公司基層生產(chǎn)組織績效管理的重要性及實(shí)現(xiàn)途徑

1、公司基層生產(chǎn)組織績效管理的重要性及實(shí)現(xiàn)途徑【前言】企業(yè)要進(jìn)展，需要各部門的通力合作，才能發(fā)揮其主動(dòng)的作用。部門間的和諧運(yùn)作則需要靠班組來實(shí)現(xiàn)。因此，班組是企業(yè)和諧進(jìn)展的必定產(chǎn)物，企業(yè)以后的進(jìn)展動(dòng)力需要高質(zhì)量的班組建設(shè)。計(jì)策分析華峰，一個(gè)誓立于打造世界一流的聚氨酯生產(chǎn)基地的民族化工企業(yè)。在“四個(gè)共同”的企業(yè)文化引導(dǎo)下，一一實(shí)現(xiàn)人才，制度，生產(chǎn)，文化的創(chuàng)新。在工作中，各部門，各班組統(tǒng)一思想，明確企業(yè)進(jìn)展方向，把實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作第一要事，持續(xù)的提升基層班組建設(shè)質(zhì)量，從而加快企業(yè)進(jìn)展步伐。而有效的班組目標(biāo)治理則是企業(yè)進(jìn)展的龐大推動(dòng)力，更是企業(yè)文化的潛在力量。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，目標(biāo)不管對(duì)個(gè)人依舊企業(yè)都有著

2、深刻的意義。企業(yè)不缺乏英明的決策者，缺乏的是能將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行到底的班組和職員個(gè)人。樹立班組目標(biāo)，建立詳細(xì)及量化的考核制度與獎(jiǎng)懲條例，持續(xù)的進(jìn)行監(jiān)督與檢查，改進(jìn)，改善，進(jìn)步，最后為實(shí)現(xiàn)企業(yè)可連續(xù)化進(jìn)展而努力。【關(guān)鍵詞】目標(biāo)治理，責(zé)任性改進(jìn). 建設(shè)班組目標(biāo)的緣故一個(gè)明確的，行之有效的目標(biāo)，是所有進(jìn)展的開始點(diǎn)，更是實(shí)現(xiàn)成功的奠基石。“一個(gè)確定的目標(biāo)是有所成就的起點(diǎn)。 ”這句名言出自拿破侖 -希爾。能夠看出，目標(biāo)關(guān)于我們企業(yè)或個(gè)人的進(jìn)展起著導(dǎo)航燈的作用。那么，什么緣故要進(jìn)行目標(biāo)治理呢？第一，通過制定目標(biāo)，能夠讓人明確方向，幸免因走彎路而白費(fèi)時(shí)刻。第二，目標(biāo)就像一個(gè)篩子，它能夠選擇出哪些是要做的情況

3、，過濾掉無關(guān)的事惰，以提升工作效率。因此目的明確會(huì)使工作更加井然有序。第三，通過持續(xù)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，能給予人成就感，進(jìn)而喚起職員龐大的潛能，追求更高的目標(biāo)。因此目標(biāo)治理是以目標(biāo)鼓舞職員，而不是以操縱為目的操縱職員。應(yīng)當(dāng)注意，目標(biāo)和目標(biāo)治理是不同的。 “目標(biāo)”是一種期望或設(shè)計(jì)達(dá)到的結(jié)果；“目標(biāo)治理”是通過設(shè)定不同方面和層級(jí)目標(biāo)的方法；引導(dǎo)執(zhí)行者追求，能給予執(zhí)行者成就感，激發(fā)執(zhí)行者潛能，快速有效實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的治理方法，它是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。兩者的區(qū)分會(huì)在下面的文章中講解到。目標(biāo)，確實(shí)是我們生活和工作上要前進(jìn)的方向和最終要達(dá)到的目的。它是體現(xiàn)人的需求的平臺(tái)，清晰的反映出我們內(nèi)心真實(shí)的方法及欲望。例如，

4、在工作上，要努力做好每件情況，勤于主動(dòng)摸索咨詢題，力爭對(duì)氨綸絲產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新。目標(biāo)確實(shí)是研發(fā)新的產(chǎn)品，那么我們就會(huì)有了工作的重點(diǎn)方向。在工作中，持續(xù)的用心關(guān)注每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)及工藝咨詢題，經(jīng)常對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定位實(shí)驗(yàn)和研究。上述只是個(gè)小例子，來講明目標(biāo)關(guān)于我們的重要性。目標(biāo)能給我們帶來的好處有四大點(diǎn)。第一提升士氣。企業(yè)有了戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)，能逐步使團(tuán)隊(duì)的凝聚力增強(qiáng)。華峰的進(jìn)展離不開有效的戰(zhàn)略目標(biāo)，更離不開企業(yè)所有職員的默默的付出。戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)各部門分解后，最后所到達(dá)的確實(shí)是基層班組。班組長將年度工作定位在實(shí)現(xiàn)上級(jí)目標(biāo)上，再制定相應(yīng)的，適合班組實(shí)際情形的進(jìn)展目標(biāo)。我認(rèn)為，一個(gè)班組內(nèi)，職員之間是在一個(gè)和諧，輕

5、松的氛圍中相互溝通和了解的。因此，一旦班組進(jìn)展目標(biāo)實(shí)施起來，職員之間就會(huì)相互的監(jiān)督，共同努力，這就為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的推動(dòng)力。只有目標(biāo)符合所有班組成員的利益所需時(shí)，才能凝心聚力，將目標(biāo)執(zhí)行到底。第二進(jìn)展自身能力。能力是逼出來的，也是利益欲望激發(fā)出來的。例如，在紡絲車間里， A 職員因自身操作技能不達(dá)標(biāo)而缺乏正確操作的能力。如果，班組建立個(gè)人工作技能達(dá)標(biāo)的目標(biāo)，那么 A 職員就會(huì)在其它班組成員的監(jiān)督下自覺的去學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)的技能操作方法，提升自身的個(gè)人技能，達(dá)到班組所設(shè)定的目標(biāo)。目標(biāo)，能進(jìn)展個(gè)人能力，更能夠挖掘個(gè)人潛能。第三聚焦資源。企業(yè)中，往往各個(gè)部門的工作目標(biāo)也企業(yè)年度進(jìn)展目標(biāo)不一致，處于各

6、自治理自己的狀態(tài)。如此的部門不管把績效做的再好也是白費(fèi)無功的。因?yàn)椴块T的職責(zé)是將企業(yè)的目標(biāo)與部門工作重點(diǎn)結(jié)合起來，為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力奮斗。因此，企業(yè)各部門有了企業(yè)目標(biāo)的引導(dǎo)，就會(huì)建立部門任務(wù)和進(jìn)展目標(biāo)，把工作的重點(diǎn)聚焦在有效的資源上，從而更好的為工作服務(wù)，為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。第四實(shí)現(xiàn)績效。 09 年，企業(yè)開始實(shí)行薪酬制度改革，以績效看生產(chǎn)成果。在企業(yè)工廠內(nèi)部，分不對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行清晰化的區(qū)分。在堅(jiān)持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的大方向下，各部門的年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為小單位，共同努力，為實(shí)現(xiàn)績效和企業(yè)目標(biāo)做好檢測(cè)與治理。例如，紡絲部門年度生產(chǎn)的氨綸絲一等品率目標(biāo)是 98.5%。那么，那個(gè)部門目標(biāo)分解到各個(gè)班組中， 各個(gè)職員

7、上。而部門的目標(biāo)是否能順利實(shí)現(xiàn)直截了當(dāng)阻礙部門績效，部門績效與職員的獎(jiǎng)金直截了當(dāng)掛鉤。因此講企業(yè)目標(biāo)的存在，作為一種激發(fā)職職員作的動(dòng)力，促使職員為績效而持續(xù)的努力工作。目標(biāo)，能夠帶給企業(yè)職員許多的好處，能進(jìn)展職員的能力，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和增強(qiáng)整體競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)雙贏。那么，什么樣的目標(biāo)才是行之有效的呢？我認(rèn)為，只有對(duì)目標(biāo)進(jìn)行有效的治理，才有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。即目標(biāo)治理。目標(biāo)治理是組織高層治理者按照組織所面臨的內(nèi)外部形勢(shì)需要，制定出在一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所需要達(dá)到的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和職員按照總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)?shù)馁Y源配置和授權(quán)的前提下主動(dòng)主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總

8、目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并把目標(biāo)完成情形作為考核的依據(jù)的治理模式。目標(biāo)治理的特點(diǎn)是：參與導(dǎo)向，系統(tǒng)導(dǎo)向，操縱導(dǎo)向，授權(quán)導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向。其特點(diǎn)充分注解了目標(biāo)治理的科學(xué)性及合理性。 任何有效目標(biāo)都要遵循 SMART 原則，第一，目標(biāo)治理必須明確、 具體。專家們把那個(gè)叫做 SMART 原則，即目標(biāo)的 “具體性”（Specific）“可度量性”（ Measurable）“可實(shí)現(xiàn)性”（ Attainable）“現(xiàn)實(shí)性”（Realistic）和“時(shí)限性”（Time）。應(yīng)該講越到基層，各種任務(wù)越具體，在現(xiàn)場治理中，一定要注意對(duì)這一原則的運(yùn)用。能夠如此講，沒有SMART也就失去目標(biāo)治理的內(nèi)涵。什么緣故如此講呢？困為目標(biāo)

9、治理法的最大特點(diǎn)確實(shí)是對(duì)各種指標(biāo)進(jìn)行量化處理，要求各種指標(biāo)具有完全的可操作性和可評(píng)估性。我們有時(shí)會(huì)在工作現(xiàn)場看到懸掛著如此一些大幅標(biāo)語： “安全重于泰山！”“一定把質(zhì)量搞上去！ ”然而你一咨詢職員：安全的具體標(biāo)準(zhǔn)有哪些？回答是：確實(shí)是不出事唄！那質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)呢？確實(shí)是少出次品唄！這不行，標(biāo)準(zhǔn)一定要具體，或者講，我們的目標(biāo)能量化的就必須量化，即使是難以量化的，也要把結(jié)果描述出來。其次，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該既具有先進(jìn)性、挑戰(zhàn)性，同時(shí)又要具有可行性。沒有先進(jìn)性和挑戰(zhàn)性就失去了鼓舞作用，等于沒有目標(biāo)；然而又不能把目標(biāo)定得沒邊，無法實(shí)現(xiàn)，還要考慮到可行不可行。我們把那個(gè)原則叫做“讓小孩跳起來夠桃” ，太高或太低

10、都不合適，應(yīng)該讓大伙兒通過努力一躍能夠?qū)崿F(xiàn)。因此我們既要強(qiáng)調(diào)隊(duì)伍能打硬仗，但又不能蠻干，強(qiáng)迫部下做全然做不到的事！因?yàn)槿绱藭?huì)使部下產(chǎn)生嚴(yán)峻的挫折感。注意：嚴(yán)格意義上的目標(biāo)治理，其目標(biāo)不是上級(jí)強(qiáng)加的，而是由職員與所屬領(lǐng)導(dǎo)共同制定的，目標(biāo)的達(dá)成是職員自我治理的結(jié)果。目標(biāo)治理的核心是讓職員自己治理自己，發(fā)揮職員的主動(dòng)性。第三，要客觀分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的邊界條件。什么是邊界條件？確實(shí)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須具備的差不多條件，包括可能顯現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。例如依據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單的要求對(duì)人員、設(shè)備、物料、技術(shù)能力、能源等進(jìn)行測(cè)算，任何不能滿足生產(chǎn)需求的咨詢題，應(yīng)盡量在開工前和有關(guān)部門溝通，并得到解決，幸免誤事。邊界條件我們又稱之為底限

11、原則，它是我們達(dá)成目標(biāo)的差不多前提，否則確實(shí)是不顧條件地蠻干。例如現(xiàn)在有些地點(diǎn)的所謂獻(xiàn)禮工程，為了在某某生活之前一定完工獻(xiàn)禮，結(jié)果活兒是完成了，但成了“豆腐渣工程”。因此原則比目標(biāo)更重要。這一點(diǎn)差不多被許多實(shí)踐所證明，因?yàn)樵瓌t是我們最差不多的目標(biāo)。二目前班組目標(biāo)治理的情形第一作為班組長，是否意識(shí)到班組進(jìn)展的重要性。一個(gè)企業(yè)進(jìn)展?jié)摿涂臻g把握在高層領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚的決策中，而企業(yè)班組的進(jìn)展則是挖掘進(jìn)展?jié)摿Φ南蠕h隊(duì)。因此，班組的進(jìn)展直截了當(dāng)阻礙到企業(yè)整體實(shí)力。那么班組長是否意識(shí)到進(jìn)展班組確實(shí)是人為因素。據(jù)我調(diào)查分析得出的結(jié)論，企業(yè)將近 96%的班組長是能夠清晰的明白進(jìn)展班組的重要性。在上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下

12、，班組內(nèi)所有的成員共同努力工作，遵守企業(yè)規(guī)章制度，堅(jiān)持四大創(chuàng)新機(jī)制，使班組內(nèi)部形成人人爭先進(jìn)的工作氛圍，專門在工廠內(nèi)部爭創(chuàng)“優(yōu)秀班組”稱號(hào)。目前，工廠內(nèi)部各個(gè)部門逐步形成一種內(nèi)在的奮斗景象。許多職員利用這次企業(yè)停產(chǎn)檢修的機(jī)會(huì)，自己主動(dòng)去其他部門學(xué)習(xí)各種設(shè)備操作知識(shí)。我認(rèn)為，思想決定行動(dòng)。有了班組進(jìn)展意識(shí)，那么必定會(huì)有其行動(dòng)的方針。第二是否按照上級(jí)目標(biāo)建立合適自己的班組進(jìn)展目標(biāo)。有目標(biāo)，并不代表會(huì)成功。第一，在企業(yè)中，班組長按照企業(yè)年度進(jìn)展目標(biāo)及上級(jí)目標(biāo)來進(jìn)行分解有關(guān)工作任務(wù)，來確定班組的生產(chǎn)目標(biāo)，任何情況必須有一個(gè)明確的方向指引，才可不能在日后的工作中適應(yīng)自己的工作重心及個(gè)人價(jià)值意識(shí)。第二，充

13、分了解自身班級(jí)組的情形。對(duì)職員各方面的技能有十分深刻的了解，同時(shí)能夠有較好的溝通能力，與職員能夠和諧相處，在必要的時(shí)候，要一呼全應(yīng)的局面。第三，與職員共商目標(biāo)，班組目標(biāo)的執(zhí)行人是職員，那么班組進(jìn)展目標(biāo)必須充分得到職員的支持。制定出合適班組成員各項(xiàng)欲望所需的目標(biāo)，但其方向要與企業(yè)戰(zhàn)略方向是一致的。通過調(diào)查顯示， 100%的班組長主動(dòng)的按照企業(yè)年度目標(biāo)及上級(jí)的目標(biāo)建立有關(guān)適合班組進(jìn)展目標(biāo)。這講明我們企業(yè)的班組長都有自身進(jìn)展要求，并為此持續(xù)的努力。第三目標(biāo)是否經(jīng)班組成員一致通過才生效，班組長以身作則，帶好領(lǐng)導(dǎo)作用。一個(gè)行之有效的目標(biāo)，必須經(jīng)執(zhí)行人員一致通過才生效，因?yàn)楣餐呐?，其結(jié)果是輝煌的。如果

14、有部分職員對(duì)目標(biāo)有所不認(rèn)可，那么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就會(huì)有重大的隱患。因?yàn)椴徽J(rèn)可所帶來的危害是阻礙到全局的，班組內(nèi)部人員較少，可能某個(gè)班組職員就會(huì)破壞整個(gè)班組進(jìn)展目標(biāo)，就會(huì)要求班組長做好充分溝通工作，在企業(yè)中有如此的現(xiàn)象，有些班組關(guān)于目標(biāo)的建立差不多上口頭的承諾，沒有做好打算，也沒有標(biāo)準(zhǔn)可循，這就導(dǎo)致其續(xù)放達(dá)不到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)。我認(rèn)為，在班組里，班組長要召開一年一度的打算合同會(huì)。關(guān)于班組所制定的目標(biāo)，要適應(yīng)全體成員的進(jìn)展傾向，并滿足成員有關(guān)的欲望。例如，利益欲望，升職的欲望，當(dāng)所有的成員贊同班組目標(biāo)之后，班組長要第一作出表率作用，其表現(xiàn)在制定目標(biāo)責(zé)任到合同上，一份目標(biāo)責(zé)任制合同將代表其班組是否能夠履行工作責(zé)任

15、，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，達(dá)到績效，獲得獎(jiǎng)勵(lì)；達(dá)不到目標(biāo)，績效成績降低，扣除相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，制定合同，并鼓舞大伙兒共同為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)努力，班組長在工作中必須以身作則，遵守企業(yè)規(guī)章制度，履行企業(yè)生產(chǎn)治理職責(zé)，帶好下屬職員，主動(dòng)與職員溝通了解，共同為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而不懈努力。第四是否建立有關(guān)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)進(jìn)程的制度，即使跟蹤與改善目標(biāo)的進(jìn)展動(dòng)向。目標(biāo)治理中的 PDCA 循環(huán)，最重要的確實(shí)是，目標(biāo)跟蹤與改進(jìn)。然而，企業(yè)中最缺乏的確實(shí)是對(duì)目標(biāo)的跟蹤與改善，經(jīng)調(diào)查，僅有 45%的班組長會(huì)對(duì)班組目標(biāo)進(jìn)行 跟蹤與改善，并為此持續(xù)的努力而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 例如，年的全球金融危機(jī)給企業(yè)帶來了嚴(yán)峻阻礙，這也就阻礙到各部門及班組目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，紡一甲班，今年的目標(biāo)是爭創(chuàng)優(yōu)秀班組，打算每月爭創(chuàng)月度之星，并主動(dòng)參加企業(yè)舉行的各種活動(dòng)，然而，因金融危機(jī)的阻礙，紡生部門部分系列停產(chǎn)，有關(guān)職員也走了，這確實(shí)是阻礙到了班組的內(nèi)部成員對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的信心。因此，這屬于突發(fā)情形，所有目標(biāo)也要跟蹤改善，既然有了危機(jī)，就必須調(diào)整目標(biāo)內(nèi)容，關(guān)于已實(shí)施的部分目標(biāo)要予以確信，再對(duì)危機(jī)進(jìn)行分析，再作出決定。優(yōu)秀班組的目標(biāo)也得按照企業(yè)的實(shí)際情形作出相應(yīng)的調(diào)整。在金融危機(jī)期間，企業(yè)加大節(jié)能減排力度，節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)成本，加大對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量治理力度，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行新的指導(dǎo)，力求產(chǎn)品質(zhì)量與規(guī)格的創(chuàng)新，認(rèn)求更好的進(jìn)展。這是企業(yè)的進(jìn)展目