年度成本管理部工作總結

1、年成管部作結一、組織集中采購工作13 組部 17 人 家遞交的資格預審申請文件潛在投標人共 11 家單位，經招標小組評選及考察小組的實地考察,定 5 家具有較高知名度的電梯生產廠家參與正式的投標 報價，5 7 日在南京分第一的 )() C。2 B 地。3本)1本)。8 ,165 2總據州 . 6.4萬)約12.7量 7 , 7 2 日二71314由7月5日7 月206033至207月25日 75至 0日 20097月2096033室標 告全體評委92.79 86.8828均356. , 月底 12 ,作為 。通 .3好地了解 位共考察了 5 家斷橋 市奎山 2 家- 9 4 工作束后 二、成本

2、管理制度的健全為加強成本管理組織合理化、規(guī)范化，實行統(tǒng)一領導、分級管理的原則，我部門依據流程為 基本綱要制定一級項目簽證管辦試行稿及場簽證管理辦法 工程招投標管理實施細則（備）管理辦法試行稿。依托賽普流程制定、修 正集團的各成本管理制度,督促、指導各項目公司建立完善成本管理制度并跟蹤、檢查執(zhí)行 情況對本實行制度監(jiān)控成管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系態(tài)成本 管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管經多次討論并報領導批準信產 年 中采購目錄開發(fā)合同清單已經總部統(tǒng)一發(fā)文后執(zhí)三、三、月度工作總結、計劃提報為便于總部領導全面了解各項目公司成

3、本管理工作情況，根據公司領導要求 ,月由各項目公司向總部成本 管理部提交工作提報，每月召集各項目公司合約審算部經理召開月度聯(lián)席會議，我部門進行分析匯總后上報 總部領導供參考決策報內容主要包括本月已完成的工作及下月工作計劃作中發(fā)現的問題及解決措施、 動態(tài)成本與目標成本有偏差時及時預警、合理化建議、項目所在地主要建安材料月度信息、周邊其他樓盤建 安成本信息情況、材料供應商及優(yōu)秀施工企業(yè)考察報告等信息資料。四、招標合約計劃制定標準格式的招標合約計劃表，全面梳理房地產開發(fā)合同清單 ,求新開工和在建項目制定和完善整 個項目開發(fā)期內的全部招標合約計劃，該計劃要求結合項目的產品定位和既定目標成本要求，確定主

4、要材料 設備的品牌、檔次與價位上 ,提前進行招標合約工作并預控好動態(tài)成本，為完成開發(fā)任務提供充裕的工程 前期準備時間。五、材料設備供應商信息庫從6月份開始我部門制定了供應商資料庫信息收集方法及標準表格，將供應商資料庫分成工程施工單位和材 料設備供應單位2大類，其中施工單位資料又細分15，材料設備供應單位細分23今后還將根據各 項目公司的實際情況進行細分補充，并根據流程的要求及時進行材料供應商評價 ,斷完善資料庫后并反饋 給各項目公司以達到資源共享的目的。六、標準格式化合同從 月份開始我部門開始陸續(xù)收集合同的示范文本 ,動標準合同文本的起草工 ,計起草工程總包、專業(yè) 分包、供貨合同等共計24 類

5、1500份經我部門及法務人員梳理審查后的22 類同目前已形成格式化合同 稿，下發(fā)各項目公司進行修改完善并逐步推廣運用,以形成符合我公司實際運作的標準格式合同。七、目標成本與動態(tài)成本控制完成在建項目的工程目標成本編制工作繼續(xù)做好新開工項目的目標成本編制和在建工程成本的動態(tài)控制工 作。嚴格預決算的造價審核工作，做好竣工結算外審的成本后評估工作。對在建及待開建項目的各類請示、 批標報告進行相關的審核，今311 月份審查各類請示文件和標文件共計7。參加南京江北公司，上 海興江公司，泰州公司、徐州公司等項目公司的現場開標會，跟蹤成本落實與執(zhí)行情況。針對目前要等到項目完成后才能核算出項目的實際成本 ,無在

6、項目開發(fā)的生命周期內隨時了解最新的動態(tài) 成本狀況難以在項目開發(fā)的事前和事中及時發(fā)現成本控制上存在的問題并及時解決這一普遍現 成本部積 極配合總部新成立的信息管理中心加快成本信息化建設，借助 IT 平，加強動態(tài)成本的實時監(jiān)控。 四、八、組織年中成本檢查 12 日 月 日組織參與由王總和財務樊總監(jiān)帶隊主持，總部成本部、財務部聯(lián)合的 年中成本檢查工,查各項目公司目標成本的完整執(zhí)行情況，特別是動態(tài)成本的把控能. 對 年各在建、擬建和交付的開發(fā)項目成本管控實情，以事實和詳實數闡明工作實 際業(yè)績、存在的問題及具體的管控措施。主要檢查三方面內容：(一）目標成本編制執(zhí)行情況，項目在執(zhí)行過程中成本偏離情況，圍繞

7、動態(tài)成本與目標成本進行比對，分析成本超支及節(jié)約原因，總結經驗教檢查后發(fā)現一些項目公司的領導多分階段制定的目標成本重視不夠，導致上會討論、定 稿滯后；一些項目公司的目標成本動態(tài)分析表表達不清晰，未能結合成本部、財務部的 通知要求做好相關文件備查。（二）根據目標成本四級科目檢查招投標及合同執(zhí)行情況。建立標準化合同清單和招投標信息,逐步建立和完善合格（可試用）供應管理體系。檢查中發(fā)現：一些項目公司對目標成本、招投標及合同成本、實際發(fā)生成本三者之間的 對應關系理解不夠，雖然在合同統(tǒng)計與付款的成本臺帳方面工作作了不少，但如何進行月、 季度分類歸納總結，相關聯(lián)子項的對比分析上缺乏經驗。（三）財務、成本監(jiān)控

8、預警報告，實時防范動態(tài)成本風險的專案分析、調嚴格控制超目標成本的各設計變更和現場簽.檢查后強調：一些項目公“在合同為中，強勢控“變更黑、款項超方面的意識和能力亟待提高 .總部成本部近期將在賽普流程的指引件中，完善設計變更及現場簽證 管理及考核辦法。要求所有項目公司嚴格按流程和制度管控。檢查結束后由我部編寫了年中成本檢查總結匯報材料匯報材料至總部領導門理及 各項目公司分管領導、合約審算部經理審閱后 ,接著又召開了年中成本檢查后總結交流專 題會議及時發(fā)現問題，拿出解決方法，在各項目公司反響很大，起到了較好的檢查促進作 用五、九、加強成本總結與業(yè)務培訓組織成本管理工作總結分析的匯報對各項目的成本執(zhí)行

9、情況進行梳理并加以總結分析，通 過會議匯報的形式與總部、項目公司相關部門進行溝通交流 ,今后的成本工作提供相關經 驗與教訓。組織合約審算人員進行業(yè)務知識培訓，借助 IT 顧公,分別開展了明源公“關于合約規(guī) 劃 、蝶公司關于成本管控方案的培訓。除此之外，我部門還多次邀請外部專家組織 召開了設計階段如何有效控制成“面預算管等 相關培訓和學習討論，均受到 了良好的效果。十、組織精裝修項目考察并提出合理化建議 月 27 日我部門牽頭，總領導帶會同總部相關部門和項目公司主要負責人對河西仁 恒國際公寓與建鄴金鼎灣國際二個精裝修房項目進行實地考察分別和仁恒鄴家房 地產公司相關人員進行交流互6 17 日又組織

10、了總部相關業(yè)務部門和上海興江公司去 上海仁恒河濱城深度考察交流.時對兩次的考察學習體會分別編制了 文,進行專題匯 報對家項目公司的下階段實際工作有一定的引領作用外我門還積極配合總部人 力資源部組織總部各業(yè)務部門和項目公司去龍湖地產的重慶，成都項目實地考察。 六、十一、成本信息庫的建立建立施工企業(yè)及材料供應商信息庫，完善評價制度 ,整個項目生命周期中的成本控制的得 失進行及時的總結 ,并將之與項目目成本數據 “動態(tài)成本數據 起進行歸檔 ,在此基礎 上，提煉出關鍵的成本指,最終形成項目的成本數據庫。十二、專業(yè)軟件平臺的搭設前期準備工作為了能實時得到動態(tài)成本相關數據實現成本核算、成本控制的目標，我們

11、必須借助信息化 手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠實時反映出項目成本的信息平 臺，它可以輔助我們建立成本結構體系范作流程實時記錄跟蹤核心業(yè)務進展實 業(yè)務財、資金管理的有機結個統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成 本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。 系統(tǒng)還可以提供決策的依據比付款時間歷賬務大的基礎工作能夠依靠成本管理 來簡化的明和實時限級別詢可以讓相關人員提高效率并且對項目進行監(jiān)控統(tǒng) 過即時反應目標成本和動態(tài)成本的差異，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進程， 進而提高企業(yè)的核心競爭力。十三、象山苗圃基地建設工作結合象山已

12、建成部分景觀綠化樹種、種植地塊年限要,壤性質及市場行情擬定象山苗圃 基地種植樹種清單場測量一期種植地塊面積并界樁標明地場地整理出具體要求并 進行了招標。在前期考察的基礎上指定苗木管養(yǎng)單位，對管養(yǎng)范圍、措施及單價等一系列 問題進行多論談判及反復協(xié)商象山項目公司訂立管養(yǎng)協(xié)議一期苗木種植清單， 在廣泛考察全省多家苗木供應基地后進行了招標聯(lián)合苗木管養(yǎng)單位對擬中標單位所 供苗木進行了二次考察。七、成本部 年工作計劃、合理化建議 ：、加強成本預警機制， 善發(fā)現問題 每成本回顧及審批，及時提醒-態(tài)成本超 過目標時，提出預警措態(tài)成本超過即定預警值目標成本總值的 2%時，強化 控制手段-動態(tài)成本超過目標成本值的

13、 時，成本管理系統(tǒng)停止付款，必須調整并建 立新的目標成本，經總部各職能部門和領導班子審批后才能付、項目開發(fā)計劃的合理、有序、可操作性，加強周密性、完整性計劃不僅僅是簡單日常 工作的描述和安排其涵中更要的是合理的開發(fā)節(jié)奏面的總體布置科學的流程和 精細化管控實施辦法.、設計階段是成本管控的重中之重設計優(yōu)化（設計標準、設計風格）和整合是成本管控龍頭、圖紙會審是制度保證。選擇好的 設計單位，明確簽訂對于變更費用總額與設計費掛鉤的相關合限額設計的同時我部必須 提前向設計院輸入的技術原則及內容、地產公司必須控制的要點等 必要求設計單提供 設計概算和編制依據。設計缺項、細部設計缺失影響到成本的基本成效，使得

14、我們的 很大一部分工作都成為無用功。前期合理完整的規(guī)劃設計成為成本估算及投資決策的依據， 如地形的處理、產品的空間布局、交通規(guī)劃流線、停車方式的考慮、地庫的規(guī)模、豎向標高 及排水設計景觀的處理資源利用等限額設計中鋼筋含量砼量門窗比得房率、 外裝修標準（設計風格也影響這些設計指)成本的影響巨針目前多數設單位經濟 觀念淡薄設變更隨心所欲的象須在設計合同經濟條款上增加設計變更及修改的 費用額度限制條款如計變更超出施工合同價的某一比(如 時則罰一定比例 的設計費設計質保金。以下建議可供參照執(zhí)行） 通過劃設計標和方案競賽短設計周期和優(yōu)化設計方案加強對設計公司管理 與協(xié)調加設計合同管理和項目技術、經濟和政

15、策攻;做好與設計人員特別是設計項目負 責人的溝通，落實獎懲措開展與有特色、服務優(yōu)的計公司間的交流與競.） 按批準的設計任務書及投資估算來控制初步設計；） 通合同對勘察設計單位明確規(guī)定責任；） 加強計標準標準設計的制訂和合理應用快建立甲方設計標準建立專家會議評 審制度，總部和項目公司應加強內、外部多級、多輪次的圖紙評審制.、招投標是成本管理規(guī)范化、流程化的具化為有效降低工程成本和采購供應成本現行法律法規(guī)的框架內優(yōu)選承包人是提高企業(yè) 核心競爭能力的重要途徑。招標文件中一定要有明確、清晰的招標范圍 ,避因合同范圍界 定不清帶來的風險 .分包工程、甲供材料、乙供材料范圍行總承包工程招標時就要確定， 以

16、便后期工作能夠盡快開展招標文件與合同的關系應合理處理好果條件具備好在招 標文件中包含合同條款，并約定投標人合同中所有文字均不得作任何變動、施工與合同管理施工合同是施工階段成本控制的依據工階段的成本控制就是要控制施工合同價程 同價的突破，主要在于變更和現場簽證,好現場簽證關是合同管理的一個重要工作，也是 控制成本的有效措施.、根據項目開發(fā)計劃，提前編制招標合約計劃。在目標成本定稿時，根據項目定位、市場行情、預期售價、合理利潤，倒標成本。 保持總目標或主要指標不變的情況下，按照合約規(guī)劃的成本科目項細分。項目前期：預 估與測算；概念方:目標成本提案；規(guī)劃設計目標成本設定；單體設計：目標成本細分； 初

17、步設計：技術措施與成本優(yōu);施工圖設計實現目標成本定稿及后期動態(tài)比較、分析、評 估。隨著設計的逐步深入和細化，各階段的成本測算也逐步細化和準確 ,成項目的執(zhí)行目 標成本?！澳繕顺杀臼浅杀究刂频那疤釋嶋H成本與預算成本、合同成本對比差異及其原,分析期內 成本超出的控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策等 ,系列動態(tài)成本的跟蹤檢查、 階段性的回顧總結，是成本控制到位的保障。、事前成本控制的機制，有助于制定目-目標成本、明確職責-任成本落實、 跟蹤執(zhí)行-動態(tài)成本檢查和業(yè)績估 優(yōu)劣罰，拿數據說話。用目標成本管理法在 事前限定目標成本上限；目標成本制訂后逐項分解到部門，并建立控制的標 用態(tài)目標 成本概念結

18、合作業(yè)成本思路在事中實時分解與跟蹤成本發(fā)生成已結算合同未結 算合同非合同性成本待發(fā)生費用及事后進行責任成本界定并結合績效考核體系與 薪資獎懲掛鉤最終實現全員成本管 8.通過成本定期檢查和后評來改進且提高成本管理 的有效性在工程施工中、竣工和結算完后要及時進行項目的季度抽查、半年和全年的檢 查評估，主要從以下幾方面評價：、比項目動態(tài)、結算成本與可行性研究時的預測成本差異 (評投資估算、項目成本預 測的準確、合理性比項目動態(tài)結算成本與目標成本指導書的成本差異（評價成本管理工作的有效 性、分析各期項目動態(tài)成分析報告項目成本管理的科學合理性）析工程承包圍變,程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響；項交付使用一定時期內要工程材料的使用效果和耐用程（評價材料本的 合理性隨著國信地產的逐步成長，成本控制和管理水平亟待大幅提,何通過 IT 手段、科學的管 理方法盡快提升國信地產成本管理的水平，進而提高我們企業(yè)的核心競爭力 ,需總部成本 部和各項目公司的合約審算部全員全程折扣地執(zhí)行好總部領導和上市公司的要求 們必須努力做到：“精準規(guī)范-各項成本管理制度按照國信集團要求的明、規(guī)范，體現“公原則，提倡 信息共享，杜絕黑箱操作.通過項目前期的優(yōu)化管理與內控促進區(qū)域公司、項目公司相應環(huán) 節(jié)運作的規(guī)范性、時效性。通過精準適度的拿地開發(fā)，制定項目成本和期間費用計劃 提高