粗旦雙組分非織造布公司績效與薪酬管理評估

1、泓域/粗旦雙組分非織造布公司績效與薪酬管理評估粗旦雙組分非織造布公司績效與薪酬管理評估xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113601554 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc113601554 h 2 HYPERLINK l _Toc113601555 二、 績效溝通的原則 PAGEREF _Toc113601555 h 6 HYPERLINK l _Toc113601556 三、 績效溝通的技巧 PAGEREF _Toc113601556 h 8 HYPERLINK l _Toc113601557 四、 績效執(zhí)行的有效保障 PAGEREF

2、 _Toc113601557 h 10 HYPERLINK l _Toc113601558 五、 績效執(zhí)行及其責任分工 PAGEREF _Toc113601558 h 13 HYPERLINK l _Toc113601559 六、 薪酬制度的含義及其設計目標 PAGEREF _Toc113601559 h 14 HYPERLINK l _Toc113601560 七、 薪酬制度體系設計的流程 PAGEREF _Toc113601560 h 16 HYPERLINK l _Toc113601561 八、 技能薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc113601561 h 20 HYPER

3、LINK l _Toc113601562 九、 職位薪酬制度體系的概念及特點 PAGEREF _Toc113601562 h 22 HYPERLINK l _Toc113601563 十、 薪酬結構的概念及其構成 PAGEREF _Toc113601563 h 23 HYPERLINK l _Toc113601564 十一、 薪酬結構策略 PAGEREF _Toc113601564 h 25 HYPERLINK l _Toc113601565 十二、 薪酬結構設計的步驟 PAGEREF _Toc113601565 h 27 HYPERLINK l _Toc113601566 十三、 薪酬結構設

4、計的原則 PAGEREF _Toc113601566 h 28 HYPERLINK l _Toc113601567 十四、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113601567 h 31 HYPERLINK l _Toc113601568 十五、 強化科技創(chuàng)新，穩(wěn)固產業(yè)發(fā)展基礎 PAGEREF _Toc113601568 h 31 HYPERLINK l _Toc113601569 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc113601569 h 32 HYPERLINK l _Toc113601570 十七、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc113601570 h 33

5、 HYPERLINK l _Toc113601571 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113601571 h 33 HYPERLINK l _Toc113601572 十八、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113601572 h 35 HYPERLINK l _Toc113601573 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113601573 h 49項目簡介（一）項目單位項目單位：xx有限公司（二）項目地點項目選址位于xx。（三）項目進度結合該項目的實際工作情況，xx有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程

6、施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（四）項目提出的理由1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產品結構，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的

7、實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。強化科技創(chuàng)新對產業(yè)發(fā)展的引領作用，加強產業(yè)基礎、共性技術、高端替代應用創(chuàng)新，加大新技術應用力度，推動業(yè)態(tài)變革、價值創(chuàng)造和結構升級。（五）建設投資估算1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資20941

8、.05萬元，其中：建設投資15787.91萬元，占項目總投資的75.39%；建設期利息353.87萬元，占項目總投資的1.69%；流動資金4799.27萬元，占項目總投資的22.92%。2、建設投資構成項目建設投資15787.91萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用13250.88萬元，工程建設其他費用2224.47萬元，預備費312.56萬元。（六）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入46200.00萬元，綜合總成本費用37908.25萬元，納稅總額4011.01萬元，凈利潤6058.79萬元，財務內部收益率20.32%，財務凈

9、現(xiàn)值6960.47萬元，全部投資回收期6.12年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元20941.051.1建設投資萬元15787.911.1.1工程費用萬元13250.881.1.2其他費用萬元2224.471.1.3預備費萬元312.561.2建設期利息萬元353.871.3流動資金萬元4799.272資金籌措萬元20941.052.1自籌資金萬元13719.252.2銀行貸款萬元7221.803營業(yè)收入萬元46200.00正常運營年份4總成本費用萬元37908.255利潤總額萬元8078.396凈利潤萬元6058.797所得稅萬元2019.608增值

10、稅萬元1778.059稅金及附加萬元213.3610納稅總額萬元4011.0111盈虧平衡點萬元19225.31產值12回收期年6.1213內部收益率20.32%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元6960.47所得稅后績效溝通的原則在績效溝通過程中，需要重點把握好兩個原則，一個是有效原則，另一個是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度，是指信息發(fā)送者對信息接收者態(tài)度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對態(tài)度變化的影響程度越大，溝通就越有效。在組織績效溝通過程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能

11、夠得到正向強化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數與溝通信息總數之比。通過貫徹溝通的有效原則，可以不失時機地充分利用信息。信息是一個社會組織發(fā)展的源泉，但信息的時效性很強且易過時，信息一旦過時，就失去或減弱了它的價值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了不失時機地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其作用。另外，堅持有效原則也有助于達到最佳的溝通效果，使接收者和發(fā)送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原則。雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績效溝通過程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對的

12、，他們會不斷更換自己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認識活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個溝通過程中，雙方的認知總是在不斷地擴大和深化，因此，溝通不是在原有水平上的重復，而是一個螺旋上升的認識過程。最后，溝通過程是一個沒有終點的循環(huán)活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段構成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環(huán)活動。雙向溝通原則提高了信息互動的質量，傳遞的信息比單向溝通更為準確、完備，同時也大大加速了信息流量和信息的內容。另外，利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對方沒有全部收

13、到或者傳出的信息沒有被對方理解，通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決。績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發(fā)問。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績效溝通過程中，管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面，一方面是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面又要了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎，通過換位思考，可以增進管理者和員工的相互了解、相互尊重，增強彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關系，可以說，換位思考

14、就是績效溝通的潤滑劑。在應用換位思考開展績效溝通過程中，不要過分強調你為對方做了什么，而要強調對方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續(xù)下去，才能真正達成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應的聲音的過程，更是一種情感活動，需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應，向對方傳遞一種信息：我很想聽你說話，我尊重和關注你。傾聽要適應講話者的風格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當地點頭示意，表示認同和鼓勵，表現(xiàn)出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括：傾聽回應。當你在聽別人說話的時候，一定要有一些回應的動作，在聽的過程中適當的點頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語言，這既是一種積極的傾

15、聽，也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示問題。就是當你沒有聽清楚的時候，要及時提問。重復內容。在聽完了一段話的時候，要能簡單地重復講過的內容，這不是簡單的重復，而是表示你認真聽了，還可以向對方確認你所接收到的信息是否準確。歸納總結。在聆聽過程中，要善于將對方的講話進行歸納總結，更好地理解對方的意圖。表達感受。要養(yǎng)成一個好的習慣，在對方表達結束后及時給對方回應，表達感受，這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發(fā)問有效發(fā)問也是一項關鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通，發(fā)問就是雙向溝通過程中的反饋環(huán)節(jié)，它既是對已經獲取的信息進行確認和驗證，也是對未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問，首先要學會選擇合適的

16、發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問題來控制談話內容，節(jié)省溝通時間，但往往會錯過一些重要的信息或資料，也會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會，能更加深入地了解人或問題的復雜性，但使用過度也會導致信息太多而失去重點，同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實踐中，我們要結合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍，合理選擇發(fā)問方式，以達到有效發(fā)問的目的。績效執(zhí)行的有效保障任何計劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績效執(zhí)行也不例外?？冃?zhí)行的有效保障主要包括組織和領導保障、績效管理培訓保障、激勵措施保障以及

17、投入保障。1、組織和領導保障有效的績效執(zhí)行離不開強有力的執(zhí)行機構和領導參與。組織應有專門的機構負責對績效計劃的貫徹、落實和執(zhí)行，同時，組織的高層領導者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色和承擔的職責。在績效管理系統(tǒng)中，關鍵參與者主要涉及組織中的高層領導者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理系統(tǒng)實施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領導者是績效管理系統(tǒng)實施的領導者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實施提供動力。如果得不到高層領導者的認可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績效管理實踐

18、中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責，是有效執(zhí)行績效計劃的根本源泉。2、績效管理培訓保障為了有效實施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績效計劃的目標和內容，熟悉績效管理過程，具有實現(xiàn)績效管理目的的責任感，掌握進行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家，因此，對他們進行績效管理培訓是績效執(zhí)行的重要保障，培訓的內容及效果是成功實施績效管理系統(tǒng)的關鍵決定因素?？冃Ч芾砼嘤柵c一般的組織培訓在程序與方法上相類

19、似。從培訓內容來看，績效管理培訓首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)。績效管理是一個復雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內容和各個方面的利益.通過培訓要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關系，認識到績效管理系統(tǒng)的意義和價值，在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓來培養(yǎng)直線管理者和員工的責任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責是績效管理系統(tǒng)能否順利實施的關鍵，培養(yǎng)他們的責任感是績效管理培訓的重要內容。為了使績效管理培訓取得好的效果，高層領導者對績效管理培訓的支持至關重要，他們的支持會促使受訓者更加重視培訓，并使培訓所需資源得到保障3、

20、激勵措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實施者的積極性，因此，在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和員工進行有效的激勵。對于管理者，要把他們的管理工作績效以及報酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責的狀況聯(lián)系起來，激勵他們更好地履行自己的職責。對于員工，則要不斷地進行溝通，讓他們了解績效管理系統(tǒng)實施狀況及對組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財力上的投入，也包括在時間、精力上的投入。由于實施績效管理系統(tǒng)會產生機會成本，這導致實踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)

21、沒有發(fā)揮應有的作用。當然，績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術手段，盡可能消除不必要的活動，以提高績效管理系統(tǒng)實施的效率?？冃?zhí)行及其責任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內對績效目標和績效計劃內容的貫徹、執(zhí)行過程?？冃?zhí)行作為績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，對于績效計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用?？冃?zhí)行過程不僅要求管理者與員工進行持續(xù)不斷的績效溝通，同時這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關鍵事件的主要時刻?？冃?zhí)行旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。一個優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行，采取恰當的領導風格，進行持續(xù)有效的溝通，指導下屬的工作，提高其績效水平。在

22、績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔兩項任務：一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，并監(jiān)督核實相關績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中，員工則必須承諾達成已經確定的目標，主動與自己的上級和管理者進行坦率的、經常性的溝通，向上級及時匯報關于績效目標實現(xiàn)程度的最新進展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導時，員工應當扮演一種積極的角色，而不應該一直等到績效周期結束時才準備接受績效反饋，也不能等到已經出現(xiàn)嚴重問題時才尋求上級的指

23、導。薪酬制度的含義及其設計目標（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，再具體到企業(yè)內部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團隊，無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經濟的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準則、標準、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛贫戎饕毼?/p>

24、薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創(chuàng)造）所付給的相應的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設計目標薪酬制度的設計目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設計的根本目標。薪酬制度只有具備內部公平性

25、和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內部矛盾，充分調動員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設計，可以向管理者和員工傳遞相關的企業(yè)意圖信息，引導和強化員工行為與企業(yè)意圖保持

26、一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產出績效。因此，在薪酬制度設計中，需要更多地利用財務成本相對較低的內在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和

27、交集，企業(yè)付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設計應當能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。薪酬制度體系設計的流程企業(yè)薪酬制度體系的設計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠

28、反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關，是企業(yè)文化的重要內容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設計的目標和原則，使薪酬結構設計和薪酬水平確定有了科學依據。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結構策略兩個方面，有關這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關章節(jié)詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科學方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價是指根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程

29、序，對組織中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結構奠定基礎。3、市場薪酬調查薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內部公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調查，可以了解市場薪酬水平，調整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬結構整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪酬絕對值的高低

30、，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據市場薪酬調查數據確定，也可以根據薪酬曲線確定。薪酬結構則是對同一企業(yè)內部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結構就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結構的基礎，是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。關于薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經建立，就應當嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相

31、對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應隨著經營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權衡和取舍。通過薪酬預算可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算，而在基本薪酬增長方面注意控制預算的增長，則必將會促使員工重視自身職責的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預算過程中，企業(yè)需要搞清楚什么時候對薪酬水平進行調整，對誰的薪酬水平進行調整，企業(yè)的員工數量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利

32、落實，還應采取各種相關措施對薪酬體系的運行狀況進行監(jiān)控。由于企業(yè)進行薪酬預算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預測，再加上企業(yè)在薪酬預算時采用的內部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調查并及時糾正預期，實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預算需要通過薪酬控制來加以實現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預算的修改則意味著一輪新的薪酬預算的產生。企業(yè)通?？赏ㄟ^控制雇傭量、設計和調整平均薪酬水平和薪酬體系構成以及利用一些薪酬技術等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實施

33、薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意度調查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎對薪酬制度作出相應的調整與修正。技能薪酬制度體系的主要類型（一）技術工資技術工資是以應用知識和操作水平為基礎的工資，主要用于專業(yè)技術人員和“藍領”員工，其基本思想是根據員工通過證書和培訓所證明的技術水平支付工資，

34、而不管這種技術是否在實際工作中被應用。員工獲得技術工資的前提是從事企業(yè)認可的專業(yè)技術工作，未從事企業(yè)認可的專業(yè)技術工作的員工，企業(yè)不向其發(fā)放技術工資。技術工資一般在生產制造企業(yè)采用的較多。技術工資制能夠鼓勵員工發(fā)展各項技能提高業(yè)績表現(xiàn)，增強參與意識。采用技術工資制的企業(yè)比傳統(tǒng)的采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術和新知識。但是，這種工資方式在給企業(yè)帶來技術進步、生產率提高的同時，也使工資費用日益增加。（二）能力工資能力工資是依據個體對能力的獲得、開發(fā)和有效使用來支付工資，它是建立在比技術范圍更為廣泛的知識、經驗、技能、自我認知、人格特征、動機等綜合因素基礎上的工資體系。能力工資最初的出

35、現(xiàn)是為了保證公司生產的連續(xù)性，允許員工承擔其他員工因缺勤而空置的工作，員工不得不學會其他工作所需要的知識和技能。今天，能力工資已經成為提高員工基本素質、增強企業(yè)綜合競爭力的重要手段。能力工資還可進一步分為基礎能力工資和特殊能力工資。基礎能力是指員工勝任某工作任務所應具備的一般能力?；A能力工資通常采用職位分析法來確定，即通過汶位調查，對企業(yè)或部門中公認的表現(xiàn)最好的員工進行分析，找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者之間的差別，這些差別可通過一系列測試、面談、業(yè)務評定等方式獲得。然后將這些差別歸類，就可以得到衡量能力的大體標準，基礎能力工資正是以這些能力標準為基礎確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類崗位人

36、員的核心競爭能力為基礎確定的工資。這里的核心競爭力不是指企業(yè)在某些產品或市場上的競爭能力，而是指企業(yè)在某種科技或管理方面的競爭能力，這種能力使得企業(yè)具有某種競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢不會隨著企業(yè)產品的落后或市場領先地位的喪失而消失，而是會幫助企業(yè)適應產品的變化，重新獲得市場。特殊能力工資制度的設計和制定過程一般是自上而下的，其關鍵在于企業(yè)最高管理者對企業(yè)的核心競爭力的理解和定義。特殊能力工資發(fā)放的對象主要是企業(yè)技術或經營管理方面的專門人才。在實踐中，技能工資的形式主要表現(xiàn)為基于技術、知識、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來確定工資。職位薪酬制度體系的概念及特點職位薪酬制度體系也叫崗位工資制，是指以

37、員工在生產經營工作中的職位（崗位）為基礎確定薪酬等級和薪酬標準，進行薪酬給予的一種基本薪酬決定制度。職位薪酬制度體系最大的特點，就是薪酬的給予“對崗不對人”，即員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。薪酬水平的差異來源于員工職位（崗位）的不同，很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。（1）根據職位（崗位）支付薪酬。職位薪酬制度體系是根據員工所在崗位的工作內容進行薪酬支付的制度，做什么樣的工作就拿什么樣的工資。職位薪酬制度體系比較準確地反映了員工工作的質量和數量，有利于貫徹“同工同酬”原則。（2）以職位分析為基礎。職位工資的制定必須要有嚴密、科學的職位分析，并以此為基礎進行嚴格的職位評價，按照

38、職位評價的結果將企業(yè)的各個職位進行等級排列，進而確定各個職位間的薪酬差異，（3）具有較強的客觀性。在職位薪酬制度體系下，員工的薪酬是根據員工所在崗位來確定的，薪酬的確定必然要對與崗位有關的各種因素進行客觀分析與評價。由于是對崗不對人的，很少摻雜容易導致個人偏見的因素，因此，職位薪酬制度體系的客觀性比較強。職位薪酬制度體系是建立在“每個職位上的人都是合格的”以及“不存在人崗不匹配情況”這些假設基礎上的，而且這種薪酬制度體系并不鼓勵擁有跨職位的其他技能，由此可見.職位薪酬制度體系既有明顯的優(yōu)點，同時也存在一定的缺點。薪酬結構的概念及其構成（一）薪酬結構的概念薪酬結構（salarystructure

39、），即薪酬的組成部分，它是對同一組織內部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，主要是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動部分薪酬所占的比例，它強調的是不同職位或技能等級的數量、薪酬差距及其標準。薪酬結構反映了組織中各種不同職位或技能等級之間薪酬水平的比例關系。薪酬結構決策所強調的是同一組織內部的一致性問題。所謂內部一致性，是指組織內部不同職位（或技能等級）之間的相對價值比較問題。這種價值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內部的比較，也可以是同一部門內部的比較。以為例，部門甲和部門乙之間在三個職位上具有內部一致性。確定薪酬結構的流程。職位分析強調外部競爭性強調內部一致性外部

40、市場薪酬調查職位評價外部市場薪酬調查薪酬外部競爭性與內部一致性的平衡職位價值體系薪酬結構確定薪酬結構的流程（二）薪酬結構的構成確定企業(yè)薪酬結構，就是確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。企業(yè)的薪酬構成項目主要包括崗位工資、技能和能力工資、績效工資、工齡工資、職務津貼、股票期權等，同一個企業(yè)內從事不同性質工作的員工薪酬構成項目可以有所不同，比如對于研發(fā)人員可以實行能力工資制，其薪酬構成項目主要是能力工資：對于銷售人員可以實行績效工資制，其薪酬構成項目主要是提成工資；生產工人的薪酬構成項目可能主要是計件工資。同一企業(yè)中不同層級的員工薪酬構成項目也可能不同，比如高級管理人員和企業(yè)技術骨干人員的薪

41、酬構成除了基本工資、崗位工資、獎金等項目外，可能還會有職位津貼、股票期權等項目，而普通員工則可能沒有這些薪酬項目。至于薪酬構成項目的比例確定，從事不同性質工作的員工比例也有所不同。比如企業(yè)寧管理人員由于其勞動不直接影響企業(yè)的經濟效益，其薪酬應當重視保障功能，因此，管理人員的浮動工資（獎金）所占比重應當小一些；而銷售人員的薪酬應當注重激勵功能，浮動工資（獎金）應占較大比重。同一企業(yè)中即使從事同類型的工作但處在不同層級的員工，其薪酬構成項目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其工作的成果對企業(yè)影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以其薪酬結構中浮動工資應占較大比重；而位于執(zhí)行層的管理人員

42、，由于其工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，因此在其薪酬結構中浮動工資應占較小比重。薪酬結構策略所謂薪酬結構策略，是指企業(yè)在薪酬應當由哪些部分構成、各占多大比例、薪酬分多少個層級、層級之間的關系如何等問題上所采取的政策和戰(zhàn)略。根據薪酬構成及其所占比例，我們通?？梢园哑髽I(yè)的薪酬結構策略分為高彈性薪酬結構策略、高穩(wěn)定性薪酬結構策略、調和型薪酬結構策略和混合型薪酬結構策略。1、高彈性薪酬結構策略高彈性薪酬結構策略是一種激勵性很強的薪酬結構策略，績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比

43、較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬結構策略意味著，員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績效的高低，對員工的激勵性很強，但是員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障。2、高穩(wěn)定性薪酬結構策略高穩(wěn)定性薪酬結構策略是一種穩(wěn)定性很強的薪酬結構策略，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結構策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎與工作產出和績效關系不大，主要與其崗位、能力、知識等較為穩(wěn)定的因素有關。這種策略使得員工收入波動很小，員工安全感比較強，但缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰。3、調和型薪酬結構策

44、略調和型薪酬結構策略是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬結構策略，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調整和變化時，這種薪酬結構策略可以演變?yōu)橐约顬橹鞯男匠瓴呗?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設計合理，既能達到較強的激勵效果，又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結構策略混合型薪酬結構策略的特點是針對不同崗位、不同人員的特點，選擇不同的薪酬結構策略。比如對自律性強、積極上進、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結構策略；對于做事踏實、追求工作和生活穩(wěn)定的員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結構策略。這種因人而異的薪酬結構策略能夠最大限度地激勵員工，實現(xiàn)人盡其才。但是，

45、對于企業(yè)規(guī)模較大、人員結構復雜的組織，要做到因人而異是比較困難的，同時，這種薪酬結構策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。薪酬結構設計的步驟科學合理的薪酬結構設計，實際上就是在戰(zhàn)略導向的前提下，確保薪酬的內部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間的平衡。然而，即使在同一個企業(yè)內部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的內部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側重點。通常情況下，職位等級越高，對外部競爭性的強調就會越多；職位等級越低，則對內部一致性的強調會更多。（1）觀察被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價

46、職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或屬于其他職能但是明顯屬于同一級的職位點數進行比較和分析，對于那些明顯不合理的點數應予以調整，以準確反映該職位在內部一致性價值評價中應當得到的點數。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評價是否建立在對職位充分理解的基礎之上？職位描述是否完備？在對職位進行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數做好初步審核后，需要以升冪或者降級的方式對所有經過評價的職位進行排序。（2）按照職位點數對職位進行初步分組。通過對職位評價點數進行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評價點數是不同的，但是有些職位的評價點數和另外一些職位是相當接近的，因此

47、，我們可以初步判斷，點數接近的職位應當是屬于同一個級別的。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。（3）根據職位的評價點數確定職位等級的數量及點數變動范圍。在實際操作中，由于不可能對企業(yè)所有職位進行職位評價，因此，在劃分職位等級的過程中，需要考慮到其他未被評價的非關鍵職位的情況。需要仔細考慮到底應當劃分多少個職位等級比較合適，并且要確定每一職位等級的最低點數和最高點數。企業(yè)最終劃分的等級數量有賴于企業(yè)中的職位數量，以及職位之間的差異大小，同時，企業(yè)所堅持的報酬哲學和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。薪酬結構設計的原則1、戰(zhàn)略導向原則戰(zhàn)略導向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的

48、戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機制。合理的薪酬設計，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業(yè)在設計薪酬結構時，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大，通過一定的價值標準判斷這些因素的權重并確定它們的價值分配。2、內部一致性原則內部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內部工作價值的一致性，也被稱為基于崗位價值付薪的原則。內部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個企業(yè)中，工作責任重的員工應該比工作責任輕

49、的員工獲得更多的報酬，工作復雜程度高的員工比工作復雜程度低的員工獲得更多的報酬。企業(yè)需要根據工作價值的比較結果來建立崗位等級和薪酬等級結果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結構的設計屬于企業(yè)內部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結構設計中應該體現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關鍵崗位和核心員工的薪酬結構設計，必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪酬狀況在同行業(yè)或同類企業(yè)當中保持競爭性，防止關鍵崗位員工流失。33614、經濟性原則經濟性原則強調企業(yè)在薪酬結構設計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的

50、特點和支付能力。薪酬結構設計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預算。從短期看，企業(yè)的經營收入扣除各項非人工費用和成本后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵性原則薪酬結構設計必須適應企業(yè)的人力資源政策并為之服務，體現(xiàn)對員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實行以職位晉升作為激勵手段的政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構成既要體現(xiàn)對當前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持股、股權激勵等?？?/p>

51、之，企業(yè)在設計薪酬結構時必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。產業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，在經濟發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，機遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升級，步入發(fā)展的新階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將成為經濟增長的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強化，產業(yè)發(fā)展進入新階段。強化科技創(chuàng)新，穩(wěn)固產業(yè)發(fā)展基礎加強共性基礎技術研究。開展非織造布紡絲、成網、成型基礎研究，提升特種纖維成網和可生物降解聚合物紡絲成網技術穩(wěn)定性，推動納米、微米纖維非織造布技術產業(yè)化。加強多軸向經編、大尺寸成型、三維編織、2.5維織造等工藝技術研究，破解立體成

52、型連續(xù)化、自動化、數字化技術難題，開發(fā)紡織柔性材料功能化、綠色化整理技術和復合技術。開展強鏈補鏈聯(lián)合攻關。梳理重點產品產業(yè)鏈圖譜，支持龍頭企業(yè)組織上下游企業(yè)協(xié)同開發(fā)，開展非織造布專用聚丙烯切片、可生物降解材料、專用纖維、專用助劑以及織造成型裝備開發(fā)，提升產業(yè)鏈穩(wěn)定性和質量效率。完善多層次科技創(chuàng)新體系。打造新型創(chuàng)新平臺，加強原創(chuàng)性引領性技術研發(fā)，加大在應急救援、醫(yī)療健康、航空航天等領域的應用拓展。建設區(qū)域性創(chuàng)新中心，開展細分領域關鍵技術攻關和市場應用。鼓勵企業(yè)加大研發(fā)投入，加強產業(yè)鏈協(xié)作，建設行業(yè)重點技術研發(fā)基地，加快科技成果轉化應用。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領

53、先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活

54、性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。組織機構、人力資源分析（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xx有限公司規(guī)劃，達產年勞動定員314人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位204正常運營年份2技術指

55、導崗位313管理工作崗位314質量檢測崗位47合計314（二）員工技能培訓1、為了得到文化技術素質較高、操作熟練的操作人員和技術人員，必須高度重視對人員的培訓工作，這是提高企業(yè)效益、保證安全生產的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經濟效益的重要環(huán)節(jié)，因此，項目建設單位應選擇國內外同類型生產設備對操作技術人員進行培訓，使其在上崗前熟悉操作，以保證設備順利開車及安全生產。2、人員培訓工作在設備安裝前完成，以便操作人員能在設備安裝階段熟悉現(xiàn)場配置和生產工藝流程，并作好單機試車、聯(lián)動試車和投料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內相似工廠進行。3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培

56、訓和崗位技能培訓，上崗人員需經所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試，合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前，由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍，統(tǒng)一組織進行崗前培訓，屆時聘請勞動就業(yè)局講授中華人民共和國勞動法，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經營理念綜合培訓，教育員工愛崗敬業(yè)，遵紀守法。5、本期工程項目需進行培訓的人員主要包括技術人員、生產操作人員和設備維修人員；新增人員崗前培訓采用集中授課，統(tǒng)一考核的方式，其培訓內容及程序入廠軍訓企業(yè)文化（管理制度）培訓法制培訓消防、安全培訓技術理論培訓（設備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設備維修與保養(yǎng)，各種原材料、輔料、備品零部件的

57、識別及使用方法）ISO9000質量管理體系培訓考試、考核。6、項目建設單位將定期對全體員工進行法律法規(guī)的宣傳教育，做到教育有計劃、考核有標準、培訓制度化，不斷提高員工的業(yè)務素質，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人力資源基礎。法人治理結構（一）股東權利及義務股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。股東為單位的，股東單位內部對公司收購、出售資產、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應依據公司章程及公司制定的相關制度確定決策程序。股東單位可自行履行內部審批流程后由其代表依據公司法、公司章程及公司相

58、關制度參與公司相關事項的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應的表決權；（3）對公司的經營行為進行監(jiān)督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議和財務會計報告；2、股東提出查閱前條所述有關信息或索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關信息及資料涉及公司

59、未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。公司根據股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應當向公司登記機關申請撤銷變更登記。4、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨

60、立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；5、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。6、公司的股東或實際控制人不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。如果存在股東占用或轉移公司資金、資產及其他資源情況的，公司應當扣減該股東所應分配的紅利，以償還被其占用或者轉移的資金、資產及其他資源?？毓晒蓶|發(fā)生上述情況時，公司應立即申請司法系統(tǒng)凍結控股股東持有公司的股份?？毓晒蓶|若不能以現(xiàn)金清償占用或轉移的公司資金、資產及其他資源的，公司應通過變現(xiàn)司法凍結的股份清償。公司董事、監(jiān)事、高級管理人員負有維護公司資金、資產及其他資源安全的法定義務，不