全釩液流電池技術服務公司績效評價

1、泓域/全釩液流電池技術服務公司績效評價全釩液流電池技術服務公司績效評價xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114984854 一、 公司概況 PAGEREF _Toc114984854 h 2 HYPERLINK l _Toc114984855 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc114984855 h 3 HYPERLINK l _Toc114984856 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc114984856 h 3 HYPERLINK l _Toc114984857 二、 績效評價的原則 PAGEREF _To

2、c114984857 h 4 HYPERLINK l _Toc114984858 三、 績效評價的目標 PAGEREF _Toc114984858 h 7 HYPERLINK l _Toc114984859 四、 績效評價主體的培訓 PAGEREF _Toc114984859 h 8 HYPERLINK l _Toc114984860 五、 績效評價主體的選擇依據 PAGEREF _Toc114984860 h 11 HYPERLINK l _Toc114984861 六、 報酬與薪酬的關系 PAGEREF _Toc114984861 h 12 HYPERLINK l _Toc11498486

3、2 七、 薪酬的概念 PAGEREF _Toc114984862 h 14 HYPERLINK l _Toc114984863 八、 績效管理系統的構成 PAGEREF _Toc114984863 h 15 HYPERLINK l _Toc114984864 九、 績效管理系統的含義 PAGEREF _Toc114984864 h 19 HYPERLINK l _Toc114984865 十、 工資分配理論 PAGEREF _Toc114984865 h 22 HYPERLINK l _Toc114984866 十一、 早期的工資理論 PAGEREF _Toc114984866 h 28 HY

4、PERLINK l _Toc114984867 十二、 工資決定理論 PAGEREF _Toc114984867 h 30 HYPERLINK l _Toc114984868 十三、 項目概況 PAGEREF _Toc114984868 h 36 HYPERLINK l _Toc114984869 十四、 法人治理結構 PAGEREF _Toc114984869 h 39 HYPERLINK l _Toc114984870 十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc114984870 h 51公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：侯xx3、注冊資本：870

5、萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-3-277、營業(yè)期限：2014-3-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額8430.086744.066322.56負債總額4740.333792.263555.25股東權益合計3689.752951.802767.31公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入33451.1926760.9525088.39營業(yè)利潤6428.535142.82

6、4821.40利潤總額5198.394158.713898.79凈利潤3898.793041.062807.13歸屬于母公司所有者的凈利潤3898.793041.062807.13績效評價的原則績效評價的結果將直接關系到績效管理目標的實現和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價的過程中應遵循以下基本原則：（1）客觀真實原則?？冃гu價應該根據明確規(guī)定的評價標準，針對客觀地評價信息進行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實說話”，評價結果要建立在客觀事實的基礎上。（2）明確化、公開化原則。組織的績效評價標準、程序和責任都應當有明確的規(guī)定，而且應當在績效評價過程中予以遵守。同時

7、，這些規(guī)定應當對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價產生信任感，對評價結果持理解和接受的態(tài)度。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評價目的不同導致的差別化和由崗位等級不同導致的差異化。一方面績效評價應當根據不同的評價目的有所差別，有所側重.只有這樣，才能使績效評價具有針對性和激勵性。另一方面，績效評價在等級之間應有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對不同崗位應制定出不同的評價標準，比如對管理者的評價標準與一般員工的評價標準不能一樣，因為對管理者的要求和對員工的要求是不同的。（4）行為導向原則?？冃гu價的內容實際上就是對員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導

8、向?？冃гu價的內容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評價內容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實用性原則。可行性是指任何一次績效評價方案所需要的時間、人力、物力、財力等都要為參與評價的各方所處的客觀環(huán)境所允許。這就要求制定績效評價方案時必須對限制因素、目標效益、潛在的問題等進行可行性分析，以便評價方案更加合理、可行。實用性主要包括兩方面含義：一是指評價工具和方法應適合不同評價目的的要求，要根據評價目的來設計和選擇評價工具；二是指績效評價過程要從行業(yè)和部門的實際出發(fā)，考慮不同崗位的人員素質特點和要求，據此來設計組織的績效評價方案。（6）定期化和制度

9、化原則。員工的績效評價既是對員工過去和現在的考察，也是對員工未來行為表現的一種預測。因此，只有將員工的績效評價定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發(fā)現組織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。（7）積極反饋原則。在現代人力資源管理系統中，缺少反饋的評價是沒有任何現實意義的。沒有積極反饋的績效評價，是無法真正激勵和幫助員工改進績效、提高員工能力的這也是和現代績效管理理念相違背的，因此，組織應把績效評價后的結果及時地反饋給員工，使員工認識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對評價者進行適當的培訓，使其能擯棄主觀因素，是績效管理系統中的一個重要組成部分，同時，績效評價本

10、身也具有相對的獨立性，構成一個完整的績效評價系統?？冃гu價系統由許多要素構成，在構建績效評價系統時，主要是要對這些構成要素的相關方面進行決策。績效評價系統的構成要素主要包括評價內容、評價主體、評價方法、評價周期以及評價結果的應用5個方面，這些構成要素之間的關系。在績效評價系統中，評價內容就是要解決“評價什么”的問題。在績效管理實踐中，績效評價的內容一般包括工作業(yè)績評價、工作態(tài)度評價和工作能力（包括潛力）評價，具體內容根據不同的評價目標或目的有所差異。評價周期即“多長時間評價一次”，可分為月度評價、季度評價和年度評價等多種類型，評價周期的選擇受評價內容、工作崗位、組織特點等多種因素影響。評價主體

11、就是“誰來評價”，根據掌握的績效評價信息的不同，評價主體除了評價對象的上級外，也可以選擇同級（同事）評價、下級評價、客戶評價以及本人自評等方式進行，為了保證評價的公正客觀，對評價主體進行事先培訓是必要的?？冃гu價系統的各個構成要素彼此相互作用、相互影響，共同構成了一個完整的評價體系。只有處理好這些要素的關系，根據組織、部門和員工實際狀況選擇好每一個要素，績效評價的過程才是科學、有效的，評價的結果才能真正幫助員工改進績效水平，為管理者提供有價值的決策依據。績效評價的目標評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動。績效評價是指在績效周期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織、群體及

12、個人績效作出判斷的過程?？冃гu價是績效管理的基礎，沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現進行總結，績效反饋將失去依據，績效管理的目標也將無法實現。績效評價包含兩個層次，一是對于組織績效的評價；二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關，因此，對組織績效的評價，在某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預測，并發(fā)揮導向作用?？冃гu價作為績效管理系統中的關鍵子系統，其核心目標是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好地達到組織目標。通過績效評價，既要有利于

13、員工的成長和發(fā)展，如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現，評價員工所存在的、具有改進空間的缺點和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標；又要有助于實現組織的管理和決策目標，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據。考核性評價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一段時間內的績效表現進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預先確定的績效目標或標準比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評價在系統分析評價對象的發(fā)展需要之后，主要關注的是如何對評價對象將來的績效表現作出預測。因此，發(fā)展性評價更加注重如何確定評價對象可以改進的知識和技能，從

14、而達到開發(fā)其潛力的目的，這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯系?？冃гu價主體的培訓評價主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價主體的培訓對于實現績效評價的目的以及績效管理的目標都是非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過對評價主體的培訓，主要要達到以下幾個方面的目的；（1）使評價主體認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用；（2）統一各個評價主體對于評價指標和評價標準的理解；（3）使評價主體理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序；（4）避免評價主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和

15、績效指導。員工的直接上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管人員的培訓就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培訓，其內容主要包括以下六個方面：（6）評價主體的主觀誤區(qū)培訓?？冃гu價是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀判斷準確與否非常重要，這就要求評價者必須盡可能地避免績效評價的各種主觀誤區(qū)和主觀錯誤。通過評價主體的誤區(qū)培訓，可使評價者對各類評價誤區(qū)有更加深刻的認識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評價誤差。2、為了使評價結果更有說服力，并且為評價后的績效反饋提供充分的信息，評價主體業(yè)績充分收集各種與員工的績

16、效表現相關的信息。員工的職位和工作性質不同，能夠獲取有關工作績效信息的渠道就會有所不同，因此，根據評價對象的不同情況有針對性地進行績效信息收集方法的培訓，對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反饋信息至關重要。（1）績效評價指標的培訓?？冃гu價指標的培訓是指通過培訓，使評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正含義。只有評價者真正理解這些指標的內涵和價值，他們才能夠將績效評價體系所要傳達的信息傳達給員工，因此，對評價主體就有關的績效評價指標進行培訓是必要的。（2）關于如何確定績效標準的培訓。關于確定績效標準的培訓是指通過培訓，向評價者提供評價時的比較標準或者參考的框架。評價主

17、體如何理解績效標準將在很大程度上影響他們對每位評價對象的評價結果，因此，對評價主體進行績效標準的培訓是實現績效管理中的程序公平的前提。（3）績效評價方法的培訓。績效評價過程中可供選擇的評價方法多種多樣，有定性評價方法與定量評價方法之分，也有主觀評價方法與客觀評價方法之別，每一種評價方法都有各自的優(yōu)點和缺點，應當通過培訓使評價主體對各類評價方法尤其是在評價過程中可能會用到的方法有一個比較全面地認識和充分的掌握，對所選的評價方法產生認同感和信任感，以便在實際操作過程中做到揚長避短，充分發(fā)揮各種評價方法所具有的優(yōu)勢。（4）績效反饋培訓?？冃Х答伿窃u價主體與評價對象之間的溝通過程，通過把績效信息反饋給

18、評價對象，可幫助評價對象認識到自己的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋方面的培訓，可使評價者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進績效，實現績效管理系統的預期目標。評價主體的培訓內容要根據組織不同的情況而確定，并沒有統一的模式，每一次培訓可針對不同的問題來進行。另外，對于其他類型的評價主體進行培訓時，也可參考對上級管理者進行培訓的相關內容有針對性地開展培訓?？冃гu價主體的選擇依據績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結果的公正有效至關重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內容相關，因此，

19、評價主體與評價內容相匹配是一個非常重要的選擇依據。一般情況下，選擇績效評價主體要把握好以下原則：（1）績效評價主體所評價的內容必須基于他可以掌握的情況。評價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內容，如果要求評價者對于他不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效評價的準確性和公正性產生不良影響。比如對于客服人員的服務態(tài)度進行評價，客戶最能感受到其服務態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權，因此，評價主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評價主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解?？冃гu價主體不僅應該了解所評價的內容，而且對于所評價的職位及

20、其工作內容也應該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現一定職責任務為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評價主體應有助于實現一定的管理目的?？冃Ч芾硗ㄟ^設定評價指標來引導員工關注組織所強調的方面，引導員工表現出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實施者，他要對員工的職務工作履行監(jiān)督和指導的職能，他對組織績效管理負有不可推卸的責任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現團隊或部門的整體

21、工作目標。報酬與薪酬的關系報酬主要由內在報酬和外在報酬構成，外在報酬又包含了經濟性報酬和非經濟性報酬，薪酬屬于外在報酬中的經濟性報酬。在組織當中，與內在報酬相比，員工和組織更傾向于注重外在報酬，尤其是薪酬。這是因為外在報酬比較容易定性，也容易衡量，而且也便于在不同個人及組織間進行比較，而內在報酬則往往難以清晰地界定、衡量和比較。在組織中，員工對薪酬的不滿和抱怨并不全是因為薪酬而引起的，一部分是因內在報酬或外在報酬中的非經濟性報酬引起的。組織必須清楚地意識到，員工對薪酬的抱怨很可能掩蓋其對組織中其他方面的不滿，這些方面包括領導風格、職業(yè)發(fā)展機會、工作成就感、對工作的影響力、工作自由度、決策參與機

22、會水平等。因此，簡單地提高員工的薪酬水平，并不能從基礎從根本上消除員工的不滿。組織可以通過工作系統設計、增強員工對組織的影響力、調整人力資本的內部流動政策等，來為員工提供內在報酬。但這些做法本身不一定能起到降低組織薪酬成本的作用，反倒有可能導致員工要去更高的薪酬。盡管如此，由于內在報酬有可能刺激員工的奉獻精神，啟發(fā)其工作潛力，同時對績效、創(chuàng)新、間接勞動力成本、員工隊伍的靈活性等產生積極影響，因此，即使內在報酬無法降低組織的薪酬成本，它對組織仍然具有積極的作用。組織在處理薪酬與報酬的關系時，必須在外在報酬與內在報酬之間實現平衡。當員工獲得更大的工作自由度時，內在激勵就會出現。但是，當組織將薪酬以

23、及其他外在報酬與績效過于緊密地掛起鉤來，反而有可能削弱內在激勵的作用。因此，管理者必須決定是把內在報酬還是外在報酬作為激勵員工的主要方式，以及不同的內在報酬和外在報酬組合適用的場合和時間，以防止薪酬或其他外在報酬削弱內在激勵而帶來的不良后果。薪酬的概念“薪酬”（compensation）一詞源于西方的管理學，在歷史上不同時期不同國家的人們并不總用“薪酬”來表達它所代表的含義。中國古代的“俸祿”（薪俸、俸餉、俸金）、“工錢”、“軍餉”等，都可以看作是薪酬的最初表達形式。在西方國家，1920年以前，薪酬的主要含義使用Wage（工資）來表達：1920年以后人們開始使用Salary（薪水）來表達薪酬。

24、隨著理論研究與管理實踐的不斷發(fā)展，到了1980年，薪酬的概念開始為多數人所接受。20世紀90年代中期，薪酬作為一個管理學范疇在我國開始流行起來。薪酬是指企業(yè)因員工的工作與服務付出而支付給員工的各種直接的或間接的經濟收入，包括各種貨幣收入以及實物報酬。員工的薪酬主要由基本工資、可變工資和員工福利三部分組成?；竟べY（basepay）是企業(yè)按照一定的時間周期，定期向員工發(fā)放的固定薪酬，它主要反映員工所承擔的職位的價值或者員工所具備的技能或能力的價值?；竟べY的形式主要有：職位工資（也叫崗位工資），即根據員工所承擔的工資本身的重要性、難度、對組織的價值、工作環(huán)境對員工的傷害程度以及對員工資格的要求確

25、定；技能工資，即根據員工擁有地完成工作的技能或能力高低來確定；資歷工資，即根據員工的工作時間長短定期增加其基本工資。在國外，基本工資往往有小時工資、月薪和年薪等形式；在中國大多數企業(yè)中，提供給員工的基本工資往往是以月薪為主，即每月按時向員工發(fā)放固定工資?？勺児べY是指薪酬系統中直接與績效掛鉤的部分，包括業(yè)績工資和激勵工資。業(yè)績工資是對過去工作行為和已取得成就的認可，是基本工資之外的增加額。業(yè)績工資主要隨員工業(yè)績的變化而調整。激勵工資也是與業(yè)績直接掛鉤的工資類型，可以是短期的，也可以是長期的；既與個人績效掛鉤，還可與團隊或組織績效掛鉤。員工福利是員工在從業(yè)中不斷獲取的、間接的貨幣報酬。福利是對員工

26、生活的照顧，是組織為員工提供的除工資與獎金之外的一切物質待遇，它是薪酬體系的重要組成部分。在我國主要表現為法定福利和自定福利，法定福利包括“五險一金”，即養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險和住房公積金；自定福利則由組織根據經營狀況和效益自主決定?？冃Ч芾硐到y的構成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內部組織結構、管理方式和組織文化等方面的不同，所要構建的績效管理系統會具有差別，但績效管理系統的基本構成卻是大致一致的。一個完整、科學、有效的績效管理系統應該包括三個目的、四個環(huán)節(jié)和五項關鍵決策。三個目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的；四個環(huán)節(jié)是指績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋；

27、五項關鍵決策則是指評價內容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結果的應用。績效管理系統基本構成要素之間的關系。（一）三個目的組織管理系統作為人造的社會系統是一個目的系統，具有明確的目的。績效管理系統是整個組織管理系統中的一個子系統，它要與其他子系統協同工作，去完成整個組織管理系統的既定目的，同時本身也具有特定的目的，而績效管理系統的構建與實施就是為了實現自身的目的。因此，在構建績效管理系統的過程中，首先要對績效管理系統的目的做出選擇?？冃Ч芾淼哪康闹饕蓱?zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構成，其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略

28、目的體現了績效管理系統對組織戰(zhàn)略目標的支撐；管理目的體現了績效管理系統對組織管理決策的支撐作用；而開發(fā)目的則體現了績效管理系統以人為本、促進員工成長和發(fā)展的根本追求。績效管理的目的在整個績效管理系統中處于中心位置，組織內的一切績效管理活動都是圍繞這些目的展開的，偏離了這些目的，績效管理就會失去存在的價值和意義。關于績效管理系統的三個目的之間的差異比較績效管理系統三個核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項目關注點用途溝通程度需要者對組織的影響薪酬、晉升績效改進戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經理業(yè)務經理組織高層領導極高（二）四個環(huán)節(jié)績效管理系統的四個基本環(huán)節(jié)主要包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績

29、效反饋，這四個環(huán)節(jié)構成了一個循環(huán)往復的閉循環(huán)，是績效管理系統的核心構件?？冃в媱澥强冃Ч芾淼牡谝粋€環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的主要任務是設定統一的階段性目標和一致的績效標準，并通過協議或契約的形式確定下來；績效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對績效合同的貫徹和實施，及時發(fā)現績效計劃實施過程中出現的問題，并幫助員工實現績效目標；績效評價環(huán)節(jié)主要是對績效計劃的執(zhí)行情況及其結果進行判斷和衡量，以此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況；績效反饋則是通過對績效評價結果所做的回顧與討論，找出員工的績效差距，提出績效改進計劃，最終促進組織績效的改善和提高?？冃Ч芾硐到y所包含四個環(huán)節(jié)緊密聯系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導致績效管理的失敗

30、。所以在績效管理過程中應重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績效管理過程成為一個完整的、封閉的控制環(huán)。在這個封閉的控制環(huán)中，績效計劃屬于前饋控制，績效執(zhí)行和持續(xù)的績效溝通屬于過程控制，而績效評價、績效面談與績效改進則屬于反饋控制。其中，制訂績效改進計劃是前饋與反饋的聯結點。事實上，也只有當這個環(huán)是封閉的，績效管理才是可靠的和可控的，因為連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。（三）五項關鍵決策績效管理系統的五項關鍵決策主要包括評價內容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結果的應用。這五項關鍵決策始終貫穿于上述四個環(huán)節(jié)之中，對績效管理的實施效果起著

31、決定性的作用。評價內容即“評價什么”，著重確定績效評價所需的指標、指標的權重及其目標值。評價主體即“誰來評價”，包括組織內部的評價者和組織外部的評價者，內部評價者包括上級、同級、下級；外部評價者包括客戶、供應商、分銷商等利益相關者。評價周期就是“多長時間評價一次”，在實踐當中，評價周期與評價指標、組織特征、職位等級等諸多因素有關，應綜合考慮，合理選擇。評價方法主要是要解決“如何評價”的問題，績效評價方法既有相對方法與絕對方法之分，也有特征導向的方法、行為導向的方法與結果導向的方法之分，每種方法都有各自的特點，并無絕對優(yōu)劣之分，組織應根據具體情況加以選擇。評價結果的應用是績效管理的歸宿，績效評價

32、結果的應用廣度和深度集中體現了績效管理系統的價值所在。在管理實踐中，績效評價結果主要用于兩個方面：一是通過分析績效評價結果，診斷員工存在的績效問題，找出產生績效問題的原因，制訂績效改進計劃，以提高員工的工作績效；三是將績效評價結果作為其他人力資源管理決策的依據，如招聘、晉升、培訓與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等?？冃Ч芾硐到y的含義系統（system）是指為了實現一個共同的目標而存在的、由若干要素組成的相互聯系而又相互制約的有機整體?？冃Ч芾硎怯扇舾上嗷ヂ撓?、相互作用的要素所構成的具有特定功能的有機整體，它構成了一個完整的系統，擁有系統的性質?？冃Ч芾碜鳛橐粋€系統，除了具有整體性、有序性和相關性

33、等系統的一般特征外，還具有作為人造的社會系統所具有的目標一致性和環(huán)境適應性。績效管理系統具有明確的特定目標，而且這一特定目標始終都與組織戰(zhàn)略目標保持一致，構建和實施績效管理系統就是為了實現其特定的目標，進而支撐并幫助實現組織戰(zhàn)略目標。績效管理系統存在于特定的組織環(huán)境中，作為一個與環(huán)境之間存在著物質、能量和信息交換的系統，它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀80年代以后，社會經濟發(fā)生了一系列的變化，導致企業(yè)市場需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現出動態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經威

34、脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認識到企業(yè)是一個開放性系統，而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機和動蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，最終獲得成功。因此，要使一個企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要，就應使其各個子系統要素的設計與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分，績效管理系統及其績效評價指標體系的建立都應以環(huán)境的不確定性和復雜性作為研究的基本假設與邏輯起點，從而使績效管理系統的建立更為科學、合理。將績效管理作為系統工具，目前具有代表性的觀點主要有以下三類：觀點一：績效管理是管理組織績效的系統；觀點二：績效管理是管理員工績效的系統

35、；觀點三：績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統。觀點一將績效理解為組織績效，強調通過對組織結構、生產工藝、業(yè)務流程等方面的調整以實現組織的戰(zhàn)略目標。觀點二將績效理解為單純的員工績效，強調以員工為核心的績效管理理念。觀點三把績效理解為包括組織績效和員工個人績效的綜合績效，組織績效和員工個人績效作為績效管理系統中不同層面的績效，彼此之間相互影響、相互依賴，有著密切的聯系。事實上，績效管理的中心目標就是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工個人目標與組織戰(zhàn)略結合在一起來提高組織的績效。因此，從系統論的角度出發(fā)，績效管理應該是一種把對組織績效的管理和對員工績效的管理結合在一起的綜合管理系統?？?/p>

36、效管理系統本質上是一種動態(tài)的管理控制系統。管理控制系統本身是個封閉循環(huán)系統，就一般的控制系統而言，主要有三個基本思想：控制或限制：指導或命令；校對或檢驗。這三個基本思想由以下四類邏輯相關的環(huán)節(jié)構成（1）預先（前饋）控制預測、可行性分析、目標、預算、程序、規(guī)則、制度等（2）指導（過程）控制同步控制，及時糾正偏差；（3）是否控制對關鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運行；（4）事后（反饋）控制通過對結果的分析與評估，改進系統運行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統和績效管理系統進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統中的目標和期望的建立屬于前饋控制，績效執(zhí)行和督導屬于過程控制，而績效的評估與改進則屬于反

37、饋控制。管理控制系統和績效管理系統的循環(huán)比較。只有當績效管理系統是一個封閉的循環(huán)系統時，它才是可控的和可靠的，同時也是不斷提升和改善的保證。因為只有連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，進而才能保證連續(xù)不斷的提升。工資分配理論（一）按勞分配理論馬克思在研究社會主義個人消費品的分配問題時，提出社會主義個人消費品分配應實行按勞分配的思想，并創(chuàng)立了按勞分配學說。馬克思按勞分配理論的精華在于它從社會生產條件的分配入手去探索產品分配方式，從根本上否定了不勞而獲的剝削分配制度。并從勞動者成為生產過程的主體出發(fā)，確立了以勞動為依據的分配關系。該理論還提出按勞分配過程中既要反對剝削，也反對平均主義。馬克思確立的

38、按勞分配原則具有實施范圍的全社會統一性、按勞分配的社會直接性、分配形式的實物性以及勞動時間作為消費品分配依據的唯一性等特征。與計劃經濟相比，在市場經濟條件下，等量勞動要求獲得等量報酬這一按勞分配的基本內涵未變，所改變的只是實現按勞分配的形式和途徑。具體表現在兩個方面：一是按勞分配市場化，即由勞動力市場形成的勞動力價格的轉化形式工資，是勞動者與企業(yè)在市場上通過雙向選擇簽訂勞動合同的基礎，因而是實現按勞分配的前提條件和方式；二是按勞分配企業(yè)化，即等量勞動得到等量報酬的原則只能在一個公有企業(yè)的范圍內實現，不同企業(yè)的勞動者消耗同量勞動，其報酬不一定相等。也就是說，按勞分配的平等與商品交換的平等結合后，

39、市場競爭會影響按勞分配實現的方式和程度，但若不與大私有制相結合，其本身無法帶來兩極分化，妨礙共同富裕。我國自改革開放以來，在個人收入分配方面也進行了不斷的深化改革，黨的十三大報告提出了社會主義初級階段的理論，在分配領域堅持“以按勞分配為主體、其他分配方式為補充”，之后又提出了“依法保護法人和居民的一切合法收入和財產、鼓勵城鄉(xiāng)居民儲蓄和投資，允許屬于個人的資本等生產要素參與收益分配”，黨的十五大報告提出要堅持按勞分配為主體，多種分配方式并存的制度，“把按勞分配與按生產要素分配結合起來”，“允許并鼓威資本、技術等生產要素參與收益分配”，“堅持效率優(yōu)先，兼顧公平”。黨的十八大報告則進步指出，“勞動報

40、酬增長和勞動生產率提高同步”，“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配更加注重公平”，“完善勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與分配的初次分配機制”，“推行企業(yè)工資集體協商制度，保護勞動所得”（二）分享經濟理論美國麻省理工學院經濟學教授馬丁魏茨曼在其1984年所著的分享經濟一書中，提出了分享經濟理論。所謂分享經濟，是一種勞動的邊際成本小于勞動的平均成本的經濟。威茨曼認為，資本主義滯脹的根本原因在于資本主義現存工資制度的不合理。在工資制經濟中，全部利潤被資本所有者拿走，工資與企業(yè)的經營狀況無關，而與某些外在因素相聯系。當經濟運行健康時，固定工資制可作為一種調節(jié)手段，刺激勞動力的有效轉移，自

41、動把勞動力從邊際價值低的地方轉移到高的地方，從而成為在各種不同職業(yè)需求間合理配置勞動力的理想工具。然而，一旦經濟狀況不景氣，隨著社會總需求的萎縮，由于工資是固定的，廠商出于利潤最大化的考慮，只能維持產品的既定價格并通過裁員降低成本，以便保持勞動成本與勞動收益的平衡。而這種決策勢必引發(fā)資本主義社會的普遍失業(yè)，并反過來加深了需求不足，進一步惡化經濟運行，最終導致滯脹。為此，我們要選擇一種具有自動抵制失業(yè)和通貨膨脹功能的報酬機制，即工人的工資與某種能恰當反映廠商經營的指數相聯系。魏茨曼提出的分享經濟旨在提高工資的可浮動程度，與傳統的工資制度相比，利潤分享制下的工資水平會隨市場條件的變化而變化。工資水

42、平如能隨經濟周期的循環(huán)而波動，則就業(yè)規(guī)模的變化幅度就會縮小，經濟衰退期的失業(yè)水平就會下降。在分享經濟中，企業(yè)的勞動成本與企業(yè)的產品價格直接掛鉤，任何價格變動都能自動地反饋給勞動成本，因此，分享經濟總是有較少提高價格和較多降低工資的傾向，及內在的反通貨膨脹的傾向。在固定工資制條件下，工資報酬與企業(yè)的人數無關，勞動的平均成本始終等守勞動的邊際成本，企業(yè)會因雇用一單位勞動所追加的勞動成本等于追加收入而放棄擴大雇員人數。在分享制條件下，每增加一個工人，其他工人的收入就會稍微下降一點。增加的工人使勞動的邊際成本下降，且低于勞動的平均成本，企業(yè)追加一小時勞動所帶來的收入增加總是大于追加的成本，所以，當勞動

43、力市場上有剩余勞動力時，企業(yè)就會選擇擴大生產。正因如此，分享經濟必然具有擴大就業(yè)和增加生產的傾向。中國學者李炳炎教授結合我國社會主義制度和企業(yè)發(fā)展實際，提出了社會主義分享經濟理論。該理論提出工資不進入成本、用凈收入分成制取代工資制的觀點，社會主義的商品價值主要由社會主義生產成本和凈收入構成，凈收入可劃分為國家收入、企業(yè)收入和個人收入三部分。凈收入分成制是在社會主義公有制及按勞分配條件下對新創(chuàng)造價值的分享，它可以使國家、企業(yè)和職工三者結成利益共同體，在追求共同利益的動力驅使下，實現國家、企業(yè)和個人三者之間真正意義上的利益分享。社會主義分享經濟理論所主張的凈收入分成制因依據按勞分配原則，工人的報酬

44、直接與自己的勞動量和企業(yè)的經濟效益相聯系，多勞多得，少勞少得，不會出現分配過程中工人收入與企業(yè)效益呈反向變動的情況。而且不論在經濟繁榮還是經濟衰退時，這一理論都能起到保護勞動者利益、調動勞動者積極性的作用。魏茨曼和李炳炎的分享經濟理論都是從微觀的企業(yè)行為出發(fā)，從分配問題入手，希望通過建立一種新的利益共享制度來消除傳統體制中的利益矛盾，以解決經濟發(fā)展動力不足的問題。不過，魏茨曼的分享經濟理論主張應通過可變的收入和穩(wěn)定的就業(yè)來發(fā)揮作用，通過降低單個工人收入來保持廠商收益，從而打消廠商裁員的意愿，保持就業(yè)率。而李炳炎的分享經濟理論則認為，中國的充分就業(yè)不全是通過市場機制來實現，勞動報酬制度難以對企業(yè)

45、就業(yè)量起作用，凈收入分成制不能引致就業(yè)量的變化，而只能通過真正實現按勞分配來調節(jié)個人勞動收入的變化。（三）全面薪酬理論全面薪酬主要包括兩部分：外在薪酬和內在薪酬。外在薪酬是員工為組織工作所獲得的外部收益，包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬。經濟性薪酬就是傳統薪酬的內涵，比如基本工資、獎金等短期激勵：股票期權、利潤分享等長期激勵：退休金、醫(yī)療保險以及公司支付的其他各種形式的福利等非經濟性薪酬主要指工作環(huán)境與組織環(huán)境，為員工提供的培訓學習等發(fā)展機會，組織管理與組織文化以及組織發(fā)展帶來的機會和前景等。內在薪酬對員工而言是內在地心理收益，主要表現為社會和心理方面的回報。根據工作特征理論，工作本身就是工作報酬

46、，員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權和反饋等方面都得到滿足時，員工的心理狀態(tài)就會得到改善，從而對組織承諾增強。如參與決策所獲得的歸屬感與責任感、挑戰(zhàn)性工作所帶來的成就感、領導或主管的贊美與肯定所帶來的榮譽感等將會有不同程度的增強，而這些又能夠長時間給員工帶來激勵和工作滿足感。外在薪酬與內在薪酬具有各自不同的激勵功能，它們相互聯系，互為補充，共同構成完整的全面薪酬體系。美國的薪酬協會也十分重視、強調“全面薪酬”，甚至將其名稱改為“全面薪酬協會”。它將全面薪酬定義為：所有能夠吸引、保留、激勵員工的可行方案，它包含使員工從雇傭關系中感知到價值的所有東西。2006年它又將全面薪酬進一步歸

47、納為5個部分：貨幣報酬、福利工作生活、績效管理及認可獎勵、職業(yè)發(fā)展與職業(yè)機會。美國康東爾大學教授喬治米爾科維奇和紐約州立大學教授杰里紐曼（2002）則指出：全面薪酬體系主要由薪酬（工資、傭金、獎金）、福利、社會交往、保障、地位和認可、工作多樣性、工作任務、工作重要性、權利和控制、晉升、反饋、工作條件、發(fā)展機會、授權等因素構成。基于全面薪酬的理念，現代薪酬管理已不是簡單地對員工貢獻的承認和回報，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標和價值觀轉化的具體行動方案。它突破了“金錢”與物質的范疇，間接收入和一些非經濟性報酬在薪酬設計中的地位越來越重要?，F代薪酬管理主要是通過全面薪酬管理來體現的，全面薪酬管理適應了現有員工的工

48、作理念和追求。全面薪酬管理體系要求企業(yè)構建將以工作為中心和以人為中心相結合的組織結構；設計以人的全面發(fā)展為中心的職業(yè)生涯發(fā)展計劃；把受教育、培訓作為一種報酬手段，構建基于終身教育理念的員工培訓體系；完善獎勵機制，細化內在薪酬措施。早期的工資理論（一）生存工資理論生存工資理論是18世紀末19世紀初由亞當斯密（AdamSmith）和大衛(wèi)李嘉圖（DavidRicardo）提出并全面論述的理論。其理論的基本思想是：勞動者的工資應當等同于或者略高于能夠維持其生存的水平，工資是“勞動的自然價格”，這種“自然價格”除包括工人本身能夠維持生存部分的生活費外，還包括能夠在工人人數總體上不增不減地延續(xù)后代所需要的

49、生活費。生存工資理論更多地揭示了資本主義原始積累時期的一個現實從長遠看，在工業(yè)化社會中，工人的工資等于它的最低生活費用，即工資只能保持在維持其生存、使其勉強糊口的水平上。生存工資理論是政府進行工資調節(jié)的主要理論依據，基于此理論，世界上很多國家都制定有統一的最低工資標準。（二）工資基金理論工資基金理論的代表人物是英國古典經濟學家約翰穆勒（JohnS.Mill），該理論認為，工資取決于雇主為支付工資而留出的固定數量的資本和工人人數。一個國家在一定時期內的資本額是一個固定的量，其中用來支付工資的部分即工資基金，是固定的。工人的工資總額受工資基金的限制。由于這種理論的基礎是一定數量的工人的工資基金是預

50、先確定而不可變動的，因此，從長遠看，工人的總人數越多，每一個工人所得到的工資額就越少；只有減少人口才是大幅度提高最低工資水平的有效方法，工資水平的高低取決于工資基金數量與人口數量之間的比例。由此可見，工資基金論實際上是以馬爾薩斯的人口論為基礎，是最低工資論的翻版。他認為，工資應該是所生產的產品和服務中分給工人的那一部分。工資基金的數量取決于兩個因素：一個是工人直接或間接生產產品和服務的生產效率；另一個是生產這些商品過程中直接或間接雇用的勞動力數量。19世紀后半葉，人們普遍認識到工資不僅可以從某一基金中支付，而且還可以從現實生產中支付。20世紀初期，邊際生產力工資理論逐漸取代了工資基金理論。工資

51、決定理論（一）邊際生產力工資理論19世紀后期，美國經濟學家約翰貝茨克拉克（JohnBatesClark）在其著作財富的分配中提出了邊際生產力工資理論。邊際生產力指的是在其他條件不變前提下，每增加一個單位要素投入所增加的產量，即邊際物質產品，克拉克認為，工資決定于勞動的邊際生產力，即廠商雇用的最后一個工人所增加的產量勞動的邊際產品。在假定其他生產要素的投入不變的條件下，當勞動的投入增加時，其所增加的產量開始以遞增速度增加，到一定量后，由于每一單位勞動所分攤的機器設備、原料等逐漸減少，會出現技術供應不足。因此，如果繼續(xù)增加勞動投入，每增加一個單位的勞動所生產出來的產品必然少于前一單位勞動所生產的產

52、品。這就是邊際生產力遞減規(guī)律。他就是用邊際生產力概念來解釋工資水平的?？死苏J為工人的工資水平是由最后追加的工人所生產的產量來決定。如果工人所增加的產出小于付給他的工資，雇主就不會雇用他；反之，如果工人所增加的產出大于所付給他的工資，雇主就會增加雇工人。只有在工人所增加的產出等于付給他的工資時，雇主才既不增雇也不減少所使用的工人邊際生產力工資理論可以說是現代工資理論的先驅，它解釋了工資的長期水平，也適用于短期工資水平的確定。但這一理論是以勞動力市場完全競爭和勞動力自由流動為前提假設的，這與現實情況并不完全一致，再加上企業(yè)中各種復雜的因素，使得工人的邊際勞動生產力難以計算。事實上，工資并不是簡單

53、地決定于勞動者的邊際生產力，而是在一個較長的時間內，圍繞著邊際生產力擺動。但該理論建立起工資和生產力之間的本質聯系，開創(chuàng)了工資問題研究的新時代。（二）供求均衡工資理論英國劍橋學派的著名領袖、新古典經濟學派的代表人物阿爾弗雷德馬歇爾（AlfredMarshall）在其名著經濟學原理中以供求均衡價格理論為基礎，提出了供求均衡工資理論，從生產要素的需求和供給兩方面來說明工資的市場決定機制。馬歇爾認為，工資是由勞234基礎1動力的供給價格和需求價格相均衡時的價格決定的。勞動力的供給價格取決于勞動者的生活費用，即維持勞動者自身及其家庭生活所需的最低費用；勞動力的需求價格取決于勞動的邊際生產力，即取決于邊

54、際勞動者生產的產品。他還提出了勞動的需求替代和供給彈性理論，所謂需求替代，是指生產的兩個最基本的要素勞動和資本之間存在著一種可以相互替代的關系。供給彈性是用來描述由于價格變動而引起物品供給量變動幅度的一個概念。馬歇爾提出的供求均衡工資理論是一種微觀就業(yè)理論，是當時各種新舊分配理論的大綜合，他既吸收了古典學派的有關分配理論的思想，也汲取了邊際學派的邊際革命的精髓。該理論將注意力從分配份額的大小轉向稀缺性資源的配置，并把要素投入報酬與要素生產貢獻聯系起來，這在經濟學上是一大貢獻，其后的許多研究是在他所奠定的市場工資決定機制的基礎上展開的。（三）集體談判工資理論從18世紀以來，包括亞當斯密在內的一些

55、早期經濟學家就一直很關注集體談判在工資決定上的影響，之后，克拉克、庇古等知名經濟學家還對此有過研究。但是由于當時工會的規(guī)模和影響都比較小，人們對之并沒有給予更多的重視。第二次世界大戰(zhàn)前后，工會勢力在美國等發(fā)達資本主義國家迅速增長，工會會員人數達到產業(yè)工人總數的四分之一左右，再加上許多未參加工會的工人的收入實際上也受到工會活動的影響，因此，工會在工資決定中的作用引起了高度關注，集體談判工資理論也就應運而生。對該理論有重要貢獻的經濟學家主要有英國經濟學家莫里斯多布（M.H.Dobb）、美國經濟學家鄧洛普（J.T.Dunlop）張伯倫（N.W.Chamberlain）、厄爾曼（L.Ulman）和李斯

56、（AlbertRees）等。集體談判也稱集體交涉，它是指以工會為代表的工人集團為一方，與以雇主或雇主集團為另一方進行的勞資談判。集體談判工資理論是工會發(fā)展的產物。該理論認為，短期工資水平決定于勞動力市場上勞資雙方的力量對比。而集體談判的過程是一系列建議和反建議對峙的過程。在工業(yè)化發(fā)展的初期，工資談判是在企業(yè)主和勞動者個人之間個別進行的由于工人無法遏制自己相互之間的競爭，因而無法抵抗工資下降的趨勢。工人只能組織起來，通過工會代表自己的更高利益與雇主和雇主集團做斗爭。與此同時，雇主方面通過資本積聚和集中，不斷形成大型企業(yè)和企業(yè)集團，從而遏制了雇主之間的競爭。勞資雙方的談判采取了規(guī)模日益擴大的集團化

57、方式。集體談判的主要特點是工會通過有效地遏制工人之間的競爭使自己成為市場勞動力供給的壟斷者，并力圖使勞動力市場成為賣方壟斷的市場。典型的集體談判過程是最初由工會方面提出高于期望值的工資要求，而雇主方面則提出低于期望值的工資承諾。在以后的談判中，工會不斷降低要求，而雇主則提高承諾。集體談判也可能破裂，工會的最后武器是罷工，而雇主的最后武器是關廠，這兩者都將導致企業(yè)停產。在西方國家里，70%80%的罷工起因于工資問題。由于集體談判破裂而造成的企業(yè)停產是比較常見的現象。集體談判工資論雖然帶有濃厚的實用主義色彩，仍不失為一種應用廣泛的有效理論，當前經濟生活中很多重要的工資率確實是由集體談判達成的。但是

58、，經濟因素仍然在后面起作用。即使是在某種程度上談判力量似乎超過了經濟力量，工會的勝利最終還是短命的。因為一時較高的工資必然引起較高的價格，從而降低了產品的市場需求。這反過來又會減少雇主對勞動力的需求，使工資最終跟勞動的邊際生產力恢復一致。（四）效率工資理論效率工資理論是一種有關失業(yè)的勞動理論，它探究的是工資率水平跟生產效率之間的關系，是主流宏觀理論為了解釋工資剛性而提出的理論（工資剛性是指工資確定之后不易變動的特性，尤其是不易下降的特性，即工資的彈性不足），定性地講，效率工資指的是企業(yè)支付給員工比市場保留工資（保留工資是工資構成中的固定部分，即國家規(guī)定的各項工資、增資和補貼）高得多的工資，促使

59、員工努力工作的一種激勵與薪酬制度。定量地講，廠商在利潤最大化水平上確定雇傭工人的工資，當工資對效率的彈性為1時，稱它為效率工資。此時工資增加1%，勞動效率也提高1%，在這個水平上，產品的勞動成本最低，即效率工資是單位效率上總勞動成本最小處的工資水平，它保證了總勞動成本最低。效率工資理論的核心概念是員工的生產力與其所獲得的報酬呈正向關系。該理論認為，工資與生產率之間是相互依賴的，企業(yè)中每個工人的生產率（產出或利潤等）a是企業(yè)支付的薪酬率w、其他企業(yè)支付的薪酬率w，以及失業(yè)率的函數，=x（W，Wi，）。高工資的效率首先來源于刺激效應，即高工資會改進勞動者的勞動刺激，改善勞動者的營養(yǎng)和健康，從而提高

60、生產率；其次是逆向選擇效應，即工資可以對求職者的潛在生產率進行推測，從而獲取有效信息；再次是勞動力流動效應，即提高工資可以降低辭職率；最后是社會倫理效應，即廠商提高相對工資，便能通過勞動者感受到的公平觀念和回報觀念來提高努力程度從而提高勞動生產率。效率薪酬理論比以完全信息和同質勞動力市場為假定前提的傳統理論現實得多，事實證明，效率工資已經成為企業(yè)吸引人才的利器，它可以相對提高員工努力工作、對企業(yè)忠誠的個人效用，提高員工偷懶的成本，具有激勵和約束雙重功效，采用效率工資制度有助于解決企業(yè)的監(jiān)控困難。（五）人力資本投資理論人力資本投資理論是20世紀從勞動力供給角度出發(fā)，研究勞動力市場的重大貢獻之人力