XX集團(tuán)股份有限公司營銷組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計HR貓貓

1、XX設(shè)計組織結(jié)構(gòu)審計XX內(nèi)容頁碼主要發(fā)現(xiàn)8組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估13B.1 橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估15B.2 縱向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估45C. 溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評估67激勵機(jī)制現(xiàn)狀評估79關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀評估97營銷組織結(jié)構(gòu)重組需求分析114本次報告相對于討論稿的主要修改和添加部分頁碼問卷來源分析7主要發(fā)現(xiàn)（無重大修改） 8組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估13集團(tuán)總部橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估16過分依賴歷史業(yè)績的業(yè)務(wù)計劃導(dǎo)致的惡性循環(huán)舉例65溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評估67縱向信息溝通渠道分析：其他可以借鑒的溝通方法75激勵機(jī)制現(xiàn)狀評估7

2、9掌握績效考核公開程度的較好做法85員工培訓(xùn)方法介紹94關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀評估（無修改部分）97營銷組織結(jié)構(gòu)重組需求分析（無重大修改） 114組織結(jié)構(gòu)審計主要包括四方面的工作內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)審計組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式溝通與系統(tǒng)激勵機(jī)制對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行審計時通常需經(jīng)過四個主要步驟4、研討會對管理層的最終報告下一階段項目準(zhǔn)備3、診斷分析現(xiàn)狀整理客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn)發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析確定改進(jìn)機(jī)會并突出重點(diǎn)獲得管理層認(rèn)同和承諾1、項目準(zhǔn)備制定項目工作日程安排(需進(jìn)行滾動調(diào)整)確定訪談計劃(包括日程與對象)分發(fā)調(diào)查問卷訪談準(zhǔn)備：如預(yù)研、列示問題清單等準(zhǔn)備客戶方資料需求清單2、

3、訪談、收集資料訪談XX集團(tuán)管理層和業(yè)務(wù)人員訪談XX市場人員整理訪談紀(jì)要收集整理XX集團(tuán)管理資料及其他相關(guān)資料收集調(diào)查問卷 訪談紀(jì)要相關(guān)資料現(xiàn)狀分析報告在項目的第一階段，我們已完成了組織結(jié)構(gòu)審計的前三個關(guān)鍵步驟根據(jù)前述方法，我們制定了完整的項目計劃和資料需求清單按照項目計劃的要求，在客戶方項目小組成員的配合下，我們在前兩周集中地對集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層、職工、市場人員以及部分重要的經(jīng)銷商進(jìn)行了訪談；在后面幾周我們又補(bǔ)充性地對總部相關(guān)部門人員進(jìn)行了多次訪談。主要訪談對象包括以下部門、人員和單位：集團(tuán)總部：謝總、李總、龔總、殷總、熊總、總經(jīng)理辦公室、行銷部、銷售管理部、售后服務(wù)部、財務(wù)部、調(diào) 研部、人力資源部、

4、儒商學(xué)院、督辦部、法控部、價格辦等市場人員和經(jīng)銷商：北京、河北、湖北、上海、浙江、廣東（包括廣州、東莞和深圳）、四川各地市場包括辦事處、管理處、子/分公司、市場部、工作站在內(nèi)的各級工作人員以上7個市場的約20個經(jīng)銷商同時我們還先后進(jìn)行了2輪問卷調(diào)查：第一輪有效問卷為663份，調(diào)查對象涵蓋總部和7大片區(qū)?？偛考案鞯貑柧矸植记闆r見下頁圖表第二輪有效問卷為159份，調(diào)查對象僅包含集團(tuán)總部在項目的第一階段，我們已完成了組織結(jié)構(gòu)審計的前三個關(guān)鍵步驟(續(xù))兩輪問卷的對象分析如下：總部：與營銷部門有關(guān)的部門經(jīng)理及以下員工，大多數(shù)室主任和員工都接收了問卷調(diào)查，但有不少部門經(jīng)理應(yīng)到外地出差而沒有接收調(diào)查。達(dá)卷人

5、數(shù)占總?cè)藬?shù)的約50%大區(qū)：大區(qū)工作人員（不含大區(qū)總經(jīng)理）辦事處：主任，三部一室負(fù)責(zé)人（含二員）中任選3人管理處：主任，五員中任選1人子（分）公司：由咨詢項目小組選定80個子（分）公司，以上子（分）公司經(jīng)理，五員中任選2人市場部：以上子（分）公司所轄市場部經(jīng)理工作站：以上子（分）公司所轄工作站任選三個（不選子（分）公司或市場部所在地的工作站）通過對訪談記錄的整理，對問卷調(diào)查結(jié)果和我們獲得的XX集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、管理制度、財務(wù)和人事等相關(guān)資料的分析，以及與相關(guān)行業(yè)最佳實踐的對比，我們總結(jié)了發(fā)現(xiàn)的問題，并確定需要著重解決的關(guān)鍵問題。以上內(nèi)容我們都將詳細(xì)地反映在本報告之中。頻率百分比%總部華北華南北方華東

6、浙江華中西南合計18938101629161586328.55.715.29.413.79.28.79.5663100%第一輪問卷采樣的分配比例A. 主要發(fā)現(xiàn)通過我們的問卷調(diào)查分析，XX集團(tuán)營銷體系在以下方面做得相對較好對以下信息較了解公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)營銷組織和您所處部門（分公司）的發(fā)展目標(biāo)公司的經(jīng)營理念本公司在市場中的競爭地位競爭對手動向消費(fèi)者對本公司產(chǎn)品的態(tài)度和意見公司政策、規(guī)劃和目標(biāo)相關(guān)信息的傳達(dá)就以下幾點(diǎn)做的較好完整性及時性明確性市場信息的收集和匯報就以下這一點(diǎn)做的較好需要匯報的信息明確設(shè)立有定期考核制度和反饋機(jī)制適宜的工作條件和辦公設(shè)施工作團(tuán)隊內(nèi)氛圍融洽、團(tuán)結(jié)、目標(biāo)一致公司發(fā)展前

7、景良好，在社會上具有較好的形象業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化程度資料來源：XX內(nèi)部問卷調(diào)查，XXXX分析業(yè)務(wù)流程方面溝通方面激勵機(jī)制方面通過我們的問卷調(diào)查分析，XX集團(tuán)營銷組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀存在以下19個主要的問題向心力不強(qiáng)流程太復(fù)雜薪酬制度不公平，未體現(xiàn)業(yè)績差別市場應(yīng)變能力差績效考核不能體現(xiàn)科學(xué)和公平的原則公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制沒有完善的信息系統(tǒng)支持責(zé)權(quán)利不對等決策效率低過于集權(quán)，靈活性差人浮于事，責(zé)任心差機(jī)構(gòu)臃腫，冗員太多職能劃分不清業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力不足員工的危機(jī)意識薄弱缺乏客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略目標(biāo)不明確成本太高管理人員能力不足資料來源：XX內(nèi)部問卷調(diào)查，XXXX分析組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式體系內(nèi)在的問題責(zé)

8、權(quán)利不對等過于集權(quán)，靈活性差機(jī)構(gòu)臃腫，冗員太多職能劃分不清晰業(yè)務(wù)人員能力不足管理人員管理能力不足表面的問題向心力不強(qiáng)市場應(yīng)變能力差決策效率低人浮于事，責(zé)任心差員工危機(jī)意識薄弱缺乏客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略目標(biāo)不明確成本太高薪酬制度不公平，未體現(xiàn)業(yè)績差別績效考核不能體現(xiàn)科學(xué)和公平的原則激勵機(jī)制這19個營銷組織結(jié)構(gòu)目前存在的問題可分為內(nèi)在性的問題和表面性的問題溝通與系統(tǒng)公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制沒有完善的信息系統(tǒng)支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程太復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式體系內(nèi)在的問題責(zé)權(quán)利不對等過于集權(quán)，靈活性差機(jī)構(gòu)臃腫，冗員太多職能劃分不清晰業(yè)務(wù)人員能力不足管理人員管理能力不足根本性的原因薪酬制度不公平，未體

9、現(xiàn)業(yè)績差別績效考核不能體現(xiàn)科學(xué)和公平的原則激勵機(jī)制經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)審計的進(jìn)一步分析，我們發(fā)現(xiàn)這些內(nèi)在的問題是由于以下根本性的原因造成的溝通與系統(tǒng)公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制沒有完善的信息系統(tǒng)支持管理關(guān)系沒有理順，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)情況集團(tuán)總部管理過分集權(quán)，專項工作過多總部職能分拆過細(xì)，存在職能錯位、職能不全或弱化管理幅度差異顯著，高層管理干部隊伍龐大縱向管理層次多，且各自職能定位不明總部對下屬單位管理模式定位搖擺、不明確過多依賴歷史業(yè)績的業(yè)務(wù)計劃方式業(yè)績考評制度沒有成為有效的激勵機(jī)制營銷系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)不合理非財務(wù)的激勵機(jī)制不健全、不規(guī)范，培訓(xùn)與招聘缺乏與實際的緊密結(jié)合營銷系統(tǒng)主要職能的業(yè)務(wù)流程缺失或不規(guī)范

10、以聯(lián)席會議制度代替各流程間的溝通與協(xié)調(diào)戰(zhàn)略流程不完整或不規(guī)范過渡控制，流程控制環(huán)節(jié)過多缺乏集團(tuán)統(tǒng)一的信息平臺和溝通機(jī)制業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)和人事系統(tǒng)相互割裂關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程太復(fù)雜B. 組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估XX集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)有以下五個關(guān)鍵層面，我們對組織結(jié)構(gòu)、職能和管理的評估也將分別針對這五個層面內(nèi)部（橫向）和跨層面之間（縱向）展開B.1 橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估B. 縱向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估結(jié)構(gòu)職能管理集團(tuán)總部層面1辦事處層面3市場部/工作站層面5大區(qū)層面2子/分公司層面4B.1 橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估層面1層面3層面5層面2

11、層面4集團(tuán)總部辦事處市場部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理集團(tuán)總部橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估XX集團(tuán)總部目前的組織結(jié)構(gòu)具有很大的重整潛力出于稅收和人事的原因XX集團(tuán)公司與金匯醫(yī)藥總部混合在一起，但這也造成管理上的一些問題職能型組織和區(qū)域型組織形式并存，大多數(shù)職能管理同區(qū)域管理的協(xié)調(diào)管理發(fā)生在副總裁層面，限制了集團(tuán)向集中職能管理的過渡結(jié)構(gòu)管理職能主要問題總部各部門職能劃分基本較明確，但因為目前各部門人員能力不平衡等方面的原因，存在職能分拆過細(xì)，甚至有職能錯位的現(xiàn)象總部中職能不全或職能弱化的情況集中表現(xiàn)在市場營銷、財務(wù)管理、人力資源管理和銷售管理四個方面存在管理主線和過渡性的管理輔

12、線，且兩者之間關(guān)系尚未理順，職能部門面對多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象普遍集團(tuán)總部管理過分集權(quán)，主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面，許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動，各職能部門功能弱化，更多地承擔(dān)執(zhí)行的功能而非決策的功能職能部門專項工作過多，管理政策變化較頻繁，總部要加強(qiáng)對市場的管理，但目前能力仍然有限集團(tuán)總部管理幅度差異顯著，高級管理干部隊伍龐大，且身兼數(shù)職情況較普遍，甚至是跨領(lǐng)域的兼職對XX集團(tuán)總部的問卷調(diào)查顯示對集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組有其必要性部門設(shè)置合理程度崗位設(shè)置合理程度部門職能界定的清晰程度崗位職能界定的清晰程度(有崗位職能描述文件)崗位職能與授權(quán)的匹配程度崗位任職標(biāo)準(zhǔn)界定

13、的清晰程度人員編制(具體崗位所需的人員數(shù)量)的合理程度工作量分配的合理程度員工的業(yè)務(wù)能力與任職標(biāo)準(zhǔn)的匹配程度最差最好對公司營銷組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的評價12345總部人員評價全體人員評價3.193.193.093.302.963.023.012.833.082.832.782.772.932.712.722.792.522.85滿意程度資料來源：XX內(nèi)部問卷調(diào)查，XXXX分析XX集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu)XX集團(tuán)和金匯藥業(yè)職能出于稅收優(yōu)惠和人員培養(yǎng)的原因?qū)⒏髀毮懿块T混合在一起辦公，但從管理角度考慮，這也造成了兩個單位職能相互混雜，分工定位不明的問題評價XX集團(tuán)總部與金匯藥業(yè)，兩塊牌子，一套人馬，是出于以下兩點(diǎn)原

14、因的考慮： 充分利用已有的稅收優(yōu)惠政策，降低運(yùn)作成本以老帶新，培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)班子但同時這也不可避免地造成了管理上的一些問題：金匯與集團(tuán)定位含混，其生產(chǎn)與營銷職能劃分不清組織結(jié)構(gòu)不清，不利于今后多品牌管理的集成與發(fā)展因此，應(yīng)充分評估正負(fù)兩方面的影響因素，從長期發(fā)展的角度，將來應(yīng)逐步兩個機(jī)構(gòu)分開進(jìn)行管理。隸屬關(guān)系線管理線XX集團(tuán)總部金泉藥業(yè)瑞爾康功達(dá)藥業(yè)金匯藥業(yè)大區(qū)子/分公司市場部工作站辦事處管理處7個287個205個1286個24個13個職能型組織和區(qū)域型組織形式并存，大多數(shù)職能管理同區(qū)域管理的協(xié)調(diào)管理發(fā)生在副總裁層面，限制了集團(tuán)向集中職能管理的過渡總部的職能部門既按職能劃分（如：行銷部、銷售管

15、理部、財務(wù)部等），也按區(qū)域劃分（如：各大區(qū)的副總裁及相關(guān)人員）。管理模式正逐步從各區(qū)域的自主管理向總部集權(quán)的縱向職能管理轉(zhuǎn)變。同時，目前大區(qū)負(fù)責(zé)人的級別高于職能部門負(fù)責(zé)人，總部職能部門同下屬單位職能部門的管理協(xié)調(diào)關(guān)系尚未理順，這導(dǎo)致大多數(shù)縱向的職能管理的決策都必須在副總裁層面進(jìn)行協(xié)調(diào)，其后果是：工作效率的降低，市場反應(yīng)速度下降一定程度上造成職能部門負(fù)責(zé)人權(quán)責(zé)利不對等總部職能部門 員工積極性受打擊總部職能部門分布簡圖評價資料來源：XX資料及訪談集團(tuán)總裁人力資源部督辦部法控部行銷部銷售管理部審計部財務(wù)部其他部門華東區(qū)副 總裁華中區(qū)副 總裁華北區(qū)副 總裁北方區(qū)副 總裁華南區(qū)副 總裁西南區(qū)副 總裁浙江

16、區(qū)副 總裁集團(tuán)副總裁XX集團(tuán)同時存在職能部門、分管總經(jīng)理和總裁一線的管理主線，和采用聯(lián)席會議和領(lǐng)導(dǎo)小組的過渡性管理輔線集團(tuán)總裁(謝)金匯總經(jīng)理(李)人事總經(jīng)理(龔)營銷總經(jīng)理(余)生產(chǎn)總經(jīng)理(楊)財務(wù)總監(jiān)(熊)總會計師(殷)行政總經(jīng)理(胡)董事會辦公室調(diào)研部商務(wù)管理辦公室人力資源部儒商學(xué)院督辦部法控部行銷部銷售管理部售后服務(wù)部總經(jīng)辦生產(chǎn)部(金泉)生產(chǎn)供應(yīng)部審計部計劃財務(wù)部金匯財務(wù)部價格辦總裁辦商務(wù)聯(lián)絡(luò)部電腦技術(shù)部儒商報社后勤保障部華東區(qū)副 總裁華中區(qū)副 總裁華北區(qū)副 總裁北方區(qū)副 總裁華南區(qū)副 總裁西南區(qū)副 總裁浙江區(qū)副 總裁帶虛線框的部門部分工作由集團(tuán)總裁直接管理，部分工作由分管總經(jīng)理管理總

17、部（XX集團(tuán)和金匯藥業(yè)）職能部門分布圖管理主線資料來源：XX資料，XXXX問卷調(diào)查XX集團(tuán)同時存在職能部門、分管總經(jīng)理和總裁一線的管理主線，和采用聯(lián)席會議和領(lǐng)導(dǎo)小組的過渡性管理輔線總經(jīng)理辦公會人財物例會市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組(龔)銷售管理領(lǐng)導(dǎo)小組(李)人力資源委員會財經(jīng)委員會營銷企劃聯(lián)席會市場三定分權(quán)聯(lián)席會產(chǎn)供銷聯(lián)席會財務(wù)聯(lián)席會行銷部商務(wù)管理辦公室價格辦儒商報社市場調(diào)研部商務(wù)聯(lián)絡(luò)部銷售管理部售后服務(wù)部供應(yīng)部生產(chǎn)部(金泉)人力資源部儒商學(xué)院督辦部后勤保障部電腦技術(shù)部審計部法控部財務(wù)部集團(tuán)總部職能部門管理輔線資料來源：XX訪談人事督辦聯(lián)席會目前兩條管理線共存，之間關(guān)系尚未理順，決策分工尚不明確，職能部門

18、面對多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象普遍兩條管理線之間關(guān)系尚未理順，決策分工尚不明確，致使管理工作的復(fù)雜度提高。而且，不少部門反應(yīng)來自各個老總的專項工作較多，專項工作完成情況成為行銷部、價管辦等一些部門重要的考核項目之一。多頭領(lǐng)導(dǎo)可能導(dǎo)致：專項工作較多，職能部門窮于應(yīng)付對領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通和協(xié)調(diào)的要求高，溝通和協(xié)調(diào)工作的不及時和不準(zhǔn)確往往造成下級部門的工作重復(fù)和系統(tǒng)性不強(qiáng)職能部門根據(jù)老總的級別確定工作的優(yōu)先級別，甚至助長官僚、推諉的工作作風(fēng)，影響辦事效率情況一情況二集團(tuán)總裁分管總經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)小組/委員會職能部門集團(tuán)總裁金匯總經(jīng)理分管總經(jīng)理評價資料來源：XX訪談集團(tuán)總部各職能部門面對的多頭領(lǐng)導(dǎo)情況列示如下Backup

19、董事會辦公室市場調(diào)研部商務(wù)管理辦公室人力資源部儒商學(xué)院督辦部法控部行銷部銷售管理部售后服務(wù)部總經(jīng)辦生產(chǎn)供應(yīng)部價格辦審計部財務(wù)部總裁辦后勤保障部商務(wù)聯(lián)絡(luò)部電腦技術(shù)部儒商報社職能部門直接上級領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)總裁集團(tuán)總裁、人事總經(jīng)理、市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組集團(tuán)總裁、人事總經(jīng)理、市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組人事總經(jīng)理、人力資源委員會人事總經(jīng)理、人力資源委員會人事總經(jīng)理、人力資源委員會人事總經(jīng)理、人力資源委員會營銷總經(jīng)理、市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組，總裁金匯總經(jīng)理、銷售管理領(lǐng)導(dǎo)小組金匯總經(jīng)理、銷售管理領(lǐng)導(dǎo)小組金匯總經(jīng)理生產(chǎn)總經(jīng)理、銷售管理領(lǐng)導(dǎo)小組，總裁財務(wù)總監(jiān)、市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組、集團(tuán)總裁財務(wù)總監(jiān)、財經(jīng)委員會、集團(tuán)總裁總會計師、財經(jīng)委員會、

20、集團(tuán)總裁行政總經(jīng)理、集團(tuán)總裁行政總經(jīng)理、財經(jīng)委員會行政總經(jīng)理、市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組行政總經(jīng)理、財經(jīng)委員會行政總經(jīng)理、市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組資料來源：XX訪談集團(tuán)總部管理過分集權(quán)，主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面，許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動，各職能部門功能弱化，更多地承擔(dān)執(zhí)行的功能而非決策的功能資料來源：XX訪談戰(zhàn)略發(fā)展計劃調(diào)研、營銷診斷和營銷試點(diǎn)投資戰(zhàn)略，新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃等主要由董辦下設(shè)的戰(zhàn)略發(fā)展室協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)層完成各職能部門沒有明確的決策授權(quán)，事實上決大多數(shù)工作決策需通過各種會議（如，人財物例會或各種專項會議）在副總裁的參與下才能決定培訓(xùn)計劃：總經(jīng)辦根據(jù)老總的要求在培訓(xùn)計劃的制

21、定中擔(dān)任了重要的角色，如提出培訓(xùn)的時間、人員和部分培訓(xùn)內(nèi)容的要求招聘計劃：基本由副總裁發(fā)起，由人事部牽頭收集總部和市場人員需求，而這些需求也往往較主觀，由相關(guān)負(fù)責(zé)人粗略的估計得出，造成實際的招聘人數(shù)與要求同真實的需求有較大出入董辦和總裁辦主要收集戰(zhàn)略發(fā)展方面的信息；總經(jīng)辦主要根據(jù)李總的要求對市場運(yùn)作、市場信息、以及營銷方面的一些嘗試進(jìn)行調(diào)研；調(diào)研室主要根據(jù)謝總和總經(jīng)理辦公會的要求對市場運(yùn)作的措施和方案進(jìn)行論證和測試。同時，以上調(diào)研工作相當(dāng)一部分是根據(jù)總裁、副總裁層面的判斷而進(jìn)行的專項工作，而不是通過各部門間的整合的業(yè)務(wù)流程來保證實施的目前總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面的管理工作主要涉及

22、以下方面：集團(tuán)總部管理過分集權(quán)，主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面，許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動，各職能部門功能弱化，更多地承擔(dān)執(zhí)行的功能而非決策的功能（續(xù)）資料來源：XX訪談執(zhí)行、監(jiān)督和市場問題協(xié)調(diào)各種專項工作其他具體工作不少會議的決議和市場問題的協(xié)調(diào)是通過總經(jīng)辦或總裁辦來監(jiān)督執(zhí)行的，因為其同總裁、副總裁聯(lián)系更緊密，從而協(xié)調(diào)速度快、力度大。以上決議和市場問題包括法控、財務(wù)、行銷、銷售管理、工商、稅務(wù)和售后服務(wù)等各個方面各種行銷、銷售管理、財務(wù)等方面的專項工作信息管理法律、知識產(chǎn)權(quán)公司形象等目前總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面的管理工作主要涉及以下方面：職能部門

23、專項工作過多，管理政策變化較頻繁，總部要加強(qiáng)對市場的管理，但目前能力仍然有限資料來源：XX訪談舉例“目前的重要考核指標(biāo)之一是專項工作完成情況”“要應(yīng)付各個老總布置的任務(wù)，許多自己的工作都來不及做”今年上半年的政策是加強(qiáng)大區(qū)的管理職能，下半年開始逐步削弱大區(qū)的職能年初曾要求對一些銷量大的經(jīng)銷商進(jìn)行反利，但到后來又取消了這一政策，但市場上一些地方已經(jīng)給了經(jīng)銷商承諾，這樣以來以后工作難度較大改進(jìn)方法加強(qiáng)各方面工作的長期戰(zhàn)略規(guī)劃工作，明確企業(yè)發(fā)展和改進(jìn)的方向完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理流程，變各種專項工作為固定的工作項目提高總部管理決策能力，綜合考慮各方面的因素提高人員素質(zhì)，可以通過外聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種方法相

24、結(jié)合“行銷計劃制定過細(xì)，明細(xì)到各個市場的各項費(fèi)用，但事實上不能針對各個地方的具體情況，可操作性差”“總部不是沒有終端管理的政策，只是缺乏對成本等其他因素的綜合考慮，各地難以執(zhí)行”專項工作過多管理政策變化較頻繁總部管理市場的能力有待提高管理幅度集團(tuán)總部管理幅度差異顯著，高級管理干部隊伍龐大，且身兼數(shù)職情況較普遍，甚至是跨領(lǐng)域的兼職評價高層管理干部隊伍過于龐大，存在較嚴(yán)重的冗員現(xiàn)象進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)：高層管理干部身兼數(shù)職情況普遍，如兼任集團(tuán)和金匯的職位，兼任分管總經(jīng)理、大區(qū)負(fù)責(zé)人、領(lǐng)導(dǎo)小組組長以及某委員會負(fù)責(zé)人。甚至有跨領(lǐng)域兼任職位的情況不同部門中層管理干部的管理幅度存在較大的差別，職權(quán)分配不均勻調(diào)整

25、各層面管理人員結(jié)構(gòu)比例是提高組織效率的重要途徑總裁副總裁部門經(jīng)理普通職員11616114.14.1平均最低最高11116226111人11人22人約301人資料來源：XX資料，XXXX分析室主任約38人73.53.5722注：- 統(tǒng)計每個部門平均擁有室數(shù)時沒有包括沒有下設(shè)室的部門，和只有人的室- 副總裁包括李、龔、胡、殷、熊、余（位）、陳、趙、刁、曾這11位副總裁總部各部門職能劃分基本較明確，但因為目前各部門人員能力不平衡等方面的原因，存在職能分拆過細(xì)，甚至有職能錯位的現(xiàn)象資料來源：XX訪談，XXXX分析新產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品定價市場調(diào)研媒體談判媒體策劃執(zhí)行、協(xié)調(diào)和監(jiān)控市場營銷職能董辦價管辦、行銷部調(diào)

26、研部、總經(jīng)辦、售后服務(wù)部商務(wù)管理辦公室行銷部、外包的專業(yè)公司行銷部、總經(jīng)辦功能涉及的部門后果目前的行銷部大部分功能被分拆，根據(jù)行銷部經(jīng)理的描述只剩下如下功能：制定營銷方案供上級審核審核廣告費(fèi)用培訓(xùn)各層級營銷企劃人員協(xié)調(diào)同其他部門關(guān)系完成專項工作其他工作從而造成市場營銷工作的展開主要依靠總裁、副總裁間的溝通協(xié)調(diào)；各部門對整體的把握和專業(yè)水平難以提高總部各部門職能劃分基本較明確，但因為目前各部門人員能力不平衡等方面的原因，存在職能分拆過細(xì)，甚至有職能錯位的現(xiàn)象（續(xù)）資料來源：XX訪談，XXXX分析宣傳品、海報和大媒體的價格管理辦公品采購、市場上的采購定價管理產(chǎn)品價格方面的專項審計貨款占用監(jiān)控執(zhí)行線

27、上的工作監(jiān)督，如生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、市場營銷、行政管理財務(wù)審計、離任審計和其他專項審計監(jiān)督職能商務(wù)管理辦公室價管辦法控部法控部督辦部審計部功能涉及的部門后果監(jiān)督工作分由不同的部門和副總裁執(zhí)行，從而造成監(jiān)督工作的系統(tǒng)性不強(qiáng)工作展開主要依靠總裁、副總裁間的溝通協(xié)調(diào)各部門對整體的把握不強(qiáng)功能 1、市場調(diào)研2、行銷計劃制定3、媒體、廣告管理市場營銷市場調(diào)研有待系統(tǒng)化和規(guī)范化市場調(diào)研能力有待提高，如抽樣方法的科學(xué)化，調(diào)研結(jié)果的分析等方面”總部行銷部制定的計劃，操作性不強(qiáng)，與市場脫節(jié)”總部行銷計劃的地方針對性不強(qiáng)，城市營銷功能尚待完善需要改變以銷量確定營銷投入的做法，應(yīng)強(qiáng)化以投資為導(dǎo)向的營銷投入計劃“各戰(zhàn)略

28、的連續(xù)性不強(qiáng)”缺乏媒體和廣告方面的專業(yè)人才舉例總部中職能不全或職能弱化的情況集中表現(xiàn)在市場營銷、財務(wù)管理、人力資源管理和銷售管理四個方面注：“ ”內(nèi)為引用訪談的原話資料來源：XX訪談，XXXX分析1、財務(wù)分析2、財務(wù)預(yù)算3、財務(wù)流程無法提供各產(chǎn)品的銷售明細(xì)、城市和農(nóng)村市場的銷售明細(xì)、各種渠道的銷售明細(xì)等人員素質(zhì)有待改善，一些重要崗位為老員工所占據(jù)，而能力較強(qiáng)的新員工缺乏上升空間；市場財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊財務(wù)分析方法和能力有待改善年度財務(wù)預(yù)算滯后，一般要到5月份才能完成對市場控制與執(zhí)行落實力度有待改進(jìn)財務(wù)管理總部中職能不全或職能弱化的情況集中表現(xiàn)在市場營銷、財務(wù)管理、人力資源管理和銷售管理四個方

29、面（續(xù)）功能1、渠道管理舉例銷售管理沒有有效貫徹并及時更新渠道管理策略沒有收集整理分渠道和分產(chǎn)品的銷售情況無法提供各地經(jīng)銷商情況“銷售部門變成貨物管理部門”2、終端管理 終端管理要求或管理制度操作性和針對性不強(qiáng)，難以貫徹執(zhí)行資料來源：XX訪談，XXXX分析1、招聘2、培訓(xùn)3、薪酬管理4、業(yè)績考核5、人事統(tǒng)計和市場人員檔案管理人力資源管理人員招聘計劃通常以老總和市場負(fù)責(zé)人的要求來確定，缺乏專業(yè)的系統(tǒng)化的長期的人員招聘規(guī)劃各級別人員能力要求標(biāo)準(zhǔn)尚待完善培訓(xùn)需求由老總、部門經(jīng)理和市場負(fù)責(zé)人提出，往往準(zhǔn)確性和規(guī)劃性不強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容與實踐聯(lián)系不緊密，缺乏操作性總部員工薪酬制度存在一些不合理的情況對市場人員的

30、薪酬制度貫徹能力較弱業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)置不合理業(yè)績考核監(jiān)督與執(zhí)行有待完善對市場人員的業(yè)績考核指導(dǎo)能力有限，市場機(jī)構(gòu)獨(dú)立性大“市場上提交上來的資料很不準(zhǔn)確”層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理大區(qū)橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估大區(qū)曾經(jīng)是地區(qū)營銷的中心，但由于其職能過于集中，總部難以監(jiān)管，逐漸被弱化為上傳下達(dá)的一個集散層面華東區(qū)副 總裁華中區(qū)副 總裁華北區(qū)副 總裁北方區(qū)副 總裁華南區(qū)副 總裁西南區(qū)副 總裁浙江區(qū)副 總裁辦事處管理處子公司/分公司市場部/工作站大區(qū)財務(wù)大區(qū)督辦大區(qū)營銷大區(qū)職能部門設(shè)置總部大區(qū)組織結(jié)構(gòu)評價大區(qū)在過去一個階段是地區(qū)營銷

31、的中心，職能配備充足，但造成了“諸侯割據(jù)”的局面。目前已經(jīng)逐步弱化其在整體組織結(jié)構(gòu)中的地位和職能。結(jié)構(gòu)：現(xiàn)在大區(qū)基本設(shè)置財務(wù)、督辦和營銷這些部門。但不同大區(qū)的人力配備不相同，基本是在原有設(shè)置上的進(jìn)一步弱化。如華南大區(qū)只有老總一個人職能：大區(qū)主要行使上傳和下達(dá)的職能，包括收集市場信息上報總部，下達(dá)總部政策和要求以及對市場進(jìn)行監(jiān)督管理：大區(qū)對下的管理能力較弱，因為大區(qū)在財務(wù)、人事等方面都無法對下形成有效的控制大區(qū)有時通過召集會議來協(xié)調(diào)下屬的市場和關(guān)系資料來源：XX提供的信息，XXXX分析在財務(wù)、銷售、營銷等方面，大區(qū)已經(jīng)不再承擔(dān)具體的職能，作為一個簡單的中間層，大區(qū)目前的狀況和設(shè)置不利于整體組織結(jié)

32、構(gòu)的有效運(yùn)作資料來源：XXXX分析政策計劃傳達(dá)監(jiān)督執(zhí)行財務(wù)管理銷售管理營銷管理監(jiān)督控制按照角色定位分類按照職能類別分類評價評價管理信息向下傳達(dá)的時候在每一層都會有理解上的差異，造成信息失真，市場真正地執(zhí)行情況可能與總部的政策本意有差距單純增加中間層，但不具備具體的管理職能，造成集團(tuán)的決策中心提高，市場信息的失真等一系列問題作為XX，在大區(qū)層級的組織建設(shè)上面臨兩個選擇：取消大區(qū)，由總部直接領(lǐng)導(dǎo)省公司加強(qiáng)大區(qū)職能部門的建設(shè)有不明確/較弱無層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理辦事處橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估在辦事處層面，“小而全”的職能設(shè)

33、置使其成為地區(qū)政策和計劃的管理中心評價結(jié)構(gòu)：辦事處目前普遍采用“三部一室兩員”編制，結(jié)構(gòu)清晰簡單職能：辦事處是各省營銷管理中心，體現(xiàn)為“小而全”的職能設(shè)置，有時甚至錯位地承擔(dān)了總部或下級子/分公司的職能管理：辦事處獨(dú)立性強(qiáng)，辦事處主任權(quán)力較大，管理上造成“人治”的現(xiàn)象較普遍。具體表現(xiàn)為各地的操作差別大，部門的職能和操作的方式因辦事處主任而異辦事處的部分營銷職能受到辦事處主任個人主觀意志的影響，計劃性和科學(xué)性可能不足辦事處對下級子/分公司具有絕對的權(quán)威，下級子/分公司只服從辦事處的政策和策略，導(dǎo)致總部的政策難以被充分執(zhí)行部分辦事處承擔(dān)了部分子/分公司的職能，使得辦事處職能向執(zhí)行方向移動，久而久之

34、其策略職能被淡化辦事處主任財務(wù)部部長市場部部長銷售部部長綜合室督辦特派員審計特派員會計出納計劃綜合崗廣告制作崗市場調(diào)研崗促銷管理崗售后服務(wù)崗貨調(diào)崗終端管理崗渠道管理崗人事培訓(xùn)崗機(jī)要崗法務(wù)控制崗資料來源：XX訪談，XXXX分析辦事處主任全面負(fù)責(zé)辦事處和下屬子/分公司的管理，但由于不規(guī)范的操作和制度化管理未有效貫徹，管理上受到辦事處主任個人意志的影響較大市場營銷職能現(xiàn)狀沒有完全執(zhí)行總部設(shè)定的營銷組合計劃承擔(dān)了策略和計劃職能，但人員差異大，專業(yè)性不統(tǒng)一市場信息和經(jīng)營數(shù)據(jù)的整理/匯報職能弱省內(nèi)銷售、終端、銷售秩序的策略管理自行制定價格政策有規(guī)定，但執(zhí)行不嚴(yán)，默許較低的價格底線銷售計劃沒有嚴(yán)格、嚴(yán)肅地執(zhí)

35、行招聘與培訓(xùn)職能不完善人事考核/人員激勵的管理職能不全面，且受省辦主任影響造成的結(jié)果營銷組合策略和計劃科學(xué)性不足了解本地情況，計劃可執(zhí)行性高員工積極性下降，流動性上升員工素質(zhì)得不到提高適合本地區(qū)銷售渠道特點(diǎn)市場價格下滑，渠道利潤下降，串貨問題嚴(yán)重子公司被迫挪用貨款市場計劃不合理，造成一些品種的斷貨或庫存積壓資料來源：XX訪談，XXXX分析銷售財務(wù)人力資源受省辦經(jīng)理影響仍然較大，監(jiān)控職能沒有充分體現(xiàn)省辦財務(wù)部沒能嚴(yán)格控制下屬子/分公司的貨款回繳及價格問題，導(dǎo)致目前子/分公司虧損面廣，虧損量大層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理子/分公司橫向組織結(jié)構(gòu)

36、、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估子/分公司作為公司的重要業(yè)務(wù)操作/執(zhí)行層，基本上完成了公司的業(yè)務(wù)任務(wù)評價結(jié)構(gòu)：中心城市下設(shè)4個部門（如左圖），非中心城市人員編制為“一長五員”，結(jié)構(gòu)較清晰簡單職能：基本執(zhí)行職能完成較好（包括宣傳、銷售、財務(wù)等），可以按照辦事處的策略執(zhí)行管理：子公司經(jīng)理經(jīng)常性地去各市場部/工作站檢查，保證了執(zhí)行到位，并且有效控制經(jīng)營風(fēng)險由于受到短期銷量壓力影響，子/分公司對于價格的管理控制不力部分地區(qū)考慮工作量原因，將部分崗位合并，降低了成本子/分公司經(jīng)理財務(wù)部主管市場部主管銷售部主管綜合室主任出納企劃崗促銷管理崗貨調(diào)崗區(qū)域銷售崗區(qū)域終端崗專(兼)職督辦市場部經(jīng)理工作站站長工作站宣傳

37、員注：非中心城市不設(shè)這些崗位，人員編制為“一長五員”資料來源：XX訪談，XXXX分析在子/分公司層面完成了基本業(yè)務(wù)要求，但對價格控制不力市場營銷職能現(xiàn)狀將省辦營銷部門的計劃分解到各管轄地區(qū)（市場部或工作站）執(zhí)行縣鎮(zhèn)媒體的計劃實施購買部分規(guī)模小的子/分公司市場營銷職能由子/分公司經(jīng)理兼任強(qiáng)調(diào)銷售職能的推動性，但對市場長期健康發(fā)展的職責(zé)不明確，行動過于短期化各產(chǎn)品品種的銷售的計劃較弱，缺乏前瞻性造成的結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行省辦計劃和策略基本市場營銷計劃和實施工作到位價格控制不力，渠道管理不完善，造成各種市場矛盾容易造成個別品種斷貨或積壓現(xiàn)象資料來源：XX訪談，XXXX分析銷售財務(wù)控制和監(jiān)督職能弱，只有日常記

38、帳和財務(wù)管理工作，計劃性弱挪用貨款，現(xiàn)金不足問題經(jīng)常出現(xiàn)子/分公司虧損招聘基本由子公分公司經(jīng)理決定人事考核/人員激勵的管理職能制度上由執(zhí)委會決定，但受子分公司經(jīng)理影響大子分公司經(jīng)理對員工控制力較大人力資源層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理市場部/工作站橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估市場部/工作站是XX最基本的業(yè)務(wù)單元，其細(xì)致的宣傳和銷售工作保證了XX業(yè)務(wù)的穩(wěn)定子/分公司經(jīng)理市場部/工作站組織結(jié)構(gòu)評價結(jié)構(gòu)：部分地區(qū)子/分公司下屬工作站較少，沒有設(shè)置市場部層級；在較小的市場，沒有單設(shè)終端員職能：市場部主要職能是就近監(jiān)督/指導(dǎo)工作站的工作，

39、并向上級子/分公司反饋市場信息工作站承擔(dān)小報派發(fā)、終端管理、銷售、送貨和收款的功能管理：管理制度嚴(yán)格細(xì)致，如：周計劃、月計劃、日清日結(jié)、投報圖、宣傳品臺帳、管理制度、公司文化理念上墻公開市場部（部分地區(qū)）工作站宣傳員終端員資料來源：XX提供的信息，XXXX分析市場部/工作站在宣傳、終端和銷售等方面都發(fā)揮了基層的“戰(zhàn)斗堡壘”的作用資料來源：XX提供的信息，XXXX分析職能現(xiàn)狀制定宣傳計劃、宣傳品臺帳搜集轄區(qū)內(nèi)的基本信息確定投報/氛圍的操作方法制定終端圖、終端拜訪計劃沒有執(zhí)行規(guī)范的管理，集中在終端推薦率提高方面造成的結(jié)果宣傳工作細(xì)致兩級檢查可以保證和監(jiān)督其宣傳工作終端走訪細(xì)致到位終端關(guān)系維護(hù)良好終

40、端的營銷不夠系統(tǒng)化主要職能是鋪貨、銷售和回款。通過詳細(xì)的帳表保證其操作規(guī)范，易于監(jiān)督很多地區(qū)的銷售以現(xiàn)款現(xiàn)貨為主在渠道不發(fā)達(dá)的地區(qū)，有工作站進(jìn)行鋪貨，是對現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)的一個補(bǔ)充但大量現(xiàn)款現(xiàn)貨的操作會導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險宣傳終端銷售B.2 縱向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理縱向組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評估XX的集團(tuán)、辦事處和子/分公司承擔(dān)了重要的計劃、監(jiān)督和資源分配的職能，是目前市場組織結(jié)構(gòu)中最關(guān)鍵的機(jī)構(gòu)，而大區(qū)、管理處和市場部的職能則很不明確總部大區(qū)辦事處管理處子/分公司市場部制定政策監(jiān)督實施收集信息收集下級信息上報總部制定

41、本地的策略和計劃監(jiān)督管理匯總下級信息信息上傳下達(dá)收發(fā)貨物及宣傳品制定具體詳細(xì)的營銷/銷售計劃和實施方案組織具體執(zhí)行和操作營銷活動的具體執(zhí)行收集訂單和銷售匯總工作站工作并收集其信息工作站營銷活動的具體執(zhí)行收集訂單和銷售大型活動的策劃和實施分配資源協(xié)調(diào)管理細(xì)化總部制定的政策或做出調(diào)整分配資源管理重要的全省銷售的客戶/經(jīng)銷商 策劃組織大型的宣銷活動 收集訂單，并進(jìn)行相應(yīng)銷售處理有不明確/較弱無表示并非所有地區(qū)都存在這樣的機(jī)構(gòu)資料來源：XX訪談，XXXX分析政策計劃傳達(dá)監(jiān)督執(zhí)行層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理縱向職能現(xiàn)狀評估XX下屬市場機(jī)構(gòu)主要業(yè)務(wù)職

42、能涵蓋了財務(wù)、銷售、營銷策劃和人力資源五個方面XX下屬子/分公司的主要業(yè)務(wù)職能財務(wù)管理貨款回籠營銷費(fèi)用管理費(fèi)用日常工作人力資源管理人事的變動/任免培訓(xùn)與發(fā)展績效考核銷售管理訂單收集與處理鋪貨與回款客戶/終端管理營銷管理營銷計劃媒體促銷/宣銷小報/氛圍監(jiān)督控制 督辦 審計 法控財務(wù)職能在縱向各層級之間都有涉及子/分公司1）辦事處總部回收貨款貨款回繳總部貨款的留存監(jiān)督貨款的回收與留存情況制定價格政策制定留存政策貨款參與制定營銷活動計劃及費(fèi)用細(xì)化協(xié)調(diào)營銷費(fèi)用的使用及分配營銷費(fèi)用的控制與核銷參與制定活動計劃及費(fèi)用預(yù)算營銷費(fèi)用的分配營銷費(fèi)用向下級子/分公司劃撥參與當(dāng)?shù)孛襟w投入及其他營銷采購的三定分權(quán)工作

43、每月制定營銷費(fèi)用的總額制定各辦事處的營銷費(fèi)用的分配比例要求分?jǐn)傊醒氩少彽拿襟w費(fèi)用營銷費(fèi)用管理費(fèi)用的使用、控制與核銷監(jiān)督子/分公司管理費(fèi)用的使用辦事處管理費(fèi)用使用、核銷和控制管理費(fèi)用計劃審核與撥付管理費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)與政策的制定管理費(fèi)用制作帳、表、證匯總以上信息上報省內(nèi)子公司省辦的帳表制作對下級分公司日常工作的要求與檢查匯總各分公司信息上報總部收集市場的相關(guān)信息資料對下級子公司/分公司提出工作要求日常工作1）：分公司是指包括其下屬市場部和工作站的整體組織資料來源：XX訪談，XXXX分析目前，XX的財務(wù)管理存在著挪用貨款現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏價格控制力以及營銷費(fèi)用申報與使用不實等問題貨款營銷費(fèi)用銷售/管理費(fèi)用專業(yè)

44、知識與技能問題/潛在機(jī)會各地子/分公司挪用貨款嚴(yán)重；截止2001年7月份，24個省級子/分公司普遍虧損，其中廣東子公司虧損額高達(dá)33,691,000元對銷貨價格監(jiān)督不力，沒有實際執(zhí)行公司規(guī)定的24元的最低發(fā)貨價各地子/分公司虛報營銷計劃或?qū)嶋H執(zhí)行情況，總部難以了解各地市場的真實營銷活動，無法總結(jié)經(jīng)驗并修改/提高計劃的質(zhì)量部分地區(qū)銷售管理費(fèi)用計劃不足，導(dǎo)致挪用貨款許多分公司的財務(wù)人員缺乏財務(wù)經(jīng)驗，不曉得合理運(yùn)用公司現(xiàn)行的規(guī)定來節(jié)約開支，提高財務(wù)效率（如合理避稅）原因大部分挪用貨款被用來低價沖貨辦事處及分公司的財務(wù)職能中缺乏價格控制這一關(guān)鍵職能和與之相配套的科學(xué)的程序?qū)ε灿秘浛畹那闆r及低價沖貨問題

45、，XX沒有切實可行的管理規(guī)定和懲罰措施總部制定的營銷費(fèi)用的分配方法僅從財務(wù)控制的角度考慮，沒有營銷投資總部的費(fèi)用分配方法僵硬，難以反映市場的真實需要費(fèi)用的使用和申報完全聽從子/分公司經(jīng)理的，財務(wù)缺乏真正的控制權(quán)/監(jiān)督權(quán)子公司和工作站的設(shè)置沒有經(jīng)過系統(tǒng)的財務(wù)分析對分公司的管理/銷售費(fèi)用估計缺乏科學(xué)性，且管理/銷售費(fèi)用含量一刀切，不符合市場差異性的現(xiàn)實情況缺乏相關(guān)的、具有可操作性的培訓(xùn)或指導(dǎo)資料來源：XX內(nèi)部資料“市場2001年7月子公司所有者權(quán)益統(tǒng)計表，XXXX分析銷售職能的分配偏重于子/分公司層面子/分公司1）辦事處總部在轄區(qū)范圍內(nèi)收集客戶的訂單按規(guī)定時間送貨從全省銷售的客戶收集訂單按規(guī)定時間

46、送貨不適用訂單收集與處理對信譽(yù)較好的客戶給予鋪貨待遇定期回收貨款對于省級的大客戶給予鋪貨待遇監(jiān)督定期回收貨款鋪貨與回款拜訪客戶,加強(qiáng)情感聯(lián)系,促進(jìn)訂貨拜訪省級大客戶，加強(qiáng)情感聯(lián)系，促進(jìn)訂貨客戶管理拜訪終端，加強(qiáng)與終端的關(guān)系，促進(jìn)宣傳和營業(yè)員推薦率制定終端管理要求終端管理1）：子/分公司是指包括分公司下屬市場部和工作站的整體組織資料來源：XX訪談，XXXX分析不適用不適用不適用總部銷售管理部的政策制定職能有待加強(qiáng)，以完善市場機(jī)構(gòu)問題/潛在機(jī)會原因訂單收集與處理鋪貨與回款客戶管理終端管理訂單的收集與處理沒有規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化沒有衡量客戶經(jīng)營狀況的定量辦法客戶管理不全面，缺乏對某些關(guān)鍵因素的了解（如：出

47、貨價格、銷售區(qū)域等），因而難以真正地管理和控制客戶終端管理的內(nèi)容簡單，不系統(tǒng)化，導(dǎo)致對終端控制力和營銷基礎(chǔ)缺乏新市場開發(fā)的職責(zé)不明確，開發(fā)帶有很大的盲目性，造成大量資源浪費(fèi)總部沒有制定相關(guān)的流程要求和政策總部沒有貫徹經(jīng)銷商信用等級評定辦法，以及不同信用等級鋪貨/回款的操作規(guī)范沒有經(jīng)銷商選擇、管理、評估、獎懲等一系列措施規(guī)定大多數(shù)客戶限于本身條件，難以按更高要求管理（參見渠道管理部分報告）總部沒有全面、完整、操作性強(qiáng)的終端管理和營銷操作規(guī)范（參見渠道管理部分報告）沒有明確科學(xué)的研究和開發(fā)新市場的方案新市場開發(fā)的支持政策變化太快新銷售區(qū)域的開發(fā)銷售管理職能趨于全面和規(guī)范的主要機(jī)會資料來源：XX訪談

48、，XXXX分析目前，XX的營銷管理職能主要由辦事處承擔(dān)，子/分公司為具體執(zhí)行角色，而總部在此方面職責(zé)不清楚子/分公司辦事處總部制定年度營銷計劃將辦事處的營銷活動計劃細(xì)化到可執(zhí)行的程度制定年度營銷策略及計劃根據(jù)每月營銷費(fèi)用，開發(fā)月度營銷計劃，可能與總部的分配方案不同制定年度營銷計劃根據(jù)每月的市場銷售完成情況確定下月營銷費(fèi)用，以及各主要營銷活動的資金分配營銷計劃在辦事處授權(quán)下，計劃和購買鄉(xiāng)鎮(zhèn)電視媒體根據(jù)自身市場需要制定當(dāng)?shù)孛襟w計劃并組織購買開發(fā)/策劃中央媒體的計劃，并實施購買向財務(wù)部提供中央媒體費(fèi)用在各市場的分配媒體提出自身市場促銷/宣銷的計劃申請辦事處批準(zhǔn)組織實施根據(jù)資金情況及子/分公司需要，劃

49、拔費(fèi)用制定宣銷/促銷的計劃審批調(diào)整各省辦事處促銷/宣銷的費(fèi)用促銷/宣銷細(xì)化辦事處方案，并組織實施根據(jù)市場實際情況確定小報/氛圍的數(shù)量及費(fèi)用審批調(diào)整各辦事處小報/氛圍的數(shù)量及費(fèi)用小報/氛圍匯總營銷信息（包括計劃和實施情況）并匯報省級辦事處匯總各子/分公司情況，上報總部收集各省信息進(jìn)行匯總匯報/反饋資料來源：XX訪談，XXXX分析XX目前的營銷管理存在較嚴(yán)重的問題，主要原因是辦事處與總部的職責(zé)重疊和沖突以及人員專業(yè)性問題問題/潛在機(jī)會原因總部和辦事處各自有各自的營銷計劃，資源的整合利用不足，專業(yè)性/科學(xué)性不強(qiáng)營銷組合及計劃信息反饋速度慢，且部分營銷活動信息不一定真實信息反饋總部營銷計劃不全面、不專

50、業(yè)、不適合各級市場的實際需要總部的營銷費(fèi)用分配辦法僵硬，沒有市場針對性辦事處營銷計劃專業(yè)性不夠，數(shù)據(jù)支持少和銷量預(yù)測能力不足，營銷計劃說服力不夠，難被總部批準(zhǔn)辦事處實際被批準(zhǔn)的營銷費(fèi)用往往按前一個月的實際銷量進(jìn)行調(diào)整省級辦事處承擔(dān)了制定營銷計劃的主要責(zé)任，但并不象總部那樣占有充分的調(diào)研資料和數(shù)據(jù)辦事處及下屬子/分公司對轄區(qū)的銷售量負(fù)責(zé)，且銷售與自身利益密切相關(guān)，因此，自行策劃營銷活動在所難免總部需要的信息大多很復(fù)雜，加大了省內(nèi)子公司及分公司的工作負(fù)擔(dān)省級辦事處及下屬子/分公司按照總部計劃申報費(fèi)用，但執(zhí)行時卻按照自己的計劃執(zhí)行資料來源：XX訪談，XXXX分析人力資源管理的主要職責(zé)分布在辦事處及總

51、部層面子/分公司辦事處總部子/分公司經(jīng)理有權(quán)對公司內(nèi)部人員（除財務(wù)人員）進(jìn)行變動和任免記錄人事變動及任免人員在子/分公司內(nèi)部調(diào)動辦事處經(jīng)理可以任免子/分公司負(fù)責(zé)人以及省級辦事處內(nèi)除財務(wù)負(fù)責(zé)人以外的其他人員記錄人事變動及任免人員在辦事處內(nèi)部調(diào)動記錄人事變動及任免可以任免/變動省級辦事處經(jīng)理及財務(wù)負(fù)責(zé)人人力資源的整體協(xié)調(diào)，包括外聘新員工人事變動/任免不適用由儒商學(xué)院制定和執(zhí)行子公司以上的培訓(xùn)計劃培訓(xùn)與發(fā)展績效評估結(jié)果備案制定績效考核制度進(jìn)行總部人員及辦事處主要人員績效考核結(jié)果備案績效考核基本沒有制定和執(zhí)行子公司以下的培訓(xùn)計劃資料來源：XX訪談，XXXX分析人力資源管理應(yīng)注重對人的培養(yǎng)和發(fā)展，以及團(tuán)

52、隊的建設(shè)問題/潛在機(jī)會原因公司的人才希望去一級市場工作，不希望留在總部，致使總部人才缺乏人才希望去大的發(fā)達(dá)的市場，不希望去小市場人員流失快，員工士氣低人員的調(diào)動與任免同級人員的權(quán)力在市場比在總部大由于有較高的銷量兌現(xiàn)，市場同級人員的工資收入通常比總部高，而且還有各種承包的費(fèi)用大市場的銷量大，收入比小市場高大市場資源豐富，自己制定策略并實施的自由空間大市場人員的工資收入不如從前公司高速發(fā)展時高，人員情緒受到影響工資以及工作內(nèi)容發(fā)展停滯，員工看不到未來的發(fā)展道路各級人員的工資水平設(shè)置不合理，影響人員積極性，如財務(wù)經(jīng)理比同級其他經(jīng)理高人員素質(zhì)和專業(yè)知識得不到不斷的提高培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)不系統(tǒng)化，有些領(lǐng)域

53、甚至沒有培訓(xùn)培訓(xùn)的內(nèi)容設(shè)計不合理，市場相關(guān)性和可操作性弱培訓(xùn)的范圍比較窄，頻率低資料來源：XX訪談，XXXX分析監(jiān)督控制的主要職責(zé)分布在辦事處及總部層面子/分公司辦事處總部離任等專項審計常規(guī)審計專項審計審計不適用公司制度監(jiān)管（如：串貨）經(jīng)濟(jì)糾紛管理法控督辦工作計劃和實施督辦中心城市子公司有督辦崗位串貨管理經(jīng)濟(jì)糾紛管理督辦工作計劃和實施不適用資料來源：XX訪談，XXXX分析主要業(yè)務(wù)職能在各層面分配的合理性分析子/分公司辦事處總部之間職能劃分不清之間職能劃分不清財務(wù)管理銷售管理營銷管理監(jiān)督控制貨款控制營銷費(fèi)用管理費(fèi)用日常工作定單收集和處理鋪貨與回款客戶管理終端管理新銷售區(qū)域開發(fā)營銷計劃媒體促銷/宣

54、銷小報/氛圍匯報/反饋績效考核人事變動/任免培訓(xùn)與發(fā)展督辦審計法控人力資源管理職能較弱/劃分不明確執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行指導(dǎo)和監(jiān)督指導(dǎo)和監(jiān)督計劃計劃執(zhí)行計劃和執(zhí)行計劃和執(zhí)行計劃政策政策政策政策計劃指導(dǎo)指導(dǎo)和計劃計劃計劃制度和計劃計劃和執(zhí)行資料來源：XXXX分析層面1層面3層面5層面2層面4集團(tuán)總部辦事處市場部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理縱向管理現(xiàn)狀評估領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法決策制定下屬單位作決策總部作決策權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標(biāo)管理下屬的決策權(quán)很小通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來控制，但不作直接影響各自出具預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé)集

55、團(tuán)公司對下屬單位的管理方法按控制力度由強(qiáng)到弱可分為控制型管理、授權(quán)型管理、例外管理和財務(wù)目標(biāo)管理四種XX目前正從財務(wù)目標(biāo)型和例外管理型向授權(quán)型管理過渡，對下屬單位的管理同時存在所有四種模式的特征。這是導(dǎo)致下屬單位無所適從，“一抓就死，一放就亂”的重要原因管理模式控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標(biāo)管理XX當(dāng)前的管理特征組織結(jié)構(gòu)中，下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人權(quán)力較大、獨(dú)立性較強(qiáng)與各層面負(fù)責(zé)人簽訂以銷量和利潤為主的“經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書”，每月審批下屬單位各項預(yù)算存在較多的專項管理工作，如目前對廣東地區(qū)銷售渠道的整頓工作等 總部制定一些類別廣告費(fèi)用的硬性比例要求，并審批各市場的行銷計劃總部統(tǒng)一對線上媒體進(jìn)行管理，辦

56、事處對線下媒體進(jìn)行管理渠道和終端管理主要由辦事處層面制定計劃，由子/分公司具體執(zhí)行計劃制定很細(xì)但又缺乏針對性和可操作性，費(fèi)用控制較死且撥付缺乏合理性，從而事實上抑制了下屬單位的自主經(jīng)營的能力產(chǎn)生的后果下屬單位權(quán)責(zé)利不對等下屬單位無所適從，工作容易走極端“一抓就死，一放就亂”不利用總部對下屬單位的管理向授權(quán)型管理過渡XX集團(tuán)各下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人普遍權(quán)力較大、獨(dú)立性較強(qiáng)，這將會影響集團(tuán)從財務(wù)目標(biāo)管理向授權(quán)型管理的轉(zhuǎn)變評價各層面負(fù)責(zé)人的級別或權(quán)力一般高于上級單位職能部門的負(fù)責(zé)人，如大區(qū)副總裁vs.總部職能部門經(jīng)理，子/分公司經(jīng)理vs.辦事處部門部長，市場部經(jīng)理vs.子/分公司部門主管等。這使得上級職能部

57、門較難協(xié)調(diào)管理下屬單位的工作。另外，辦事處直接隸屬于各大區(qū)副總裁管理，然而由于各大區(qū)的實際指導(dǎo)和管理能力薄弱，使得各辦事處獨(dú)立性較強(qiáng)?？偛扛髀毮懿块T隔著大區(qū)難以協(xié)調(diào)與管理各辦事處的經(jīng)營。目前普遍采用對各層負(fù)責(zé)人簽訂以銷量和利潤為主要指標(biāo)的 “經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書”，給其授予較大的權(quán)力和獨(dú)立性。集團(tuán)總部財務(wù)部行銷部銷售管理部人力資源部督辦部審計部其他部門大區(qū)副總裁辦事處主任財務(wù)部部長市場部部長銷售部部長綜合室督辦特派員審計特派員子/分公司經(jīng)理財務(wù)部主管市場部主管銷售部主管綜合室主任市場部經(jīng)理以上“財務(wù)目標(biāo)管理”的方式比較適合XX市場啟動時期或在非成熟市場的運(yùn)作，其優(yōu)點(diǎn)為依靠個人能力，針對當(dāng)?shù)厥袌龅木唧w

58、情況，市場應(yīng)變能力強(qiáng)，而且總部管理較方便。但在比較成熟的市場和市場啟動后的穩(wěn)定發(fā)展期，這種管理方式就表現(xiàn)出其缺點(diǎn)： 各地市場割據(jù)，不利于全國營銷策略的協(xié)調(diào)和執(zhí)行 弱化了集團(tuán)總部各職能部門的作用，拉開了集團(tuán)總部同辦事處、子/分公司和市場的距離，阻礙了總部對市場的了解程度和反應(yīng)速度業(yè)務(wù)計劃方式目前過多依賴歷史業(yè)績的業(yè)務(wù)計劃方式將成為XX進(jìn)一步發(fā)展的的主要障礙之一產(chǎn)生的問題公司總部對各項上報預(yù)算/計劃的審批能力有限，而且較多根據(jù)歷史業(yè)績來進(jìn)行判斷，導(dǎo)致：各項職能缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和指導(dǎo)(如：行銷方案制訂、經(jīng)銷商管理等)使一些地區(qū)難以適應(yīng)市場的變化或?qū)Ω偁幷叩幕顒硬扇∮行У姆磻?yīng)，往往形成如下的循環(huán)：低銷量固

59、定且較低的廣告費(fèi)用和銷售費(fèi)用更低的銷量，進(jìn)而打擊了員工的積極性。而另一些地區(qū)由于本來有較好銷量基礎(chǔ)，則產(chǎn)生安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取的情況過分依賴對銷量的考核，容易導(dǎo)致短視的行為不利于未來組織結(jié)構(gòu)和管理方式的轉(zhuǎn)變公司整體優(yōu)勢得不到發(fā)揮從上而下從下而上各市場機(jī)構(gòu)上報業(yè)務(wù)計劃、目標(biāo)根據(jù)歷史的業(yè)績定下一年/月的銷量目標(biāo)和費(fèi)用的目標(biāo)銷量費(fèi)用含量費(fèi)用比例“經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書”資料來源：XX訪談，XXXX分析目前過多依賴歷史業(yè)績的業(yè)務(wù)計劃方式將成為XX進(jìn)一步發(fā)展的的主要障礙之一（續(xù)）資料來源：XX訪談，XXXX分析舉例四川（含重慶）北京（含天津）安徽遼寧湖北上海黑龍江R1：重點(diǎn)鞏固兼重點(diǎn)發(fā)展市場廣東江蘇浙江湖南R4：

60、重點(diǎn)鞏固市場R2：重點(diǎn)發(fā)展市場R3：一般市場山東河南河北山西廣西江西吉林陜西云南（含貴州）福建甘肅新疆寧夏海南青海無根據(jù)XXXX上一份就XX集團(tuán)公司營銷策略分析分析的報告，XX集團(tuán)可將各地市場分為以下類：然而，XX目前事實上主要依賴歷史銷量來確定將來的廣告費(fèi)用投入，從而削弱了市場對于變化的應(yīng)變能力。以下以遼寧、黑龍江和安徽為例。這些市場正好在XXXX定義的“重點(diǎn)發(fā)展市場”中，然而在銷量滑坡時，營銷投入方面卻沒有采取明顯的措施，導(dǎo)致銷量逐年下降。00.10.20.30.40.50.60.719981999200020010246810羣諳費(fèi)用銷售收入遼寧百萬百萬00.511.5219981999