OracleERP預(yù)算管理功能說明

1、OracleERP預(yù)算管理理功能說說明議程預(yù)算管理理高階流流程說明明Oracle系統(tǒng)如何何結(jié)合預(yù)預(yù)算控制制分析預(yù)算管理理高階流流程說明明績效評估估戰(zhàn)術(shù)調(diào)整整管理行動動方案戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略規(guī)劃劃戰(zhàn)術(shù)制定定預(yù)算制定定全面預(yù)算算人力預(yù)算算資本預(yù)算算資金預(yù)算算利潤預(yù)算算執(zhí)行和核核算預(yù)算執(zhí)行行差異報報告預(yù)算總綱綱管理分析析報告戰(zhàn)術(shù)策略略組合分分析年度運作作計劃公司部門月度預(yù)測測調(diào)整預(yù)算調(diào)整整預(yù)算管理理高階流程程預(yù)算管理理和戰(zhàn)略略規(guī)劃以以及績效效管理的的關(guān)系總總覽如下下：戰(zhàn)略調(diào)整 預(yù)算的啟啟動預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總 預(yù)算的編編制審核核 預(yù)算的控控制分析析 預(yù)算的調(diào)調(diào)整 預(yù)算的考考核預(yù)算管理理采用“自上

2、而而下”的的方式，有戰(zhàn)略略和運營營計劃/預(yù)測先先導(dǎo)預(yù)算算流程預(yù)算管理理有組織織架構(gòu)和和人員上上的保證證來進(jìn)行行統(tǒng)一有有效的資資源分配配預(yù)算的責(zé)責(zé)任中心心按照其其所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任任和所擁擁有的權(quán)權(quán)利進(jìn)行行劃分并并分配其其可控的的指標(biāo)成本費用用預(yù)算的的編制從從基于人人頭和歷歷史情況況改為基基于成本本產(chǎn)生的的活動本本身，區(qū)區(qū)分固定定費用和和變動費費用將標(biāo)準(zhǔn)成成本和預(yù)預(yù)算成本本的制作作流程聯(lián)聯(lián)系起來來加強(qiáng)預(yù)算算的版本本控制和和安全性性控制在每月的的經(jīng)濟(jì)運運行報告告中加入入和預(yù)算算數(shù)據(jù)比比較，各各責(zé)任中中心需分分析差異異產(chǎn)生原原因、檢檢討上期期行動計計劃完成成情況，并提出出改進(jìn)措措施和行行動計劃劃將事后說

3、說明超支支原因改改為事前前進(jìn)行門門檻報警警機(jī)制建立季度度調(diào)整機(jī)機(jī)制，即即考慮外外界形勢勢的變化化，又統(tǒng)統(tǒng)一預(yù)算算調(diào)整的的步伐保保證預(yù)算算的剛性性根據(jù)具體體情況允允許部分分費用月月度間調(diào)調(diào)整、科科目間調(diào)調(diào)整和采采取總量量控制使使預(yù)算更更能適應(yīng)應(yīng)環(huán)境變變化對經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任的考考核不僅僅和預(yù)算算目標(biāo)掛掛鉤，還還和其他他非預(yù)算算指標(biāo)掛掛鉤預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃劃審批下下達(dá)運營計劃劃和預(yù)測測審批下下達(dá)/預(yù)預(yù)算大綱綱審批下下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃劃/三年年滾動預(yù)預(yù)算運營計劃劃和預(yù)測測預(yù)算編制制預(yù)算季度度調(diào)整Feb28Mar31Apr30May31Jun30Jul31Aug31Sep30Oct31Nov30Dec31Jan3

4、1預(yù)算的啟啟動采用用“自上上而下”的方式式，以戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃及運營營計劃/預(yù)測為為先導(dǎo)預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的啟動預(yù)算季度度調(diào)整預(yù)算季度度調(diào)整1戰(zhàn)略規(guī)劃劃運營計劃劃/預(yù)測測預(yù)算大綱綱預(yù)算以銷售收收入預(yù)算算為例說說明戰(zhàn)略略規(guī)劃、運營計計劃/預(yù)預(yù)測、預(yù)預(yù)算的關(guān)關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃劃階段誰來做：公司司的戰(zhàn)略略規(guī)劃部部門制作作并報公公司的股股東大會會及董事事會批準(zhǔn)準(zhǔn)什么時間間：上上半年做什么：根據(jù)據(jù)汽車市市場狀況況對戰(zhàn)略略行動計計劃進(jìn)行行修訂，確定公公司進(jìn)入入的細(xì)分分市場和和銷銷售區(qū)域域、新品品的推出出策略、市場的的營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略、銷銷售量和和銷售額額的增長長速度度、市市場份額額等基本本方向。運營計劃

5、劃/預(yù)測測階段誰來做：銷售售公司什么時間間：第第三季度度做什么：根據(jù)據(jù)公司總總體戰(zhàn)略略規(guī)劃和和對市場場走勢的的預(yù)測制制定次年年度工作作計劃，包括各各區(qū)區(qū)域、各各產(chǎn)品類類、各客客戶群的的發(fā)展競競爭策略略，并據(jù)據(jù)此提出出次年的的銷售預(yù)預(yù)測數(shù)數(shù)據(jù)，報送預(yù)預(yù)算管理理委員會會審查是是否滿足足戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃要求求，預(yù)算算管理委委員會會通過過預(yù)算總總綱下達(dá)達(dá)預(yù)算指指標(biāo)。預(yù)算階段段誰來做：銷售售公司及及各地區(qū)區(qū)銷售分分、子公公司什么時間間：第第四季度度做什么：根據(jù)據(jù)預(yù)算總總綱及對對下年度度市場情情況的預(yù)預(yù)期調(diào)整整，按照照銷售點點、區(qū)域域業(yè)務(wù)總總部部、銷售售公司總總部的層層級編制制和匯總總銷售收收入預(yù)算算，包括括分

6、產(chǎn)品品類和分分銷售售區(qū)域域類的銷銷售預(yù)算算。預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的啟動1預(yù)算的啟啟動采用用“自上上而下”的方式式，以戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃及運營營計劃/預(yù)測為為先導(dǎo)股東價值創(chuàng)造造提高資金金利用率率%增加運營營凈利潤%減少成本本%增加收入入%提高售價價優(yōu)化產(chǎn)品品組合增加銷量量改善流程程降低原材材料使用或成成本增加毛利利%減少運營成本本%縮減管理理成本%減少銷售售費用%減員增效效優(yōu)化銷售售網(wǎng)絡(luò)縮減客戶戶服務(wù)與與訂單管管理成本本縮減財務(wù)務(wù)費用縮減員工工費用改善資本本規(guī)劃投資流流程減少存貨貨%減少應(yīng)收收帳款%提高高應(yīng)付帳帳款%利潤驅(qū)動動的市場場營銷確定目標(biāo)標(biāo)客戶提供附加加值高的的新產(chǎn)品品改善定價

7、價管理提升品牌牌價值提高營銷銷渠道效效率優(yōu)化市場場營銷與與研發(fā)的的合作解決方案案改善存貨貨管理，降低運運輸費提高設(shè)備備使用率率優(yōu)化生產(chǎn)產(chǎn)流程戰(zhàn)略性采采購管理理減少不增增值的銷銷售環(huán)節(jié)節(jié)主要客戶戶管理加強(qiáng)營銷銷隊伍的的培訓(xùn)提高客戶戶服務(wù)水水平改善運作作流程提高訂單單滿足度度降低成本本統(tǒng)一高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)務(wù)快速問題題解決改善資本本利用提升資本本產(chǎn)出率率降低庫存存投資降低分銷銷成本%優(yōu)化銷售售計劃優(yōu)化倉儲儲網(wǎng)絡(luò)設(shè)設(shè)計使用第三三方物流流使用IT手段提高物流流速度更低的運運營成本本更高的設(shè)設(shè)施使用用率更少的重重新運輸輸、裝卸卸對承運方方的評估估管理處置非生生產(chǎn)性資資產(chǎn)處置非核核心業(yè)務(wù)務(wù)以收購兼兼并進(jìn)入入相關(guān)

8、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)以O(shè)EM方式降低低固定資資產(chǎn)投入入價值驅(qū)動動力負(fù)責(zé)單位位銷售公司司技術(shù)中心心銷售公司司成價價處銷售公司司銷售公司司銷售公司司倉庫制造部和和工廠工廠技技術(shù)中心心采購配套套處成成價處銷售公司司銷售公司司銷售公司司銷售公司司運輸處處銷售公司司經(jīng)營處處銷售公司司制造部財務(wù)部人事部計劃部/分管部部門工廠/制制造部財務(wù)部/制造部部計劃部/財務(wù)部部計劃部/財務(wù)部部計劃部/制造部部相應(yīng)預(yù)算算指標(biāo)預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的啟動通過預(yù)算算將數(shù)字字落實到到具體的的行動方方案和責(zé)責(zé)任中心心上預(yù)算的啟啟動采用用“自上上而下”的方式式，以戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃及運營營計劃/預(yù)測為為先導(dǎo)1先通過戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃/運營營

9、計劃流流程，選選擇最佳佳策略并并進(jìn)行項項目篩選選，當(dāng)決決定了某某種戰(zhàn)略略選擇后后，就對對涉及的的某類型型項目制制定總體體預(yù)算限限額，年年度的資資本性支支出預(yù)算算就在批批準(zhǔn)的項項目類型型和項目目限額下下進(jìn)行細(xì)細(xì)化。戰(zhàn)略選擇擇A戰(zhàn)略選擇擇B戰(zhàn)略選擇擇C戰(zhàn)略選擇擇D預(yù)算戰(zhàn)略選擇擇A戰(zhàn)略選擇擇B戰(zhàn)略選擇擇C戰(zhàn)略選擇擇D戰(zhàn)略計劃劃/運營計劃劃戰(zhàn)略選擇擇A戰(zhàn)略選擇擇C預(yù)算預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的啟動預(yù)算的啟啟動采用用“自上上而下”的方式式，以戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃及運營營計劃/預(yù)測為為先導(dǎo)22預(yù)算的啟啟動采用用“自上上而下”的方式式，以戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃及運營營計劃/預(yù)測為為先導(dǎo)預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總

10、-預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行控制制需求/銷售預(yù)測運營計劃銷售和營運預(yù)算詳細(xì)的物料需求和生產(chǎn)能力計劃工廠生產(chǎn)和供應(yīng)商采購計劃執(zhí)行規(guī)劃DemandManagement物料清單工藝路線采購管理存貨管理戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃生產(chǎn)能力計劃生產(chǎn)制造研發(fā)設(shè)計供應(yīng)客戶管理市場營銷分銷主生產(chǎn)計劃預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的啟動3預(yù)算管理理有組織織架構(gòu)和和人員上上的保證證來進(jìn)行行統(tǒng)一有有效的資資源分配配預(yù)算管理委員會預(yù)算管理室人力資源預(yù)算人事部計劃部資本預(yù)算利潤/資金預(yù)算全面預(yù)算各責(zé)任中心的預(yù)算管理小組人力資源預(yù)算資本預(yù)算利潤/資金預(yù)算人事部財務(wù)部計劃部總經(jīng)理辦公會集團(tuán)公司責(zé)任公司本部一工廠二工廠三工廠四工廠銷售公司其它利

11、潤中心利潤中心利潤中心利潤中心利潤中心集團(tuán)公司責(zé)任公司本部一工廠股份公司二工廠其它銷售公司三工廠四工廠其它一級預(yù)算二級預(yù)算三級預(yù)算利潤中心成本中心成本中心收入中心預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的啟動預(yù)算的責(zé)責(zé)任中心心按照其其所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任任和所擁擁有的權(quán)權(quán)利進(jìn)行行劃分并并分配其其可控的的指標(biāo)2預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的編制審審核1成本費用用預(yù)算的的編制從從基于人人頭和歷歷史情況況改為基基于成本本產(chǎn)生的的活動本本身，區(qū)區(qū)分固定定費用和和變動費費用預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的編制審審核2將標(biāo)準(zhǔn)成成本和預(yù)預(yù)算成本本的制作作流程聯(lián)聯(lián)系起來來標(biāo)準(zhǔn)成本本和預(yù)算算成本連連接的好好

12、處使管理者者對責(zé)任任中心有有統(tǒng)一的的目標(biāo)達(dá)達(dá)成狀況況衡量的的尺度。可以利用用標(biāo)準(zhǔn)成成本的數(shù)數(shù)據(jù)通過過成本卷卷積，支支持對目目標(biāo)利潤潤的預(yù)測測和預(yù)算算的設(shè)定定。避免多套套成本數(shù)數(shù)據(jù)，減減少成本本差異分分析的混混亂和困困難。標(biāo)準(zhǔn)成本本流程和和預(yù)算成成本流程程連接的的難點:要進(jìn)行兩兩者的連連接,必必須考慮慮和協(xié)調(diào)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)成成本和預(yù)預(yù)算成本本的:-制作負(fù)負(fù)責(zé)單位位-成本要要素（如如工資費費用、燃燃料動力力、專用用工裝、制造費費用等）的固定定費用和和變動費費用的劃劃分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)-變動趨趨勢的預(yù)預(yù)測基準(zhǔn)準(zhǔn)考慮-制作和和更新的的頻率和和時間-指標(biāo)的的總量考考核或者者單位量量考核預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的

13、的編制審審核3加強(qiáng)預(yù)算算的版本本控制和和安全性性控制第一步：定義預(yù)預(yù)算類別別和預(yù)算算組織第二步：輸入預(yù)預(yù)算金額額第三步：審閱和和修改預(yù)預(yù)算第四步：凍結(jié)預(yù)預(yù)算預(yù)算的編編制和審審核流程程預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的執(zhí)行控控制1將事后說說明超支支原因改改為事前前進(jìn)行門門檻報警警機(jī)制預(yù)算實際支出可用資金50005000 60005000-1000-1000發(fā)票采購訂單采購或費用支出請求拒絕開支預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的執(zhí)行控控制2在每月的的經(jīng)濟(jì)運運行報告告中加入入和預(yù)算算數(shù)據(jù)比比較，各各責(zé)任中中心需分分析差異異產(chǎn)生原原因、檢檢討上期期行動計計劃完成成情況，并提出出改進(jìn)措措施和行行

14、動計劃劃2002年1-6月份份股份公公司實際際利潤比比預(yù)算上上升1.6億元元，幅度度達(dá)到149%產(chǎn)品銷售售收入上上升3.1億，幅度達(dá)達(dá)到10%銷量上升升帶來的的收入增增加8.3億價格下降降帶來的的收入減減少5.2億產(chǎn)品銷售售成本上上升1.3億，幅度達(dá)達(dá)到8%材料單耗耗下降帶帶來的成成本下降降4億銷量上升升帶來的的材料成成本上升升5.1億非材料成成本費用用帶來的的成本上上升2千萬材料單位位用量下下降帶來來的成本本下降%材料單價價下降帶帶來的成成本下降降%固定費用用（租金金、折舊舊、水電電等）總總額下降降帶來的的成本下下降%變動費用用（維修修費用、加班工工資等）單耗下下降帶來來的成本本下降%銷量上

15、升升帶來的的變動費費用總體體上升%銷售費用用持平固定費用用總額上上升帶來來的成本本上升%變動費用用（運輸輸費、三三包費、廣告費費、銷售售提成等等）單耗耗上升帶帶來的成成本上升升%銷量上升升帶來的的變動費費用總體體上升%管理費用用上升0.8億億，幅度度達(dá)到39%變動費用用（如技技術(shù)開發(fā)發(fā)費）由由于銷量量上升，帶來總總成本上上升1300萬萬固定費用用上升帶帶來的成成本上升升6500萬專項費用用如技術(shù)術(shù)開發(fā)費費上升%部門可控控費用%實際的預(yù)預(yù)算執(zhí)行行情況具體的預(yù)預(yù)算執(zhí)行行分析相應(yīng)負(fù)責(zé)責(zé)部門銷售公司司銷售公司司/財務(wù)務(wù)部三、四工工廠/技技術(shù)中心心財務(wù)部/三、四四工廠配配套處三、四工工廠三、四工工廠銷售

16、公司司銷售公司司專項費用用管理部部門如技技術(shù)中心心等各個職能能部門.數(shù)字來源源:股份份公司財財務(wù)部預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的控制分分析在每月的的經(jīng)濟(jì)運運行報告告中加入入和預(yù)算算數(shù)據(jù)比比較，各各責(zé)任中中心需分分析差異異產(chǎn)生原原因、檢檢討上期期行動計計劃完成成情況，并提出出改進(jìn)措措施和行行動計劃劃2詳細(xì)的差差異分析析：示例例產(chǎn)品A 預(yù)算 實際銷售量 K 2 4 銷售額 $K 1,000 1,600 材料成本 $K 300 500 費用成本 $K 200 300 利潤 $K 500 800 簡單利潤潤差異=800-500=300銷量差異異對利潤潤影響=(4- 2) *500 /2=500

17、銷售價格格差異對對利潤影影響= (1,600/4)- (1,000/ 2)* 4=(400)材料成本本差異對對利潤影影響= -(500/4)- (300/2)*4 =100費用成本本差異對對利潤影影響= -(300/4)- (200/2)*4=100預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的執(zhí)行控控制2在每月的的經(jīng)濟(jì)運運行報告告中加入入和預(yù)算算數(shù)據(jù)比比較，各各責(zé)任中中心需分分析差異異產(chǎn)生原原因、檢檢討上期期行動計計劃完成成情況，并提出出改進(jìn)措措施和行行動計劃劃預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的控制分分析2在每月的的經(jīng)濟(jì)運運行報告告中加入入和預(yù)算算數(shù)據(jù)比比較，各各責(zé)任中中心需分分析差異異產(chǎn)生原原

18、因、檢檢討上期期行動計計劃完成成情況，并提出出改進(jìn)措措施和行行動計劃劃實際和預(yù)算數(shù)據(jù)比較報表差異產(chǎn)生原因下期改進(jìn)措施與行動計劃上期行動計劃完成情況審核意見財務(wù)部各責(zé)任中心預(yù)算管理委員會預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的調(diào)整1建立季度度調(diào)整機(jī)機(jī)制，即即考慮外外界形勢勢的變化化，又統(tǒng)統(tǒng)一預(yù)算算調(diào)整的的步伐保保證預(yù)算算的剛性性預(yù)算滾動動調(diào)整各部門提提出預(yù)算算調(diào)整申申請預(yù)算管理理室編制制滾動預(yù)預(yù)算，財財務(wù)總監(jiān)監(jiān)審批超超5%以下總裁審批滾動動調(diào)整小小于10年度累計計預(yù)算調(diào)調(diào)整小于于15交董事會會審批下達(dá)滾動動預(yù)算年度累計計預(yù)算調(diào)調(diào)整超過過20交臨時股股東大會會審批預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的

19、的調(diào)整2根據(jù)具體體情況允允許部分分費用月月度間調(diào)調(diào)整、科科目間調(diào)調(diào)整和采采取總量量控制使使預(yù)算更更能靈活活適應(yīng)環(huán)環(huán)境變化化需要額外外的差旅旅費有額外的的招待費費用+￥超過預(yù)算算-￥低于預(yù)算算按照調(diào)整整的相關(guān)關(guān)規(guī)定，將一個個科目中中多余的的預(yù)算調(diào)調(diào)整到另另一個余余額中和責(zé)任中心心TRACER月度間的的轉(zhuǎn)移和和科目間間的調(diào)整整要按照照相關(guān)的的規(guī)定進(jìn)進(jìn)行，并并經(jīng)過事事前的批批準(zhǔn)。部分嚴(yán)格格不能超超標(biāo)的科科目的預(yù)預(yù)算不能能進(jìn)行調(diào)調(diào)整。不允許在在季度間間進(jìn)行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，因因為已經(jīng)經(jīng)進(jìn)行了了季度的的預(yù)算調(diào)調(diào)整。預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的考核1對經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任的考考核不僅僅和預(yù)算算目標(biāo)掛掛鉤，還還和其他

20、他非預(yù)算算指標(biāo)掛掛鉤 預(yù)算的啟啟動優(yōu)秀的預(yù)預(yù)算管理理的管理理先決事事宜 預(yù)算的編編制審核核 預(yù)算的控控制分析析 預(yù)算的調(diào)調(diào)整 預(yù)算的考考核要在年度度預(yù)算流流程啟動動之前完完成公司司的戰(zhàn)略略制定/審閱流流程、運運營計劃劃制定流流程、銷銷售預(yù)測測流程預(yù)算管理理不能再再按條塊塊進(jìn)行，而是要要有整合合的預(yù)算算組織架架構(gòu)和人人員的保保證，并并清晰定定義相應(yīng)應(yīng)的權(quán)限限（業(yè)務(wù)務(wù)和系統(tǒng)統(tǒng)），以以分工協(xié)協(xié)作統(tǒng)一一進(jìn)行有有效的資資源分配配調(diào)整預(yù)算算責(zé)任中中心，并并按照其其所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任任和所擁擁有的權(quán)權(quán)利進(jìn)行行劃分并并分配其其可控的的預(yù)算指指標(biāo)和預(yù)預(yù)算科目目對成本費費用發(fā)生生的動因因作仔細(xì)細(xì)的研究究，區(qū)分分固定費

21、費用和變變動費用用，并區(qū)區(qū)分直接接資源和和間接費費用以及及間接費費用的關(guān)關(guān)聯(lián)因素素（可能能需要調(diào)調(diào)節(jié)總帳帳科目和和調(diào)整資資源和間間接費用用的設(shè)置置）將標(biāo)準(zhǔn)成成本和預(yù)預(yù)算成本本的制作作流程聯(lián)聯(lián)系起來來（編制制流程、數(shù)據(jù)鏈鏈接）制定出邏邏輯嚴(yán)密密的預(yù)算算編制模模型，真真正反映映公司價價值樹的的組成，并能切切分出下下發(fā)給責(zé)責(zé)任中心心的預(yù)算算模板理順預(yù)算算編制流流程和傳傳遞審批批流程，制定預(yù)預(yù)算的版版本控制制和安全全性控制制的制度度清晰定義義需要對對哪些詳詳細(xì)預(yù)算算和哪些些匯總預(yù)預(yù)算要進(jìn)進(jìn)行控制制，以及及控制的的級別（嚴(yán)格或或預(yù)警）和相應(yīng)應(yīng)的控制制人員需要定義義每月的的預(yù)算分分析報告告模板，并能整整理

22、出標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本差異分分析報告告模板。制定預(yù)算算差異比比較數(shù)據(jù)據(jù)向各責(zé)責(zé)任中心心傳遞，各責(zé)任任中心分分析差異異產(chǎn)生原原因、檢檢討上期期行動計計劃完成成情況，并提出出改進(jìn)措措施和行行動計劃劃的業(yè)務(wù)務(wù)流程建立季度度調(diào)整機(jī)機(jī)制，和和銷售預(yù)預(yù)測機(jī)制制相鏈接接以進(jìn)行行量的調(diào)調(diào)整，又又能和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本數(shù)據(jù)相相鏈接以以進(jìn)行變變動費用用的調(diào)整整建立調(diào)整整的審批批制度和和各級的的寬允權(quán)權(quán)限建立公司司平衡的的績效考考核指標(biāo)標(biāo)和權(quán)重重，對經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任任的考核核不僅和和預(yù)算目目標(biāo)掛鉤鉤，還和和其他非非預(yù)算指指標(biāo)掛鉤鉤IT促成的預(yù)預(yù)算管理理再造方方案實際數(shù)據(jù) 預(yù)算 信息 預(yù)算 分析計劃和預(yù)測銷售、應(yīng)應(yīng)收采購、應(yīng)應(yīng)付固定資產(chǎn)

23、產(chǎn)總帳OLAP財務(wù)分析析或ADI多 維數(shù)數(shù)據(jù)據(jù) 分析析項目管理理工資生產(chǎn)、庫庫存預(yù)算管理理信息系系統(tǒng)預(yù)算集集成財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)人力資源源信息業(yè)務(wù)信息息模型： 維度 維值 層級計算公式式分?jǐn)傄?guī)則則趨勢分析析 預(yù)測金額額（利率、通貨貨膨脹率率）自定義多多維數(shù)據(jù)據(jù)模型：維度（時時間、責(zé)責(zé)任中心心、科目目、產(chǎn)品品、地理理區(qū)域、數(shù)據(jù)類類型、外外界因素素、公司司策略、流程作作業(yè)、客客戶類型型、貨幣幣類型等等）預(yù)算管理理信息系系統(tǒng)預(yù)算編編制科目責(zé)任中心時間數(shù)據(jù)類型非財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)集團(tuán)A公司公司利潤中心心成本中心心銷售部市場部B公司銷售部市場部人事部采購部Analyst:財務(wù)總監(jiān)監(jiān)Budget:集團(tuán)預(yù)算算分析員員

24、SuperAdmin:集團(tuán)預(yù)算算經(jīng)理總共享數(shù)數(shù)據(jù)庫Analyst:B公司財務(wù)務(wù)經(jīng)理Budget:B公司預(yù)算算分析員員Admin:B公司預(yù)算算經(jīng)理子共享數(shù)數(shù)據(jù)庫Budget:市場部經(jīng)經(jīng)理本地數(shù)據(jù)據(jù)庫預(yù)算管理理信息系系統(tǒng)-預(yù)算傳遞遞預(yù)算管理理信息系系統(tǒng)-預(yù)算傳遞遞預(yù)算超級級管理員員（SuperAdmin)錄入修改改權(quán)限(Budget)分析查詢詢權(quán)限(Analyst)管理員（Administrator)錄入修改改權(quán)限(Budget)分析查詢詢權(quán)限(Analyst)管理員（Administrator)任務(wù)處理理器任務(wù)處理理器共享數(shù)據(jù)據(jù)庫子共享數(shù)數(shù)據(jù)庫子共享數(shù)數(shù)據(jù)庫本地數(shù)據(jù)據(jù)庫本地數(shù)據(jù)據(jù)庫本地數(shù)據(jù)據(jù)庫本地數(shù)據(jù)據(jù)庫本地數(shù)據(jù)據(jù)庫網(wǎng)上采購購自助服務(wù)務(wù)請購單輸輸入工作流審審批/預(yù)預(yù)算校驗驗/記錄錄承諾保保留款信