企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、第7章企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章學(xué)學(xué)習(xí)，應(yīng)應(yīng)該能夠夠：定義組織結(jié)結(jié)構(gòu)描述各種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點(diǎn)點(diǎn)比較流程型型結(jié)構(gòu)與與職能型型結(jié)構(gòu)掌握結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的方方法解釋管理幅幅度與管管理層次次的關(guān)系系本章概述述 本本章主要要介紹組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本本定義，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本本類型以以及組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)幾種種方法。組織結(jié)構(gòu)的的含義組織結(jié)構(gòu)(orgganiizattionn sttruccturre) 是為了了完成組組織目標(biāo)標(biāo)而設(shè)計(jì)計(jì)的，是是指組織織內(nèi)各構(gòu)構(gòu)成要素素以及它它們之間間的相互互關(guān)系。它它是對(duì)組組織復(fù)雜雜性、正正規(guī)化和和集權(quán)化化程度的的一種量量度。組織結(jié)結(jié)構(gòu)的本本質(zhì)是組組織好員員工的分分工協(xié)

2、作作關(guān)系，其其內(nèi)涵是是人們?cè)谠诼?、?zé)責(zé)、權(quán)方方面的結(jié)結(jié)構(gòu)體系系。趙慧英，林澤炎組織設(shè)計(jì)與人力資源戰(zhàn)略管理廣東經(jīng)濟(jì)出版社2003年版，第51頁(yè)。從組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的定義義可以看看出，它它包含以以下幾個(gè)個(gè)關(guān)鍵要趙慧英，林澤炎組織設(shè)計(jì)與人力資源戰(zhàn)略管理廣東經(jīng)濟(jì)出版社2003年版，第51頁(yè)。第一，管理理層次和和管理幅幅度。管管理層次次 (lleveel oof cconttroll)是指指職權(quán)層層級(jí)的數(shù)數(shù)目，即即一個(gè)組組織內(nèi)部部，從最最高管理理者到最最低層職職工的職職級(jí)、管管理權(quán)力力層次數(shù)數(shù)量。管管理幅度度 (sspann off coontrrol)是指主管管人員有有效地監(jiān)監(jiān)督、管管理其直直接下屬屬的人

3、數(shù)數(shù)。組織織中管理理層次的的多少，根根據(jù)組織織的任務(wù)務(wù)量、組組織規(guī)模模的大小小而定。管管理層次次與管理理幅度這這兩個(gè)因因素密切切相關(guān)，管管理層次次與管理理幅度成成反比。也就是說，在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減少，則組織層次增多。這樣管理層次就構(gòu)成了組織的縱向結(jié)構(gòu)。第二，部門門的組合合。部門門是指組組織中主主管人員員為完成成規(guī)定的的任務(wù)將將人員編編成其有有權(quán)管轄轄的一個(gè)個(gè)特定的的領(lǐng)域。各各不同部部門的組組合構(gòu)成成了整個(gè)個(gè)組織的的方式。部門劃分的目的是要按照某種方式劃分業(yè)務(wù)，以起到最好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的作用。部門劃分常用的方法有：按人數(shù)劃分、按時(shí)間劃分、按職能劃分、按

4、地區(qū)劃分、按服務(wù)對(duì)象劃分等等。各部門的組合構(gòu)成了組織的橫向結(jié)構(gòu)。第三，組織織的運(yùn)行行機(jī)制。對(duì)對(duì)于組織織來講，只有基本結(jié)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須通過運(yùn)行機(jī)制來強(qiáng)化基本結(jié)構(gòu), 來保證基本結(jié)構(gòu)意圖的體現(xiàn)。所謂運(yùn)行機(jī)制, 指的是控制程序、信息系統(tǒng)、獎(jiǎng)懲制度以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等。運(yùn)行機(jī)制的建立和強(qiáng)化有助于更清楚地向職工表明企業(yè)對(duì)他們的要求和期望是什么。好的運(yùn)行機(jī)制激勵(lì)職工同心協(xié)力, 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。也就是說,運(yùn)行機(jī)制賦予企業(yè)基本結(jié)構(gòu)以內(nèi)容和活力。孫耀君西方管理學(xué)名著提要M江西人民出版社1995年版，第434頁(yè)。它確保了組織縱向、橫向各有機(jī)要素孫耀君西方管理學(xué)名著提要M江西人民出版社1995年版

5、，第434頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)的的基本形形式直線職職能型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（1）直線線制， 直線制制結(jié)構(gòu) (liine strructturee) 是最最為簡(jiǎn)單單也是最最早出現(xiàn)現(xiàn)的集權(quán)權(quán)式組織織結(jié)構(gòu)形形式，又又稱軍隊(duì)隊(duì)式結(jié)構(gòu)構(gòu)。其基基本特點(diǎn)點(diǎn)是組織織中的各各種職位位按垂直直系統(tǒng)直直線排列列，不設(shè)設(shè)專門的的職能機(jī)機(jī)構(gòu)。經(jīng)經(jīng) 理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門圖7-1 直線制制這種結(jié)構(gòu)的的優(yōu)點(diǎn)是是：機(jī)構(gòu)構(gòu)簡(jiǎn)單，信息傳傳遞快，決策迅迅速，費(fèi)用省省，效率率高。但但要求領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者通通曉各種種業(yè)務(wù)。因因此，這種組組織形式式只適用用于規(guī)模模較小、生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)比較單單一的企企業(yè)。（2）職能能制結(jié)構(gòu)構(gòu) (ffuncctioonall

6、sttruccturre)，亦稱稱“U”型組織織。該模模式是在在直線制制形式的的基礎(chǔ)上上，為各各職能領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)設(shè)置相應(yīng)應(yīng)的職能能機(jī)構(gòu)和和人員。在在職能制制模式下下，下級(jí)級(jí)行政負(fù)負(fù)責(zé)人除除接受上上級(jí)行政政主管指指令外，還還需接受受上級(jí)職職能機(jī)構(gòu)構(gòu)部門的的領(lǐng)導(dǎo)和和監(jiān)督。該該模式帶帶有分權(quán)權(quán)制管理理的特點(diǎn)點(diǎn)。職能科室職能科室業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門經(jīng) 理職能科室業(yè)務(wù)部門圖7-2 職能能制職能制是在在直線制制形式的的基礎(chǔ)上上，為各職職能領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者設(shè)置置相應(yīng)的的職能機(jī)機(jī)構(gòu)和人人員。其其優(yōu)點(diǎn)是是將企業(yè)業(yè)管理工工作按職職能分工工，適應(yīng)了了現(xiàn)代企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)比比較復(fù)雜雜，管理工工作分工工較細(xì)的的特點(diǎn)，提高了了管理的的

7、專業(yè)化化程度。但是，容易形形成多頭頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙生生產(chǎn)行政政的統(tǒng)一一指揮，不利于于建立健健全責(zé)任任制。因因此，這種組組織形式式在現(xiàn)代代企業(yè)中中很少采采用。（3）直線線職能制制結(jié)構(gòu) (fuuncttionnal strructturee)又稱直直線參謀謀制或生生產(chǎn)區(qū)域域制結(jié)構(gòu)構(gòu)。該模模式綜合合上述兩兩種模式式的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)，一方方面保持持了直線線制領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、統(tǒng)一一指揮的的優(yōu)點(diǎn)，另另一方面面又吸收收了職能能管理專專業(yè)化的的長(zhǎng)處，實(shí)實(shí)行廠長(zhǎng)長(zhǎng)統(tǒng)一指指揮與職職能部門門參謀、指指導(dǎo)相結(jié)結(jié)合的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形式。經(jīng)經(jīng) 理職能部門職能部門職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門呢圖7-3 直線職職能制但這種組織織形式也

8、也存在明明顯的不不足之處處：權(quán)力力集中在在最高管管理層，職能部門缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向協(xié)調(diào)性差；企業(yè)信息傳遞路線過長(zhǎng)，容易造成信息丟失或失真，適應(yīng)環(huán)境能力差。事業(yè)部型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu) (divvisiionaal sstruuctuure)亦稱M型結(jié)構(gòu)構(gòu)，是按按照“集中決決策、分分散經(jīng)營(yíng)營(yíng)”的原則則，將企業(yè)業(yè)劃分為為若干事事業(yè)群，每一個(gè)個(gè)事業(yè)群群建立自自己的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理機(jī)構(gòu)與與隊(duì)伍，獨(dú)立核核算，自負(fù)盈盈虧。目目前大部部分企業(yè)業(yè)集團(tuán)尤尤其是跨跨國(guó)公司司采取了了事業(yè)部部型組織織結(jié)構(gòu)，其其組織架架構(gòu)是業(yè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向向型的，從權(quán)力力結(jié)構(gòu)上上講是分分權(quán)制，基本單單位是半半自主的的利

9、潤(rùn)中中心，每個(gè)利利潤(rùn)中心心內(nèi)部通通常又按按職能式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)。在利利潤(rùn)中心心之上的的總部負(fù)負(fù)責(zé)整個(gè)個(gè)公司的的重大投投資，負(fù)責(zé)對(duì)對(duì)利潤(rùn)中中心的監(jiān)監(jiān)督。因因此總部部的職能能相對(duì)萎萎縮，一般情情況下總總部?jī)H設(shè)設(shè)人事、財(cái)財(cái)務(wù)等幾幾個(gè)事關(guān)關(guān)全局的的職能部部門。經(jīng)經(jīng) 理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C 采采購(gòu) 生產(chǎn)產(chǎn) 銷售售 采購(gòu) 生生產(chǎn) 銷銷售 采購(gòu) 生產(chǎn) 銷銷售圖7-4 事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)部組織織結(jié)構(gòu)具具有以下下特點(diǎn)：首先，專專業(yè)化分分工是按按照企業(yè)業(yè)的產(chǎn)出出將業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)組組合起來來，成立立專門的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)部門門。其次次，生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模較較大、生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)多多樣性。錢錢德勒指指出它“將

10、許多多單位置置于其控控制之下下，經(jīng)營(yíng)營(yíng)于不同同地點(diǎn)，通通常進(jìn)行行不同類類型的經(jīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)動(dòng)，處理理不同類類型的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)。”第三，管管理權(quán)和和經(jīng)營(yíng)權(quán)權(quán)相分離離。在產(chǎn)產(chǎn)權(quán)安排排上實(shí)行行所有權(quán)權(quán)、經(jīng)營(yíng)營(yíng)權(quán)相互互分離，在內(nèi)部部分工與與協(xié)作中中實(shí)行事事業(yè)部制制是大型型企業(yè)普普遍采取取的組織織結(jié)構(gòu)模模式。第第四，層層級(jí)制管管理。事事業(yè)部制制盡管增增加了分分權(quán)色彩彩，但在在事業(yè)部部?jī)?nèi)仍采采用直線線職能制制結(jié)構(gòu)，從從總體上上看，它它仍屬于于等級(jí)制制組織，管理層級(jí)制仍然是存在于現(xiàn)代企業(yè)組織的一個(gè)典型特征。矩陣型組織織結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)構(gòu) (mmatrrix strructturee)又稱稱規(guī)劃目目標(biāo)結(jié)構(gòu)構(gòu)組織。

11、在在矩陣形形式中，有有兩條權(quán)權(quán)力線一條條是從各各職能經(jīng)經(jīng)理那里里來的垂垂直權(quán)力力線，一一條是來來自工程程權(quán)力部部門的水水平權(quán)力力線。 弗里蒙特E卡斯特，詹姆斯E羅森茨韋克組織與管理中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社1988年版，第257頁(yè)。一一套是縱縱向的職職能系統(tǒng)統(tǒng)，另一一套是為為完成某某一任務(wù)務(wù)而組成成的橫向向項(xiàng)目系系統(tǒng)。這這一結(jié)構(gòu)構(gòu)的存在在改變了了傳統(tǒng)的的單一直直線垂直直領(lǐng)導(dǎo)系系統(tǒng)，使一位位員工同同時(shí)受兩兩位主管管人員的的管理，呈現(xiàn)交交叉的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)協(xié)作關(guān)系系，從而而達(dá)到企企業(yè)內(nèi)營(yíng)營(yíng)銷職能能與設(shè)計(jì)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)職能的 弗里蒙特E卡斯特，詹姆斯E羅森茨韋克組織與管理中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社1988年版，第257頁(yè)。

12、總總 裁 項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C職能部門A職能部門B職能部門C職能部門D圖7-5 矩陣制制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)構(gòu)兼有職職能制和和事業(yè)部部制兩種種結(jié)構(gòu)的的優(yōu)點(diǎn)，既既能充分分利用職職能部門門內(nèi)的專專業(yè)技術(shù)術(shù)知識(shí)，又能促促進(jìn)職能能部門之之間的橫橫向協(xié)作作。然而而，矩陣陣制組織織同職能能制組織織在組織織原則上上又大不不相同，職職能制嚴(yán)嚴(yán)格遵循循統(tǒng)一指指揮原則則，矩陣制制則從結(jié)結(jié)構(gòu)上形形成了雙雙頭指揮揮的格局局。矩陣陣式結(jié)構(gòu)構(gòu)能使企企業(yè)迅速速地對(duì)外外界環(huán)境境的變化化做出反反映，滿足市市場(chǎng)的多多樣化需需求，適適合應(yīng)用用于因技技術(shù)發(fā)展展迅速而而產(chǎn)品品品種較多多、管理理活動(dòng)復(fù)復(fù)雜的企企業(yè)，如如軍事工工業(yè)、航

13、航天業(yè)、科科研機(jī)構(gòu)構(gòu)等多采采用這種種結(jié)構(gòu)。立體多維型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)立體多維型型結(jié)構(gòu)(sollid-mulltiddimeensiionaal sstruuctuure)是職能能制組織織結(jié)構(gòu)、矩矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和事業(yè)業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)的綜綜合發(fā)展展。是為為了適應(yīng)應(yīng)新形勢(shì)勢(shì)的發(fā)展展需要而而產(chǎn)生的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式式。立體體多維結(jié)結(jié)構(gòu)就是是一個(gè)企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)包括三三類以上上的管理理機(jī)構(gòu)。主主要包括括：(1) 按產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)項(xiàng)目目劃分的的事業(yè)部部，是產(chǎn)產(chǎn)品利潤(rùn)潤(rùn)中心；(2) 按職職能劃分分的參謀謀機(jī)構(gòu)，是是專業(yè)成成本中心心；(33)按地地區(qū)劃分分的管理理機(jī)構(gòu)，是是地區(qū)利利潤(rùn)中心心。這樣樣，企業(yè)業(yè)內(nèi)部的

14、的一個(gè)員員工可能能同時(shí)受受到來自自三個(gè)不不同方面面的部門門或者組組織的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。 芮明杰管理學(xué)上海人民出版社2000年版，第111頁(yè)。立立體多維維組織結(jié)結(jié)構(gòu)適用用于體制制健全的的跨國(guó)或或跨地區(qū)區(qū)的規(guī)模模龐大的的企業(yè) 芮明杰管理學(xué)上海人民出版社2000年版，第111頁(yè)。圖7-6 立體多多維結(jié)構(gòu)構(gòu)圖流程型組織織結(jié)構(gòu)流程型組織織是為了了提高對(duì)對(duì)顧客需需求的反反應(yīng)速度度與效率率，降低低對(duì)顧客客的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)供應(yīng)成成本，而而建立的的以業(yè)務(wù)務(wù)流程為為中心的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。流流程型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是以系系統(tǒng)、整整合理論論為指導(dǎo)導(dǎo)，按照照業(yè)務(wù)流流程為主主、職能能服務(wù)為為輔的原原則設(shè)計(jì)計(jì)的。流程型組織織結(jié)構(gòu)形形式由于

15、于企業(yè)內(nèi)內(nèi)外環(huán)境境的變化化而千差差萬別，但但是結(jié)構(gòu)構(gòu)的內(nèi)涵涵卻是一一致的。佩佩帕德和和羅蘭認(rèn)認(rèn)為，幾幾乎所有有的企業(yè)業(yè)組織都都架構(gòu)在在流程、人人員和技技術(shù)這三三個(gè)主要要基座上上。 佩帕德，羅蘭業(yè)務(wù)流程再造中信出版社1999年版，第58頁(yè)。因此此基于流流程的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)也必須須具備三三方面 佩帕德，羅蘭業(yè)務(wù)流程再造中信出版社1999年版，第58頁(yè)。組織以流程程維度為為主干，每一流流程由若若干個(gè)子子流程和和團(tuán)隊(duì)組組成；設(shè)計(jì)必要的的職能服服務(wù)中心心，來保障障流程團(tuán)團(tuán)隊(duì)和業(yè)業(yè)務(wù)流程程的有效效運(yùn)行；團(tuán)隊(duì)之間、業(yè)業(yè)務(wù)流程程之間及及其與職職能中心心之間的的整合和和協(xié)同工工作需要要信息技技術(shù)的支支持。（如如圖

16、7-7所示）高層管理團(tuán)隊(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)理團(tuán)隊(duì)流程主管 團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3市場(chǎng)分析 研究 產(chǎn)品策劃 檢驗(yàn)流程主管團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3顧客分析 采購(gòu) 物流 分銷顧客職 能 服 務(wù) 中 心信息技術(shù)服務(wù)平臺(tái) 新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程 采采購(gòu)和后后勤流程程 圖7-7 流程型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖參考參考美理查德L.達(dá)夫特組織理論與設(shè)計(jì) （第7版）清華大學(xué)出版社2003年版，第125頁(yè)； 周宏斌，王其藩基于流程的組織結(jié)構(gòu)及其案例載于系統(tǒng)工程理論方法應(yīng)用，2000(3)，第217-223頁(yè)。網(wǎng)絡(luò)型組織織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)構(gòu)（neetwoork strructturee）通常也也指虛擬擬組織，它它是指一一些相互互獨(dú)立的的業(yè)務(wù)過過程

17、或企企業(yè)等多多個(gè)伙伴伴以信息息技術(shù)和和通訊技技術(shù)為基基礎(chǔ)，依依靠高度度發(fā)達(dá)的的網(wǎng)絡(luò)將將供應(yīng)企企業(yè)、生生產(chǎn)企業(yè)業(yè)、消費(fèi)費(fèi)者甚至至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手等獨(dú)獨(dú)立的企企業(yè)連接接而組成成的暫時(shí)時(shí)性聯(lián)盟盟，而每每一個(gè)伙伙伴各自自在設(shè)計(jì)計(jì)、制造造、分銷銷等領(lǐng)域域?yàn)槁?lián)盟盟貢獻(xiàn)出出自己的的核心能能力，并并相互聯(lián)聯(lián)合起來來實(shí)現(xiàn)技技能共享享和成本本分擔(dān)，以以把握快快速變化化的市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)遇。 陳劍，馮尉東虛擬企業(yè)構(gòu)建與管理清華大學(xué)出版社 陳劍，馮尉東虛擬企業(yè)構(gòu)建與管理清華大學(xué)出版社2003年版，第14頁(yè)。獨(dú)立研究中心獨(dú)立研究中心 廣告代理 管理群體外部生產(chǎn)廠家 銷售代理 Intranet Extranet Internet圖7-

18、8 網(wǎng)絡(luò)絡(luò)型組織織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的方方法職能設(shè)計(jì)的的方法職能設(shè)計(jì)（function design）是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要步驟，是根據(jù)組織的目標(biāo)來確定組織應(yīng)該具備哪些基本的職能及其結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)，如企業(yè)的市場(chǎng)研究、經(jīng)營(yíng)決策、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、營(yíng)銷管理、人事管理等職能的設(shè)計(jì)。職能設(shè)計(jì)是是在職能能分析的的基礎(chǔ)上上進(jìn)行的的，包括括基本職職能設(shè)計(jì)計(jì)和關(guān)鍵鍵職能設(shè)設(shè)計(jì)?；韭毮茉O(shè)設(shè)計(jì)。它它是根據(jù)據(jù)組織設(shè)設(shè)計(jì)的權(quán)權(quán)變因素素如環(huán)境境、戰(zhàn)略略、規(guī)模模、員工工素質(zhì)等等因素，確確定特定定企業(yè)應(yīng)應(yīng)具備的的基本職職能。而而企業(yè)的的行業(yè)特特點(diǎn)、技技術(shù)特點(diǎn)點(diǎn)及外部部環(huán)境特特點(diǎn)制約約并調(diào)整整

19、著基本本職能的的設(shè)計(jì)。例例如企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)、研發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)、銷售售及售后后服務(wù)等等職能設(shè)設(shè)計(jì)。關(guān)鍵職能設(shè)設(shè)計(jì)：在在企業(yè)運(yùn)運(yùn)作中，各各項(xiàng)基本本職能雖雖然都是是實(shí)現(xiàn)企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)所不可可缺少的的，但由由于在實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略任任務(wù)和目目標(biāo)中所所起的重重要性不不同，可可將其分分為基本本職能和和關(guān)鍵職職能。關(guān)關(guān)鍵職能能是由企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略決定的的。戰(zhàn)略略不同，關(guān)關(guān)鍵職能能則不同同。在實(shí)實(shí)際工作作中，關(guān)關(guān)鍵職能能設(shè)計(jì)可可以分為為以下六六種類型型：質(zhì)量量管理（電電器生產(chǎn)產(chǎn)廠）、技技術(shù)開發(fā)發(fā)（電子子、儀器器）、市市場(chǎng)營(yíng)銷銷(日常常消費(fèi)品品)、生生產(chǎn)管理理（油田田、電廠廠）、成成本管理理、資源源管理。一一個(gè)企

20、業(yè)業(yè)的關(guān)鍵鍵職能設(shè)設(shè)計(jì)的類類型是相相對(duì)穩(wěn)定定的，但但卻不是是一成不不變的，而而是動(dòng)態(tài)態(tài)的。部門設(shè)計(jì)的的方法部門劃分通通常采用用以下方方法：（1）按人人數(shù)劃分分。是按按照組織織中人數(shù)數(shù)的多少少來劃分分部門，即即抽取一一定數(shù)量量的人在在主管人人員的指指揮下去去執(zhí)行一一定的任任務(wù)。這這是最原原始、最最簡(jiǎn)單的的劃分方方法，軍軍隊(duì)中某某一兵種種的師、旅旅、團(tuán)、營(yíng)營(yíng)、連、班班、排就就是以這這種方法法劃分的的。（2）按時(shí)時(shí)序劃分分。最古古老的劃劃分部門門的形式式之一。是是在正常常的工作作日不能能滿足工工作需要要時(shí)所采采用的劃劃分部門門的方法法。通常常實(shí)行三三班制，適適用于醫(yī)醫(yī)院、警警察、消消防部門門，電信信

21、部門等等組織的的基層部部門設(shè)置置。（3）按產(chǎn)產(chǎn)品劃分分。即按按組織向向社會(huì)提提供的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)的不不同來劃劃分。它它是隨著著科學(xué)技技術(shù)的發(fā)發(fā)展，為為了適應(yīng)應(yīng)新產(chǎn)品品的生產(chǎn)產(chǎn)而產(chǎn)生生的。這這種劃分分方法有有利于發(fā)發(fā)揮專用用設(shè)備效效益，發(fā)發(fā)揮個(gè)人人的技能能和專業(yè)業(yè)知識(shí)并并有利于于部門內(nèi)內(nèi)的協(xié)調(diào)調(diào)。但是是它要求求更多的的人具有有全面管管理的能能力，各各產(chǎn)品部部門獨(dú)立立性較強(qiáng)強(qiáng)而整體體性較差差，從而而增加了了主管部部門協(xié)調(diào)調(diào)控制的的困難。（4）按地地區(qū)劃分分。按照照企業(yè)活活動(dòng)分布布的地區(qū)區(qū)為依據(jù)據(jù)來劃分分部門。這這種劃分分能夠調(diào)調(diào)動(dòng)地方方、區(qū)域域的積極極性，能能夠因地地制宜以以謀取地地方化經(jīng)經(jīng)營(yíng)的最

22、最佳經(jīng)濟(jì)濟(jì)效果。但但是由于于地域的的分散性性，增加加了主管管部門控控制的困困難，容容易出現(xiàn)現(xiàn)各自為為政的局局面，不不利于企企業(yè)總體體目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。這這種劃分分方法多多用于大大的集團(tuán)團(tuán)公司和和跨國(guó)公公司。（5）按職職能劃分分。它遵遵循專業(yè)業(yè)化的原原則，以以組織的的經(jīng)營(yíng)職職能為基基礎(chǔ)劃分分部門。按按職能劃劃分部門門是企業(yè)業(yè)組織廣廣泛采用用的方式式，幾乎乎所有企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)的的某些層層次都存存在職能能分工的的形式。這這種劃分分方法有有利于專專業(yè)化分分工，有有利于各各專業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域的最最新思想想和工具具的引入入，能夠夠促進(jìn)專專業(yè)領(lǐng)域域的深入入發(fā)展。但但易導(dǎo)致致所謂的的“隧道視視野”現(xiàn)象：形成經(jīng)經(jīng)理導(dǎo)向向

23、，關(guān)注注部門目目標(biāo)。這這種部門門主義或或本位主主義，給給部門之之間的相相互協(xié)調(diào)調(diào)帶來很很大的困困難。（6）按顧顧客劃分分。顧客客部門化化越來越越受到重重視。它它是基于于顧客需需求的一一種劃分分方法，即即按組織織服務(wù)的的對(duì)象類類型來劃劃分部門門。這種種劃分能能夠滿足足顧客特特殊的而而又多樣樣化的需需求。但但是這一一部門與與其他部部門的協(xié)協(xié)調(diào)極為為困難。以上我們僅僅僅列舉舉了組織織在實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)過過程中劃劃分部門門的基本本方法，在在現(xiàn)實(shí)的的管理活活動(dòng)中，企企業(yè)部門門的劃分分方法往往往不是是單一的的，而是是以上多多種方法法的結(jié)合合，即常常常使用用混合的的方法劃劃分部門門。職務(wù)設(shè)計(jì)的的方法職務(wù)設(shè)計(jì)（jo

24、b design）又稱為崗位設(shè)計(jì)，是在工作任務(wù)細(xì)分的基礎(chǔ)上，給員工分配所要完成的任務(wù)，并規(guī)定員工的責(zé)任和職責(zé)。崗位設(shè)計(jì)的科學(xué)性直接決定著人力資源管理工作的有效性，決定著人力資源的管理工作作用的發(fā)揮。管理人員在職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)有意識(shí)的為提高員工的積極性而改變職務(wù)設(shè)計(jì)。職務(wù)設(shè)計(jì)的的方法概概括起來來有以下下幾種：職務(wù)專業(yè)化化（joob sspecciallizaatioon）職務(wù)專業(yè)化化盛行于于20世紀(jì)紀(jì)上半葉葉，它是是以亞當(dāng)當(dāng)斯密的的分工理理論和弗弗雷德里里克泰勒的的科學(xué)管管理理論論為前提提而出現(xiàn)現(xiàn)的。職職務(wù)專業(yè)業(yè)化就是是將工作作進(jìn)行細(xì)細(xì)分，使使其專業(yè)業(yè)化，這這樣員工工承擔(dān)的的工作往往往是范范圍狹小

25、小和極其其有限的的。如建建筑施工工中的：監(jiān)工、電電工、木木工、裝裝修工等等等。職職務(wù)專業(yè)業(yè)化有利利于員工工專業(yè)技技能的縱縱深發(fā)展展。但是是長(zhǎng)期從從事單調(diào)調(diào)的工作作，容易易引起員員工的不不滿情緒緒，導(dǎo)致致組織效效率下降降。職務(wù)務(wù)專業(yè)化化是職務(wù)務(wù)設(shè)計(jì)的的最基本本的方法法，在對(duì)對(duì)企業(yè)基基層職務(wù)務(wù)設(shè)計(jì)中中普遍采采用。職務(wù)輪換制制（joob rrotaatioon）為了暫時(shí)解解決和緩緩和工人人的不滿滿情緒，實(shí)實(shí)行了職職務(wù)輪換換制。職職務(wù)輪換換制是指指工作任任務(wù)的暫暫時(shí)性變變化。通通過這一一方法，員員工的活活動(dòng)得以以多樣化化，拓寬寬了員工工的工作作領(lǐng)域，獲獲得新的的技能，為為員工在在企業(yè)的的進(jìn)一步步發(fā)展奠

26、奠定了基基礎(chǔ)。職務(wù)豐富化化(joob eenriichmmentt)伴隨著管理理理論基基礎(chǔ)的發(fā)發(fā)展和完完善，繼繼梅奧人人際關(guān)系系學(xué)說之之后，220世紀(jì)紀(jì)40年代代馬斯洛洛的需求求層次理理論、550年代代赫茨伯伯格的雙雙因素理理論等激激勵(lì)理論論的提出出，可見見，滿足足員工需需求成為為職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)的主主導(dǎo)因素素。職務(wù)務(wù)豐富化化又稱為為垂直職職務(wù)承載載，它充充實(shí)了工工作內(nèi)容容，增加加了職務(wù)務(wù)深度，使使職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)更具具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性、成成熟感、責(zé)責(zé)任感和和自主性性，從而而提高了了員工的的滿意度度和工作作積極性性，有利利的改善善了職務(wù)務(wù)專業(yè)化化的弊端端，但是是職務(wù)豐豐富化在在某些單單位并沒沒有提高高勞動(dòng)生生產(chǎn)

27、率。職務(wù)豐富化化的具體體辦法：改變領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的控控制程度度，提高高員工的的自主性性和獨(dú)立立性；賦賦予員工工更多的的責(zé)任，使使員工擁?yè)碛袑?duì)工工作更多多的支配配權(quán)；提提供員工工培訓(xùn)的的機(jī)會(huì)，以以滿足他他們個(gè)人人發(fā)展的的需要等等。職務(wù)擴(kuò)大化化(joob eenlaargeemennt)職務(wù)擴(kuò)大化化是指增增加工作作的范圍圍，為員員工提供供更多的的工作種種類。相相對(duì)于職職務(wù)豐富富化來說說，它主主要是指指員工的的職務(wù)范范圍增大大，是工工作范圍圍的水平平擴(kuò)展，因因此又稱稱為水平平職務(wù)承承載。職職務(wù)擴(kuò)大大化賦予予員工更更多的工工作自主主權(quán)，例例如做出出決策和和更多的的控制權(quán)權(quán)。思考題組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的定義義是什么么？

28、影響響組織結(jié)結(jié)構(gòu)的因因素有哪哪些？簡(jiǎn)述事業(yè)部部型結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)缺缺點(diǎn)？采用流程型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)通常常要具備備什么條條件？本章思考題題參考解解答1、組織織織結(jié)構(gòu)的的定義是是什么？影響組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的因素素有哪些些？組織結(jié)構(gòu)是是為了完完成組織織目標(biāo)而而設(shè)計(jì)的的，是指指組織內(nèi)內(nèi)各構(gòu)成成要素以以及它們們之間的的相互關(guān)關(guān)系。它它是對(duì)組組織復(fù)雜雜性、正正規(guī)化和和集權(quán)化化程度的的一種量量度。它它涉及到到管理幅幅度和管管理層次次的確定定、機(jī)構(gòu)構(gòu)的設(shè)置置、管理理職能的的劃分、管管理職責(zé)責(zé)和權(quán)限限的認(rèn)定定及組織織成員之之間的相相互關(guān)系系等。組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的本質(zhì)質(zhì)是組織織好員工工的分工工協(xié)作關(guān)關(guān)系，其其內(nèi)涵是是人們?cè)谠诼殹⒇?zé)

29、責(zé)、權(quán)方方面的結(jié)結(jié)構(gòu)體系系。影響組織結(jié)結(jié)構(gòu)的因因素包括括：第一一，管理理層次和和管理幅幅度。管管理層次次是指職職權(quán)層級(jí)級(jí)的數(shù)目目。企業(yè)管管理層次次的多少少，表示示企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的縱向向復(fù)雜程程度。管管理幅度度是指主管管人員有有效地監(jiān)監(jiān)督、管管理其直直接下屬屬的人數(shù)數(shù)。管理理層次與與管理幅幅度這兩兩個(gè)因素素密切相相關(guān)，在在組織規(guī)規(guī)模給定定的情況況下，管管理幅度度增大，組組織層次次減少；管理幅幅度減少少，則組組織層次次增多。這這樣管理理層次就就構(gòu)成了了組織的的縱向結(jié)結(jié)構(gòu)。第第二，部部門的組組合。部部門是指組組織中主主管人員員為完成成規(guī)定的的任務(wù)將將人員編編成其有有權(quán)管轄轄的一個(gè)個(gè)特定的的領(lǐng)域。各

30、不同部門的組合構(gòu)成了整個(gè)組織的方式。各部門的組合構(gòu)成了組織的橫向結(jié)構(gòu)。第三，組織的運(yùn)行機(jī)制。所謂運(yùn)行機(jī)制, 指的是控制程序、信息系統(tǒng)、獎(jiǎng)懲制度以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等。運(yùn)行機(jī)制的建立和強(qiáng)化確保了組織縱向、橫向各有機(jī)要素按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效地達(dá)到組織目標(biāo)。2、簡(jiǎn)述事事業(yè)部型型結(jié)構(gòu)的的優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)？事業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)亦稱稱M型結(jié)構(gòu)構(gòu)，是按按照“集中決決策、分分散經(jīng)營(yíng)營(yíng)”的原則則，將企業(yè)業(yè)劃分為為若干事事業(yè)群，每一個(gè)個(gè)事業(yè)群群建立自自己的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理機(jī)構(gòu)與與隊(duì)伍，獨(dú)立核核算，自負(fù)盈盈虧。目目前大部部分企業(yè)業(yè)集團(tuán)尤尤其

31、是跨跨國(guó)公司司采取了了事業(yè)部部型組織織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)不確定環(huán)境中的快速變化；產(chǎn)品責(zé)任和接觸點(diǎn)明確會(huì)使顧客滿意；實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)；使各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客；最適于提供多種產(chǎn)品的大型組織；決策的分權(quán)化。同時(shí)它也具有以下缺點(diǎn)：失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；導(dǎo)致產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)差；不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專業(yè)化；使跨產(chǎn)品線的整合和標(biāo)準(zhǔn)變得困難。3、采用流流程型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)通常要要具備什什么條件件？流程型組織織是為了了提高對(duì)對(duì)顧客需需求的反反應(yīng)速度度與效率率，降低低對(duì)顧客客的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)供應(yīng)成成本，而而建立的的以業(yè)務(wù)務(wù)流程為為中心的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。流流程型組組織

32、結(jié)構(gòu)構(gòu)是以系系統(tǒng)、整整合理論論為指導(dǎo)導(dǎo)，按照照業(yè)務(wù)流流程為主主、職能能服務(wù)為為輔的原原則設(shè)計(jì)計(jì)的。流流程的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)必須具具備三方方面內(nèi)容容：第一，組織織以流程程維度為為主干，每一流流程由若若干個(gè)子子流程和和團(tuán)隊(duì)組組成；第二，設(shè)計(jì)計(jì)必要的的職能服服務(wù)中心心，來保障障流程團(tuán)團(tuán)隊(duì)和業(yè)業(yè)務(wù)流程程的有效效運(yùn)行；第三，團(tuán)隊(duì)隊(duì)之間、業(yè)業(yè)務(wù)流程程之間及及其與職職能中心心之間的的整合和和協(xié)同工工作需要要信息技技術(shù)的支支持。案例分析案例1、海海爾集團(tuán)團(tuán)的組織織結(jié)構(gòu)變變革海爾是一家家以白色色家電和和黑色家家電經(jīng)營(yíng)營(yíng)為主，集集科研、生生產(chǎn)、貿(mào)貿(mào)易及金金融各領(lǐng)領(lǐng)域?yàn)橐灰惑w的國(guó)國(guó)際化企企業(yè)。它它是在119844年引進(jìn)

33、進(jìn)德國(guó)電電冰箱生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)成立青青島電冰冰箱總廠廠的基礎(chǔ)礎(chǔ)上發(fā)展展起來的的國(guó)家特特大型企企業(yè)。在在長(zhǎng)達(dá)220年的的發(fā)展歷歷程中，海海爾產(chǎn)品品從19984年年的單一一冰箱迅迅速發(fā)展展到擁有有白色家家電、黑黑色家電電、米色色家電在在內(nèi)的996大門門類1551000多個(gè)規(guī)規(guī)格的產(chǎn)產(chǎn)品群，產(chǎn)產(chǎn)品出口口到世界界1600多個(gè)國(guó)國(guó)家和地地區(qū)，涉涉足物流流、醫(yī)藥藥、旅游游、金融融等多個(gè)個(gè)行業(yè)。海爾集團(tuán)的的發(fā)展壯壯大，與與海爾組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的不斷斷調(diào)整分分不開。據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，從從19884年至至今，海海爾的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)已調(diào)整整37次，其其中有三三次大的的調(diào)整。一、從直線線職能制制到事業(yè)業(yè)部制1984年年，海爾爾集團(tuán)的

34、的前身海爾爾電冰箱箱廠成立立時(shí)，針針對(duì)組織織規(guī)模小小，產(chǎn)品品品種單單一的特特點(diǎn)，海海爾采用用了典型型的直線線職能型型結(jié)構(gòu)。隨著海爾規(guī)模的不斷擴(kuò)大，到1988年銷售額已達(dá)2.6億元。特別是在1991年兼并了青島冰柜廠和青島空調(diào)器廠以后，海爾已成為生產(chǎn)三大種類主要產(chǎn)品的企業(yè)集團(tuán)。此時(shí)職能型組織結(jié)構(gòu)的弊端日益明顯。1993年青島海爾電冰箱股份有限公司上市后，海爾集團(tuán)推行了事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，有效地克服了職能型結(jié)構(gòu)的“隧道視野”和過于集中的問題。事業(yè)部制首首先是在在美國(guó)通通用汽車車公司出出現(xiàn)的。在在海爾具具體實(shí)施施中，集集團(tuán)公司司總部集集中籌劃劃集團(tuán)發(fā)發(fā)展的整整體戰(zhàn)略略目標(biāo)， 對(duì)各事事業(yè)部的的資金運(yùn)運(yùn)用實(shí)

35、行行統(tǒng)貸統(tǒng)統(tǒng)還， 對(duì)兼并并企業(yè)的的產(chǎn)品有有最終決決定是否否使用海海爾商標(biāo)標(biāo)的權(quán)力力，決定事事業(yè)部部部長(zhǎng)的人人選，副部長(zhǎng)長(zhǎng)由部長(zhǎng)長(zhǎng)推薦，最最終由集集團(tuán)考察察并任命命。集團(tuán)團(tuán)下屬的的事業(yè)部部，已經(jīng)形形成規(guī)模模效益，且管理理機(jī)制完完善的稱稱為事業(yè)業(yè)本部，未達(dá)到到上述標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的稱稱為事業(yè)業(yè)發(fā)展部部。對(duì)各各事業(yè)部部兼并的的各種類類型的企企業(yè)，集團(tuán)有有最終決決策權(quán)， 集團(tuán)主主要是一一個(gè)資本本運(yùn)營(yíng)和和戰(zhàn)略決決策等中中心。各各事業(yè)部部獨(dú)立核核算，自負(fù)盈盈虧，是利潤(rùn)潤(rùn)中心。事事業(yè)部下下面的企企業(yè)是成成本中心心。通過過上面的的分析及及下圖可可以看出出， 海爾集集團(tuán)與事事業(yè)部之之間、事事業(yè)部與與各分廠廠之間的的責(zé)、權(quán)

36、權(quán)、利關(guān)關(guān)系是相相當(dāng)明晰晰的。（如如圖所示示）海爾集團(tuán)經(jīng)經(jīng)第一次次調(diào)整后后組織結(jié)結(jié)構(gòu)示意意圖海爾集團(tuán)在在采用事事業(yè)部制制以后，各事業(yè)業(yè)部的部部長(zhǎng)等負(fù)負(fù)責(zé)人的的積極性性及潛能能得以充充分發(fā)揮揮，集團(tuán)公公司急劇劇擴(kuò)張，其銷售售額19994 年25 億，19995 年年43 億，19996年62 億，預(yù)計(jì)19997 年將達(dá)達(dá)到1000 億億元。這這充分說說明了建建立事業(yè)業(yè)部制的的正確性性及其體體制的適適應(yīng)性。由由于事業(yè)業(yè)部組織織機(jī)構(gòu)充充分調(diào)動(dòng)動(dòng)了上下下管理人人員積極極性，各事業(yè)業(yè)部在發(fā)發(fā)展過程程中，擴(kuò)張規(guī)規(guī)模之快快，已出乎乎集團(tuán)及及事業(yè)部部領(lǐng)導(dǎo)的的預(yù)料。以以冰箱事事業(yè)部為為例，19995 年年銷售收

37、收入為115 億億，19996 年年26 億，19997 年年預(yù)計(jì)335 億億，19998 年年計(jì)劃660 億億，其中冰冰箱455 億，小家電電10億，餐飲5 億元。事事業(yè)部型型組織機(jī)機(jī)構(gòu)從集集團(tuán)來看看是分權(quán)權(quán)化的，扁平型型的，但對(duì)于于冰箱本本部而言言，則仍是是集權(quán)式式組織機(jī)機(jī)構(gòu)即直直線職能能型，這種結(jié)結(jié)構(gòu)類型型對(duì)以前前單一的的冰箱產(chǎn)產(chǎn)品是相相適應(yīng)的的，但對(duì)于于目前餐餐飲、小小家電、冰冰箱齊頭頭并進(jìn)的的快速擴(kuò)擴(kuò)張形勢(shì)勢(shì)則顯得得缺乏效效率。由由此可見見，海爾集集團(tuán)在兼兼并擴(kuò)張張中必然然要對(duì)其其現(xiàn)行事事業(yè)部的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)做出出相應(yīng)的的調(diào)整，否則便便無法適適應(yīng)企業(yè)業(yè)發(fā)展的的迫切需需要。二、從事業(yè)業(yè)部

38、制到到事業(yè)本本部制 海爾集團(tuán)于于19997 年年初，在借鑒鑒日本松松下電氣氣公司的的經(jīng)驗(yàn)的的基礎(chǔ)上上，對(duì)其組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行了了新的調(diào)調(diào)整，實(shí)實(shí)行了事事業(yè)本部部制。改改進(jìn)后的的海爾集集團(tuán)組織織機(jī)構(gòu)特特點(diǎn)是分分層利潤(rùn)潤(rùn)中心制制， 其實(shí)質(zhì)質(zhì)就是超超事業(yè)部部制的變變形。集集團(tuán)總部部設(shè)有規(guī)規(guī)劃、財(cái)財(cái)務(wù)、人人力、法法律、營(yíng)營(yíng)銷、技技術(shù)、文文化等職職能中心心。集團(tuán)團(tuán)下設(shè)六六個(gè)產(chǎn)品品本部，每每個(gè)本部部根據(jù)具具體的產(chǎn)產(chǎn)品不同同分設(shè)產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部，各各事業(yè)部部?jī)?nèi)分別別設(shè)有資資財(cái)、規(guī)規(guī)劃、財(cái)財(cái)務(wù)、勞勞保、銷銷售、法法律、科科研、質(zhì)質(zhì)管、文文化等職職能處室室?？偛坎柯毮苤兄行呐c事事業(yè)部下下屬的職職能處室室是業(yè)務(wù)務(wù)指導(dǎo)

39、關(guān)關(guān)系，產(chǎn)產(chǎn)品本部部與事業(yè)業(yè)部是行行政隸屬屬關(guān)系，產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部是獨(dú)獨(dú)立核算算單位。這這樣海爾爾集團(tuán)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形成四四個(gè)層次次，集團(tuán)團(tuán)總部是是投資決決策中心心，事業(yè)業(yè)本部是是經(jīng)營(yíng)決決策中心心，事業(yè)業(yè)部是利利潤(rùn)中心心，分廠廠則是成成本中心心。（如如下圖所所示）這是一種分分權(quán)運(yùn)作作模式，又又稱為“聯(lián)合艦艦隊(duì)模式式”，在這這一模式式下，集集團(tuán)內(nèi)部部實(shí)行高高度計(jì)劃劃經(jīng)濟(jì)即即以“計(jì)劃經(jīng)經(jīng)濟(jì)”方式協(xié)協(xié)調(diào)下屬屬企業(yè)，集集團(tuán)外部部則實(shí)行行高度市市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)即下屬屬企業(yè)對(duì)對(duì)外是獨(dú)獨(dú)立法人人，獨(dú)立立進(jìn)入市市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)，發(fā)展展“市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)”。用海爾爾人人都都熟悉的的話說，各各公司可可以“各自為為戰(zhàn)”，不能能“各自為為

40、政”。張瑞瑞敏說，集集團(tuán)所要要求的，你你必須執(zhí)執(zhí)行，有有問題我我來負(fù)責(zé)責(zé)、我來來訂正。你你可以提提出建議議，但絕絕不許陽(yáng)陽(yáng)奉陰違違。兩次組織結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整，海海爾集團(tuán)團(tuán)的國(guó)外外市場(chǎng)不不斷擴(kuò)大大，信息息技術(shù)獲獲得迅速速發(fā)展，為為建立完完善的國(guó)國(guó)際化經(jīng)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)構(gòu)打下了了堅(jiān)實(shí)的的基礎(chǔ)。然然而伴隨隨著企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境的變變化及企企業(yè)規(guī)模模的大，事事業(yè)本部部制則很很難適應(yīng)應(yīng)新時(shí)期期日益增增長(zhǎng)的個(gè)個(gè)性化市市場(chǎng)需求求。建立立以“市場(chǎng)鏈鏈”為協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)制的的流程型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)已成成為大勢(shì)勢(shì)所趨。海爾集團(tuán)經(jīng)經(jīng)第二次次調(diào)整后后組織結(jié)結(jié)構(gòu)示意意圖三、從事業(yè)業(yè)本部制制到“市場(chǎng)鏈鏈”組織結(jié)結(jié)構(gòu)20世紀(jì)880年代代，隨著著

41、市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的日日益激烈烈、顧客客需求的的快速變變化，采采用勞動(dòng)動(dòng)分工、專專業(yè)化協(xié)協(xié)作為基基礎(chǔ)的職職能制管管理模式式正面臨臨著嚴(yán)峻峻的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。海爾爾認(rèn)為，在在新經(jīng)濟(jì)濟(jì)條件下下，企業(yè)業(yè)不能再再把利潤(rùn)潤(rùn)最大化化當(dāng)作目目標(biāo)，而而應(yīng)該以以用戶滿滿意的最最大化、獲獲取用戶戶的忠誠(chéng)誠(chéng)度為目目標(biāo)。海海爾人已已經(jīng)充分分認(rèn)識(shí)到到，如果果擁有用用戶滿意意的最大大化，利利潤(rùn)就是是必然的的結(jié)果。否否則利潤(rùn)潤(rùn)也不可可能長(zhǎng)久久。特別別是在互互聯(lián)網(wǎng)時(shí)時(shí)代，用用戶的需需求是多多樣的，而而且是個(gè)個(gè)性化的的，所以以必須做做到滿足足用戶的的個(gè)性化化需求，才才有可能能獲取利利潤(rùn)。面面對(duì)這一一新的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境，張瑞瑞敏提出出了國(guó)際際化經(jīng)

42、營(yíng)營(yíng)的戰(zhàn)略略思想，他他清楚地地認(rèn)識(shí)到到建立國(guó)國(guó)際化企企業(yè)必須須滿足三三個(gè)條件件，即內(nèi)內(nèi)部結(jié)構(gòu)構(gòu)必須適適應(yīng)外部部環(huán)境的的變化，要要造就一一個(gè)全球球化的品品牌，以以及需要要一個(gè)基基于全球球化網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)的的營(yíng)銷戰(zhàn)戰(zhàn)略。圍圍繞這三三個(gè)問題題，海爾爾集團(tuán)在在19999年33月提出出企業(yè)必必須完成成“三個(gè)個(gè)轉(zhuǎn)變”的的戰(zhàn)略，即即從職能能型結(jié)構(gòu)構(gòu)向以“市市場(chǎng)鏈”為為紐帶的的流程型型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，由由主要在在國(guó)內(nèi)經(jīng)經(jīng)營(yíng)向主主要在國(guó)國(guó)外經(jīng)營(yíng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，以以及從制制造業(yè)向向服務(wù)業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)變。以“市場(chǎng)鏈鏈”為紐帶帶的流程程型結(jié)構(gòu)構(gòu)是對(duì)原原來的業(yè)業(yè)務(wù)流程程做重新新思考和和徹底的的重新設(shè)設(shè)計(jì)，把把直線職職能型的的垂直業(yè)業(yè)務(wù)流程程結(jié)

43、構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成水水平型的的流程網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)結(jié)構(gòu)，使使每一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流流程都有有直接服服務(wù)的顧顧客。而而新流程程的兩大大特點(diǎn)：扁平化化與信息息化，即即以顧客客至上為為中心，流流程間互互為市場(chǎng)場(chǎng)，成為為扁平而而非直線線的組織織機(jī)構(gòu)；而各流流程成為為過程連連續(xù)信息息暢通的的市場(chǎng)鏈鏈。海爾集團(tuán)的的具體實(shí)實(shí)施步驟驟如下：第一步：把把原來分分屬各事事業(yè)本部部的銷售售、采購(gòu)購(gòu)、財(cái)務(wù)務(wù)和進(jìn)出出口業(yè)務(wù)務(wù)全部分分離出來來，整合合成獨(dú)立立的推進(jìn)進(jìn)本部，如如物流推推進(jìn)本部部、商流流推進(jìn)本本部、海海外推進(jìn)進(jìn)本部和和資金流流推進(jìn)本本部。實(shí)實(shí)行全集集團(tuán)統(tǒng)一一營(yíng)銷、采采購(gòu)、結(jié)結(jié)算，這這就構(gòu)成成了海爾爾集團(tuán)市市場(chǎng)鏈的的主流程程；第二步

44、：把把集團(tuán)原原來的職職能管理理資源進(jìn)進(jìn)行整合合，形成成創(chuàng)新定定單支持持流程33R（R&研研發(fā)、HHR人力力資源開開發(fā)、CCR客戶戶管理）和和保證定定單實(shí)施施完成的的基礎(chǔ)支支持流程程3T（TCMM全面預(yù)預(yù)算管理理、TPPM全面面設(shè)備管管理、TTQM全全面質(zhì)量量管理），3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心主體，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。這就構(gòu)成了海爾市場(chǎng)鏈的支持流程。第三步：把把這些專專業(yè)化的的流程體體系通過過“市場(chǎng)鏈鏈”連接起起來，設(shè)設(shè)計(jì)索酬酬（S）、索索賠（SS）、跳跳閘（TT）標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。流程再造后后的組織織結(jié)構(gòu)美國(guó)著名學(xué)學(xué)者錢德德勒在其其成名作作戰(zhàn)略略與結(jié)構(gòu)構(gòu)一書書中指出出“組織結(jié)結(jié)構(gòu)服從從

45、組織戰(zhàn)戰(zhàn)略”，向人人們揭示示了一個(gè)個(gè)基本而而重要的的原則。即即企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施必須須有與其其相適應(yīng)應(yīng)的組織織結(jié)構(gòu)來來支持，企企業(yè)戰(zhàn)略略的轉(zhuǎn)變變必須會(huì)會(huì)引起組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的變革革，新的的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略在原原有的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)框架中中難以取取得預(yù)期期的效果果。海爾爾的實(shí)踐踐證明，結(jié)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)創(chuàng)新必然然帶來企企業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)功能的的創(chuàng)新，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的合理理設(shè)計(jì)與與變革，對(duì)對(duì)于企業(yè)業(yè)生命周周期的不不斷延續(xù)續(xù)，具有有極其重重要的意意義。案例討論題題：請(qǐng)結(jié)合海爾爾案例,談?wù)剳?zhàn)戰(zhàn)略與組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)之間的的關(guān)系?談?wù)勀銓?duì)流流程型組組織的認(rèn)認(rèn)識(shí)，并并分析它它的特點(diǎn)點(diǎn)。案例2、奧奧迪康公公司組織織結(jié)構(gòu)變變革中國(guó)人民大學(xué)精品課程

46、 中國(guó)人民大學(xué)精品課程 HYPERLINK /jpkc_glxyl/jxnr/anli_ch11.htm /jpkc_glxyl/jxnr/anli_ch11.htm奧帝康公司司(Otticoon AA/S)是世界界第三大大助聽器器生產(chǎn)廠廠家。119877年，據(jù)據(jù)公司下下屬的丹丹尼斯(Dannishh)工廠廠廠長(zhǎng)拉拉斯(LLarkks KKoliind)說，奧奧帝康公公司又是是世界上上最保守守、充滿滿貴族氣氣息的公公司，“我們的的辦公室室墻壁是是硬木鑲鑲板墻，車車庫(kù)里有有美洲虎虎汽車，公公司等級(jí)級(jí)制度森森嚴(yán)”。但是是，這種種保守和和僵化的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致致了公司司的衰落落。僅119877年一年

47、年，奧帝帝康公司司損失了了40000萬DDKK（貨貨幣單位位）。 奧帝帝康公司司的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手則則實(shí)力雄雄厚，咄咄咄逼人人。公司司一位高高級(jí)主管管認(rèn)為，“我們很難造出比SONY公司的數(shù)字式音響集成電路塊更好的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，但我們必須創(chuàng)造出一些更好的東西?！惫芾韺記Q定這些所謂“更好的東西”是指開發(fā)一種獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)，能給奧帝康公司提供其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具備的靈活性。在所推行的改革中，包括工作再設(shè)計(jì)，縮減部門，創(chuàng)造靈活方便的工作空間。 今天，奧帝康公司的員工不再承擔(dān)單一工作，他們可以從一系列不斷變化的工作中自己選擇，例如，一個(gè)工程師的基本職責(zé)是設(shè)計(jì)新穎的集成電路，同時(shí)，他還可以簽約參加市場(chǎng)調(diào)查或編輯公司的業(yè)務(wù)

48、通訊?，F(xiàn)在公司由于實(shí)行兼職制，能夠更充分地利用員工的多種技能，這在舊的組織結(jié)構(gòu)中是做不到的。 奧帝康公司廢除了公司總部一級(jí)的所有職能部門。公司廢除了各種頭銜，創(chuàng)立了一種沒有上司和管理者的結(jié)構(gòu)。取代部門和上司位置的是團(tuán)隊(duì)，他們?yōu)榱斯餐哪繕?biāo)而努力工作。為了避免混亂，管理層保證使公司中每一位員工都了解公司的計(jì)劃與戰(zhàn)略安排。由于公司員工擁有共識(shí)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，管理層認(rèn)為，公司員工的活動(dòng)雖然獨(dú)立進(jìn)行，但他們保持一致和相互支持的機(jī)會(huì)大大增加了。 奧帝康公司的辦公擺設(shè)發(fā)生了徹底的改變，現(xiàn)在每個(gè)人的工作空間完全相等，大家都沒有固定的辦公桌。每個(gè)人擁有一個(gè)便攜式工作臺(tái)裝在車輪上、帶有抽屜的文件柜。需要某些人在一起

49、工作時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)便找來一些相鄰的桌子，每個(gè)項(xiàng)目成員把自己的工作臺(tái)移動(dòng)到一張桌子上，這張桌子就成了他的“辦公桌”。每張桌上都配有一臺(tái)電腦，其中儲(chǔ)備著一些必要的人事資料，并且能夠提供電子郵件通信服務(wù)和公司的數(shù)據(jù)庫(kù)。由于每位員工都持有移動(dòng)電話，因此聯(lián)系非常方便。 奧帝康公司總部分布著很多咖啡廳，柜臺(tái)處是站著開會(huì)的場(chǎng)所，其原因如一位公司高級(jí)經(jīng)營(yíng)人員所說，“人站著的時(shí)候，不管思考還是工作，都能更好、更快、更靈活?！毙滦偷慕M織結(jié)構(gòu)給奧帝康公司帶來了極大的靈活性。例如，它使新產(chǎn)品上市的時(shí)間縮短了一半。1992年，銷售額上升了13%，1993年則上升了23%；同時(shí)，1993年和1994年，公司利潤(rùn)居本行業(yè)之首

50、。而且，員工們也很喜歡這種新的組織結(jié)構(gòu)，盡管員工數(shù)量下降了15%，但態(tài)度調(diào)查表明，員工滿意度居歷史最高水平。案例討論題題：11、試描描述奧帝帝康公司司新的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。22、這種種新的結(jié)結(jié)構(gòu)具有有什么特特點(diǎn)？ 本章案例例討論題題參考解解答案例11、請(qǐng)結(jié)合合海爾案案例,談?wù)務(wù)剳?zhàn)略略與組織織結(jié)構(gòu)之之間的關(guān)關(guān)系?（1）組織織結(jié)構(gòu)服服從戰(zhàn)略略的原則則。美國(guó)著名學(xué)學(xué)者錢德德勒在其其成名作作戰(zhàn)略略與結(jié)構(gòu)構(gòu)一書書中指出出“組織結(jié)結(jié)構(gòu)服從從組織戰(zhàn)戰(zhàn)略”，向人人們揭示示了一個(gè)個(gè)基本而而重要的的原則。即即企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施必須須有與其其相適應(yīng)應(yīng)的組織織結(jié)構(gòu)來來支持，企企業(yè)戰(zhàn)略略的轉(zhuǎn)變變必須會(huì)會(huì)引起組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的變

51、革革，新的的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略在原原有的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)框架中中難以取取得預(yù)期期的效果果。因此此，在進(jìn)進(jìn)行組織織的設(shè)計(jì)計(jì)或變革革時(shí)應(yīng)堅(jiān)堅(jiān)持“組織結(jié)結(jié)構(gòu)服從從戰(zhàn)略”的原則則。（2）海爾爾的發(fā)展展過程進(jìn)進(jìn)一步說說明了“組織結(jié)結(jié)構(gòu)服從從戰(zhàn)略的的原則”。學(xué)習(xí)習(xí)案例可可以看出出：從19884年至至今，海海爾的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)已調(diào)整整37次，其其中有三三次大的的調(diào)整：從直線線職能制制到事業(yè)業(yè)部制；從事業(yè)業(yè)部制到到事業(yè)本本部制；從事業(yè)業(yè)本部制制到“市場(chǎng)鏈鏈”組織結(jié)結(jié)構(gòu)。談?wù)勀銓?duì)流流程型組組織的認(rèn)認(rèn)識(shí)，并并分析它它的特點(diǎn)點(diǎn)。流程型組織織是為了了提高對(duì)對(duì)顧客需需求的反反應(yīng)速度度與效率率，降低低對(duì)顧客客的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)供應(yīng)成成本

52、，而而建立的的以業(yè)務(wù)務(wù)流程為為中心的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。與與傳統(tǒng)的的職能型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)相比比，流程程型組織織結(jié)構(gòu)更更加強(qiáng)調(diào)調(diào)組織各各要素之之間的橫橫向關(guān)系系。流程程型組織織和傳統(tǒng)統(tǒng)組織結(jié)結(jié)構(gòu)相比比較，具具有以下下特點(diǎn)：顧客或或市場(chǎng)導(dǎo)導(dǎo)向；以流程程為中心心；組織織結(jié)構(gòu)的的扁平化化；流程團(tuán)團(tuán)隊(duì)；靈活多多變；組織邊邊界動(dòng)態(tài)態(tài)化；整合性性。案例2試描述奧帝帝康公司司新的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)新的組織結(jié)結(jié)構(gòu)打破破了層級(jí)級(jí)制組織織結(jié)構(gòu)，構(gòu)構(gòu)建了以以團(tuán)隊(duì)為為主體的的流程型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)。在在新的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，團(tuán)團(tuán)隊(duì)作為為一種理理想的職職能執(zhí)行行單位，為為了完成成某一特特定的任任務(wù)，從從組織的的不同領(lǐng)領(lǐng)域中抽抽調(diào)一些些具有不不同的教教育背景景、技能能和知識(shí)識(shí)的人組組成。團(tuán)團(tuán)隊(duì)中的的成員分分別從事事不同但但相互有有關(guān)聯(lián)的的活動(dòng)，每每個(gè)成員員可能是是不同領(lǐng)領(lǐng)域中的的專家，他他們的共共同參與與使工作作中出現(xiàn)現(xiàn)的問題題能夠快快速得到到解決，使使工作中中的溝通通與協(xié)調(diào)調(diào)方便、迅迅速。因因此，團(tuán)團(tuán)隊(duì)這種種組織方方式，對(duì)對(duì)