鋼鐵企業(yè)管理存在的主要問題

1、鋼鐵企業(yè)管理存在的主要問題戰(zhàn)略管理趨同，缺乏行業(yè)特征和企業(yè)特性。我們的戰(zhàn)略過于大眾化，這種戰(zhàn)略無法體現(xiàn)出行業(yè)特征，更沒有 辦法體現(xiàn)出企業(yè)自身的特色。使我們失去了目標失去了方向 鋼鐵行業(yè)的發(fā)展需要龐大物流體系支撐，尤其是我國鋼鐵企業(yè)大 部分位于內陸地區(qū)，物流成本較高，地域性特征普遍較為明顯， 因而企業(yè)在自己的發(fā)展戰(zhàn)略中應充分考慮地域特性。在官方調研之中，只有極個別的企業(yè)對自己的區(qū)域有定位，其他 企業(yè)基本上沒有體現(xiàn)出自己的區(qū)域定位。一個合理的戰(zhàn)略能夠切 實反映三個問題：即得到認同的目標、對競爭環(huán)境的深刻理解和 對資源的客觀評價。而我們的企業(yè)在根本沒有對自己做出區(qū)域定 位。在反映行業(yè)特征和企業(yè)特性方

2、面，我們根本沒有明確的目標，我 們的員工完全不了解西鋼集團的資源和能力，以及企業(yè)存在的意 義，并且根本回答不出我們究竟是誰，我們應該做什么，我們 能做什么，我們應該怎么做這樣簡單的問題。過分追求具體經營指標。在任何一個經營領域，企業(yè)都應有明確的戰(zhàn)略目標，使企業(yè)的行 動處于有利位置。要使自己處于有利位置，企業(yè)必須獲得相對的 競爭優(yōu)勢，具備相應的競爭能力。著名戰(zhàn)略管理大師邁克爾波 特根據(jù)企業(yè)的經營實踐，總結出了三種通用的競爭戰(zhàn)略，即成本 領先、差異化和集中戰(zhàn)略。但是，我們犯了大多企業(yè)所犯的錯誤， 在描述自己的戰(zhàn)略時，強調銷售額、市場占有率、產量、利稅指 標等。這體現(xiàn)出企業(yè)過分追求具體經營指標而缺乏

3、長遠規(guī)劃，提 升企業(yè)內在價值還沒有受到應有的重視。規(guī)模擴張的慣性仍然較大。鋼鐵行業(yè)是規(guī)模經濟明顯的行業(yè)，但僅僅擁有規(guī)模并不代表擁有 競爭優(yōu)勢。事實上，企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)的內在經營 管理能力，如企業(yè)的核心知識和技術、管理能力、對未來的洞察 力、客戶關系、運作能力等這些無形資產。這些能力是別的企業(yè) 難以用錢從市場上直接購買的，它們才是真正為客戶創(chuàng)造獨特價 值的源泉。我國鋼鐵企業(yè)規(guī)模擴張，基本上是有形資產的擴張，這對企業(yè)內 在競爭力的提升是有限的。較少有企業(yè)明確提出從規(guī)模擴張轉向 質量提升上來，進行規(guī)模擴張的慣性仍然較大。而國際上成功的 鋼鐵企業(yè)很少有將自己的經營戰(zhàn)略概括成幾個數(shù)量指標，尤

4、其是 將規(guī)模視為頭等大事。這就完全與國際脫軌，在無法與世界通話 的前提下，我們所生產僅僅是滿足自己欲望的產品，而不是面向 世界，面向全球的。這些通病在我們西鋼統(tǒng)統(tǒng)表現(xiàn)出來了，它限制的了我們的眼光， 限制了我們的視野，使我們西鋼成為“近視眼行業(yè)中的一員。 如何我們能夠在其他企業(yè)還處在睜眼瞎的時候調整自身的戰(zhàn)略， 實現(xiàn)從量到質的轉變，改善自身的內部管理模式，我們將提 前脫離“近視眼”一族，這樣我們贏得的不僅僅是金錢，更多的是那些無形的，無價的資產，這會使我們的企業(yè)在鋼鐵行業(yè)中處 于重量級地位。重大決策依據(jù)來源應更充分、準確、完整。企業(yè)作出重大 決策時已經非常重視內部高層的建議，但對其他部門、科室、

5、工 段的建議重視度還不夠高。兼聽則明，用大眾的意見去制定高層 的建議，可以使重大決策依據(jù)更充分、更準確、更完整。工序間矛盾的解決方式有些值得改進。良好的事件解決機制 是企業(yè)健康運行的重要基礎，國內鋼鐵企業(yè)基本建立了自身的事 件解決機制，當企業(yè)各工序或部門間出現(xiàn)問題時，我們處理問題 的方法不夕呼：依據(jù)本企業(yè)制定的相關制度去解決；依靠事件雙 方協(xié)商解決；通過上級來解決爭端。鋼鐵的生產是流程型、連續(xù)型、一體化的過程，當工序間出現(xiàn)矛 盾時需要當機立斷，無論是協(xié)商解決還是經過上級來解決爭端， 均可能延誤時機，甚至出現(xiàn)溝通和執(zhí)行的偏差。這說明，基層和 基礎管理方面的制度規(guī)范設定及執(zhí)行有待加強。企業(yè)信息化的

6、落后，技術研發(fā)投入偏低。企業(yè)信息化的落后，不僅僅使我們的交流過少，而且最不明顯的 是影響我們的生產節(jié)奏和產量。我們沒有快速的交流，平時浪費 時間對我們來說不是什么大事，但是就以轉爐冶煉一爐鋼浪費十 秒鐘來計算，一小時我們生產兩爐鋼，一天二十四小時，生產三 十六爐鋼，那么我們每天浪費的六分鐘，一年365天浪費2190 分鐘，三十分鐘一爐鋼，一年下來我們至少少生產73爐，每爐六十五噸產量，少生產4745噸，這些是我們二十天的產量。通 過這些數(shù)據(jù)可以明顯的看出我們一爐僅僅是按照浪費十秒計算， 我們每年就少生產一個月，但是問題在于我們每爐鋼浪費的時間 真的是十秒鐘嗎？這就是轉爐組員之間無法快速交流，帶

7、給我們的代價。據(jù)不完全，2007年，我國企業(yè)500強平均研發(fā)費用為5.68億 元，研發(fā)費用占營業(yè)收入的比例平均為1.32%，遠低于世界500 強企業(yè)研發(fā)費用占營業(yè)收入平均3%-5%的水平。而2005年大 中型鋼鐵企業(yè)的研發(fā)費用僅占當年銷售收入的0.905%。2009年多數(shù)企業(yè)研發(fā)經費占銷售的比重有一定幅度提升，部分 大型企業(yè)的比重達到了 2%-5%。馬鋼、首鋼、太鋼等大型企業(yè) 的研發(fā)費用占銷售收入的比例明顯高于中小型企業(yè)。以寶鋼為 例，2005年-2007年寶鋼研發(fā)經費由11億元增至近23億元， 已接近新日鐵的研發(fā)投入（以100日元匯率對6.5元人民幣計 算）。但是，在看到進步的同時，調研結果

8、也顯示出，有33%的企業(yè) 認為研發(fā)經費投入不足也是影響技術創(chuàng)新的重要因素；有的企業(yè) 研發(fā)經費占銷售收入的比重甚至不足0.5%。這就使我們企業(yè)的命運完全掌握在別人的手中，我們自己擁有的 僅僅是一些連我們自己都不知道什么時候會成為一堆廢鐵，扔進 轉爐作為冷料的設備，使企業(yè)所有的設備都在危險區(qū)內運行，因為這些設備都是別人的，我們沒有自己的設計圖紙，沒有自己 的設備。對員工的培養(yǎng)企業(yè)對員工培訓費用占銷售收入的比例，在一定程度上能夠反映 出企業(yè)對人力資源的重視水平。多數(shù)企業(yè)僅注重職工的現(xiàn)有價 值，對職工長期發(fā)展并沒有合理的規(guī)劃。企業(yè)員工培訓投入較低， 不利于企業(yè)的長久發(fā)展。我們新入廠的員工都只是經過安全培訓之后馬上參加生產，所有 的技能，技術都是在班組跟老師傅們學的，但是在跟老師傅們學 習的同時我們的新員工學到的不僅僅是技術，技能，更多的是習 慣、思想、為人處事的想法，好多想法對我們企業(yè)的戰(zhàn)略是不符 的，甚至有些思想嚴重阻礙我們企業(yè)的發(fā)展。因此，為了企業(yè)的 發(fā)展對于新員工的培養(yǎng)更加謹慎。高級技術人員是保證鋼鐵企業(yè)正常生產經營過程的關鍵人才，但 是這些高級技術人員穩(wěn)定性較差。高級技術人員待遇較低，越來 越不受企業(yè)的重視，使這些高級技術人員自身的成就感和歸屬感 減少，因而頻頻發(fā)生離職現(xiàn)象。這些不僅僅是人員減少的問題， 更多的是企業(yè)利益的丟失。高工的離去影