內(nèi)部控制審計報告中需包括重大缺陷的定義、重大缺陷的性質(zhì)及其對財務(wù)報告內(nèi)部控制的影響程度等內(nèi)容。（4）無法表示意見。注冊會計師審計范圍受到限制的，應(yīng)當解除業(yè)務(wù)約定或出具無法表示意見的內(nèi)部控制審計報告，在報告中指明審計范圍受到限制，無法對內(nèi)部控制有效性發(fā)表意見。注冊會計師在已執(zhí)行的有效程序中發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在重大缺陷的，應(yīng)當在“無法表示意見”的審計報告中對已發(fā)現(xiàn)的重大缺陷做出詳細說明。審計范圍與審計目標內(nèi)部控制作為企業(yè)中一項重要的管理活動，用來促進提高經(jīng)營的效率效果，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。一些國家和地區(qū)，如美國、日本、歐盟等對內(nèi)部控制審計已

15、提出強制性要求。同樣，我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中除了要求企業(yè)為其內(nèi)部控制的設(shè)計與運行情況進行全面的評價、披露年度自我評價報告外，在第十條中明確指出：上市公司和非上市大中型企業(yè)聘請符合資格的會計師事務(wù)所，根據(jù)規(guī)范及配套辦法和相關(guān)執(zhí)業(yè)準則，對企業(yè)財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性進行審計并出具審計報告。會計師事務(wù)所及其簽字的從業(yè)人員應(yīng)當對發(fā)布的內(nèi)部控制審計意見負責。為企業(yè)內(nèi)部控制提供咨詢的會計師事務(wù)所，不得同時為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計服務(wù)。（一）內(nèi)部控制審計的定義內(nèi)部控制審計是通過對被審計單位的內(nèi)控制度的審查、分析測試、評價，確定其可信程度，從而對內(nèi)部控制是否有效做出鑒定的一種現(xiàn)代審計方法。內(nèi)部控制審計是

16、內(nèi)部控制的再控制，它是企業(yè)改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益的自我需要。一般地，企業(yè)內(nèi)部審計部門負責內(nèi)部控制審計，也可以委托不負責年審的會計師事務(wù)所開展內(nèi)部控制審計。（二）內(nèi)部控制審計的范圍內(nèi)部控制審計的范圍限于特定日期與財務(wù)報表相關(guān)的內(nèi)部控制。通常，注冊會計師對某特定日期的內(nèi)部控制進行審核。特定日期可以是會計年度結(jié)束日，也可以是某中期結(jié)束日。注冊會計師對某特定日期的內(nèi)部控制審核時，應(yīng)在接近于此日期之前的一段時間內(nèi)對內(nèi)部控制進行了解和測試，并對該日期的內(nèi)部控制有效性發(fā)表審核意見。（三）內(nèi)部控制審計的目標1、內(nèi)控審計目標的具體界定內(nèi)部控制審計的目標是檢查并評價內(nèi)部控制的合法性、充分性、有效性及適宜性。內(nèi)

17、部控制的合法性、充分性、有效性及適宜性，具體表現(xiàn)為其能夠保障資產(chǎn)、資金的安全，即保障資產(chǎn)、資金的存在、完整、為我所有、金額正確、處于增值狀態(tài)。2、內(nèi)控審計目標與財務(wù)報表審計目標的聯(lián)系與區(qū)別（1）兩者的聯(lián)系。內(nèi)部控制審計的前四個目標實際就是財務(wù)報表審計的具體目標。企業(yè)管理層對外提供的資產(chǎn)負債表，表上反映有多少資產(chǎn)，其明示或暗示了這樣幾個聲明：資產(chǎn)負債表上反映的資產(chǎn)是存在的、是完整的、是屬于自身的、金額是正確的。相應(yīng)地，外部財務(wù)報表審計的具體目標也就是鑒證企業(yè)管理層的這些聲明是否屬實。（2）兩者的區(qū)別。財務(wù)報表審計直接評價的是財務(wù)報表，或者說直接評價資產(chǎn)、資金本身的安全狀態(tài)，其目標對象是資產(chǎn)、資金

18、本身，而內(nèi)部控制審計直接評價的是內(nèi)部控制能否保障資產(chǎn)、資金的安全，其目標對象是內(nèi)部控制，而資產(chǎn)、資金只是作為中間的觀察對象而存在。財務(wù)報表審計主要評價財務(wù)報表所反映的存量資產(chǎn)、資金的“靜的安全”，一般不評價資產(chǎn)、資金的“動的安全”，即不評價資產(chǎn)、資金在流轉(zhuǎn)中的增值性；而由于內(nèi)部控制既要保障資產(chǎn)、資金“靜的安全”，又要保障其“動的安全”，所以內(nèi)部控制審計既檢查資產(chǎn)、資金的“靜的安全”，又檢查資產(chǎn)、資金的“動的安全”。內(nèi)部控制評價的組織與實施內(nèi)部控制評價是由企業(yè)董事會和管理層實施的。進行評價的具體內(nèi)容應(yīng)圍繞企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中提及的內(nèi)部控制五個要素即內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部

19、監(jiān)督，以及企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的內(nèi)容。在確定具體內(nèi)容后，企業(yè)應(yīng)制定內(nèi)部控制評價程序，對內(nèi)部控制有效性進行全面評價，包括財務(wù)報告內(nèi)部控制有效性和非財務(wù)報告內(nèi)部控制有效性；同時為內(nèi)部評價工作形成工作底稿，詳細記錄企業(yè)執(zhí)行評價工作的內(nèi)容，包括評價要素、關(guān)鍵風險點、采取的控制措施、有關(guān)證據(jù)資料以及認定結(jié)果等；企業(yè)還應(yīng)在評價工作中明確內(nèi)部控制缺陷的認定準則；完成評價后，企業(yè)應(yīng)當準備一份內(nèi)部控制自我評價報告，在其年報中進行披露：企業(yè)董事會應(yīng)當對內(nèi)部控制評價報告的真實性負責。（一）內(nèi)部控制評價的相關(guān)概念內(nèi)部控制評價一般是指由專門的機構(gòu)或人員，通過對單位內(nèi)部控制系統(tǒng)的了解、測試和分析，

20、對其完整性、合理性及有效性提出意見，并進行報告，以利于單位進一步健全和完善內(nèi)部控制體系。我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第四十六條指出：企業(yè)應(yīng)當結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，出具內(nèi)部控制自我評價報告。內(nèi)部控制自我評價的方式、范圍、程序和頻率，由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營環(huán)境變化、業(yè)務(wù)發(fā)展狀況、實際風險水平等自行確定。（二）內(nèi)部控制評價應(yīng)當遵循的原則根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價指引第三條的規(guī)定，內(nèi)部控制評價應(yīng)遵循以下3個原則。1、全面性原則評價工作應(yīng)當包括內(nèi)部控制的設(shè)計與運行，涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。2、重要性原則評價工作應(yīng)當在全面評價的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事

21、項和高風險領(lǐng)域。3、客觀性原則評價工作應(yīng)當準確地揭示經(jīng)營管理的風險狀況，如實反映內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性。（三）內(nèi)部控制評價的內(nèi)容根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價指引的要求，內(nèi)部控制評價涉及以下7個方面。（1）企業(yè)應(yīng)當根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、應(yīng)用指引以及本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，圍繞內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素，確定內(nèi)部控制評價的具體內(nèi)容，對內(nèi)部控制設(shè)計與運行情況進行全面評價。（2）企業(yè)組織開展內(nèi)部環(huán)境評價，應(yīng)當以組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、社會責任等應(yīng)用指引為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對內(nèi)部環(huán)境的設(shè)計及實際運行情況進行認定和評價。（3）企業(yè)組織開展風險評估機

22、制評價，應(yīng)當以企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范有關(guān)風險評估的要求，以及各項應(yīng)用指引中所列主要風險為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對日常經(jīng)營管理過程中的風險識別、風險分析、應(yīng)對策略等進行認定和評價。（4）企業(yè)組織開展控制活動評價，應(yīng)當以企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和各項應(yīng)用指引中的控制措施為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對相關(guān)控制措施的設(shè)計和運行情況進行認定和評價。（5）企業(yè)組織開展信息與溝通評價，應(yīng)當以內(nèi)部信息傳遞、財務(wù)報告、信息系統(tǒng)等相關(guān)應(yīng)用指引為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對信息收集、處理和傳遞的及時性、反舞弊機制的健全性、財務(wù)報告的真實性、信息系統(tǒng)的安全性，以及利用信息系統(tǒng)實施內(nèi)部控制的有效性等進行

23、認定和評價。（6）企業(yè)組織開展內(nèi)部監(jiān)督評價，應(yīng)當以企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范有關(guān)內(nèi)部監(jiān)督的要求，以及各項應(yīng)用指引中有關(guān)日常管控的規(guī)定為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對內(nèi)部監(jiān)督機制的有效性進行認定和評價，重點關(guān)注監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計機構(gòu)等是否在內(nèi)部控制設(shè)計和運行中有效發(fā)揮監(jiān)督作用。（7）內(nèi)部控制評價工作應(yīng)當形成工作底稿，詳細記錄企業(yè)執(zhí)行評價工作的內(nèi)容，包括評價要素、主要風險點、采取的控制措施、有關(guān)證據(jù)資料以及認定結(jié)果等。評價工作底稿應(yīng)當設(shè)計合理、證據(jù)充分、簡便易行、便于操作。（四）內(nèi)部控制評價的程序根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價指引第十二條的要求，企業(yè)應(yīng)按照內(nèi)部控制評價辦法規(guī)定程序，有序開展內(nèi)部控制評

24、價工作。內(nèi)部控制評價程序一般包括制訂評價控制方案、組成評價工作組、實施評價工作與測試、認定控制缺陷、匯總評價結(jié)果及編報評價報告等環(huán)節(jié)。在這里重點講解制訂評價控制方案、組成評價工作組、實施評價工作與測試、匯總評價結(jié)果四個環(huán)節(jié)。1、制訂評價控制方案企業(yè)可以授權(quán)審計部門或?qū)ｉT機構(gòu)負責內(nèi)部控制評價組織的實施工作。承擔內(nèi)部控制評價的部門或機構(gòu)應(yīng)具備以下條件。（1）能夠獨立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運行過程及結(jié)果進行監(jiān)督的權(quán)力；（2）具備與監(jiān)督和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；（3）與企業(yè)其他職能機構(gòu)就監(jiān)督與評價內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約；（4）能夠得到

25、企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會及其審計委員會的領(lǐng)導和監(jiān)事會的監(jiān)督，有足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評價工作的順利開展。內(nèi)部控制評價部門或機構(gòu)應(yīng)根據(jù)內(nèi)部監(jiān)督情況和要求，制訂評價工作方案，明確評價范圍、工作任務(wù)、人員組織、進度安排和費用預算等相關(guān)內(nèi)容，報經(jīng)董事會或其授權(quán)審批后實施。這是一個進行內(nèi)部控制評估前的全面計劃，提供內(nèi)部控制評價的效率和效果。2、組成評價工作組內(nèi)部控制評價部門或機構(gòu)在評價方案獲得批準后，需要組織評價工作組，具體承擔內(nèi)部控制檢查評價任務(wù)。評價工作組成員應(yīng)具備獨立性、業(yè)務(wù)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)及吸收企業(yè)內(nèi)部相關(guān)機構(gòu)熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負責人或業(yè)務(wù)骨干參加。企業(yè)可根據(jù)

26、自身的條件建立內(nèi)部控制培訓機制，為評價工作組成員提供培訓，使其盡快掌握內(nèi)部控制知識，熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程及應(yīng)關(guān)注重點、評價工作流程、方法以及工作底稿準備的要求。對于擁有內(nèi)部審計部門的企業(yè)來說，內(nèi)審部門很有可能也同樣地擔當內(nèi)部控制評價組的工作。但如果企業(yè)決定利用外聘會計師事務(wù)所為其提供內(nèi)部控制評價服務(wù)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求，則該事務(wù)所不應(yīng)同時為企業(yè)提供內(nèi)部控制的審計服務(wù)。3、實施評價工作與測試評價工作組需通過了解企業(yè)層面基本情況、各業(yè)務(wù)層面的主要流程，識別有關(guān)主要風險后，才能開展實施及測試設(shè)計和運行有效性的內(nèi)部控制工作。（1）了解公司層面基本情況。評價工作組與被評價單位進行充分溝通，了解其

27、經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源等內(nèi)部環(huán)境及內(nèi)部控制內(nèi)容中五個要素的運作情況。（2）了解各業(yè)務(wù)層面的主要流程及風險。在這一階段，評價工作組把工作重點放在主要業(yè)務(wù)流程上，如資金管理流程、銷售流程和采購流程等。為支持評估工作與相關(guān)測試有效進行，企業(yè)應(yīng)建立全面文檔記錄。文檔記錄可以幫助評價工作組了解各個主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程，識別相關(guān)的風險關(guān)注點及可能存在的內(nèi)部控制措施。評價工作組可審閱的內(nèi)控流程文檔可能有以下幾種。風險控制矩陣文檔。關(guān)注點在于復核風險流程的合理性，例如，文檔是否包含了流程面臨的所有風險、列示的風險是否得到定期或及時的更新、對于各項風險的重要性水平分析是否合理，以及復

28、核控制點的識別，關(guān)鍵控制點、重要控制點、一般控制點的判斷是否合適。流程圖文檔。關(guān)注點在于流程圖是否與實際操作及風險控制矩陣描述相符合，流程圖是否清楚地標示所有風險點及控制點，流程圖中責任部門、崗位以及其他管理機構(gòu)是否表述清晰、表述的流程路徑是否清晰、是否存在交叉，以及內(nèi)容是否涵蓋所有流程實際操作及相應(yīng)的控制活動。審批權(quán)限表文檔。關(guān)注點在于部門及崗位的描述是否準確、權(quán)限的劃分和設(shè)置是否合理。評價工作組應(yīng)識別業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)或固有風險，提出對于每一重大流程在交易過程中“可能出錯”而產(chǎn)生重大錯誤的問題在這些控制點上識別降低風險的控制，這些控制應(yīng)當能夠為防止發(fā)生重要的錯誤或者能發(fā)現(xiàn)并更正錯誤提供合

29、理保證。有些控制可能并不顯而易見，可能是電子化或者是人工的，并且同時是高層及基層實施。這些關(guān)注點將是評價工作組進行設(shè)計或運行有效性并做出結(jié)論的地方。例如，銀行賬戶管理中，銀行賬戶的開立、變更及撤銷未經(jīng)合理的審批及授權(quán)，對于該風險點應(yīng)該采取相應(yīng)控制措施，提交給銀行的開立賬戶申請書需要經(jīng)過公司總經(jīng)理書面批準（簽章），提交給銀行的變更賬戶申請需要經(jīng)過財務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理審批，提交給銀行的撤銷賬戶申請需要經(jīng)過財務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理審批。再以資金管理流程為例，企業(yè)面臨的一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)風險可能是客戶需求的波動，當客戶需求下降時，企業(yè)收入減少，進而發(fā)生資金的短缺并增加對營運資金需求的壓力，資金需求將會直接導致銀行融資或

30、企業(yè)債券融資的增加進而導致企業(yè)的財務(wù)費用成本增加。固有風險是指假設(shè)不存在相關(guān)的內(nèi)部控制，某一業(yè)務(wù)風險事項發(fā)生的可能性。例如，某企業(yè)所處行業(yè)的性質(zhì)決定該類企業(yè)資金、在建工程與固定資產(chǎn)的交易比存貨（通常為一些低值易耗品）的交易更容易出現(xiàn)差錯。一些產(chǎn)生經(jīng)營風險的外部因素也可能影響固有風險，如“節(jié)能減排”的目標要求企業(yè)投資建立高效率、低消耗的新型生產(chǎn)線，并對舊裝備進行技術(shù)改造，這些都會影響資金流。在各重要流程中，管理層可能已實施不同程度的控制以應(yīng)對風險。例如，在資金管理流程、銀行賬戶的開立的風險點中，可能有的控制措施是要求提交給銀行的開立賬戶申請書需要經(jīng)過公司總經(jīng)理書面批準或簽章。（3）確定檢查評價范

31、圍和重點。評價工作組根據(jù)掌握的情況確定評價范圍、檢查重點和抽樣數(shù)量，進行分工與測試。評價范圍、方式、程序和頻率，將因企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營環(huán)境、風險水平等因素而異。（4）開展現(xiàn)場檢查測試。評價工作組可綜合運用個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等評價方法，收集被評價單位內(nèi)部控制設(shè)計與運行是否有效的證據(jù)，按照要求填寫工作底稿、記錄有關(guān)測試結(jié)果。如果發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制出現(xiàn)缺陷，則需與管理層溝通，對有關(guān)缺陷進行認定并進行記錄。個別訪談。評價工作組人員可以個別訪談企業(yè)或被評價單位的不同人員，了解公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與運行。個別訪談通常用于企業(yè)層面與業(yè)務(wù)層面評價的階段。調(diào)查問卷。調(diào)查

32、問卷多用于企業(yè)層面的評價，通過擴大對象范圍，如企業(yè)中的全體員工，收集簡單結(jié)果，如對公司企業(yè)文化的認同。專題討論。這是一種集合企業(yè)中有關(guān)專業(yè)人員就內(nèi)部控制執(zhí)行情況或控制問題進行的分析和討論。穿行測試。穿行測試是指在流程中任意選取一項交易為樣本，獲取原始單據(jù)，跟蹤交易從最初起源，到會計處理、信息系統(tǒng)和財務(wù)報告編制，直到這項交易在財務(wù)報表中報告出來的全過程。通過執(zhí)行“穿行測試”，評價工作人員可獲取對一個流程的了解，查找潛在的內(nèi)控設(shè)計問題并識別出相關(guān)控制。實地查驗。這是一個用于業(yè)務(wù)層面評價的方法。例如，評價工作人員進行實地盤點以測試企業(yè)記錄存貨的數(shù)量，或有關(guān)控制的有效性。抽樣。抽樣方法可以分為隨機抽樣

33、和其他抽樣法。隨機抽樣一般被認為是最具有代表性或是基于統(tǒng)計學的取樣方式，從樣本庫中抽取一定數(shù)量的樣本，進行控制測試，以獲取有關(guān)控制的運行狀況。隨機選取通常是采用計算機來完成。其他抽樣如分層抽樣、整群抽樣及系統(tǒng)抽樣等。比較分析。這是一種通過數(shù)據(jù)分析，識別評價關(guān)注點的方法。例如，通過比較月度的銷售情況，識別異常區(qū)間，進行檢查。審閱與檢查。這也是在業(yè)務(wù)層面評價的常用方法，通過核對有關(guān)證據(jù)而獲取有關(guān)控制的運行狀況，如選擇某些調(diào)節(jié)表上的差異，追溯到相應(yīng)的單據(jù)記錄（如銀行對賬單）或檢查調(diào)節(jié)表是否有相關(guān)負責人簽字。4、匯總評價結(jié)果評價工作組人員應(yīng)當在其工作底稿中，記錄評價所實施的程序及有關(guān)結(jié)果。企業(yè)內(nèi)部控制

34、評價工作組應(yīng)當建立評價質(zhì)量交叉復核制度，有關(guān)評價報告應(yīng)由評價工作組負責人嚴格審核確認；與被評價單位進行通報，在提交內(nèi)部控制評價部門或機構(gòu)前得到被評價單位相關(guān)責任人簽字確認。如果在評價工作中發(fā)現(xiàn)所有差異，如穿行測試及控制測試中發(fā)現(xiàn)的與訪談結(jié)果的差異、與流程手冊的差異，也應(yīng)在匯總中適當?shù)赜涗洝Ｆ髽I(yè)內(nèi)部控制評價部門或機構(gòu)應(yīng)編制內(nèi)部控制缺陷認定匯總表，結(jié)合日常監(jiān)督和專項監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及其持續(xù)改進情況，對內(nèi)部控制缺陷及其成因、表現(xiàn)形式和影響程度進行綜合分析和全面復核，提出認定意見，并以適當?shù)男问较蚨聲⒈O(jiān)事會或者經(jīng)理層報告。重大缺陷應(yīng)當由董事會予以最終認定。企業(yè)對于認定的重大缺陷，應(yīng)當及時采取

35、應(yīng)對策略，切實將風險控制在可承受度之內(nèi)，并追究有關(guān)部門或相關(guān)人員的責任。內(nèi)部控制評價工作底稿與報告（一）內(nèi)部控制評價工作底稿根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價指引第十一條的要求，內(nèi)部控制評價工作應(yīng)當形成工作底稿，詳細記錄企業(yè)執(zhí)行評價工作的內(nèi)容，包括評價要素、主要風險點、采取的控制措施、有關(guān)證據(jù)資料以及認定結(jié)果等。評價工作底稿應(yīng)當設(shè)計合理、證據(jù)充分、簡便易行、便于操作。（二）內(nèi)部控制評價報告根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制評價指引的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，出具內(nèi)部控制自我評價報告。1、內(nèi)部控制評價報告的內(nèi)容根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價指引第二十二條的規(guī)定，內(nèi)部控制評

36、價報告至少應(yīng)當披露下列內(nèi)容：（1）董事會對內(nèi)部控制報告真實性的聲明；（2）內(nèi)部控制評價工作的總體情況；（3）內(nèi)部控制評價的依據(jù)；（4）內(nèi)部控制評價的范圍：（5）內(nèi)部控制評價的程序和方法；（6）內(nèi)部控制缺陷及其認定情況；（7）內(nèi)部控制的整改情況及對重大缺陷擬采取的整改措施；（8）內(nèi)部控制有效性的結(jié)論。2、報告時間及要求內(nèi)部控制評價報告應(yīng)當報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)批準后與審計報告一起對外披露。企業(yè)應(yīng)當以12月31日作為年度內(nèi)部控制評價報告的基準日，內(nèi)部控制評價報告應(yīng)當在基準日后4個月內(nèi)報出。企業(yè)內(nèi)部控制評價部門應(yīng)當關(guān)注自內(nèi)部控制評價報告基準日至內(nèi)部控制評價報告發(fā)出日之間是否發(fā)生影響內(nèi)部控制有效性的

37、因素，并根據(jù)其性質(zhì)和影響程度對評價結(jié)論進行相應(yīng)調(diào)整。公司治理的主體公司治理的主體是指治理的控制權(quán)在誰手中，在公司治理涉及的各利益相關(guān)者（包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府等）中，究竟哪一方在整個流程中起主導地位。根據(jù)對這個問題的回答，可以將公司治理模式分為股東治理模式和利益相關(guān)者治理模式。（一）股東治理模式該治理模式的理論基礎(chǔ)是：股東向企業(yè)投入了專用性資產(chǎn)，是企業(yè)風險的最終承擔者，理應(yīng)享受因經(jīng)營發(fā)展帶來的全部收益，因此公司治理的目標應(yīng)是股東財富最大化，股東應(yīng)獨享企業(yè)所有權(quán)。在這種股東至上的一元治理模式下，股份持有相對集中，大股東持有比例一般在50%以上：股票流動性差，持股的主要目的是控制公司

38、；大股東掌握公司的控制權(quán)，公司所有權(quán)與公司控制權(quán)相統(tǒng)一。傳統(tǒng)的公司法所體現(xiàn)的也是這種“股東大會中心主義”的模式，即股東大會享有公司的各種權(quán)力，董事會只享有法規(guī)和公司章程規(guī)定的有限權(quán)力，僅是股東大會決議的執(zhí)行者和股東大會的附庸。（二）利益相關(guān)者治理模式隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，公司中的利益相關(guān)者的地位和作用發(fā)生了明顯的變化，此種治理模式開始出現(xiàn)。財務(wù)資本、知識資本等各種資本所有者在不斷的博奔后，最終將通過參與企業(yè)的控制權(quán)和剩余分配權(quán)加入公司治理模式中。當非股東方提供了對企業(yè)生存發(fā)展至關(guān)重要的關(guān)鍵性資源或提供了與股東提供的資源相當時，股東獨大的局面就會發(fā)現(xiàn)變化，公司控制權(quán)將被分割，多方主體共同經(jīng)營，

39、繼而產(chǎn)生了利益相關(guān)者共同治理的公司治理模式。這種治理模式又先后經(jīng)歷了股東、管理者共同治理，股東、管理者、員工共同治理，以及利益相關(guān)者共同治理三種模式。此種模式在德日兩國較為常見。利益相關(guān)者治理模式與股東治理模式的根本區(qū)別在于誰擁有剩余企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)。在英美，70%以上的企業(yè)經(jīng)理人認為股東的利益是第一位的；而在法國、德國和日本，絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)理人認為企業(yè)存在的最終目的是實現(xiàn)所有利益最大化。董事會模式（一）組織結(jié)構(gòu)模式西方的法律制度（包括公司法在內(nèi)）主要分為兩大體系，即以歐洲大陸主要資本主義國家為代表的大陸法系和以英、美兩國為代表的英美體系，因而作為公司治理機構(gòu)的核心董事會也就出現(xiàn)了單層、

40、雙層和混合三大類型。1、單層董事會模式單層董事會模式也稱一元模式，即董事會集執(zhí)行職能和監(jiān)管職能于一身，不設(shè)監(jiān)事會，治理中的監(jiān)督職能是通過獨立董事制度來實現(xiàn)的。董事會和股東大會的關(guān)系是，股東大會選舉董事會，選舉董事，股東大會也可以解散董事會。董事會下設(shè)的專門委員會是為了更好地履行其決策與監(jiān)督職能，而董事會下設(shè)的全部由外部獨立董事組成的提名委員會、薪酬委員會、審計委員會等就是公司的監(jiān)督機構(gòu)，行使監(jiān)督職能，如圖41所示。同時，該治理機制通常包括內(nèi)部（或執(zhí)行）董事和外部非執(zhí)行董事以及一些次級委員會，其特點在于業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)并不分離，以英國、美國為代表的普通法系國家在公司治理結(jié)構(gòu)上普遍采用單層董

41、事會制度的模式。在這些國家中股權(quán)高度分散、市場機制比較發(fā)達，戰(zhàn)略決策的制定在公司治理中顯得尤為重要，董事會的執(zhí)行職能得到極大的彰顯。從全世界來看，單層董事會正成為一種主導模式，大陸法系的一些國家和地區(qū)也按照這種模式來完善本國本地區(qū)的公司治理結(jié)構(gòu)。2、雙層董事會模式雙層董事會制度也叫二元模式，所謂“雙層”是指公司設(shè)置董事會和監(jiān)事會共同治理結(jié)構(gòu)，而執(zhí)行職能和監(jiān)督職能是分開的，即董事會履行執(zhí)行職能，監(jiān)事會履行監(jiān)督職能。董事會是公司股東和職工利益的代表機構(gòu)和公司經(jīng)營的決策機構(gòu)，監(jiān)事會地位高于董事會，有權(quán)任免董事會成員，而董事會一般只是落實監(jiān)事會決議，負責公司日常的經(jīng)營管理。目前，以德國和日本為代表的大

42、陸法系國家普遍采用雙層制模式，但兩者又有不同，又可以將雙層制模式細分為垂直式和水平式。（1）垂直式雙層制模式（如德國模式）。德國是典型地實行垂直式雙層制模式的國家，其公司中一般設(shè)有監(jiān)事會和董事會，監(jiān)事會在上，董事會在下。監(jiān)事會行使監(jiān)督和控制的職能負責選任、解聘董事會的成員，考核和監(jiān)督董事會的行為是否符合公司章程；對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及其他重大事項進行決策；在必要時召集股東大會等。董事會由監(jiān)事會選任，負責公司的經(jīng)營管理，并受監(jiān)事會監(jiān)督，需向監(jiān)事會報告和負責。（2）水平式雙層制模式（如日本模式）。在日本通常實行的是水平式雙層制模式，即監(jiān)察人會和董事會是平行的，都對出資人和股東大會負責，如圖43所示。日

43、本的監(jiān)察人會的主要職責是監(jiān)督公司董事會及高級管理層的執(zhí)行情況及對公司財務(wù)狀況進行審計監(jiān)督。監(jiān)察人會則可以以決議的方式?jīng)Q定監(jiān)督檢查的方針、公司的業(yè)務(wù)以及調(diào)查財產(chǎn)狀況的方法等與監(jiān)察人執(zhí)行職務(wù)有關(guān)的事項。在日本的雙層制設(shè)計中，雖然監(jiān)察人在監(jiān)察人會有要求時，無論何時均必須向監(jiān)察人會報告其執(zhí)行職務(wù)的狀況，但監(jiān)察人會并不能妨礙監(jiān)察人行使職權(quán)，各監(jiān)察人具有相對獨立的權(quán)力。在這種雙層制的模式中，經(jīng)理人是董事會的主要成員，對公司董事人選有重要的影響作用，實際上由主要經(jīng)理人員組成的常務(wù)委員會控制了董事會的運行與決策。在公司運行中，為了規(guī)避此種模式帶來的風險，也設(shè)立了獨立董事制度，他們具有獨立監(jiān)察業(yè)務(wù)、檢查財務(wù)狀況

44、且不受監(jiān)事會決議限制的權(quán)力。3、混合董事會模式公司既設(shè)董事會又設(shè)監(jiān)事會，但是董事會和監(jiān)事會都是由股東大會選出的。這種治理模式最早源于日本，后來亞洲的一些國家和地區(qū)也采取了這種模式。根據(jù)我國公司法的有關(guān)條款，我國的公司董事會應(yīng)該屬于混合董事會模式，既采用類似于董事會和監(jiān)事會并行的水平式雙層制模式，又突出強調(diào)普通法系獨立董事制度下單層制模式。股東大會、董事會和管理層形成三權(quán)制衡的格局，經(jīng)理層決策受股東大會、董事會和監(jiān)事會的監(jiān)督和約束。但這種模式下監(jiān)事會的作用很難發(fā)揮，從立法關(guān)系上來講，監(jiān)事會應(yīng)該對股東大會負責，但是在實際的執(zhí)行過程中，監(jiān)事會等于是對董事會負責，不是對股東大會負責。綜上所述，單層制和

45、雙層制都有一定的優(yōu)缺點，有一定的適用性。雙層制的優(yōu)點是在控制和監(jiān)督功能上，系統(tǒng)比較有效率。缺點是董事會和監(jiān)事會與經(jīng)理層會面的機會和頻率較少，使董事和監(jiān)事往往失去與企業(yè)接觸的機會，遠離公司實際業(yè)務(wù)，缺乏足夠的信息履行自己的職能，而且執(zhí)行監(jiān)督的程序多，官僚氣氛濃，客觀上會阻礙證券市場的發(fā)展，降低市場自由度。而單層制系統(tǒng)中，采取了大量的措施來改進董事會，如增加大量的外部人，特別是獨立董事，專門委員會主要由外部人組成；分離董事會和CEO的功能，或者任命外部（或獨立）董事為董事長。與雙層制相比，其效率相應(yīng)地降低。但隨著全球化的進程和跨國公司的發(fā)展，這兩種類型正在日益趨同。在一定程度上，單層董事會中的“雙

46、層水平”在明顯增長，即專有的外部董事會會議定期召開，許多委員會由外部人組成或居主導地位；在一個雙層委員會中，監(jiān)事會增加了與經(jīng)理層會面的頻率；此外，一些在兩種類型之外的委員會制度也發(fā)生了重要的變化。（二）功能機制模式董事會是由股東會選舉產(chǎn)生的，由全體董事所組成的，行使公司經(jīng)營管理權(quán)的，集體決定公司業(yè)務(wù)執(zhí)行意志的機關(guān)。作為公司權(quán)力代表的董事會應(yīng)該通過決策和監(jiān)督職能最大限度地維護包括股東在內(nèi)的公司所有利益相關(guān)者的利益。因此如何發(fā)揮董事會的作用，強化董事會的職責和提高董事會的效率已成為公司治理機制的核心問題。NACD（全美董事聯(lián)合會咨詢委員會）認為公司治理的功能包括：確保公司的長期戰(zhàn)略目標和計劃被確立

47、，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而建立適當?shù)墓芾斫Y(jié)構(gòu)（組織、系統(tǒng)、人員），NACD根據(jù)功能將董事會分成4種類型。（1）底限董事會模式。這種類型的董事會僅僅為了滿足法律上的程序要求而存在。（2）形式董事會模式。這種類型的董事會僅具有象征性或名義上的作用，是比較典型的橡皮圖章機構(gòu)。（3）監(jiān)督董事會模式。這種類型的董事會有權(quán)檢查計劃、政策、戰(zhàn)略的制訂、執(zhí)行情況，評價經(jīng)理人員的業(yè)績。（4）決策董事會模式。這種類型的董事會參與公司戰(zhàn)略目標、計劃的制訂，并在授權(quán)經(jīng)理人員實施公司戰(zhàn)略的時候按照自身的偏好進行干預。家族治理模式的評價（一）家族治理模式的優(yōu)勢家族治理模式下大股東一般較為積極地參與公司的管理和決策，有利于管理者和

48、所有者溝通協(xié)調(diào)。高度統(tǒng)一的所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)的家族治理結(jié)構(gòu)，不僅使公司利益和個人利益趨于同步，實現(xiàn)雙重激勵和約束機制，而且還大大降低了內(nèi)部的交易成本，可以最大限度地提高內(nèi)部管理的效率，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。（二）家族治理模式的弊端1、所有權(quán)控制過于集中，容易產(chǎn)生家族股東“剝削”小股東利益現(xiàn)象在所有權(quán)與控制權(quán)分離的現(xiàn)代公司中，控制者獲得的控制權(quán)達到一定臨界點，就獲得全面控制權(quán)，由于責任不對稱和激勵不兼容，控制者具有利用控制權(quán)獲取私人利益的激勵，從而損害小股東利益。此外，家族模式下的公司治理缺乏透明度，為家族控股股東謀取私人利益創(chuàng)造了有利條件，損害小股東的利益。2、企業(yè)監(jiān)督機制不能有效發(fā)揮首先，

49、銀行無法發(fā)揮監(jiān)督作用，只是作為企業(yè)內(nèi)部的一個企業(yè)或者政府控制下的貸款人。其次，東亞國家及有關(guān)地區(qū)資本市場處于發(fā)展初期，具有流動性低、交易不活躍、缺乏透明度、信息披露不充分的特點，因此，家庭企業(yè)外部股東無法獲得準確的信息來做出相應(yīng)的投資決定，保護自己的權(quán)益。3、家庭權(quán)力交接容易引起企業(yè)動蕩一些家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在把企業(yè)領(lǐng)導權(quán)傳遞給第二代或第三代時，由于承接領(lǐng)導權(quán)的第二代人缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識和管理才能而引發(fā)企業(yè)分裂、解散和破產(chǎn)的風險。如韓國國際財團擁有20個系列公司的世界性大企業(yè)突然倒閉，究其原因，其中比較重要的是，按其涉及的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營活動的要求，國際財團應(yīng)該由一批具有管理才能的高級經(jīng)營專家組成，但

50、該財團的領(lǐng)導核心卻是由缺乏管理才能的家族成員所組成。家族治理模式的主要內(nèi)容（一）以血緣關(guān)系為紐帶的高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，家族成員控制企業(yè)的所有權(quán)或股權(quán)表現(xiàn)為五種情況。第一種情況，企業(yè)的初始所有權(quán)由單一創(chuàng)業(yè)者擁有，當創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)的所有權(quán)傳遞給子女，由其子女共同擁有；第二種情況，企業(yè)的初始所有權(quán)由參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經(jīng)營時，企業(yè)的所有權(quán)則由創(chuàng)業(yè)者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有；第三種情況，企業(yè)的所有權(quán)由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制，然后順延傳遞給創(chuàng)業(yè)者第二代或第三代的家庭成員，并由他們共同控制；

51、第四種情況，家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)與家族外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè)時，由家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)控股，當企業(yè)股權(quán)傳遞給家族第二代或第三代后，形成由家族成員聯(lián)合共同控股的局面；第五種情況，一些原來處于封閉狀態(tài)的家族企業(yè)，迫于企業(yè)公開化或社會化的壓力，把企業(yè)的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家族外的其他人或企業(yè)，或是把企業(yè)進行改造，公開上市，從而形成家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的格局，但這些股權(quán)已經(jīng)多元化的家族企業(yè)的所有權(quán)仍由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著，而且包括了韓國和東南亞家族企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)由家族成員控制的基本概況。在印度尼西亞、馬來西亞、泰國、新加坡4個國家以及

52、中國香港地區(qū)，一半以上的上市公司為家族所控制，比例分別為71.5%、67.2%、61.6%、55.4%、66.7%，韓國、菲律賓兩個國家以及中國臺灣地區(qū)的上市公司中由家族控制的比例略低些但也分別達到了48.4%、44.6%、48.4%。（二）所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一東亞公司的控股家族普遍參與公司的經(jīng)營管理與投資決策，家族控制的董事會在公司中掌握實權(quán)，控股股東往往通過控制董事和經(jīng)營者人選來控制公司，1994年評選出的1000家最大華人企業(yè)中，董事長和經(jīng)理之間有親屬關(guān)系的占82%，只有18%的企業(yè)雇傭沒有親屬關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理。從表41中可以看出，東亞公司的所有權(quán)與控制權(quán)之比除了印度尼西亞和新

53、加坡略低于0.8外，我國臺灣為0.832，其他國家和地區(qū)均為0.85以上，最高的泰國為0.941，說明東亞國家公司的所有權(quán)與控制權(quán)保持了高度統(tǒng)一。東亞國家和地區(qū)平均66.8%的公司由控股股東控制董事和經(jīng)營者人選，在印度尼西亞和韓國，80%以上控股股東支配所持股公司的董事和經(jīng)營者人選，最高經(jīng)營者往往來自控股股東家族，由此形成了東亞國家公司所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的獨特模式。（三）家庭化的公司管理公司決策方面，由于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特點和儒家倫理道德的影響，在韓國和東南亞家族企業(yè)中，企業(yè)的決策被納入了家族內(nèi)部序列，企業(yè)的重大決策如創(chuàng)辦新企業(yè)、開拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同

54、時是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長一人做出，家族中其他成員做出的決策也需得到家長的首肯，即使這些家長已經(jīng)退出企業(yè)經(jīng)營的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須征詢家長的意見或征得家長的同意。當家族企業(yè)的領(lǐng)導權(quán)傳遞給第二代或第三代后，前一代家長的決策權(quán)威也同時賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的或同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長相比，第二代或第三代家族家長的絕對決策權(quán)威已有所降低，這也是家族企業(yè)在第二代或第三代出現(xiàn)矛盾或沖突的根源所在。企業(yè)員工管理方面，韓國和東南亞的家族企業(yè)不僅把儒家關(guān)于“和諧”和“泛愛眾”的思想用于家族成員的團結(jié)上，而且還推廣應(yīng)用于員工

55、管理上，經(jīng)營者對員工的管理不完全是雇用關(guān)系，就像對待自己的兒女一樣，形成了一種和諧共處的環(huán)境。通過提高員工公共福利增強員工的歸屬感、凝聚力，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的家庭化氛圍，使員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感。例如，馬來西亞的金獅集團，在經(jīng)濟不景氣時不辭退員工，如果員工表現(xiàn)不佳，公司不會馬上開除，而是采取與員工談心等方式來分析問題和解決問題，這種家庭式的管理氛圍在公司中產(chǎn)生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財團，對工齡在25年以上的超齡員工實行全薪退休制，使員工增加了對公司的忠誠感；再如，韓國的家族企業(yè)都為員工提供各種設(shè)施或條件，如宿舍、食堂、通勤班車、職工醫(yī)院、浴池、托兒所、員工進修條件等。韓國和東

56、南亞家族企業(yè)對員工的家庭式管理，不僅增強了員工對企業(yè)的忠誠感，提高了企業(yè)經(jīng)營管理者與員工之間的親和力與凝聚力，而且還減少并削弱了員工和企業(yè)間的摩擦與矛盾，保證了企業(yè)的順利發(fā)展。（四）經(jīng)營者激勵、約束雙重化在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，經(jīng)營者受到了來自家族利益和親情的雙重激勵和約束。一方面企業(yè)經(jīng)營者為家族成員的利益奮力拼搏，將對家庭成員的責任感與使命感加諸在日常管理中，視企業(yè)為自己的生命，能產(chǎn)生非家庭企業(yè)經(jīng)理層難以比擬的動力；另一方面為了家族事業(yè)的發(fā)揚光大，為了維護家庭成員之間的親情，為了一個有榮耀、和諧、富有的大家庭，必須努力工作。這種來自家族經(jīng)濟利益和家族親情的雙向激勵與約束是家族企業(yè)的重要特

57、征。因此，與非家族企業(yè)經(jīng)營者相比，家族企業(yè)的經(jīng)營者的道德風險、利己主義傾向發(fā)生的可能性較低，對經(jīng)營者的監(jiān)督和約束降低了代理成本。信息與溝通的概念企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第三十八條指出：企業(yè)應(yīng)當建立信息與溝通制度，明確企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，促進內(nèi)部控制有效運行。信息與溝通，包括辨別取得適當?shù)男畔⒉⒓右杂行贤▋蓚€部分內(nèi)容。美國COSO委員會的內(nèi)部控制一整體框架要求企業(yè)以一定的形式、在一定的時間范圍內(nèi)識別、獲取和溝通相關(guān)信息以使企業(yè)內(nèi)部各層次員工能夠順利履行其職責。信息與溝通是指企業(yè)能夠準確、及時并最大限度地獲取和運用來自企業(yè)內(nèi)外部與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有關(guān)的政策

58、、法律、技術(shù)、市場等各方面的信息，并使信息在企業(yè)內(nèi)部進行有效的傳遞，為企業(yè)管理者的各種決策提供強有力的支持。作為內(nèi)部控制基本要素之一的信息與溝通，在內(nèi)部控制中發(fā)揮著不可替代的作用，為內(nèi)部控制的其他要素有效發(fā)揮作用提供了信息支撐，也為企業(yè)整個內(nèi)部控制的有效運行提供了信息支持。要準確理解信息溝通的含義，需要注意以下幾點：第一，信息與溝通首先是信息的傳遞，如果信息沒有被傳遞，信息溝通就沒有發(fā)生，信息是溝通的對象和內(nèi)容，而溝通是信息傳遞的手段；第二，成功的信息與溝通，不僅需要信息被傳遞，還需要被理解；第三，信息與溝通的主體是人，即信息與溝通主要發(fā)生在人與人之間；第四，由于管理過程中各種信息相互關(guān)聯(lián)、交

59、錯，所以管理者把各種信息溝通過程看成是一個整體，即管理信息系統(tǒng)。由于所收集的各種信息來自不同的渠道和信息源，屬于零散的、非系統(tǒng)的，企業(yè)必須對所收集的各種內(nèi)部和外部信息進行必要的篩選、整理和加工以提供給有關(guān)方面。為了提高內(nèi)部控制的有效性，企業(yè)應(yīng)當將相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級次、責任單位、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間進行內(nèi)部傳遞。企業(yè)應(yīng)當建立良好的外部溝通渠道，加強與外部投資者、客戶、供應(yīng)商、中介機構(gòu)和監(jiān)管部門等有關(guān)方面之間的溝通和反饋。信息與溝通的作用信息與溝通的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面。（一）信息與溝通是有效實施內(nèi)部控制的重要載體未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于企業(yè)內(nèi)外部的有效信息來源以及充分溝通上。經(jīng)濟

60、市場化程度的提高，要求企業(yè)必須加強信息的采集、存儲、處理、加工和運用。信息與溝通是內(nèi)部控制體系的重要組成部分，貫穿于內(nèi)部控制體系的整個過程，是有效實施內(nèi)部控制的重要載體，直接影響著企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹執(zhí)行以及企業(yè)經(jīng)營目標乃至戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（二）信息與溝通是整個內(nèi)部控制系統(tǒng)的生命線內(nèi)部控制是一個動態(tài)的過程，依據(jù)環(huán)境來制定相應(yīng)的措施，整個過程就是通過連續(xù)不斷的信息反饋來糾正錯誤，并不斷改進與完善。因此，信息與溝通為管理層監(jiān)督各項活動并在必要時采取糾正措施提供了保證。另外，信息與溝通是保障內(nèi)部控制效率和效果的重要手段，隨著信息系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了物流、資金流、信息流的集成管理，外部實現(xiàn)了與