家族企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的必由之路

1、綜合而來的家族企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的必由之路，敬請(qǐng)參考！民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了一段充滿艱辛的過程，其中的酸甜苦辣只有親歷者才能體味。多少年來一批又一批的創(chuàng)業(yè)者前赴后繼，終于有了自身存在和發(fā)展的舞臺(tái)。家族企業(yè)老板，他們大多屬于社會(huì)精英一族:有的視野超前有先見之明，有的胸懷寬廣有容人之量;有的膽大包天敢為人先;有的含辛茹苦自強(qiáng)不息;有的順應(yīng)時(shí)世智慧超群；他們的命運(yùn)最終大相徑庭，或一舉成名，成為時(shí)代嬌子;或折戟沉沙成為茶后飯余談?wù)摰乃夭?更多的還在商海里奮力拼搏。正是他們歷經(jīng)磨難和困惑，矢志不已，終于找到了一條適合自我發(fā)展的道路，并不斷的向前開拓，從傳統(tǒng)的家族企業(yè)管理向現(xiàn)代家族企業(yè)管理成功轉(zhuǎn)型，為后人留下了一

2、份寶貴的財(cái)富。一、企業(yè)的消亡與發(fā)展創(chuàng)業(yè)者為為盈利而投資的第一筆資金是誕生企業(yè)的種子。從種子的生根發(fā)芽到開花結(jié)果，創(chuàng)業(yè)者都在用血汗來澆灌，用勤勞來哺育。盡管他們知道從開始創(chuàng)業(yè)的第一天，企業(yè)每時(shí)每刻都面臨著二種不同的結(jié)果：消亡(失敗)或發(fā)展(成功)。（一）企業(yè)消亡企業(yè)從誕生起，艱辛和失敗的危險(xiǎn)無時(shí)無刻伴隨左右。有的企業(yè)是先天性要消亡的，這主要是企業(yè)的定位與社會(huì)發(fā)展不相適應(yīng)：象違犯國(guó)家法律、不符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策被明令禁止或?qū)⒁【喌?。有的是隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步被淘汰的；有的是老板不具備相應(yīng)的基本素質(zhì)；有的是關(guān)鍵時(shí)刻的決策失誤；有的是天災(zāi)人禍自身所不能抗拒的；有的是掌門人的更替；有的是用人失誤；有的是權(quán)力

3、和利益糾紛。“一根火柴不值一文，但它足以毀掉一座城市”。對(duì)于企業(yè)而言，那根“火柴”可能是主要領(lǐng)導(dǎo)人一次失誤的決策、一回不當(dāng)?shù)膽?zhàn)略選擇。成功的企業(yè)可以總結(jié)出許多相同的經(jīng)驗(yàn)，而失敗的企業(yè)卻有各自不同的原因。企業(yè)的失敗是觸目驚心和殘酷的。所以，企業(yè)老板每時(shí)每刻要有三思：思危、思退、思變。思危：并非膽小怕事，裹步不前，也非杞人憂天。居安思危才能讓你真正遇到危機(jī)時(shí)有備無患沉著應(yīng)對(duì)。無論企業(yè)規(guī)模大小，處于哪個(gè)發(fā)展階段，現(xiàn)狀如何，都應(yīng)時(shí)刻有危機(jī)意識(shí)。應(yīng)急預(yù)案的準(zhǔn)備，應(yīng)變機(jī)制的形成，危機(jī)管理的方略等等，都是企業(yè)管理者工作的重要組成部分。思退：思退并非懦弱不思進(jìn)取，而是主動(dòng)退卻以便查找自身缺陷、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)； 退是

4、為了觀察尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)；退是為了審時(shí)度勢(shì)，為企業(yè)謀取更大的發(fā)展空間。知難而退，有時(shí)是弱者無耐的選擇，而有時(shí)是強(qiáng)者理智的表現(xiàn)。用最少的投入最小的代價(jià)換取利益最大化是管理者智慧的結(jié)晶。知道何時(shí)進(jìn)何時(shí)退是掌門人指揮藝術(shù)的根本體現(xiàn)。思變：世界萬象，唯一不變的是變化。在發(fā)展中適應(yīng)變化，用變化促進(jìn)發(fā)展。通過“有為”的“管”和“無為”的“理”的有機(jī)結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)管理者制定的目標(biāo)。變的最高境界是以靜制動(dòng)、以“不變”應(yīng)萬變，管理亦然。無為而治，是管理者最理想的管理境界。人生就像一盤棋，雖說車、馬、象、士千古如一，然而進(jìn)退攻守因人(時(shí))而異，決定命運(yùn)的關(guān)鍵時(shí)刻往往只有一步。經(jīng)營(yíng)企業(yè)何嘗不是如此。（二）企業(yè)

5、發(fā)展每個(gè)企業(yè)的存在和發(fā)展，從時(shí)間概念和規(guī)模大小上沒有絕對(duì)的判定標(biāo)準(zhǔn)。俗話說的“百年老店”，可以說就是成功企業(yè)的標(biāo)志。“百年老店”成功的關(guān)鍵在于品牌和企業(yè)文化的傳承而非產(chǎn)品本身。企業(yè)的發(fā)展壯大則需要許許多多的條件。企業(yè)的定位必須與社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)；與自身?xiàng)l件相適應(yīng)（會(huì)環(huán)境、自然環(huán)境等等）；企業(yè)發(fā)展的方向。新技術(shù)、新思維，并有高超的用人藝術(shù)。企業(yè)形成獨(dú)特的品牌和企業(yè)文化并能持續(xù)傳承。企業(yè)可以因意外遭受挫折，只要有企業(yè)文化的存在，有必勝的信念和不懈的追求，企業(yè)就一定能高舉品牌的大旗，克服困難重新崛起并走向輝煌。二、正確面對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)現(xiàn)狀的好與壞，其實(shí)都是相對(duì)的。無論企業(yè)現(xiàn)狀如何，能夠正確認(rèn)識(shí)是決定企

6、業(yè)變革和發(fā)展的前提。各個(gè)企業(yè)盡管行業(yè)不同，所處的階段不同，面臨的現(xiàn)狀各異，如果僅從企業(yè)效益的角度來看，總體可以分為盈利和虧損兩類。盈利的企業(yè)，雖然能夠保證正常運(yùn)作，但不能說就是成功的企業(yè)。成功與否需要做縱向比較，首先要看企業(yè)在同行業(yè)所處的位置以及競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱和潛力的大 能使企業(yè)向更好的方向轉(zhuǎn)化和發(fā)展。虧損的企業(yè)面對(duì)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要付出更大的代價(jià)，不僅要早日扭虧為盈， 還要找到產(chǎn)生問題的根源。從思想上、戰(zhàn)略上、機(jī)制上進(jìn)行一系列調(diào)整和改革，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。否則難逃失敗的命運(yùn)。因此，痛定思痛總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)， 通過變革以期能在局部尋找實(shí)破口，重新占領(lǐng)制高點(diǎn)，為企業(yè)發(fā)展帶來轉(zhuǎn)機(jī)。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、

7、發(fā)展、鼎盛、衰退、消亡（再生）也面臨著不同的主要矛盾。創(chuàng)業(yè)時(shí)，客觀的認(rèn)識(shí)自我和正確的企業(yè)定位最重要；發(fā) 展期，人才最重要；鼎盛期，審時(shí)度勢(shì)、自我揚(yáng)棄、選擇確定企業(yè)發(fā)展方向（重新 定位）最重要；衰退（再生）期，總結(jié)教訓(xùn)、樹立信心最重要。當(dāng)企業(yè)解決了已有矛盾的同時(shí)，則會(huì)產(chǎn)生新的矛盾。只有充分完善管理體制， 使管理合理化、科學(xué)化，才能減少和避免矛盾的產(chǎn)生與激化。從管理角度上看，現(xiàn)階段大多中小家族企業(yè)還都停留在傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單粗放型管理模式上，其主要表現(xiàn)為：更談不上企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀。只是跟著感覺走，什么賺錢干什么，美其名曰“船小好調(diào)頭”，其實(shí)是隨遇而安。沒有前進(jìn)方向的船，什么風(fēng)都是逆風(fēng)，最終只能消失

8、在無際的商海里。財(cái)務(wù)管理不到位。財(cái)務(wù)制度形同虛設(shè)，更談不上監(jiān)督和制約。特別是自已妻法是快刀斬亂麻過去就讓它過去。周而復(fù)始，然后重新進(jìn)入下一輪循環(huán)管理模式落后。管理擺脫不了家長(zhǎng)制的模式。在日常管理中事無巨細(xì)老板一低從而造成效益不高或虧損的結(jié)果，極大的傷害了各級(jí)管理人員的自尊心和積極 性，也造成了管理機(jī)制的混亂。人才缺乏。管理人員及職工缺少培訓(xùn)，素質(zhì)低。用人任人為親，看人定崗， 會(huì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。運(yùn)行機(jī)制不健全。人在一個(gè)樣，人去變個(gè)樣。不是用制度來規(guī)范人的行為， 用機(jī)制激勵(lì)人的積極性，而是用人管人，人看人的方法。這樣不僅壓抑了人的創(chuàng)造經(jīng)驗(yàn)主義。跟著感覺走，把偶然當(dāng)必然。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激

9、烈，環(huán)境發(fā)生實(shí)質(zhì)性就是不接受，一意孤行，結(jié)果就可想而知了。變革困難。知道企業(yè)存在的問題，也知道只有解決這些問題才能使企業(yè)更健康的發(fā)展。但是，因滿足于現(xiàn)狀沾沾自喜，或可能觸動(dòng)家族內(nèi)部人們的即得利益，所以同時(shí)，還落下話柄，改了不如不改，看這次改革付出多大的代價(jià)，早知如此何必當(dāng)初。人們常說：思路決定出路，態(tài)度決定事業(yè)的高度，格局決定結(jié)局，胸懷決定發(fā)展。企業(yè)老板能否在提高自身素質(zhì)的同時(shí)正視現(xiàn)實(shí)把握時(shí)機(jī)，果斷決策實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。三、轉(zhuǎn)型是家族企業(yè)發(fā)展的必然選擇以家庭為核心發(fā)展起來的家族企業(yè)，在管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品更新、資金，人才，營(yíng)銷方式，以及在市場(chǎng)中的地位，都發(fā)生了變化。從而要求企業(yè)

10、管理者創(chuàng)新機(jī)制，改變管理方法，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，增加效益，這樣才能為企業(yè)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展，基業(yè)永固是每個(gè)企業(yè)老板的愿望。創(chuàng)業(yè)初期，面對(duì)未來的憧景，大家要充滿激情，不分彼此，齊心協(xié)力。四、家族企業(yè)管理轉(zhuǎn)型需面對(duì)的問題這個(gè)難題，就必須做好幾個(gè)基礎(chǔ)工作：(一)掌門人的認(rèn)識(shí)和決心是成敗的關(guān)鍵無論企業(yè)走過了多么艱辛的歷程，面臨什么樣的現(xiàn)狀；也無論企業(yè)在管理方法， 運(yùn)作機(jī)制，用人制度等一切變革或轉(zhuǎn)型，這一切都需要通過大家的共同努力才能完成。在這過程中，最關(guān)鍵的是企業(yè)掌門人在思想認(rèn)識(shí)上的提高和觀念的根本轉(zhuǎn)變；有堅(jiān)持到底的決心和毅力;有明確的目標(biāo)，有科學(xué)的方法和措施才能保證變革的

11、順利進(jìn)行。觀念改變行為，行為改變習(xí)慣，習(xí)慣改變命運(yùn)。多年來的實(shí)踐使我深深體會(huì)到：改變一個(gè)企業(yè)的面貌，使其扭虧為盈，并得到一定的發(fā)展，實(shí)非難事；而說服一個(gè)人，特別是讓一個(gè)有思想、有能力取得相當(dāng)成改革往往在黎明前最黑暗的時(shí)刻迷失方向，在臨近登上ft頂?shù)淖詈笠豢虇适判模?停下攀登的腳步，從而留下終生遺憾。(二)平衡企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的關(guān)系打虎親兄弟，上陣父子兵。創(chuàng)業(yè)階段以及在企業(yè)面對(duì)外來危險(xiǎn)時(shí)，家族成員的血緣關(guān)系以及為了維護(hù)共同的利益，都能表現(xiàn)出高度的團(tuán)結(jié)和一致，甚至不惜踏過法律的紅線。這種強(qiáng)大的凝聚力往往使企業(yè)度過一道又一道難關(guān)。然而在家族企業(yè)以及在巨大的利益誘惑面前，內(nèi)部相關(guān)者發(fā)生利益紛爭(zhēng)，并

12、轉(zhuǎn)向公開時(shí)，往往又具有其他外力所不具備的破壞力。從而導(dǎo)致家族成員身心傷害和企業(yè)的分裂和崩潰。權(quán)力分配問題：家族企業(yè)內(nèi)部論資排輩現(xiàn)象往往非常突出。從來不是根據(jù)實(shí)際需要和能力大小來按排工作，分配權(quán)力，也不可能有明確的職責(zé)范圍，非常容易造成權(quán)力交叉引起誤會(huì)和紛爭(zhēng)；也容易造成權(quán)力真空，從而使工作失控。外聘人員對(duì)來自家族成員的非機(jī)制性多頭指令無所適從，出現(xiàn)問題很難說清是誰的責(zé)任。所以解決權(quán)力分配及權(quán)力平衡是家族企業(yè)內(nèi)部管理的一個(gè)突出問題。利益分配問題：許多家族企業(yè)從創(chuàng)業(yè)時(shí)就沒有明確的股權(quán)界定，利益的分配更不會(huì)有一個(gè)明確的方案，更談不上有一套完善的分配機(jī)制。在正常的經(jīng)營(yíng)過程中， 支取、借支現(xiàn)象往往是年終的

13、分紅失去意義，甚至超出應(yīng)分配比例。干多干少，貢獻(xiàn)大小，沒有一定的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)部分企業(yè)多頭投資，盈利不見錢等現(xiàn)象，不僅打擊了部分家族成員的積極性，還容易助長(zhǎng)占ft頭借機(jī)侵吞企業(yè)利益的念頭。特別是各自的親戚參與其中，親親疏疏導(dǎo)致潛在派系和內(nèi)耗隱患，矛盾往往會(huì)更加復(fù)雜化。所以，做好思想準(zhǔn)備工作，理順家族企業(yè)成員之間的利益，是關(guān)系家族團(tuán)結(jié)與企業(yè)命運(yùn)的重要一環(huán)。否則，牽一發(fā)動(dòng)全身，往往是變革在中途陷入泥潭，前進(jìn)不能、后退不得。還可能造成日常經(jīng)營(yíng)管理的全面癱瘓和人事關(guān)系的緊張。(三)擺正家族與企業(yè)的關(guān)系企業(yè)是家族的，所以管理企業(yè)是家族的內(nèi)部事務(wù)，這是社會(huì)上一個(gè)普遍的看法。企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理過程中，家長(zhǎng)制

14、是管理企業(yè)的主要模式；日常習(xí)慣及論理道德成為企業(yè)的行為準(zhǔn)則。其實(shí)，家族與家族企業(yè)是兩個(gè)根本不同的概念，處理問題的許多原則和方法有著明顯的差別，甚至相反：企業(yè)講責(zé)任清楚，賞罰分明；家族講親情，對(duì)錯(cuò)沒有嚴(yán)格的界限；企業(yè)講職位高低、能力大小，家族論輩分、看孝道； 企業(yè)講精打細(xì)算，為人則講大方、論厚道。家庭生活開支按需支配，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)開支按計(jì)劃申批。所以最好把家族開支和企業(yè)經(jīng)營(yíng)隔離開來，這樣更有利企業(yè)的管理和發(fā)展。(四)平衡與企業(yè)外聘人員的關(guān)系家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，外聘管理人員和專業(yè)人才是必然的。能夠受聘的人才，他們的能力肯定有獨(dú)到的一面。怎么平衡與外聘人員的關(guān)系，為他們提供必要的時(shí)間和空間，使他們充

15、分發(fā)揮自己的聰明才智，給企業(yè)發(fā)展帶來動(dòng)力，這是家族企業(yè)老板以及成員需要認(rèn)真思考和解決的。受聘人員到家族企業(yè)工作，往往會(huì)遇到許多難以想象的困難。從開始家族成員的一團(tuán)和氣、滿腔熱情，到后來的處處設(shè)防和工作中的不積極配合；思路和方法不一致引發(fā)的思想沖突等等。這樣下去既禁錮了人們的思想，又限制了人才的發(fā)揮。對(duì)沒有原則的人才來講，只能變成擺設(shè)和木偶；而對(duì)有原則的人才，則只能是沖突和選擇離開。其實(shí)，在工作過程和生活中，老板、家族成員與職業(yè)經(jīng)理之間，更多的往往是一些不值一說或說不出的那種不被理解和莫名其妙的感覺，然而正是這些感覺，極大的影響了人的情緒和主觀能動(dòng)性，降低了人們的工作效率，直至走人，給企業(yè)帶來不

16、可估量的損失。所以，慎重的選聘人才，大膽放手使用人才,為人才提供寬松的環(huán)境和施展才華的舞臺(tái)，為企業(yè)謀取更大的效益取得長(zhǎng)足的發(fā)展。這是企業(yè)老板必須面對(duì)解決的重大命題。五、公正、透明、規(guī)范是現(xiàn)代管理模式的特征公正、透明、規(guī)范的現(xiàn)代管理模式，不僅能保障企業(yè)運(yùn)行的正常，發(fā)展的持續(xù)和效益的提高，還容易被利益相關(guān)的各方接受。盡管引起企業(yè)變改的原因及面臨的現(xiàn)狀千奇百樣，大多企業(yè)符合這樣一個(gè)規(guī)律：凡是主動(dòng)變革的企業(yè)往往處于上升的發(fā)展勢(shì)頭，改革是為了企業(yè)謀取更大的發(fā)展空間；而被動(dòng)的企業(yè)往往是內(nèi)外交困， 只有變革方能生存。無論主動(dòng)變革或是被動(dòng)變革，改比不改好，早改比晚改好，徹底比保守好。（一）權(quán)力的科學(xué)分配是管理

17、工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障現(xiàn)代的企業(yè)管理一改過去家長(zhǎng)式的管理方法，公司的發(fā)展規(guī)劃、決策是建立在經(jīng)過科學(xué)的分析論證之后。更重要的是能夠建立適合企業(yè)發(fā)展的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制。在這中機(jī)制下，權(quán)利的獲得和失去，以及權(quán)利的大小和適用范圍，都有明確無論親疏、內(nèi)外，能者上庸者下，一切以工作績(jī)效為評(píng)論標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的組織模式是根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和盈利功能制定的。中小家族企業(yè)成立董事會(huì)，在家族主要成員（股東）參加的同時(shí)，可聘請(qǐng)些管理型、技術(shù)型專業(yè)人士，做為企業(yè)經(jīng)理參與制定公司發(fā)展規(guī)劃，決定公司機(jī)構(gòu)的設(shè)置，制訂公司管理制度及人事方案。對(duì)企業(yè)的管理運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)管。對(duì)企業(yè)經(jīng)理在決策中的地位給予界定。經(jīng)理：經(jīng)營(yíng)管理。依據(jù)董事長(zhǎng)的授權(quán)，

18、利用職責(zé)范圍內(nèi)的支配力量，從事企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，完成董事會(huì)或董事長(zhǎng)制定的工作目標(biāo)。最根本的是為企業(yè)和投資者營(yíng)取最高利潤(rùn)。對(duì)家族企業(yè)來說，總經(jīng)理是決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)之間聯(lián)系的交匯中心?？偨?jīng)理參與決策的同時(shí)執(zhí)行董事會(huì)的決議，主持公司的經(jīng)營(yíng)管理。一般來說， 決策層與執(zhí)行層之間應(yīng)有一個(gè)分界線：決策層（董事會(huì)）大部分由家族內(nèi)部成員擔(dān)任；執(zhí)行層包括總經(jīng)理則由外聘人員組成。這樣的構(gòu)成有利于企業(yè)管理工作的正常運(yùn)行，也便于監(jiān)督，從而保證企業(yè)健康發(fā)展?？偨?jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)：忠于職守，具有高尚道德的人；有預(yù)算計(jì)劃的控制能力； 有組織、指揮能力；有設(shè)計(jì)程序讓企業(yè)有序運(yùn)作的能力；有制約和平衡的能力；有識(shí)別人、用人

19、的能力；有培訓(xùn)和激勵(lì)能力；有法律法規(guī)的應(yīng)用能力；有電腦網(wǎng)絡(luò)的操作能力；有創(chuàng)新和新思維培訓(xùn)能力。（二）機(jī)制健全、規(guī)范是企業(yè)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)只有根據(jù)企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特色及選擇的管理模式進(jìn)行相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置；并制定一套科學(xué)的運(yùn)作機(jī)制，規(guī)范的工作流程，才不至于因個(gè)人因素或偶然事件使企業(yè)停止運(yùn)轉(zhuǎn)，也不會(huì)令出多門，讓下級(jí)無所適從，更不會(huì)在工作中出現(xiàn)責(zé)權(quán)不分、推諉扯皮現(xiàn)象。只能會(huì)使人際關(guān)系更和諧，工作更有序，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)更正常和有效。從而進(jìn)一步體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理過程中的人性化和制度化特色。企業(yè)在管理轉(zhuǎn)型初期，人們對(duì)新的運(yùn)作機(jī)制和制度有一個(gè)熟悉和適應(yīng)的過程。首先要完成經(jīng)營(yíng)管理各部門的設(shè)置和對(duì)接；界定各自的職責(zé)，明確權(quán)

20、力和義務(wù)。調(diào)查、分析經(jīng)營(yíng)管理過程中存在的問題，然后根據(jù)實(shí)際情況對(duì)癥下藥，對(duì)運(yùn)作機(jī)制和管理制度及時(shí)作出調(diào)整和修改，真正形成有企業(yè)自身特色的各種行為準(zhǔn)則，從而使使其成為企業(yè)文化有機(jī)組成部分。六、管理轉(zhuǎn)型過程中的溝通與磨合家族企業(yè)在管理轉(zhuǎn)型的各個(gè)階段會(huì)遇到不同的情況和問題。其中企業(yè)內(nèi)部股東之間、家族成員與外聘人員之間、習(xí)慣與制度之間、各部門之間、現(xiàn)實(shí)與理想之間等沖突、妥協(xié)、合作始終伴隨其中。溝通成為能否促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型并迅速走向正常發(fā)展最有效的方法，沒有良好的溝通就不可能達(dá)到有效的執(zhí)行（一）孕育期的溝通企業(yè)在孕育變革的過程中，做出決定非常困難。思想認(rèn)識(shí)的提高和企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員之間的溝通、妥協(xié)并達(dá)成共識(shí)是

21、最關(guān)鍵的一步。（二）實(shí)施階段的溝通決定變革與實(shí)施變革是工作的兩個(gè)重要階段。在企業(yè)實(shí)施變革的過程中往往有“外人”的參與。這期間家族成員或股董心里充滿希望和期待，也充滿矛盾和不安。一方面許多秘密甚至家丑被公開，自己的地位與利益面臨沖擊；另一方面是對(duì)利害關(guān)系的權(quán)衡和對(duì)美好前景的向往。這個(gè)時(shí)期給人的感覺就象走鋼絲，既患得患失，進(jìn)退兩難；又需要義無返顧，勇往直前。這就需要大家坦然面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不掬小節(jié),抱著對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任的態(tài)度，同心協(xié)力把工作做好。通過調(diào)整自己的心態(tài)，適應(yīng)新的運(yùn)作機(jī)制和管理模式。做一個(gè)對(duì)企業(yè)有用的人，最起碼不應(yīng)該拖企業(yè)發(fā)展的后腿。（三）企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理的磨合與溝通為企業(yè)發(fā)展大計(jì)，對(duì)企業(yè)老板來

22、說希望選擇一位德才兼?zhèn)?、能為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益的總經(jīng)理非常重要；而對(duì)職業(yè)經(jīng)理而言，企業(yè)能否為自己創(chuàng)造一個(gè)施展才華的舞臺(tái)，使自身價(jià)值得以充分體現(xiàn)最為重要。同時(shí)實(shí)現(xiàn)兩者的目標(biāo)只能是：同心同德使企業(yè)得以發(fā)展并取得成功。我們不能否認(rèn)，老板和職業(yè)經(jīng)理之間，往往存在一道心理鴻溝。其原因是多方面的，象兩者之間的文化修養(yǎng)和價(jià)值觀念上的差異，以及彼此的追求不同等等。因此相互依賴、利用和相互沖突也就成為必然，雙方對(duì)此應(yīng)有一定的思想準(zhǔn)備。其實(shí)企業(yè)老板和經(jīng)理對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)目標(biāo)是相同的，都希望企業(yè)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)并蒸蒸日上，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。合作初期發(fā)生誤會(huì)和沖突大多是對(duì)問題于站的角度不同有時(shí)候看是錯(cuò)的東西,而從全

23、局或大局觀念來看又是正確的；而有走上總經(jīng)理崗位上的人士，他們往往有自己獨(dú)到的一面，也自有一套管理方法和運(yùn)作模式，同時(shí)也賦予鮮明的個(gè)性特征。管理就象戰(zhàn)場(chǎng)上打仗一樣，儒將用儒將的策略獲得勝利，悍將用悍將的方法打敗對(duì)手。與此同時(shí)，經(jīng)理在正常經(jīng)營(yíng)管理過程中也要老板的支持和信任是最重要的資源。盡可能減少分歧和摩擦，否則，很小的問題往往能阻擋前進(jìn)的步伐。職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該知道：什么是自己的權(quán)利和責(zé)任；知道品牌和信譽(yù)是自己的一切； 知道創(chuàng)造一個(gè)成功的企業(yè)，并為企業(yè)營(yíng)取最高的利潤(rùn)，才能彰現(xiàn)自己的價(jià)值。溝通、磨合在經(jīng)營(yíng)管理過程中對(duì)雙方都非常重要。 溝通的基礎(chǔ)是彼此信任。溝通的效果取決于溝通時(shí)的態(tài)度，正確面對(duì)現(xiàn)實(shí)，誠(chéng)坦相見是關(guān)鍵，契而不舍才有望達(dá)到成功的彼岸。七 人才是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源當(dāng)今的社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)說到底就是資源的競(jìng)爭(zhēng)，其中包括人力資源和物質(zhì)資源，而制約家族企業(yè)發(fā)展的往往不是資金和市場(chǎng)，而是自身素質(zhì)和管理的滯后。所以，改變這種現(xiàn)狀的辦法只有在不斷學(xué)習(xí)提高自身素質(zhì)的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)、培養(yǎng)并留住人才，使人才成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力，這是企業(yè)決策者必須面對(duì)和解決的重大問題。（一）人才發(fā)現(xiàn)的途徑：朋友推薦。 這個(gè)途徑。朋友對(duì)企業(yè)的認(rèn)知程度和