北航經(jīng)管 三套試卷+答案+解析+相應(yīng)知識點合集

1、08對1、生產(chǎn)系統(tǒng)空間組織的工藝專業(yè)化原則最適合于多品種小批量生產(chǎn)。錯2、以NPV和NPVR評價兩個投資方案，NPV大的方案，NPAVR一定也大，因而評價結(jié)論一定一致。凈現(xiàn)值的概念NPV ：Net Present Value 的縮寫 。在 HYPERLINK /view/2089722.htm t _blank 項目計算期內(nèi)，按行業(yè)基準(zhǔn) HYPERLINK /view/431166.htm t _blank 折現(xiàn)率或其他設(shè)定的 HYPERLINK /view/544078.htm t _blank 折現(xiàn)率計算的各年 HYPERLINK /view/460185.htm t _blank 凈現(xiàn)金

2、流量現(xiàn)值的代數(shù)和。 HYPERLINK /view/26468.htm t _blank 凈現(xiàn)值是指投資方案所產(chǎn)生的 HYPERLINK /view/309657.htm t _blank 現(xiàn)金凈流量以 HYPERLINK /view/113105.htm t _blank 資金成本為 HYPERLINK /view/93166.htm t _blank 貼現(xiàn)率折現(xiàn)之后與 HYPERLINK /view/4166220.htm t _blank 原始投資額現(xiàn)值的差額。 HYPERLINK /view/111718.htm t _blank 凈現(xiàn)值法就是按凈現(xiàn)值大小來評價方案優(yōu)劣的一種方法。 H

3、YPERLINK /view/26468.htm t _blank 凈現(xiàn)值大于零則方案可行，且凈現(xiàn)值越大，方案越優(yōu)，投資效益越好。 財務(wù)管理學(xué)：投資項目投入使用后的 HYPERLINK /view/460185.htm t _blank 凈現(xiàn)金流量，按 HYPERLINK /view/322572.htm t _blank 資本成本或企業(yè)要求達到的報酬率折算為現(xiàn)值，減去初始投資以后的余額，叫 HYPERLINK /view/26468.htm t _blank 凈現(xiàn)值(net present value,NPV)計算公式NPV=（CI-CO）（1+i）(-t)式中：CI現(xiàn)金流入，CO現(xiàn)金流出，

4、（CI-CO）第t年 HYPERLINK /view/460185.htm t _blank 凈現(xiàn)金流量，i基準(zhǔn) HYPERLINK /view/431166.htm t _blank 折現(xiàn)率首期投入計算時t=0，投入后的第一年 HYPERLINK /view/9881.htm t _blank 現(xiàn)金流量，t=1凈現(xiàn)值的計算過程NPVR Net Present Value Ratio HYPERLINK /view/111663.htm t _blank 凈現(xiàn)值率(記作NPVR),是指投資項目的凈現(xiàn)值占原始投資現(xiàn)值總和的比率,也可將其理解為單位原始投資的現(xiàn)值所創(chuàng)造的凈現(xiàn)值. HYPERLINK

5、 /view/111663.htm t _blank 凈現(xiàn)值率的計算公式為: HYPERLINK /view/111663.htm t _blank 凈現(xiàn)值率(NPVR)= HYPERLINK /view/25183.htm t _blank 項目的凈現(xiàn)值(NPV)/原始投資的現(xiàn)值合計 = HYPERLINK /view/113123.htm t _blank 現(xiàn)值指數(shù)(PVI)-1錯3、馬斯洛提出的“需求層次理論”，最高層次的需求是尊重需求。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為： HYPERLINK /view/707622.htm t _blank 生理上的需求

6、，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求， HYPERLINK /view/4346.htm t _blank 自我實現(xiàn)的需求。另外兩種需要：求知需要和審美需要。這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認為這二者應(yīng)居于尊重需求與自我實現(xiàn)需求之間。還討論了需要層次理論的價值與應(yīng)用等。錯4、某種商品的需求價格彈性為 1.2。現(xiàn)欲提高其價格，預(yù)計以后總收入將會提高。所謂價格彈性，即是 HYPERLINK /view/1588110.htm t _blank 需求量對價格的彈性，則指某一產(chǎn)品價格變動時，該種產(chǎn)品需求量相應(yīng)變動的靈敏度。而價格彈性分析，就是應(yīng)用彈性原理，就產(chǎn)品 HYPERLINK

7、/view/1588110.htm t _blank 需求量對價格變動的反應(yīng)程度進行分析、計算、預(yù)測、決策。 價格彈性（price elasticity）是指某一種產(chǎn)品 HYPERLINK /view/1434307.htm t _blank 銷量發(fā)生變化的百分比與其價格變化百分比之間的 HYPERLINK /view/376291.htm t _blank 比率，是衡量由于價格變動所引起數(shù)量變動的敏感度指標(biāo)。當(dāng) HYPERLINK /view/1321667.htm t _blank 彈性系數(shù)為1的時候， HYPERLINK /view/5134484.htm t _blank 銷售量的上升

8、和價格的下降幅度是相抵的。當(dāng)01之間的彈性意味著價格上升也將使得收益上升，而價格下降使得收益下降，我們說這類物品的需求是相對缺乏彈性的，或者說價格不敏感。大多數(shù)食品的 HYPERLINK /view/61644.htm t _blank 需求彈性是低的，而大多數(shù)的奢侈品的需求彈性，如香水，高檔服裝等都相對較高。 HYPERLINK /view/1321667.htm t _blank 彈性系數(shù)的計算公式：=（Q/Q)/（P/P)=PdQ/QdP錯5、當(dāng)決策的狀態(tài)空間有兩個或兩個以上，且各狀態(tài)發(fā)生的概率已知，此時面對的決策問題從狀態(tài)分析，是不確定性決策。1、按決策范圍分為戰(zhàn)略決策、 HYPERL

9、INK /view/300.htm t _blank 戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策；（三者相輔相成，構(gòu)成緊密聯(lián)系，不可分割的整體，是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系。地位不同，特點不同）戰(zhàn)略：指直接關(guān)系到組織的生存和發(fā)展，涉及組織全局的長遠性的、方向性的決策。風(fēng)險大。一般需要長時間才可看出決策結(jié)果，所需解決問題復(fù)雜，環(huán)境變動較大，并不過分依賴 HYPERLINK /view/1284.htm t _blank 數(shù)學(xué)模式和技術(shù)，定性定量并重，對決策者的洞察力和判斷力要求高。 HYPERLINK /view/300.htm t _blank 戰(zhàn)術(shù)：又稱 HYPERLINK /view/1045864.htm t _bla

10、nk 管理決策。是組織內(nèi)部范圍貫徹執(zhí)行的決策，屬于戰(zhàn)略決策過程的具體決策。不直接決定組織命運，但會影響 HYPERLINK /view/141642.htm t _blank 組織目標(biāo)的實現(xiàn)和工作銷量的高低。業(yè)務(wù)：又稱執(zhí)行性決策。是日常工作中為了提高生產(chǎn)效率，工作效率所做的決策。涉及范圍小，只對局部產(chǎn)生影響。2、按決策性質(zhì)分為 HYPERLINK /view/542617.htm t _blank 程序化決策和非程序化決策；程序化：經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進行的決策。非程序化：管理中首次出現(xiàn)的或偶然出現(xiàn)的非重復(fù)性的決策。無先例可循，隨機性和偶然性大。3、按決策主體分為

11、HYPERLINK /view/425460.htm t _blank 個人決策和群體決策；個人：在最后選定決策方案是，由最高領(lǐng)導(dǎo)最終做出決定的一種決策形式。（決策迅速，責(zé)任明確，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)個人的主觀能動性）群體：兩個或以上的決策群體所做出的決策。（耗時，復(fù)雜，但可集思廣益，彌補個人不足）4、按決策問題的可控 HYPERLINK /view/644590.htm t _blank 程度分為確定性決策、非確定性決策和 HYPERLINK /view/3861653.htm t _blank 風(fēng)險性決策。確定型：決策所需的各種情報資料已完全掌握的條件下作出的決策。不確定型：資料無法加以具體測定，

12、而客觀形式又必須要求做出決定的決策。風(fēng)險型：決策方案未來的自然狀態(tài)不能預(yù)先肯定，可能有幾種狀態(tài)，每種的自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以做出客觀估計，但不管哪種方案都有風(fēng)險的決策。五、決策的基本 HYPERLINK /view/616305.htm t _blank 原則：1、差距、緊迫和“力及”原則（在確定 HYPERLINK /view/58067.htm t _blank 決策目標(biāo)時運用）差距：現(xiàn)實與需要之間的差距問題。緊迫：決策目標(biāo)不但是需要解決的差距性問題，并且具有緊迫性，是影響工作的主要矛盾。力及：解決是力所能及的，主客觀條件允許的，有解決的可實現(xiàn)性。2、瞄準(zhǔn)和差異原則（準(zhǔn)備備選方案是需要運用

13、的原則）瞄準(zhǔn)：方案必須瞄準(zhǔn)決策目標(biāo)。差異：備選方案所采取的路線、 HYPERLINK /view/1251889.htm t _blank 途徑和實施必須是互不相同的。3、“兩最”、預(yù)后和時機原則（方案選優(yōu)是運用）兩最：利益最大，弊失最小和可靠性最大，風(fēng)險最小預(yù)后：有應(yīng)變性的預(yù)防措施，對可能出現(xiàn)的威脅的預(yù)測和對策。時機：決策應(yīng)該在信息充分或根據(jù)充足的時機做出。4、跟蹤和反饋原則（在決策實施過程中運用）跟蹤：決策實施后要隨時檢驗查證。反饋：決策于客觀情況一旦有不適應(yīng)，要及時采取措施，進行必要的修改和調(diào)整。5、外腦和 HYPERLINK /view/20838.htm t _blank 經(jīng)濟原則

14、（在決策的全過程必須運用）外腦：在決策過程中必須重視利用參謀、顧問、智囊團等。發(fā)揮集體智慧，防止個人專斷，把決策建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。經(jīng)濟：決策全過程要求節(jié)約人、財、物力。 1：系統(tǒng)原則。應(yīng)用 HYPERLINK /view/3183525.htm t _blank 系統(tǒng)理論進行決策，是現(xiàn)代科學(xué)決策必須遵守的首要原則。2：信息原則。信息是決策的基礎(chǔ)。3： HYPERLINK /view/3878149.htm t _blank 可行性原則。決策能否成功，取決于主客觀等方面的成熟，科學(xué)決策不僅要考慮市場的 HYPERLINK /view/331990.htm t _blank 組織發(fā)展的需要，還要

15、考慮到組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件各方面是否有決策實施的可行性。4：滿意原則。由于 決策者不可能掌握很充分的信息和做出十分準(zhǔn)確的預(yù)測，對未來的情況也不能完全肯定的，因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化”的決策。六、 決策的程序1、 發(fā)現(xiàn)問題：2、 確定目標(biāo)：量化目標(biāo)， 3、 價值準(zhǔn)則：有形與無形價值。4、擬定方案5、分析評價6、方案選優(yōu)7、方案實施8、追蹤決策七、 HYPERLINK /view/1334449.htm t _blank 決策技術(shù)決策技術(shù)一般分為定性技術(shù)和定量技術(shù) HYPERLINK /view/4244329.htm t _blank 定量決策技術(shù)： HYPERLINK /view/38

16、61653.htm t _blank 風(fēng)險性決策：期望值準(zhǔn)則、決策樹法非確定型決策：小中取大法、 HYPERLINK /view/521479.htm t _blank 大中取大法、極小極大后悔值法二、概念題（5個，10分，每個2分）1、市場經(jīng)濟 市場經(jīng)濟（Market economy），通常所指的是允許生產(chǎn)者與消費者自由交換商品和服務(wù)的經(jīng)濟制度。 在這種制度下，商品在市場上的價格完全由供需雙方?jīng)Q定，沒有任何一方（如政府）加以干涉。 2、系統(tǒng) 所謂“系統(tǒng)”,就是由相互作用和相互依賴的若干組成部分按照一定的規(guī)律合成,具有特定功能的有機整體。3、固定資產(chǎn)折舊 HYPERLINK /view/544

17、15.htm t _blank 固定資產(chǎn)折舊指一定時期內(nèi)為彌補固定資產(chǎn)損耗按照規(guī)定的固定資產(chǎn) HYPERLINK /view/1204.htm t _blank 折舊率提取的固定資產(chǎn)折舊，或按 HYPERLINK /view/50213.htm t _blank 國民經(jīng)濟核算統(tǒng)一規(guī)定的折舊率虛擬計算的固定資產(chǎn)折舊。它反映了固定資產(chǎn)在當(dāng)期生產(chǎn)中的轉(zhuǎn)移價值。各類企業(yè)和企業(yè)化管理的事業(yè)單位的固定資產(chǎn)折舊是指實際計提的折舊費；不計提折舊的政府機關(guān)、非企業(yè)化管理的事業(yè)單位和居民住房的固定資產(chǎn)折舊是按照統(tǒng)一規(guī)定的折舊率和 HYPERLINK /view/1047544.htm t _blank 固定資產(chǎn)原

18、值計算的虛擬折舊。 4、資金時間價值 HYPERLINK /view/140032.htm t _blank 貨幣時間價值是指貨幣隨著時間的推移而發(fā)生的增值，是資金周轉(zhuǎn)使用后的 HYPERLINK /view/3181141.htm t _blank 增值額。也稱為 HYPERLINK /view/234044.htm t _blank 資金時間價值。 專家給出的定義： HYPERLINK /view/454003.htm t _blank 貨幣的時間價值就是指當(dāng)前所持有的一定量貨幣比未來獲得的等量貨幣具有更高的價值。從經(jīng)濟學(xué)的角度而言，現(xiàn)在的一單位貨幣與未來的一單位貨幣的購買力之所以不同，是

19、因為要節(jié)省現(xiàn)在的一單位貨幣不消費而改在 HYPERLINK /view/5400546.htm t _blank 未來消費，則在未來消費時必須有大于一單位的貨幣可供消費，作為彌補延遲消費的 HYPERLINK /view/88970.htm t _blank 貼水。 HYPERLINK /albums/113098/113098/0/0.html l . t _blank 查看精彩圖冊 5、價值工程是指以產(chǎn)品或作業(yè)的功能分析為核心，以提高產(chǎn)品或作業(yè)的價值為目的，力求以最低壽命周期成本實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)使用所要求的必要功能的一項有組織的創(chuàng)造性活動，有些人也稱其為功能成本分析。價值工程涉及到價值、功能

20、和壽命周期成本等三個基本要素。價值工程是一門工程技術(shù)理論，其基本思想是以最少的費用換取所需要的功能。這門學(xué)科以提高工業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟效益為主要目標(biāo)，以促進老產(chǎn)品的改進和新產(chǎn)品的開發(fā)為核心內(nèi)容。價值工程是以提高實用價值為目的，以功能分析為核心，以開發(fā)集體智力資源為基礎(chǔ)，以科學(xué)分析方法為工具，用最少的成本支出達到最合適的產(chǎn)品功能的產(chǎn)品開發(fā)的科學(xué)方法。三、選擇題（共20分，每個2分。將你認為最佳選項英文字母填入下表。）題號12345678910選擇1、某企業(yè)生產(chǎn)T型產(chǎn)品，固定成本11萬元，產(chǎn)品價格為15元，產(chǎn)品的單位變成成本為4元，這個產(chǎn)品的盈虧平蘅點為：BA 12，100件 B 10，000件 C 1

21、1，000件 D 15，000件盈虧平衡點（Break Even Point,簡稱BEP）又稱零利潤點、保本點、 HYPERLINK /view/190438.htm t _blank 盈虧臨界點、 HYPERLINK /view/2647526.htm t _blank 損益分歧點、收益轉(zhuǎn)折點。通常是指全部銷售收入 等于全部成本時（銷售收入線與總成本線的交點）的產(chǎn)量。以盈虧平衡點的界限，當(dāng)銷售收入高于盈虧平衡點時企業(yè)盈利，反之，企業(yè)就虧損。盈虧平衡點可以用 HYPERLINK /view/5134484.htm t _blank 銷售量來表示，即盈虧平衡點的銷售量；也可以用銷售額來表示，即盈

22、虧平衡點的銷售額。 2、下列管理學(xué)家被后人稱為 “科學(xué)管理之父 ”的是（ D ）。A 法約爾 B 麥格雷戈 C 馬斯洛 D 泰羅弗雷德里克溫斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor，18561915）， HYPERLINK /view/2398.htm t _blank 美國著名 HYPERLINK /view/1337840.htm t _blank 管理學(xué)家， HYPERLINK /view/67035.htm t _blank 經(jīng)濟學(xué)家，被后世稱為“ HYPERLINK /view/46040.htm t _blank 科學(xué)管理之父”，其代表作為 HYPERLINK /

23、view/524754.htm t _blank 科學(xué)管理原理。 3、某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，每件產(chǎn)品可獲利20元，每個小時可產(chǎn)3件?，F(xiàn)企業(yè)考慮改產(chǎn)B產(chǎn)品。生產(chǎn)B產(chǎn)品每件可獲利40元，每小時可產(chǎn)2件。如果生產(chǎn)B產(chǎn)品，可獲經(jīng)濟利潤為（ C ）。A 80元 B 60元 C 20元 D 0元4、總時差是指在不影響總工期，即不影響其緊后作業(yè) A 時間的前提下，作業(yè)可推遲開始的一段時間。A 最遲開始 B 最遲結(jié)束 C 最早開始 D 最早結(jié)束總時差（用TFi-j表示，TF 是Total Float 的縮寫）。 HYPERLINK /view/1649621.htm t _blank 雙代號網(wǎng)絡(luò)圖時間計算參數(shù)，指

24、一項工作在不影響總工期的前提下所具有的機動時間。是由于工序最遲完成時間與最早開始時間之差大于工序作業(yè)時間而產(chǎn)生的機動時間。用工作的最遲開始時間LSi-j與最早開始時間ESi-j之差表示。5、 企業(yè)獲得最大利潤，意味著產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售的邊際成本 C 邊際收益。A 大于 B 小于 C 等于 D 不等于廠商從事生產(chǎn)或出售商品不僅要求獲取 HYPERLINK /view/150325.htm t _blank 利潤，而且要求獲取最大利潤，廠商利潤最大化原則就是產(chǎn)量的 HYPERLINK /view/351293.htm t _blank 邊際收益等于 HYPERLINK /view/177880.htm

25、 t _blank 邊際成本的原則。即MR=MC。6、價值工程的核心是 B 。A 提高功能 B 價值分析 C 提高價值 D 降低成本 價值工程（ValueEngineering簡稱VE），也稱價值分析（Value Analysis，簡寫VA），是指以產(chǎn)品或作業(yè)的功能分析為核心，以提高產(chǎn)品或作業(yè)的價值為目的，力求以最低壽命周期成本實現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)使用所要求的必要功能的一項有組織的創(chuàng)造性活動，有些人也稱其為功能成本分析。7、在總公司和生產(chǎn)單位之間設(shè)立一級組織機構(gòu)。它有獨立產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）、獨立對外市場、獨立經(jīng)濟利益（上繳公司利潤）；總公司實行“集中決策、分散經(jīng)營”的管理模式。該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式是 D

26、。A 直線-職能（參謀）制 B 矩陣制 C 超事業(yè)部制 D 事業(yè)部制1、 HYPERLINK /view/691089.htm t _blank 直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行 HYPERLINK /view/3792804.htm t _blank 垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責(zé)人對所屬單位的一切問題負責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切 HYPERLINK /view/57409.htm t _blank 管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。 HYPERLINK /view/3249669.ht

27、m t _blank 直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。2、 HYPERLINK /view/454752.htm t _blank 職能制 HYPERLINK /view/1050857.htm t _blank 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人

28、員，協(xié)助廠長從事 HYPERLINK /view/1836242.htm t _blank 職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化 HYPERLINK /view/1326190.htm t _blank 工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負擔(dān).但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健

29、全各級行政負責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷， HYPERLINK /view/1089325.htm t _blank 現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。3、直線職能制直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或 HYPERLINK /view/1695188.htm t _blank 直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形

30、式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線職能制的優(yōu)點是：既保證了 HYPERLINK /view/2090719.htm t _blank 企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職

31、能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。4、 HYPERLINK /view/1015194.htm t _blank 事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁 HYPERLINK /view/301233.htm t _blank 斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所

32、采用的一種組織形式，近幾年中國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、 HYPERLINK /view/99871.htm t _blank 自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策， HYPERLINK /view/56613.htm t _blank 預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)

33、品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。5、 HYPERLINK /view/2885712.htm t _blank 模擬分權(quán)制這是一種介于 HYPERLINK /view/1714805.htm t _blank 直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的 HYPERLINK /view/338859.htm t _blank 鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事

34、業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的 HYPERLINK /view/262781.htm t _blank 經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是

35、解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的 HYPERLINK /view/2183647.htm t _blank 行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位 HYPERLINK /view/1189795.htm t _blank 領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在 HYPERLINK /view/58040.htm t _blank 信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。6、 HYPERLINK /view/10337.htm t _blank 矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直

36、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向 HYPERLINK /view/4338509.htm t _blank 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為 HYPERLINK /view/2656323.htm t _blank 矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到 HYPERLINK /view/2454718.htm t _blank 條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的

37、完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù) HYPERLINK /view/635574.htm t _blank 項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責(zé)任感，激

38、發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為會戰(zhàn)而來，所以項目負責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如 HYPERLINK /v

39、iew/411040.htm t _blank 科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。7、委員會 委員會是組織結(jié)構(gòu)中的一種特殊類型，它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動為主要特征的組織形式。實際中的委員會常與上述組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，可以起決策、咨詢、合作和協(xié)調(diào)作用。優(yōu)點：可以集思廣益；利于集體審議與判斷；防止權(quán)力過分集中；利于溝通與協(xié)調(diào)；能夠代表集體利益，容易獲得群眾信任；促進管理人員成長等。缺點：責(zé)任分散；議而不決；決策成本高；少數(shù)人專制等。8、多維立體組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制與矩陣制組織結(jié)構(gòu)的有機組合。多用于多種產(chǎn)品，跨地區(qū)經(jīng)營的組織。優(yōu)點：對于眾多產(chǎn)品生產(chǎn)機構(gòu)，按專業(yè)、按產(chǎn)品、按地區(qū)劃分；管

40、理結(jié)構(gòu)清晰，便于組織和管理。缺點：機構(gòu)龐大，管理成本增加、信息溝通困難通用咨詢（ HYPERLINK /view/2828.htm t _blank 天津）有限公司為多種產(chǎn)品 HYPERLINK /view/3048559.htm t _blank 制造企業(yè)設(shè)計、實施多維立體組織結(jié)構(gòu)的 HYPERLINK /view/556358.htm t _blank 方案與咨詢。1、U型組織結(jié)構(gòu)19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點是企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理，即企業(yè)

41、實行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè) HYPERLINK /view/57409.htm t _blank 管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、 HYPERLINK /picview/57821/57821/0/faf2b2119313b07e4dbdba9f0cd7912397dd8c21.html o 查看圖片 t _blank 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品品種少、 HYPERLINK /view/232962.htm t _blank 需求價格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀(jì)初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的

42、技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時企業(yè)規(guī)模不斷擴大，使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，缺乏精力考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機構(gòu)越來越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀(jì)初，通用汽車公司針對這種結(jié)構(gòu)的缺陷，首先在公司內(nèi)部進行組織結(jié)構(gòu)的變革，采用M型組織結(jié)構(gòu)，此后，許多大公司都仿效。2、M型組織結(jié)構(gòu)M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營

43、決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代 HYPERLINK /picview/57821/57821/0/5202e5f239e55752b17ec513.html o 查看圖片 t _blank 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機構(gòu)，如分公司。3、矩陣制結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為 HYPERLINK /view/10337.htm t _blank 矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣

44、制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的 HYPERLINK /view/2380376.htm t _blank 雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，任務(wù)完成后就可以離開。與U型結(jié)構(gòu)相比較， HYPERLINK /view/10337.htm t _blank 矩陣制結(jié)構(gòu)機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服

45、了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。4、多維制和超級事業(yè)部制結(jié)構(gòu)多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來的。它由美國道科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然他的細分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增

46、加了 HYPERLINK /view/715521.htm t _blank 組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴展形式。超級事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。5、H型組織結(jié)構(gòu)H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這

47、種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。6、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。 HYPERLINK /view/295121.htm t _blank 高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的 HYPERLINK /view/2183647.htm t _blank 行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位 HYPERLINK /view/1189795.ht

48、m t _blank 領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。8、在下列各選項中是“全面質(zhì)量管理”的英文縮寫的是 C 。A VE B AC C TQC command D PDCA全面質(zhì)量管理Total Quality Management（TQM ）： 是指在全面社會的推動下，企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人員都以 HYPERLINK /view/161738.htm t _blank 產(chǎn)品質(zhì)量為核心，把專業(yè)技術(shù)，管理技術(shù)，數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)集合在一起，建立起一套科學(xué)嚴密高效的 HYPERLINK /view/522673.htm t _blank 質(zhì)量保證體系，控制

49、生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量的因素，以優(yōu)質(zhì)的工作最經(jīng)濟的辦法提供滿足用戶需要的產(chǎn)品的全部活動。 HYPERLINK /albums/47270/47270/0/0.html l . t _blank 查看精彩圖冊9、在質(zhì)量管理中將產(chǎn)生產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生波動的原因分為兩類，即 B 和 。A 企業(yè)內(nèi)部原因和企業(yè)外部原因 B 系統(tǒng)性原因和偶然性原因C 技術(shù)性原因和非技術(shù)性原因 D 突發(fā)性原因和經(jīng)常性原因10、以IRR評價和選擇投資方案，當(dāng)下列那一選項成立時，該方案可行？（i0為基準(zhǔn)投資收益率）CA IRR = i0 B IRR i0 C IRR i0 D IRR 內(nèi)部回報率的概念內(nèi)部回報率（Inner rate o

50、f return），又稱 HYPERLINK /view/111671.htm t _blank 內(nèi)部收益率，是指項目投資實際可望達到的收益率。實質(zhì)上，它是能使項目的凈現(xiàn)值等于零時的 HYPERLINK /view/431166.htm t _blank 折現(xiàn)率。IRR滿足下列等式： 計算內(nèi)部收益率的一般方法是逐次測試法。 當(dāng)項目投產(chǎn)后的凈現(xiàn)金流量表現(xiàn)為普通年金的形式時，可以直接利用 HYPERLINK /view/1598122.htm t _blank 年金現(xiàn)值系數(shù)計算內(nèi)部收益率，公式為： （P/A，IRR，n）=1/NCF 內(nèi)部收益率法的優(yōu)缺點 HYPERLINK /view/12523

51、49.htm t _blank 內(nèi)部收益率法的優(yōu)點是能夠把項目壽命期內(nèi)的收益與其投資總額聯(lián)系起來，指出這個項目的收益率，便于將它同行業(yè) HYPERLINK /view/3960277.htm t _blank 基準(zhǔn)投資收益率對比，確定這個項目是否值得建設(shè)。使用借款進行建設(shè)，在借款條件（主要是利率）還不很明確時，內(nèi)部收益率法可以避開借款條件，先求得內(nèi)部收益率，作為可以接受借款利率的高限。但內(nèi)部收益率表現(xiàn)的是比率，不是 HYPERLINK /view/220956.htm t _blank 絕對值，一個內(nèi)部收益率較低的方案，可能由于其規(guī)模較大而有較大的凈現(xiàn)值，因而更值得建設(shè)。所以在各個方案選比時，

52、必須將內(nèi)部收益率與凈現(xiàn)值結(jié)合起來考慮。內(nèi)部收益率法的分析內(nèi)部收益率，是一項投資可望達到的報酬率，是能使投資項目凈現(xiàn)值等于零時的折現(xiàn)率。就是在考慮了時間價值的情況下，使一項投資在未來產(chǎn)生的現(xiàn)金流量現(xiàn)值，剛好等于投資成本時的收益率，而不是你所想的“不論高低凈現(xiàn)值都是零，所以高低都無所謂”，這是一個本末倒置的想法了。因為計算內(nèi)部收益率的前提本來就是使凈現(xiàn)值等于零。 說得通俗點,內(nèi)部收益率越高，說明你投入的成本相對地少，但獲得的收益卻相對地多。比如A、 B兩項投資，成本都是10萬，經(jīng)營期都是5年，A每年可獲凈現(xiàn)金流量3萬，B可獲4萬，通過計算，可以得出A的內(nèi)部收益率約等于15%，B的約等于28%，這些

53、，其實通過年金現(xiàn)值系數(shù)表就可以看得出來的。 內(nèi)部收益率，就是資金流入現(xiàn)值總額與資金流出現(xiàn)值總額相等、凈現(xiàn)值等于零時的折現(xiàn)率。如果不使用電子計算機，內(nèi)部收益率要用若干個折現(xiàn)率進行試算，直至找到凈現(xiàn)值等于零或接近于零的那個折現(xiàn)率。特殊的內(nèi)部收益率方程求解內(nèi)部收益率的方程是一個n次多項式方程，可能出現(xiàn)無解或多解。（1）出現(xiàn)無解的情況：當(dāng)項目方案隨時間變化的現(xiàn)金流量分布都是正值或都為負值時，凈現(xiàn)值函數(shù) HYPERLINK /view/400.htm t _blank 曲線與水平軸不相交，內(nèi)部收益率無解。這種情況一般少見，可改用其他方法計算。（2）出現(xiàn)多解的情況：當(dāng)項目方案連續(xù)累計的現(xiàn)金流量符號變化超過

54、一次以上時，就會出現(xiàn)一個以上的內(nèi)部收益率解。這種情況下需要通過內(nèi)部收益率的經(jīng)濟含義加以驗證。四、簡答（2個，10分，每個5分。）1、試述市場均衡價格是怎樣形成的？解： 商品的均衡價格表現(xiàn)為市場上需求和供給這兩種相反的力量共同作用的結(jié)果，它是在市場的供求力量的自發(fā)調(diào)節(jié)下形成的。當(dāng)市場價格偏離均衡價格時，市場上會出現(xiàn)需求量和供給量不相等的非均衡狀態(tài)。 具體來說： 當(dāng)市場價格高于均衡價格時，供給量大于需求量，市場上將會出現(xiàn)供過于求，一方面未能實現(xiàn)購買的需求者將等待價格下降來得到他所要購買的商品量，另一方面，供給者將被迫降低價格以便售出過剩的商品。這樣，該商品的價格必然會下降，一直下降到原均衡價格的水

55、平相反，當(dāng)市場價格低于均衡價格時，商品的需求量大于供給量，市場上將會出現(xiàn)供不應(yīng)求，一方面，未能實現(xiàn)購買的需求者將會提高價格以便獲得他所要購買的商品量，另一方面，供給者將會增加商品的供給量。這樣，該商品的價格必然上升，一直上升到原來的均衡價格的水平。由此可見，當(dāng)市場價格偏離時，市場上總存在著變化的力量，最終達到市場的均衡，此時市場不存在短缺與過剩。2、試述系統(tǒng)工程的基本觀點。3.5 系統(tǒng)工程的基本觀點系統(tǒng)整體性觀點 不著重強調(diào)系統(tǒng)單個元素的最優(yōu)，而是強調(diào)整個系統(tǒng)就其功能而言效果最優(yōu)。相關(guān)與制約觀點 元素之間存在關(guān)系，并且這種關(guān)系可以表達。強調(diào)盡量地定量或用圖表描述出各元素之間或各子系統(tǒng)之間的關(guān)系

56、。系統(tǒng)模擬觀點 系統(tǒng)可以建立模型，模型是原系統(tǒng)的簡化系統(tǒng)，一般要求它具有原系統(tǒng)的主要性能。建模是分析、研究的基礎(chǔ)。系統(tǒng)優(yōu)化觀點計算（10分）設(shè)某決策問題各方案面臨的各狀態(tài)下的收益值（元 / 單位）如下表所示。方 案狀 態(tài)1 2 3 4A14567A22469A35735A43568A53555請用樂觀準(zhǔn)則和最小后悔值準(zhǔn)則兩種方法進行方案決策。若四種狀態(tài)概率分別為：0.2、 0.3、 0.3、 0.2。以收益期望值法決策方案。六、計算題（10分）某工程各工序的邏輯關(guān)系及作業(yè)時間如表所示：活動ABCDEFGHI緊前活動AAABC，DE，F(xiàn)DG，H時間143762794要求： （1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖； （

57、2）計算工序I的ES、LS； （3）確定該項目的關(guān)鍵工序和項目的計劃時間。七、計算題（10分）某工廠計劃安排生產(chǎn)A 和B兩種產(chǎn)品，已知生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的設(shè)備和原材料如下表所示。該工廠每生產(chǎn)一件A產(chǎn)品，可獲利2元，每生產(chǎn)一件B產(chǎn)品可獲利3元，問應(yīng)該如何安排生產(chǎn)，可使工廠的獲利最多？AB可用資源設(shè) 備128（臺時）原材料14016（k g）原材料20412（k g） 八、計算題（10分）有一個生產(chǎn)汽車的投資方案，用于確定性經(jīng)濟分析的現(xiàn)金流量如表4所示。所采用的數(shù)據(jù)是按未來最可能出現(xiàn)的情況預(yù)測的。設(shè)基準(zhǔn)折效率為10%，標(biāo)準(zhǔn)投資回收期為10年，不考慮所得稅，試用凈現(xiàn)值指標(biāo)和動態(tài)投資回收期指標(biāo)判斷方案的

58、可行性。 年份012-1011投資15000銷售收入1980019800經(jīng)營成本1520015200期末資產(chǎn)殘值2000凈現(xiàn)金流量-150000460046002000 九、計算題（10分）用圖解法求解線性規(guī)劃問題，并指出問題是具有唯一最優(yōu)解、無窮多最優(yōu)解還是無界解。（全部試題結(jié)束）北京航空航天大學(xué)20072008 第 二 學(xué) 期 經(jīng)濟 管理概論 期末考試試卷 (A ) 答案一、判斷題（5個，10分，每個2分。將你判斷的對、錯結(jié)論填入下表）題 號12345判 斷對錯錯錯錯二、概念題（5個，10分，每個2分。）1、市場經(jīng)濟： 2、系統(tǒng)： 3、固定資產(chǎn)折舊：4、資金時間價值： 5、價值工程：以最低

59、壽命周期成本、可靠地實現(xiàn)必要功能，以功能分析為核心、以提高價值為目的的有組織的技術(shù)經(jīng)濟活動。計算（10分）1、 =ma x7，9，7，8，5 = 9 A2 計算后悔值如下：方 案狀 態(tài)1 2 3 4A11202A23300A30034A4 2201A52214 Min 2、3、4、2、4 = 2 A1、A4 。2、由于方案A1和A4的期望收益最大且相同，按下界差進一步選優(yōu)，即所以，最優(yōu)方案為A4。六、計算題（10分）（1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖（2）（2）工序I的TES（I）=TLS（I）= 22 4 =18（3）關(guān)鍵線路為：ABEGI 計劃時間為：22ABCEDFGHI143762794七、計算題（10

60、分）OO43（2，3）4（4，2）8X2X1X* = （4，2）T MaxZ = 14八、計算題（10分）解：NPV=-K+ (R-C)(P/A,10%,10)(P/F,10%,1)+L(P/F,10%,11)=113940當(dāng)基準(zhǔn)折效率為10%時，項目的累積凈現(xiàn)金流量如下表年份凈現(xiàn)金流量累積凈現(xiàn)金流量0-15000-1500010-1650024600-1355034600-1030544600-6735.554600-2809.05646001510.045所以，動態(tài)投資回收期為T=5+2809.05/（2809.05+1510.045）=5.650， 4、（1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖：55HBCLGA