戰(zhàn)略審視報(bào)告課件

1、戰(zhàn)略審視框架審視上柴制定競爭戰(zhàn)略的競爭環(huán)境、競爭資源依據(jù)，以理解上柴競爭戰(zhàn)略理解上柴競爭戰(zhàn)略審視上柴戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵問題和改善能力，明確上柴未來幾年的戰(zhàn)略計(jì)劃審視上柴營銷戰(zhàn)略，明確服務(wù)重要性和發(fā)展定位根據(jù)上柴戰(zhàn)略目標(biāo)和營銷戰(zhàn)略，明確服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)各階段目標(biāo)關(guān)鍵任務(wù)競爭環(huán)境、競爭資源審視競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略計(jì)劃審視營銷戰(zhàn)略審視和服務(wù)定位服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展階段目標(biāo)1戰(zhàn)略審視框架審視上柴制定競爭戰(zhàn)略的競爭環(huán)境、競爭資源依據(jù)，以上柴（麥肯錫）對宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的預(yù)期偏于保守，目前的戰(zhàn)略制定是基于新的宏觀經(jīng)濟(jì)判斷宏觀經(jīng)濟(jì)分析戰(zhàn)略規(guī)劃2000年評 述汽車市場總需求持續(xù)強(qiáng)勁增長，重卡和大客的增長率超過了60%工程機(jī)械市場的增長

2、率也超過了40%現(xiàn)在2000-2003年堅(jiān)決實(shí)施企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作改革措施，并積極尋求與國內(nèi)外整車廠的合資/合作2004-2010年運(yùn)作完善的上柴和戰(zhàn)略合作伙伴一起，成為中國最優(yōu)秀的動(dòng)力設(shè)備提供商當(dāng)時(shí)沒有關(guān)注中國宏觀經(jīng)濟(jì)走勢，更多從上柴自身發(fā)展規(guī)律出發(fā)進(jìn)行規(guī)劃實(shí)際由于中國加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)力度，2001年起給上柴發(fā)展機(jī)遇2002年市場增長60%2003-2010年每年以30速度增長2005年前存在上柴發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的窗口機(jī)會(huì)，快速形成新的發(fā)展能力，包括建設(shè)服務(wù)和配件銷售網(wǎng)絡(luò)工程機(jī)械行業(yè)協(xié)會(huì)預(yù)測“十五”期間的市場需求年平均增長率為8汽車行業(yè)協(xié)會(huì)預(yù)測“十五”期間載重卡車、中大型客車的市場需求年平均增長率為1

3、3。內(nèi)燃機(jī)行業(yè)協(xié)會(huì)預(yù)測“十五”期間發(fā)動(dòng)機(jī)的市場需求年平均增長率為6-72上柴（麥肯錫）對宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的預(yù)期偏于保守，目前的戰(zhàn)略制定是基礎(chǔ)建設(shè)投資持續(xù)升溫給所有柴油機(jī)行業(yè)競爭者帶來發(fā)展機(jī)遇，也給柴油機(jī)廠商帶來擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)目前國內(nèi)柴油機(jī)廠商中在工程機(jī)械市場占主導(dǎo)地位的上柴、濰柴一方面要鞏固工程機(jī)械市場，一方面大力開拓汽車市場在車用市場占主導(dǎo)地位的玉柴和東風(fēng)康明斯也將目光投向工程機(jī)械市場各大廠商都致力于提升主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)能和品牌知名度。僅以濰柴的STELL系列為例：其生產(chǎn)能力預(yù)計(jì)今年年底將達(dá)到50000臺/年，明年年底達(dá)到80000臺/年國外廠商也將以多種方式進(jìn)入工程機(jī)械和汽車市場廠商生產(chǎn)能力的擴(kuò)張速度

4、將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場容量的增長，一旦市場出現(xiàn)供大于求的局面，市場的競爭將更加白熱化，并進(jìn)一步降低各大廠商的盈利空間對市場的敏銳觀察能力和柔性生產(chǎn)能力將成為競爭的關(guān)鍵。進(jìn)口關(guān)稅大幅下調(diào)國產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)和部分關(guān)鍵性的技術(shù)含量比較高的零配件與國外的價(jià)差減小 ?？得魉?、卡特皮勒、道依茨、VOLVO、韓國現(xiàn)代、三菱重工等海外巨頭將大舉進(jìn)入國內(nèi)市場。國內(nèi)對手海外兵團(tuán)潛在威脅諸如山東時(shí)風(fēng)、湘火炬、萬象集團(tuán)這類民營企業(yè)是否會(huì)將戰(zhàn)火引向柴油機(jī)動(dòng)力設(shè)備市場，誰也無法否認(rèn)其可能性。上柴濰柴杭發(fā)天動(dòng)朝柴東康玉柴云內(nèi)錫柴大柴萊動(dòng)通柴揚(yáng)柴重康國內(nèi)競爭對手云集3基礎(chǔ)建設(shè)投資持續(xù)升溫給所有柴油機(jī)行業(yè)競爭者帶來發(fā)展機(jī)遇，也給上柴（麥肯錫）

5、對工程機(jī)械、汽車、船舶和發(fā)電機(jī)組四大市場的分析基本正確細(xì)分市場分析戰(zhàn)略規(guī)劃國家對基礎(chǔ)設(shè)施的投 入加大西部開發(fā)的有利影響工程機(jī)械評 述需求結(jié)構(gòu)朝有利于汽車市場長期健康發(fā)展的方向加速轉(zhuǎn)化大企業(yè)集團(tuán)初步形成，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到調(diào)整，市場集中度進(jìn)一步提高汽車2002年市場目標(biāo)為30000臺114僅占7000臺，121為300臺114和121對135的主動(dòng)替代剛剛起步，能否成功關(guān)鍵在于銷售政策是否對路、服務(wù)措施是否到位2002年市場目標(biāo)為9000臺重卡8000臺大客僅1000臺114系列是上柴車用市場的唯一產(chǎn)品，目前由于市場保有量太低，短期難以樹立用戶對該產(chǎn)品的信心好在已經(jīng)和關(guān)鍵主機(jī)廠商共同建設(shè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)船舶面

6、臨與鐵路、公路運(yùn)輸?shù)募ち腋偁?，市場增長緩慢中近海領(lǐng)域，休漁期延長，導(dǎo)致需求量下降中國電力富余量進(jìn)一步擴(kuò)大，市場需求將逐漸減少上柴應(yīng)繼續(xù)采取不再加大投入，不再研發(fā)新品，盡可能獲取現(xiàn)金流的收獲策略發(fā)電機(jī)組在船用市場，上柴應(yīng)繼續(xù)采取不再加大投入，不再研發(fā)新品，盡可能獲取現(xiàn)金流的收獲策略2002年市場目標(biāo)為500臺全部為135系列產(chǎn)品2002年市場目標(biāo)為6000臺全部為135系列產(chǎn)品4上柴（麥肯錫）對工程機(jī)械、汽車、船舶和發(fā)電機(jī)組四大市場的分析未來幾年的汽車、工程機(jī)械、船用、發(fā)電機(jī)組市場演變將給上柴帶來新的發(fā)展機(jī)遇未來幾年變化預(yù)測戰(zhàn)略規(guī)劃評 述工程機(jī)械未來運(yùn)輸發(fā)展的趨勢是由依靠鐵路運(yùn)輸更多的轉(zhuǎn)向依靠公

7、路運(yùn)輸，對卡車的需求增長很快高速公路和客運(yùn)的發(fā)展增長很快汽車鞏固裝載機(jī)市場半壁江山的份額進(jìn)入挖掘機(jī)空白市場114和121的售后服務(wù)和配件供應(yīng)成為競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)將市場占有率由1999年的1%提高到2005年的5%，2010年的10%114依托北汽福田和川汽、陜汽拓展重卡市場未來合資生產(chǎn)的P、J系列依托春蘭進(jìn)入車用市場船舶由于國家基礎(chǔ)設(shè)施投入的力度不斷加大使得內(nèi)河貨運(yùn)船舶的需求量大幅上升新一代的“低噪聲、自氣動(dòng)、遙控”應(yīng)急發(fā)電機(jī)組及可移動(dòng)發(fā)電機(jī)組呈現(xiàn)上升趨勢上柴135發(fā)動(dòng)機(jī)將進(jìn)一步推遲退出市場時(shí)間發(fā)電機(jī)組在2002-2010期間每年為135系列產(chǎn)品提供5000-8000臺的銷售機(jī)會(huì)作為增加銷售的機(jī)

8、會(huì)將年銷售量維持在500-1000臺左右上柴適配的中等功率發(fā)電機(jī)組市場在漁船市場失去的份額在內(nèi)河貨運(yùn)船上得到有效補(bǔ)充未來幾年高端產(chǎn)品的需求增長較快，低端產(chǎn)品市場保有量趨于飽和挖掘機(jī)采購趨于國產(chǎn)化5未來幾年的汽車、工程機(jī)械、船用、發(fā)電機(jī)組市場演變將給上柴帶來與競爭者相比，上柴具備一定的優(yōu)勢競爭資源IT/信息系統(tǒng)采購/上游廠商合作人力資源服務(wù)/零配件銷售營銷/品牌研發(fā)/技術(shù)支持生 產(chǎn)財(cái)務(wù)資源質(zhì)量控制人力資源：地處上海人才積聚中心，從管理理念到工人素質(zhì)和競爭者相比都勝出一籌研發(fā)/技術(shù)支持：國家級技術(shù)中心，設(shè)有博士后流動(dòng)站，在國內(nèi)內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)廠商中技術(shù)實(shí)力最強(qiáng)，擁有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品工藝、技術(shù)服務(wù)能力IT/

9、信息系統(tǒng)：已經(jīng)實(shí)施了MRPII，正在醞釀人力資源管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)，具備了內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)管理和公司網(wǎng)站維護(hù)能力生產(chǎn)：已經(jīng)實(shí)施精益生產(chǎn)模式，剝離了非核心業(yè)務(wù)，進(jìn)行了工藝流程改造，加強(qiáng)了在線檢測，提高了關(guān)鍵工序的設(shè)備能力，有效提高了114系列產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)能力質(zhì)量控制：具有明確的質(zhì)量目標(biāo)和方針，并建立了內(nèi)部質(zhì)量獎(jiǎng)懲機(jī)制財(cái)務(wù)資源：主營業(yè)務(wù)收入14.11億元，同比增長11.84； 實(shí)現(xiàn)利潤總額5344萬元，同比增長15.8；實(shí)現(xiàn)凈利潤4448萬元，同比增長18.17；負(fù)債率、收益率、現(xiàn)金流量等主要財(cái)務(wù)指標(biāo)均顯示出較強(qiáng)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張投資實(shí)力 營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)：東風(fēng)銷售公司下設(shè)6家分公司，24個(gè)辦事處，吸收1

10、89家2S服務(wù)與配件銷售商，正逐步向功能齊全、分布合理、管理科學(xué)、服務(wù)規(guī)范的營銷網(wǎng)絡(luò)過渡 采購/上游廠商合作：對分供方實(shí)行了分級管理制度，對主關(guān)件供應(yīng)商的質(zhì)量控制體系進(jìn)行嚴(yán)格的審核，要求建立可靠性實(shí)驗(yàn)室；對上柴的所有零配件計(jì)劃實(shí)施定牌管理6與競爭者相比，上柴具備一定的優(yōu)勢競爭資源IT/信息系統(tǒng)采購/要實(shí)現(xiàn)上柴10年BHAG計(jì)劃，目前的競爭資源還有待進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化IT/信息系統(tǒng)采購/上游廠商合作人力資源服務(wù)/零配件銷售營銷/品牌研發(fā)/技術(shù)支持生 產(chǎn)財(cái)務(wù)資源質(zhì)量控制人力資源：上柴不缺少專業(yè)人才，卻缺少讓人才發(fā)揮才能的平臺，公司內(nèi)部缺少良好的溝通交流機(jī)制，對重大問題經(jīng)常議而不決，決而不行IT/信息

11、系統(tǒng)：缺少對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的應(yīng)用支持和公司范圍內(nèi)的信息交流、共享和管理，與國外同行相比有較大的距離生產(chǎn)：現(xiàn)有產(chǎn)品所有的生產(chǎn)線都是剛性生產(chǎn)，缺少對市場需求變化的靈活反映能力質(zhì)量控制：質(zhì)量控制手段落在生產(chǎn)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的后面，事前防范能力較弱，事后的控制往往已經(jīng)給公司帶來巨大損失財(cái)務(wù)資源：主營業(yè)務(wù)收入14.11億元，銀行貸款僅3000萬，投資經(jīng)營能力較為薄弱 營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)：能同時(shí)提供114、121 服務(wù)的僅占13%左右；汽車維修服務(wù)剛剛起步；114和121的配件投放數(shù)量和時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在競爭對手后面采購/上游廠商合作：缺少強(qiáng)有力的服務(wù)和配件銷售網(wǎng)絡(luò)為供應(yīng)商提供產(chǎn)品代理和全方位服務(wù)的能力，難以建立真正的戰(zhàn)略合作關(guān)

12、系7要實(shí)現(xiàn)上柴10年BHAG計(jì)劃，目前的競爭資源還有待進(jìn)一步調(diào)整鑒于目前的競爭環(huán)境和競爭資源，上柴在今后幾年應(yīng)以優(yōu)良的服務(wù)、可靠的質(zhì)量，服務(wù)中低端的產(chǎn)品市場 * 歐I標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施以前工程機(jī)械客車卡車發(fā)電機(jī)組/船用市場114121135*G135114114114121135G135可靠的質(zhì)量和高水準(zhǔn)的服務(wù)靠近整機(jī)廠和最終用戶的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)可靠的質(zhì)量和高水準(zhǔn)的服務(wù)遍布全國大中城市的維修網(wǎng)絡(luò)可靠的質(zhì)量和高水準(zhǔn)的服務(wù)遍布全國的維修網(wǎng)絡(luò)可靠的質(zhì)量和高水準(zhǔn)的服務(wù)充足的零配件供應(yīng)低檔價(jià)位(135)中檔價(jià)位(121/114)中低檔價(jià)位中低檔價(jià)位中檔價(jià)位(135)中高檔價(jià)位(121/114)產(chǎn)品服務(wù)/質(zhì)量價(jià)格8鑒于目

13、前的競爭環(huán)境和競爭資源，上柴在今后幾年應(yīng)以優(yōu)良的服務(wù)、分層審視上柴競爭戰(zhàn)略和實(shí)施能力主要戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價(jià)值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)具體行動(dòng)安排衡量戰(zhàn)略實(shí)施績效企業(yè)經(jīng)營理念9分層審視上柴競爭戰(zhàn)略和實(shí)施能力主要戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量上柴的愿景和價(jià)值觀正在制定過程當(dāng)中，新的方案是否能融合并提升公司既有的文化是影響上柴核心競爭力的關(guān)鍵愿景是公司每一個(gè)員工對于企業(yè)未來的共識愿景是公司未來要達(dá)到的圖景愿景不是短期的期望，不是關(guān)于公司明年要成為怎樣一個(gè)企業(yè)，而是企業(yè)的終極目標(biāo)愿景在一定時(shí)間段內(nèi)可以變化愿景價(jià)值觀價(jià)值觀是公司面臨選擇時(shí)決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn)價(jià)值觀是企

14、業(yè)文化的重要組成部分，是深層的企業(yè)文化。樹立企業(yè)的價(jià)值觀需要從企業(yè)文化的培養(yǎng)和改善入手。?!?!?愿景和價(jià)值觀的制定必須把員工融入這一構(gòu)思過程，而不是決策層羅列在一起的、毫無意義的、并作為既定事實(shí)呈現(xiàn)在員工面前的一系列辭藻愿景需要給業(yè)務(wù)指出一個(gè)方向，就象一道激光，能夠激起每一位員工內(nèi)心深處崇高的愿望，要不惜一切代價(jià)避免雙重愿景；價(jià)值觀必須來源于企業(yè)文化，而不是游離于現(xiàn)有文化之外的口號和理想公司的核心競爭力取決于愿景和組織及個(gè)人價(jià)值觀的一致程度，并符合實(shí)際情況，而不是讓員工無法理解的術(shù)語或飯后閑談的笑料10上柴的愿景和價(jià)值觀正在制定過程當(dāng)中，新的方案是否能融合并提升上柴的使命已經(jīng)非常明確，相應(yīng)的

15、戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)也十分清晰，上柴人能否出色的完成自己的使命關(guān)鍵在于愿景和價(jià)值觀的領(lǐng)航作用以及戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的支撐力度工程機(jī)械市場的產(chǎn)品組合是：6135、4135、6114、C6121汽車市場的產(chǎn)品組合是：6114公司的產(chǎn)品公司的目標(biāo)市場公司的關(guān)鍵客戶工程機(jī)械市場是上柴的主要市場汽車市場是上柴的新興市場卡車市場的關(guān)鍵客戶是北汽福田和重汽下屬的卡車廠，大客市場極度萎縮，沒有大客戶裝載機(jī)是廈工、柳工、龍工、林沂；輪起機(jī)是徐工、浦源；壓路機(jī)是徐工、洛建、三明；平地機(jī)是中外建、成工、徐工；推土機(jī)是宣工第一階段說明：戰(zhàn)略目標(biāo)是指改革辦提供的2002-2010的產(chǎn)品和市場計(jì)劃11上柴的使命已經(jīng)非常明確，相應(yīng)

16、的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)也十分清晰，上柴的使命已經(jīng)非常明確，相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)也十分清晰，上柴人能否出色的完成使命的關(guān)鍵在于愿景和價(jià)值觀的領(lǐng)航作用以及戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的支撐力度公司的產(chǎn)品公司的目標(biāo)市場公司的關(guān)鍵客戶第二階段工程機(jī)械市場的產(chǎn)品組合是：6114、C6121、P11、J05、J08汽車市場的產(chǎn)品組合是：6114 、 P11、J05、J08工程機(jī)械中的裝載機(jī)市場和挖掘機(jī)市場是上柴重要的細(xì)分市場汽車市場中的重卡和大客是上柴重要的細(xì)分市場工程機(jī)械：挖掘機(jī)市場的關(guān)鍵客戶是合肥日立、大宇重工、常州現(xiàn)代；裝載機(jī)除原來的大客戶外還應(yīng)關(guān)注徐工和山工；推土機(jī)還應(yīng)關(guān)注應(yīng)山推；平地機(jī)還應(yīng)關(guān)注應(yīng)四海工程汽車：

17、卡車市場未來的關(guān)鍵客戶是上柴2+1模式中的戰(zhàn)略合作伙伴春蘭；大客市場應(yīng)逐步恢復(fù)上客、安凱、常州和亞星對上柴的信任，并將他們發(fā)展成為的關(guān)鍵客戶說明：此處所說明確的衡量指標(biāo)是引用考核科原話，是指麥肯錫設(shè)計(jì)的KPI考核體系，遠(yuǎn)卓要求審視，被人力資源部考核科拒絕12上柴的使命已經(jīng)非常明確，相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)也十分清晰，上柴的主要戰(zhàn)略在戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資、產(chǎn)品發(fā)展、資產(chǎn)剝離方面比較清晰，但對于如何綜合運(yùn)用進(jìn)行決策組合方面卻并不明確主要戰(zhàn)略是指能夠使公司在競爭環(huán)境中建立競爭優(yōu)勢的對企業(yè)資源和能力進(jìn)行綜合運(yùn)用的決策組合，是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的綜合指導(dǎo)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。目前上柴屬于密集性成長企業(yè)，未來因戰(zhàn)

18、略合作的不確定性而沒有定論。密集性成長一體化成長多元化經(jīng)營企業(yè)特征企業(yè)集團(tuán)企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展、鞏固市場地位或退出市場集中發(fā)展、產(chǎn)品發(fā)展、市場發(fā)展、革新、收縮、資產(chǎn)剝離、清算戰(zhàn)略組合通過組織的聯(lián)合化，將它們在生產(chǎn)過程和市場上的聯(lián)系得到強(qiáng)化，形成競爭優(yōu)勢橫向整合及縱向整合兩種形式以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，形成具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、行業(yè)聯(lián)合會(huì)。通過組織的聯(lián)合化，形成競爭優(yōu)勢指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營包括同心多元化及聯(lián)合式多元化等形式。 13上柴的主要戰(zhàn)略在戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資、產(chǎn)品發(fā)展、資產(chǎn)

19、剝離方面比較清競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃實(shí)施能力評價(jià)面對市場的放量增長上柴及時(shí)將原計(jì)劃用23年的時(shí)間完成公司內(nèi)部的調(diào)整與改革，積蓄能量，而后23年應(yīng)在業(yè)務(wù)指標(biāo)上有大幅度的改善，達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先的水平”。改為：“抓住中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大好機(jī)遇，以改革促發(fā)展，在發(fā)展中調(diào)整，盡快實(shí)現(xiàn)上柴公司的跨越式發(fā)展”階段1：將延續(xù)到2007年到2008年左右，以上柴現(xiàn)有產(chǎn)品系列為主，包括：135系列、114系列、121系列； 階段2：必須有整車集團(tuán)作為戰(zhàn)略合作伙伴：目前計(jì)劃到2003年簽定合作合同，2004-2005年開始出產(chǎn)品，2005-2008之間是114與新產(chǎn)品并存；2009-2010年新產(chǎn)品完全替代114 提前進(jìn)

20、入發(fā)展期的上柴雖然提出分兩階段實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略思想，但缺少切實(shí)可行的推動(dòng)措施確保各部門按照戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的要求有條不紊地開展工作 公司戰(zhàn)略管理職能被分散在市場部、改革辦和戰(zhàn)略規(guī)劃部，戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、評估和反饋未能形成閉環(huán)控制改革的項(xiàng)目雖然抓住了內(nèi)部營運(yùn)改善的重點(diǎn)，卻沒有理順項(xiàng)目相互之間的關(guān)系，在進(jìn)度安排和資源保障優(yōu)先級上具有較大的隨意性市場收集的信息集中在目前幾個(gè)關(guān)鍵客戶上，對決策所需要的競爭對手的信息、最終用戶的信息和國際市場的信息缺少基本的收集和分析能力好的戰(zhàn)略規(guī)劃缺少具體實(shí)施計(jì)劃的支撐將成為一紙空文2000-2002年上柴的產(chǎn)銷量不斷創(chuàng)出新高，但內(nèi)部營運(yùn)改善卻進(jìn)展緩慢，新的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)

21、劃必須兼顧市場需求和內(nèi)部管理14競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃實(shí)施能力評價(jià)提前進(jìn)入發(fā)展期的上柴雖然提出在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，上柴的營銷戰(zhàn)略清楚地界定了現(xiàn)階段公司該如何競爭、在哪里競爭以及在時(shí)間上如何把握前3年主要是服務(wù)和配件網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，為114產(chǎn)品的放量銷售提供強(qiáng)大的支撐2005年以后為戰(zhàn)略合作的新產(chǎn)品提供市場導(dǎo)入和售后服務(wù)以船用市場和發(fā)電機(jī)組市場作為增加銷售的機(jī)會(huì)以工程機(jī)械為基礎(chǔ)裝載機(jī)推土機(jī)平地機(jī)輪起機(jī)壓路機(jī)重點(diǎn)進(jìn)入汽車市場-重卡-大客以114和121產(chǎn)品組合主動(dòng)替代135，鞏固工程機(jī)械市場借鑒和吸收工程機(jī)械市場上的服務(wù)優(yōu)勢 ，利用114產(chǎn)品的先進(jìn)性能大力拓展汽車市場如何競爭在時(shí)間上如何把握在哪里競爭15

22、在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，上柴的營銷戰(zhàn)略清楚地界定了現(xiàn)階段公司該如上柴根據(jù)對營銷體系的支撐需求已經(jīng)制定了比較全面的運(yùn)營改善方案IT/信息系統(tǒng)采購/上游廠商合作人力資源服務(wù)/零配件銷售營銷/品牌研發(fā)/技術(shù)支持生 產(chǎn)財(cái)務(wù)資源質(zhì)量控制尋求戰(zhàn)略合作實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展開發(fā)新產(chǎn)品滿足市場需求2002年內(nèi)完成D114A型柴油機(jī)向D114B型柴油機(jī)的成功切換。2003年滿足歐II排放標(biāo)準(zhǔn)柴油機(jī)開始進(jìn)入市場。2003年開始進(jìn)行滿足歐III排放標(biāo)準(zhǔn)柴油機(jī)的研究，了解并逐步掌握四氣門電控柴油機(jī)技術(shù)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)服務(wù)市場運(yùn)用信息技術(shù)改造企業(yè)強(qiáng)化人力資源開發(fā)，建設(shè)新世紀(jì)人才高地 16上柴根據(jù)對營銷體系的支撐需

23、求已經(jīng)制定了比較全面的運(yùn)營改善方案上柴營銷戰(zhàn)略把大力拓展汽車市場作為關(guān)鍵目標(biāo)，但對于車用產(chǎn)品如何定價(jià)、如何促銷、如何確定最終用戶所在較為集中的區(qū)域，從而針對性拓展市場并不明確細(xì)分市場分析戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)階段評 述載重車市場容量急速擴(kuò)大，行業(yè)平均增長率高于50%，產(chǎn)品向大噸位方向發(fā)展一汽和東風(fēng)兩大公司目前仍是重型卡車市場份額的霸主；隨著春蘭、福田等企業(yè)介入重卡市場，未來的市場競爭更加激烈行業(yè)的整合度將會(huì)加快，收購和兼并將會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大外資企業(yè)不斷以合資形式進(jìn)入該領(lǐng)域，國際品牌的汽車將成為市場的主旋律國內(nèi)廠商面臨技術(shù)和資金雙重壁壘，合適的戰(zhàn)略合作伙伴成為制勝的關(guān)鍵“2+1模式”階段主要通過114系列進(jìn)入汽

24、車市場，其中重卡市場是上柴開拓的重點(diǎn)，輕卡和大客市場將作為增加銷售的重要機(jī)會(huì)2004年開始引入合資產(chǎn)品，但主打產(chǎn)品仍是114通過2+1模式與國內(nèi)外的整車集團(tuán)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟突破技術(shù)壁壘和市場壁壘從2006年開始合資產(chǎn)品的市場保有量將超過10000臺，2008年將成為上柴的主打產(chǎn)品，2010年完成對現(xiàn)有產(chǎn)品的替代一汽、東風(fēng)聲稱將對其下屬發(fā)動(dòng)機(jī)公司銷售實(shí)施限制，如何抓住這一市場機(jī)遇，上柴有的只是114產(chǎn)品各企業(yè)均以提高質(zhì)量和服務(wù)作為切入點(diǎn)提高市場占有率，上柴今年年初才對服務(wù)體系進(jìn)行調(diào)整，按成本中心考核還是利潤中心考核尚不明確與日野合資生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)至少要到2004年才能進(jìn)入市場，批量生產(chǎn)能力到2006年左

25、右才能形成主要配套市場還受日野和春蘭合資生產(chǎn)重卡的進(jìn)程快慢和市場好壞限制戰(zhàn)略上具有較大的不確定性有了114系列產(chǎn)品和合資的P、J系列產(chǎn)品不代表就有了車用市場產(chǎn)品定位僅是營銷戰(zhàn)略的一部分17上柴營銷戰(zhàn)略把大力拓展汽車市場作為關(guān)鍵目標(biāo)，但對于車用產(chǎn)品如上柴營銷戰(zhàn)略已經(jīng)意識到鞏固工程機(jī)械市場是其生存的關(guān)鍵，但對于如何鞏固這一市場卻缺少深入的分析和切實(shí)可行的保障措施細(xì)分市場分析戰(zhàn)略規(guī)劃工程機(jī)械市場有橫向整合的趨勢，但近期整合規(guī)模不會(huì)很多上柴135系列產(chǎn)品在工程機(jī)械市場已占有較大的市場份額，但作為50年代的老產(chǎn)品有退出市場的趨勢；114系列和121系列在產(chǎn)品先進(jìn)性上具有較強(qiáng)的競爭實(shí)力玉柴和東康等車用發(fā)動(dòng)

26、機(jī)廠商積極尋求在工程機(jī)械領(lǐng)域的適配機(jī)會(huì)，在挖掘機(jī)市場已經(jīng)搶占先機(jī)濰柴會(huì)進(jìn)一步拓展在裝載機(jī)和推土機(jī)市場上的份額，并有壓倒上柴135系列的趨勢工程機(jī)械評 述通過114系列和121系列的產(chǎn)品組合主動(dòng)替代135系列產(chǎn)品，鞏固上柴在裝載機(jī)配套市場的霸主地位并大力拓展挖掘機(jī)市場114系列對135系列市場的替代僅僅在廈工ZL50一個(gè)產(chǎn)品上初見成效；在工程機(jī)械市場樹立口碑還有待時(shí)日121系列的生產(chǎn)成本和維修成本能否降低取決于卡特是否同意關(guān)鍵部件國產(chǎn)化上柴市場部對新產(chǎn)品主動(dòng)替代老產(chǎn)品的可行性并未進(jìn)行深入的分析和研究，也未制定具體的銷售政策和服務(wù)策略去實(shí)施主動(dòng)替代114系列產(chǎn)品能否在135產(chǎn)品退出市場之前穩(wěn)定質(zhì)量

27、、提高服務(wù)、樹立口碑對上柴在工程機(jī)械市場的地位有重大影響18上柴營銷戰(zhàn)略已經(jīng)意識到鞏固工程機(jī)械市場是其生存的關(guān)鍵，但對于服務(wù)是保住已有市場不被競爭對手強(qiáng)占，維持公司生存的基本保障服務(wù)是拓展市場的利器，既能抵御競爭對手的反抗，又能保持用戶的忠誠服務(wù)定位服務(wù)是戰(zhàn)略合作談判中上柴的重要籌碼，用上柴服務(wù)樹上柴品牌，用上柴品牌贏得上柴市場，用上柴市場換合作伙伴的技術(shù)和資金戰(zhàn)略合作生存和發(fā)展上柴的營銷戰(zhàn)略對服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)提出很高的要求，將服務(wù)提高到前所未有的高度19服務(wù)定位服務(wù)是戰(zhàn)略合作談判中上柴的重要籌碼，用上柴服務(wù)樹上柴上柴服務(wù)戰(zhàn)略著眼于為關(guān)鍵客戶和國內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴提供價(jià)值，最終促進(jìn)上柴發(fā)動(dòng)機(jī)制造業(yè)務(wù)

28、的持續(xù)發(fā)展隨著中國加入WTO以及上柴的發(fā)展壯大，上柴要真正維持其未來競爭力和生命力，擁有市場服務(wù)與控制能力意義重大，既可夯實(shí)、培育核心主業(yè)的競爭優(yōu)勢，又能加快與國內(nèi)外整車廠和關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的進(jìn)程-遠(yuǎn)卓觀點(diǎn)積極發(fā)展服務(wù)戰(zhàn)略最終促進(jìn)制造業(yè)務(wù)為整車廠提供增值服務(wù)，取得與整車廠的平等對話地位為國外合作伙伴提供分銷配送，以市場換技術(shù)為整車廠提供可見的附加值，建立新型合作關(guān)系20上柴服務(wù)戰(zhàn)略著眼于為關(guān)鍵客戶和國內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴提供價(jià)值，最構(gòu)建服務(wù)、零配件銷售網(wǎng)絡(luò)是實(shí)現(xiàn)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵舉措IT/信息系統(tǒng)采購/上游廠商合作人力資源服務(wù)/零配件銷售營銷/品牌研發(fā)/技術(shù)支持生 產(chǎn)財(cái)務(wù)資源質(zhì)量控制根據(jù)

29、上柴的目標(biāo)市場和產(chǎn)品在目標(biāo)市場上的優(yōu)劣勢分析，麥肯錫公司建議：在工程機(jī)械市場，上柴重點(diǎn)應(yīng)是提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)水平在客車市場，上柴重點(diǎn)應(yīng)是提高售后服務(wù)水平在卡車市場，上柴重點(diǎn)應(yīng)是提高售后服務(wù)水平和產(chǎn)品開發(fā)能力在發(fā)電機(jī)組市場，上柴重點(diǎn)應(yīng)是提高售后服務(wù)水平在船機(jī)市場，上柴重點(diǎn)應(yīng)是提高售后服務(wù)水平和價(jià)格競爭力各目標(biāo)市場均發(fā)出提高售后服務(wù)水平的信號21構(gòu)建服務(wù)、零配件銷售網(wǎng)絡(luò)是實(shí)現(xiàn)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵舉措IT/信性能/質(zhì)量服務(wù)價(jià)格產(chǎn)品競爭力國內(nèi)柴油機(jī)生產(chǎn)商產(chǎn)品的性能/質(zhì)量相差不明顯，與國外的產(chǎn)品質(zhì)量差異較大價(jià)格是競爭一種手段，但國內(nèi)多缸柴油機(jī)的價(jià)格相差不明顯良好的服務(wù)可以使產(chǎn)品增值良好的服務(wù)體系是對抗

30、國外產(chǎn)品沖擊的有效手段之一服務(wù)體系已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)力的一種反映在性能、價(jià)格相近，競爭十分激烈的情況下，服務(wù)成為國內(nèi)柴油機(jī)生產(chǎn)商在市場上生存的基礎(chǔ)，不能提供令主機(jī)廠商滿意服務(wù)的發(fā)動(dòng)機(jī)配套商將被迅速淘汰出局22性能/質(zhì)量服務(wù)價(jià)格產(chǎn)品國內(nèi)柴油機(jī)生產(chǎn)商產(chǎn)品的性能/質(zhì)量相差不1999年起啟動(dòng)“精品名牌服務(wù)工程”：全國建立起400多個(gè)“東風(fēng)康明斯”特約服務(wù)站和1200多個(gè)協(xié)約服務(wù)站。所有具體而深入的市場開拓和服務(wù)工作都靠服務(wù)站來完成，并制定了“一區(qū)一站”責(zé)任制。專心打造“及時(shí)、熱情、周到、準(zhǔn)確、滿意、有效”為目標(biāo)的服務(wù)品牌。在同行業(yè)率先開通“800”免費(fèi)服務(wù)熱線，積極開展3S服務(wù)縮短服務(wù)半徑和信息反饋周期。

31、1996年推出質(zhì)量服務(wù)六點(diǎn)承諾，2002年注冊“錫柴”服務(wù)品牌，目標(biāo)是服務(wù)零缺陷，客戶零抱怨。全國現(xiàn)有600個(gè)技術(shù)咨詢站，汽車用機(jī)15萬公里保修，免費(fèi)服務(wù)熱線，12小時(shí)服務(wù)到位。東風(fēng)康明斯廣西玉柴一汽大柴一汽錫柴建立了一個(gè)“一二”服務(wù)體系：“一”是“一個(gè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”，有460多家委托服務(wù)和調(diào)試站；“二”是“二個(gè)服務(wù)承諾”，長江以南12小時(shí)內(nèi)、長江以北24小內(nèi)服務(wù)及時(shí)到位，車用柴油機(jī)產(chǎn)品實(shí)行1015萬公里質(zhì)量保修。服務(wù)參與競爭并有重拳出擊之勢上柴的主要競爭對手紛紛加大對服務(wù)體系的投入，工程機(jī)械市場能否鞏固，汽車市場能否拓展，服務(wù)體系的競爭能力成為營銷成敗的關(guān)鍵231999年起啟動(dòng)“精品名牌服務(wù)工程

32、”：全國建立起400多個(gè)“在運(yùn)營環(huán)境全面提升的基礎(chǔ)上，服務(wù)、零配件銷售網(wǎng)絡(luò)將實(shí)現(xiàn)分階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以支持階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)：小而精銷售量：53700臺銷售收入：21.45億元2003年底2005年服務(wù)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)：支撐產(chǎn)品銷售鞏固已有市場提高客戶滿意度其他運(yùn)營要素改善目標(biāo)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)質(zhì)量業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效率2010年戰(zhàn)略目標(biāo)：精而強(qiáng)銷售量：60500臺銷售收入：25.10億元服務(wù)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)：樹立品牌為老產(chǎn)品開拓新市場為新產(chǎn)品開辟市場其他運(yùn)營要素改善目標(biāo)：戰(zhàn)略管理能力核心競爭能力戰(zhàn)略目標(biāo)：強(qiáng)而壯銷售量：150000臺銷售收入：60億元服務(wù)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)：新老產(chǎn)品市場的無縫轉(zhuǎn)換超越客戶期望的全方位服

33、務(wù)開辟和服務(wù)海外市場其他運(yùn)營要素改善目標(biāo)：企業(yè)文化國際貿(mào)易24在運(yùn)營環(huán)境全面提升的基礎(chǔ)上，服務(wù)、零配件銷售網(wǎng)絡(luò)將實(shí)現(xiàn)分階段從產(chǎn)品和市場分布狀況可以看出上柴在不同階段對服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的需求有所不同2003年年底：第一階段的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中服務(wù)的主要產(chǎn)品是114系列和135系列，其中工程機(jī)械、船舶、和發(fā)電機(jī)組的服務(wù)要求較為近似，占服務(wù)市場的73%，汽車占27%；三包期內(nèi)135和114的維修比例大致在1：1左右2005年年底：第二階段的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中服務(wù)的主要產(chǎn)品是114系列、135系列和合資生產(chǎn)的P/J系列，其中工程機(jī)械、船舶、和發(fā)電機(jī)組的服務(wù)要求較為近似，占服務(wù)市場的48%，汽車占52%；三包期內(nèi)135、114

34、和合資產(chǎn)品的維修比例大致在2：5：3左右2010年年底：第三階段的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中服務(wù)的主要產(chǎn)品是114系列和合資生產(chǎn)的P/J系列，其中工程機(jī)械、船舶、和發(fā)電機(jī)組的服務(wù)要求較為近似，占服務(wù)市場的28%，汽車占72%；三包期內(nèi)114和合資產(chǎn)品的維修比例大致在2：8左右114產(chǎn)品是傾斜重點(diǎn)汽車是傾斜重點(diǎn)25從產(chǎn)品和市場分布狀況可以看出上柴在不同階段對服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的需求有第一階段的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)必須跨越的兩個(gè)難關(guān)- 剛剛起步的車用服務(wù)網(wǎng)絡(luò)必須滿足成倍增長的服務(wù)需求- 歷史悠久的工程機(jī)械服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的產(chǎn)品主體發(fā)生了根本變化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)：產(chǎn)銷量上臺階，服務(wù)能力要跟上支撐114產(chǎn)品在汽車市場的銷售（市場保有量從20

35、02年年底的28000臺上升到2003年年底48000臺，服務(wù)壓力驟增）支撐114產(chǎn)品在工程機(jī)械市場對135的替換（市場保有量從2002年年底的7000臺上升到2003年年底17000臺，服務(wù)壓力驟增）2002年年底2003年年底戰(zhàn)略目標(biāo)：114產(chǎn)品開始在工程機(jī)械市場全面替代135，并在汽車市場形成批量供應(yīng)汽車網(wǎng)絡(luò)剛剛開始籌建，專業(yè)的維修站點(diǎn)僅49家，面對114車用產(chǎn)品市場保有量從28000臺躍升到48000臺，現(xiàn)有的車用服務(wù)網(wǎng)絡(luò)必須徹底改造工程機(jī)械網(wǎng)絡(luò)目前和競爭對手相比具有一定的優(yōu)勢，但當(dāng)114開始全面替代135之后，對原有網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)能力提出了更高的要求，技術(shù)支持和配件供應(yīng)的壓力會(huì)很大26第

36、一階段的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)必須跨越的兩個(gè)難關(guān)- 剛剛起步的車用第一階段網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的重點(diǎn)在于對汽車市場的服務(wù)能力以及對114產(chǎn)品的維修和配件供應(yīng)能力135系列的市場保有量將達(dá)300000臺左右114系列的市場保有量將達(dá)65000臺左右121系列的市場保有量將達(dá)2000臺左右汽車市場的百分比將由19%上升到27%所有的配件配送由公司總部的資源保障部負(fù)責(zé)，供應(yīng)周期有時(shí)長達(dá)1個(gè)月在全國各地沒有配件調(diào)配庫除主機(jī)廠商出面擔(dān)保的服務(wù)站可以享受一定的配件鋪貨優(yōu)惠，其他的服務(wù)站需要向上柴購買居統(tǒng)計(jì)三包期內(nèi)保修數(shù)量和銷售數(shù)量基本是1：12003年年底上柴產(chǎn)品的服務(wù)需求具備135系列維修能力的服務(wù)站共173家具備114系列

37、維修能力的服務(wù)站共143家具備121系列維修能力的服務(wù)站共27家具備車用維修能力的服務(wù)站111家具備工程機(jī)械維修能力的服務(wù)站162家上柴服務(wù)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)有的服務(wù)能力服務(wù)半徑在200公里以上對車用機(jī)故障響應(yīng)時(shí)間24小時(shí)，明顯低于業(yè)界平均水平上柴現(xiàn)有的維修配件供應(yīng)能力配件供應(yīng)沒有起到應(yīng)有的支持作用114產(chǎn)品配件供應(yīng)上的不足嚴(yán)重影響服務(wù)站的服務(wù)質(zhì)量121產(chǎn)品中從國外進(jìn)口的零部件幾乎沒有維修配件27第一階段網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的重點(diǎn)在于對汽車市場的服務(wù)能力以及對114產(chǎn)其中配件供應(yīng)問題是目前服務(wù)商抱怨最多的問題：如果上柴對配件鋪底 ，將面臨形成大量的壞帳的風(fēng)險(xiǎn)，而堅(jiān)持不鋪貨，則很難達(dá)到服務(wù)滿意的效果鋪貨將有壞帳風(fēng)險(xiǎn)，如

38、果比例達(dá)到5%以上，將直接導(dǎo)致服務(wù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營現(xiàn)金流困難。尤其在啟動(dòng)初期，對大量的2S商還無法全部了解，形成壞帳的比例可能較大。如果不鋪貨，將會(huì)：愿意加盟的2S商的數(shù)量少加盟的2S商積極性不高競爭優(yōu)勢很難體現(xiàn)鋪貨將有壞帳風(fēng)險(xiǎn)不鋪貨將影響銷售規(guī)模難 點(diǎn)可能的措施建立風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任機(jī)制決策層是否批準(zhǔn)折衷的辦法，在如下條件可以適量鋪貨：交足一定量的保證金有資產(chǎn)抵押經(jīng)考評后確定為合格的2S商業(yè)務(wù)員對鋪貨資金以個(gè)人資產(chǎn)擔(dān)保向服務(wù)商鋪貨是國內(nèi)柴油機(jī)廠商默認(rèn)的游戲規(guī)則，上柴由于過去在工程機(jī)械領(lǐng)域處于壟斷地位，所以在配件供應(yīng)上態(tài)度較為強(qiáng)硬28其中配件供應(yīng)問題是目前服務(wù)商抱怨最多的問題：如果上柴對配件鋪合作的不確定性將給上柴服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的帶來兩種不同的演進(jìn)方向，直接影響第二階段的服務(wù)規(guī)劃和第三階段的服務(wù)定位戰(zhàn)略資源分析戰(zhàn)略規(guī)劃整車廠聯(lián)盟企業(yè)合作成功對服務(wù)體系的影響?yīng)毩⒉裼蜋C(jī)企業(yè)合作不成功利用與國外整車廠商的合作打破歐III標(biāo)準(zhǔn)柴油機(jī)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)的技術(shù)壁壘利用與國內(nèi)整車廠商的合作打破汽車市場集成度高，柴油機(jī)與主機(jī)廠商的匹配問題，從而解決市場壁壘問題通過技術(shù)壁壘和市場壁壘構(gòu)建進(jìn)入壁壘工程機(jī)械和汽車2S商相對獨(dú)立，前者以上柴為主，后者以主機(jī)廠商為主，充分利用社會(huì)資源，建立共贏模式重點(diǎn)放在通過新品（歐II和歐III）和擴(kuò)大產(chǎn)品范圍（例如兼并小缸徑生產(chǎn)廠商）鞏