半導體技術推廣公司企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施與控制

1、泓域/半導體技術推廣公司企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施與控制半導體技術推廣公司企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施與控制目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114850517 一、 企業(yè)經營戰(zhàn)略的層次體系 PAGEREF _Toc114850517 h 1 HYPERLINK l _Toc114850518 二、 企業(yè)經營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng) PAGEREF _Toc114850518 h 6 HYPERLINK l _Toc114850519 三、 企業(yè)經營戰(zhàn)略的作用 PAGEREF _Toc114850519 h 7 HYPERLINK l _Toc114850520 四、 企業(yè)經營戰(zhàn)略的

2、特征 PAGEREF _Toc114850520 h 9 HYPERLINK l _Toc114850521 五、 企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的重點工作 PAGEREF _Toc114850521 h 12 HYPERLINK l _Toc114850522 六、 企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的基本含義 PAGEREF _Toc114850522 h 19 HYPERLINK l _Toc114850523 七、 企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的基本要素與原則 PAGEREF _Toc114850523 h 20 HYPERLINK l _Toc114850524 八、 企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的基本方式 PAGEREF _Toc114

3、850524 h 22 HYPERLINK l _Toc114850525 九、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114850525 h 25 HYPERLINK l _Toc114850526 十、 濕電子化學品 PAGEREF _Toc114850526 h 25 HYPERLINK l _Toc114850527 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc114850527 h 28 HYPERLINK l _Toc114850528 十二、 項目概況 PAGEREF _Toc114850528 h 29 HYPERLINK l _Toc114850529 十三、 發(fā)展規(guī)劃分析

4、PAGEREF _Toc114850529 h 31 HYPERLINK l _Toc114850530 十四、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc114850530 h 39 HYPERLINK l _Toc114850531 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114850531 h 39企業(yè)經營戰(zhàn)略的層次體系企業(yè)經營戰(zhàn)略是一個龐大復雜的大系統(tǒng)，在企業(yè)使命與愿景的前提下，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般對大型企業(yè)來講，企業(yè)經營戰(zhàn)略包括三個層次：第一層次是公司層經營戰(zhàn)略，也稱總體經營戰(zhàn)略；第二層次是業(yè)務層經營戰(zhàn)略；第三層次是職能層戰(zhàn)略。企業(yè)使命，是指對企業(yè)的目的、性質、任務及其在

5、國家經濟發(fā)展和社會進步中應當承擔的社會責任等方面所做出的規(guī)定。企業(yè)使命反映了企業(yè)經營的目的、經營的性質、經營范圍、經營對象、經營任務和目標市場。正確地確立企業(yè)使命意義重大，它是企業(yè)經營戰(zhàn)略決策的首項內容，關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。愿景是指與使命保持一致的企業(yè)未來的目標。一般來說，它所指的是較長時期內企業(yè)追求的重要目標，而非一般性的業(yè)務發(fā)展上的具體指標。（一）公司層經營戰(zhàn)略公司層經營戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，往往由企業(yè)最高管理層制定，是企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱。在存在多個經營單位或多種經營業(yè)務的情況下，公司層經營戰(zhàn)略主要是指集團母公司或者公司總部的戰(zhàn)略。公司層經營戰(zhàn)略的目標是確定企業(yè)未來一段時間的總體發(fā)

6、展方向，協(xié)調企業(yè)下屬的各個業(yè)務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實現(xiàn)企業(yè)總體目標。它主要強調兩個方面的問題：一是“應該做什么業(yè)務”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內部條件，確定企業(yè)的使命與任務、產品與市場領域；二是“怎樣管理這些業(yè)務”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。公司層經營戰(zhàn)略可以從不同的角度進行分類，每一個分類都可以擬定多種可供選擇的總體戰(zhàn)略方案。（1）按照企業(yè)所處的經營態(tài)勢不同，有發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略三個方案供選擇。（2）按企業(yè)經營領域的不同，有專業(yè)化經營戰(zhàn)略、多元化經營

7、戰(zhàn)略供選擇。（3）按企業(yè)制定經營戰(zhàn)略的主客觀條件不同，有保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略供選擇。（4）按企業(yè)資源配置和增長方式不同，有粗放型經營戰(zhàn)略和集約型經營戰(zhàn)略等可供選擇。（二）業(yè)務層經營戰(zhàn)略業(yè)務層經營戰(zhàn)略又稱經營單位戰(zhàn)略，主要是大型企業(yè)或總公司中的二級經營單位的經營戰(zhàn)略。現(xiàn)代大型企業(yè)一般都同時從事多種經營業(yè)務，或者生產多種不同的產品，有若干個相對獨立的產品或市場部門，這些部門即事業(yè)部或戰(zhàn)略經營單位。由于各個業(yè)務部門的產品或服務不同，所面對的外部環(huán)境（特別是市場環(huán)境）也不相同，企業(yè)能夠對各項業(yè)務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經營過程中所采取的戰(zhàn)略也不盡相同，各經營單位有必要制定

8、指導本部門產品或服務經營活動的戰(zhàn)略，即業(yè)務層戰(zhàn)略。業(yè)務層經營戰(zhàn)略是經營單位在公司層經營戰(zhàn)略的指導下，為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，對所從事的某一經營事業(yè)的發(fā)展做出的長遠性的謀劃與方略。它是企業(yè)的一種局部戰(zhàn)略，也是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結構體系中的第二層次。業(yè)務層經營戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中某具體業(yè)務單元的市場和競爭狀況，相對于總體經營戰(zhàn)略有一定的獨立性，同時又是企業(yè)經營戰(zhàn)略體系的組成部分。業(yè)務層經營戰(zhàn)略主要回答的問題是：在確定的經營業(yè)務領域內，企業(yè)如何展開經營活動；在一個具體的、可識別的市場上，企業(yè)如何構建持續(xù)優(yōu)勢；等等。其側重點在于以下幾個方面：貫徹使命；業(yè)務發(fā)展的機會和威脅、優(yōu)勢與劣勢的分析；業(yè)務發(fā)展

9、的總體目標和要求等。業(yè)務層經營戰(zhàn)略可以從不同角度分類，一般可分為經營單位的產品定位戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略等類型，（三）職能層經營戰(zhàn)略職能層經營戰(zhàn)略，是按照公司層戰(zhàn)略或業(yè)務層戰(zhàn)略對企業(yè)內各方面職能活動進行的謀劃，或者是為貫徹、實施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能層經營戰(zhàn)略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。其內容比業(yè)務層經營戰(zhàn)略更為詳細、具體，其作用是使公司層經營戰(zhàn)略與業(yè)務層經營戰(zhàn)略的內容得到具體落實，并使各項職能之間協(xié)調一致。比如，企業(yè)的公司層經營戰(zhàn)略確立了差異化的發(fā)展方

10、向，要培養(yǎng)創(chuàng)新的核心能力，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須體現(xiàn)對創(chuàng)新的鼓勵，要重視培訓，鼓勵學習，把創(chuàng)新貢獻納入考核指標體系，在薪酬方面加強對各種創(chuàng)新的獎勵。職能層經營戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略與實際達成預期戰(zhàn)略目標之間的一座橋梁。一般而言，職能層經營戰(zhàn)略可分為市場營銷戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。綜上所述，三個層次的經營戰(zhàn)略側重點各不相同。公司層經營戰(zhàn)略傾向于總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業(yè)高層管理者制定；業(yè)務層經營戰(zhàn)略就本業(yè)務部門的某具體業(yè)務進行戰(zhàn)略規(guī)劃，主要由業(yè)務部門領導層負責；職能層經營戰(zhàn)略主要涉及具體執(zhí)行和操作問題。三者之間一起構成了企業(yè)經

11、營戰(zhàn)略體系，由此，各個層次之間是相互聯(lián)系、相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都為下一層次的戰(zhàn)略提供方向，并構成下一層次的經營戰(zhàn)略環(huán)境；每層戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障和支持。所以，企業(yè)要實現(xiàn)其總體經營戰(zhàn)略目標，必須將三個層次的戰(zhàn)略有效地結合起來。需要特別強調的是，由于中小型企業(yè)沒有二級經營單位，有的企業(yè)雖然叫公司，但只有一個經營單位，在這種情況下，企業(yè)的公司層經營戰(zhàn)略與業(yè)務層經營戰(zhàn)略就合二為一了，這類企業(yè)只有兩個層次，即公司層經營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略層次。對于只經營一種業(yè)務的小企業(yè)，或者不從事多元化經營的大型組織，業(yè)務層經營戰(zhàn)略與公司層經營戰(zhàn)略也是合一的。企業(yè)經營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)企業(yè)經營戰(zhàn)略管理

12、系統(tǒng)是一個時間系統(tǒng)，是由具有先后次序的三個階段組成的。（一）經營戰(zhàn)略分析階段經營戰(zhàn)略分析是經營戰(zhàn)略制定的基石，主要是對企業(yè)的內外部環(huán)境進行必要的、詳略的研究和闡述，包括三個方面的分析，即企業(yè)內外部環(huán)境分析、企業(yè)擁有的資源與能力，企業(yè)經營的期望與目的。分析的目的就是要搞清楚外部環(huán)境中存在的機會與風險，內部環(huán)境中具有的優(yōu)勢與存在的劣勢，在此基礎上進行企業(yè)經營戰(zhàn)略環(huán)境的綜合分析，以最終確定企業(yè)經營戰(zhàn)略的選擇。（二）經營戰(zhàn)略制定與決策階段這一階段的主要工作包括兩大部分，即經營戰(zhàn)略制定與選擇。經營戰(zhàn)略制定是在經營環(huán)境分析基礎上，確定企業(yè)任務，建立長期目標，制定供選擇的戰(zhàn)略方案。經營戰(zhàn)略制定不僅僅包括企業(yè)

13、層面的愿景、使命、目標、在行業(yè)中的地位等傳統(tǒng)戰(zhàn)略框架中的內容，它還包括企業(yè)的總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定。經營戰(zhàn)略決策是綜合各項信息，最終確定企業(yè)的經營戰(zhàn)略及相關方案。經營戰(zhàn)略決策是企業(yè)經營成敗的關鍵，關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。（三）經營戰(zhàn)略實施與反饋階段經營戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略的構想轉化成戰(zhàn)略行動的過程，主要包括具有先后順序的四項工作，即經營戰(zhàn)略決策方案的準備工作、經營戰(zhàn)略實施與推進工作、經營戰(zhàn)略控制與反饋工作、經營戰(zhàn)略實施結果的評價工作。需要特別強調的是，經營戰(zhàn)略制定與實施是企業(yè)經營戰(zhàn)略管理中最核心的內容，企業(yè)為了實現(xiàn)自己的目標，不僅要有效地制定經營戰(zhàn)略，而且要有效地實施經營戰(zhàn)略。如果哪一

14、方面出現(xiàn)了問題，就會影響到整個經營戰(zhàn)略的成敗。企業(yè)經營戰(zhàn)略的作用企業(yè)經營戰(zhàn)略關系到企業(yè)的前途命運，在企業(yè)管理中處于核心地位，起著非常關鍵的作用。（一）為企業(yè)的長期發(fā)展指明方向企業(yè)經營戰(zhàn)略是企業(yè)經營思想和經營方針的集中體現(xiàn)，匯集了企業(yè)的經營使命和經營目標，為企業(yè)發(fā)展提出了明確的方向與目標，使企業(yè)不會迷失方向。企業(yè)據(jù)此可以在較長時期內，對人、財、物等生產資源進行合理配置，進而有效地實現(xiàn)生產經營戰(zhàn)略目標。（二）為企業(yè)順利發(fā)展提供保障通過制定經營戰(zhàn)略，企業(yè)可以對當前和長遠發(fā)展的經營環(huán)境、經營方向和內部條件有一個正確的認識，全面了解自己的優(yōu)勢和劣勢、機遇和挑戰(zhàn)，從而做到知彼知己，不失時機地把握機會，揚長

15、避短，求得生存與發(fā)展。（三）為企業(yè)管理增強活力企業(yè)通過經營戰(zhàn)略管理，既可以理順企業(yè)內部的相互關系，又可以適應企業(yè)外部的環(huán)境變化，同時，將戰(zhàn)略規(guī)劃同日常的經營計劃結合起來，把近期目標與長遠目標結合起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術目標統(tǒng)一起來，不僅可以調動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，也有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。（四）為提高企業(yè)經營者的管理水平提供了可靠的條件通過制定經營戰(zhàn)略，企業(yè)經營者可以從全局出發(fā)，著眼未來，全盤統(tǒng)籌企業(yè)的發(fā)展，集中精力去研究影響企業(yè)發(fā)展的重大的、關鍵性問題，這在一定程度上會促使其在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)展提高自己，成長為名副其實的現(xiàn)代企業(yè)家。企業(yè)經營戰(zhàn)略的特征

16、（一）全局性企業(yè)經營戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象，是依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展需要而制定的。它規(guī)定的是企業(yè)的總體行動，追求的是企業(yè)的總體效果，對企業(yè)的整體效能有著重要影響。企業(yè)的局部活動作為總體行動的有機組成部分在戰(zhàn)略中體現(xiàn)，以使經營戰(zhàn)略成為綜合的、系統(tǒng)的一個整體。（二）長遠性企業(yè)經營戰(zhàn)略既是企業(yè)謀取長遠發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對未來較長時期（五年以上）內如何生存和發(fā)展的籌劃。雖然它的制定要以企業(yè)當前面臨的外部環(huán)境和具有的內部條件為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產經營活動有指導作用，但是，這一切也都是為了更長遠的發(fā)展，是長遠發(fā)展的起步。也就是說，戰(zhàn)略決策者面臨的問題是“為了應付不確定的明天，我們今天應該如何做”

17、。我們國家在發(fā)展過程中每五年制訂的國民經濟發(fā)展規(guī)劃就是戰(zhàn)略規(guī)劃，它是保證我國國民經濟長期、持續(xù)發(fā)展的基礎。（三）競合性即指競爭性與合作性的特點。競爭性也叫抗爭性，指經營戰(zhàn)略是企業(yè)在市場競爭中如何與對手相抗衡的行動方案，也是企業(yè)應對來自各方面的沖擊、壓力、威脅和困難的行動方案。市場如戰(zhàn)場，現(xiàn)代的市場總是與激烈的競爭密切相關。經營戰(zhàn)略之所以產生和發(fā)展，就是因為企業(yè)面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)制定經營戰(zhàn)略就是為了取得優(yōu)勢地位，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)之間在充滿競爭的同時，又需要合作。這是由于競爭對抗性本身固有的缺點和當今復雜多變的經營環(huán)境而造成的。企業(yè)經營活動是一種特殊的博弈，

18、是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈。企業(yè)的經營活動必須進行競爭，也要合作。經營戰(zhàn)略的競合性強調在競爭中求合作，合作中有競爭，實現(xiàn)共贏，一起發(fā)展，這是企業(yè)競爭所追求的最高境界。其著眼點就在于“把蛋糕做大”，在此基礎上大家都有可能比以前得到的更多，從而使企業(yè)能在一個較小風險、相對穩(wěn)定、漸進變化的環(huán)境中獲得較為穩(wěn)定的利潤。競合性的實質是實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢要素的互補，增強競爭雙方的實力，并且將其作為競爭戰(zhàn)略之一加以實施，從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。（四）綱領性企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總體的長遠目標、發(fā)展方向、發(fā)展重點和前進道路及所采取的基本行動方針，這些都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動綱領的意

19、義，它必須通過展開、分解和落實等過程才能變?yōu)榫唧w的行動計劃。由此，企業(yè)的經營戰(zhàn)略要滲透于企業(yè)的一切經營活動之中，建立起規(guī)范的、協(xié)調一致的行動方式，以保證經營戰(zhàn)略能正確無誤地加以執(zhí)行。（五）應變性與相對穩(wěn)定性企業(yè)經營戰(zhàn)略是針對未來一定時期而制定的，由于未來具有很大的不確定性，為此，經營戰(zhàn)略就有一定的風險性。一般說來，成功的經營戰(zhàn)略要具有承受風險的能力，這就要求戰(zhàn)略一經制定后不能一成不變，而應根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的變化，適時地加以調整，以適應變化后的環(huán)境情況。這就是經營戰(zhàn)略的應變性。與此同時，為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，經營戰(zhàn)略應具有相對穩(wěn)定性。雖然戰(zhàn)略應根據(jù)環(huán)境的變化做適當調整，但這種調整不應

20、過于頻繁，尤其不能朝令夕改，因為戰(zhàn)略體現(xiàn)的就是企業(yè)長遠利益，而這種目標的實現(xiàn)本身需要較長的時期，必要時還需要以犧牲短期利益為代價，因此，要保證經營戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定。企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的重點工作（一）設計和選擇實施經營戰(zhàn)略所需要的組織機構1經營戰(zhàn)略與組織結構的關系組織結構指的是對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調合作，其本質是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系。通過組織結構，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉化成一定的體系或制度，融進企業(yè)的日常生產經營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。戰(zhàn)略與組織結構的有效結合是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。一個成功的企業(yè)就在于制定適當?shù)慕洜I戰(zhàn)略以達到其目標，同

21、時建立適當?shù)慕M織結構以貫徹其經營戰(zhàn)略。所以，組織結構是保證經營戰(zhàn)略實施的必要手段，必須隨著組織重大經營戰(zhàn)略的調整而調整。美國著名管理學家艾爾弗雷德.D.錢德勒提出“結構跟隨戰(zhàn)略的錢德勒命題”，強調戰(zhàn)略重點決定著組織結構，戰(zhàn)略重點的轉移決定著組織結構的調整，組織結構制約著戰(zhàn)略重點的實施。經營戰(zhàn)略是通過組織來實施的，符合經營戰(zhàn)略要求的、合理的組織結構和人員配備，為企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施提供了組織上的保證。2企業(yè)發(fā)展階段與經營戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段，以年齡和規(guī)模兩個因素為標準，劃分為創(chuàng)業(yè)期、起飛期、發(fā)展期、穩(wěn)定期與再創(chuàng)業(yè)期五個階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其經營危機不同，解決危機的戰(zhàn)略重點也就不同。3企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)

22、勢與組織結構一般情況下，有下列幾種情況：（1）發(fā)展型、進攻型戰(zhàn)略態(tài)勢擴大分權成分，如采用事業(yè)部制、子公司制、職能制、子公司與矩陣制的混合制組織結構；（2）穩(wěn)定型、維持型戰(zhàn)略態(tài)勢維持現(xiàn)有組織結構；（3）撤退型、防御型戰(zhàn)略態(tài)勢組織中擴大集權成分。4經營領域與組織結構。一般情況下，隨著經營領域復雜程度增強，相關性減弱，組織結構從剛性向柔性很強的模式轉換。如果經營領域與組織結構類型錯位，企業(yè)運行就會遇到困難。（二）將企業(yè)經營戰(zhàn)略方案具體化即需要將經營戰(zhàn)略方案從時間和空間兩個方面進行分解。1. 時間分解時間分解主要是將經營戰(zhàn)略方案的長期目標分解為若干個經營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標再將每個經營戰(zhàn)略階段的規(guī)劃目標

23、分解為年度計劃指標；在進入計劃年度后，進一步分解為季、月、日的行動指標，這樣形成了經營戰(zhàn)略目標的時間體系。時間分解的方法常用的是滾動計劃法，這是一種動態(tài)編制計劃的方法，其特點是“分段編制，近細遠粗”“長、短期計劃緊密結合”，按照戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調整和修訂未來的戰(zhàn)略計劃方案，并逐期向前移動的一種方法。滾動計劃法的優(yōu)點十分明顯：（1）把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段經營戰(zhàn)略計劃的銜接和符合實際的問題。（2）較好地解決了經營戰(zhàn)略計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導生產實際的作用。（3）采用滾

24、動計劃法，使企業(yè)的經營活動能夠靈活地適應市場需求，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)經營戰(zhàn)略的預期目標。2.空間分解空間分解主要是指將經營戰(zhàn)略方案的內容按企業(yè)的各個經營領域（或事業(yè)部）和職能部門進行分解，直至分解到分廠、車間、班組、個人，形成經營戰(zhàn)略目標的空間體系，這是經營戰(zhàn)略實施過程中必要的目標責任體系，以保證經營戰(zhàn)略方案的真正落實。依照企業(yè)的組織結構，把經營戰(zhàn)略逐級分解的過程。由此，企業(yè)經營戰(zhàn)略的空間分解就形成了一個有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門及崗位的工作規(guī)劃是最詳細的。空間分解可采用的方法是目標管理法，該方法是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解

25、到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在此結構中，某一層的目標與下一級的目標連接在一起，而且對每一位員工而言，目標管理都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻都非常關鍵。如果所有人都實現(xiàn)了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的完成也將成為現(xiàn)實。（三）合理配置企業(yè)資源，支持經營戰(zhàn)略方案的實現(xiàn)經營戰(zhàn)略方案的實施必須以資源的合理分配作保證。企業(yè)的資源主要包括五個方面：財力資源、物力資源、人力資源、組織資源和技術資源。資源分配必須保證重點，照顧般。應將各種有效資源重點分配

26、到最能支持經營戰(zhàn)略獲得成功的經營領域和職能部門中去。但在實踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，導致企業(yè)所選擇的經營戰(zhàn)略無法順利實施。為了理順經營戰(zhàn)略與資源分配的關系，企業(yè)應采取有力措施，保證資源分配向重點經營領域和重點職能經營戰(zhàn)略的需要傾斜，并制訂相應的資源配置計劃，使資源的配置與經營戰(zhàn)略實施緊密銜接。（四）組建強有力的戰(zhàn)略領導群體1. 戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略領導群體領導群體指為了完成某種特定任務、目標，由各種類型領導干部按照一定比例結合而成的領導干部群落，也就是人們常常說的領導班子。為什么企業(yè)需要領導群體來實施戰(zhàn)略領導？這是因為：（1）企業(yè)高層的戰(zhàn)略管理工作任務繁重，領導工作量很大，需要

27、靠集團、群體的力量分擔工作；（2）現(xiàn)代化的企業(yè)，高層戰(zhàn)略管理工作需要多方面的知識、素質和能力，為此，需要組建一個知識、能力和素質結構互補的領導群體來承擔。（3）為了使有效決策不致因個別人的變動而發(fā)生中斷，需要有一個相對穩(wěn)定的領導群體。（4）企業(yè)經營的多樣化、市場擴大化、競爭的激烈化、技術進步的加速化，都需要有多方面的杰出人才組成領導集團，領導企業(yè)走向成功。2. 戰(zhàn)略領導群體的結構構成戰(zhàn)略領導群體是企業(yè)家進行領導活動的組織實體，擔負著戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略指揮的功能。這是由具有不同才能的領導者組成的，具體包括：(1) 決策型領導者。決策型領導者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰(zhàn)略決策能力，站得高，

28、看得遠，深謀遠慮，多謀善斷；能夠統(tǒng)帥全局，正確地制定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃，具有“運籌帷幄之中，決勝于千里之外”的本領。決策型的領導者，一般是企業(yè)領導班子的核心人物，即具有主要領導者應有的素質和能力。（2）指揮型領導者。指揮型領導者一方面參與領導群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰(zhàn)略決策方案的實施；組織指揮能力突出，善于調動員工群眾的積極性，號召能力強，善于運用資源，保證戰(zhàn)略方案的順利執(zhí)行。（3）開拓型領導者。開拓型領導者是某一專業(yè)的高級專家，如：在技術上善于開拓創(chuàng)新，具有很強的技術創(chuàng)新能力；或在市場營銷上善于開拓市場，提高企業(yè)和產品的知名度和美譽度。（4）參謀型領導者。參謀型領導者

29、思維能力強，善于預測未來，遇事有真知灼見，敢于提出不同意見，為主要決策者進行方案的選擇出謀劃策，以最終選擇一個利多弊少的滿意決策方案。（5）監(jiān)督型領導者。監(jiān)督型領導者主要是監(jiān)察能力強，秉公辦事，鐵面無私，敢于提出不同意見，提出糾正的對策建議，以維護各方的合法權益，避免企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中偏離戰(zhàn)略目標的要求。（6）保證型領導者。保證型領導者擅長掌握黨和國家的方針、政策，政治思想工作能力和群眾工作能力強，在激發(fā)員工的工作積極性、保證企業(yè)經營戰(zhàn)略的貫徹實施、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程中發(fā)揮著保駕護航的作用。3.戰(zhàn)略領導群體的組建戰(zhàn)略領導群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要領導的原則。首先，要

30、選擇作為主要決策者的董事長和作為主要戰(zhàn)略實施者的總經理；其次，選擇好開拓型、參謀型、監(jiān)督型的領導者，以形成合理的能力結構。（2）精于、高效的原則。精干的關鍵在于少設副職，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰(zhàn)略領導群體的主要領導者之間要能夠精誠合作、相互尊重。在人員選擇時盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優(yōu)化組合的原則。領導群體的各個成員進行組合所產生新的合力和整體功能，應大大超過各領導成員能量簡單相加的總和，即產生1+12的效果。因此，作為企業(yè)戰(zhàn)略領導成員，其素質、能力、年齡結構等各方面要組合得當，優(yōu)勢互補。戰(zhàn)略領導群體的組建有兩種途徑：（1）調整現(xiàn)有領導群體的途徑。根據(jù)企業(yè)經營戰(zhàn)略的要求

31、，對現(xiàn)有的領導群體進行局部的調整，保證戰(zhàn)略領導群體工作的正常運行。（2）組建新的領導群體的途徑。在企業(yè)內部不具備合適的戰(zhàn)略領導人選時，從企業(yè)外部選派和招聘具備相應素質和能力的優(yōu)秀領導者，形成新的戰(zhàn)略領導群體。企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的基本含義企業(yè)經營戰(zhàn)略實施是指貫徹執(zhí)行已選定的經營戰(zhàn)略方案的一系列活動，它是把企業(yè)的經營戰(zhàn)略構想轉化為企業(yè)廣大職工群眾經營戰(zhàn)略行為的實踐過程。企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施十分重要，這是因為經營戰(zhàn)略的制定是為了實施，只有依靠廣大員工的切實行動，才能把企業(yè)高層領導者確定的使命、目標、方案轉變?yōu)楝F(xiàn)實，其正確與否也必須通過實施才能得到評價和驗證。從某種意義上講，戰(zhàn)略的實施比戰(zhàn)略的制定更難、更

32、復雜也更重要。企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的基本要素與原則（一）企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的基本要素企業(yè)經營戰(zhàn)略控制由以下三個基本要素組成：1. 確定評價標準對企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的結果必須適時地進行檢查，對執(zhí)行經營戰(zhàn)略方案的情況是否符合要求，應做出正確的評價。而進行評價需要有一個客觀的標準，企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標及其具體化的各項計劃指標、下屬的各組織目標、個人目標等，都是評價標準。目標標準有定性的和定量的，兩者可結合起來使用，但標準應盡可能定量化，以便衡量和檢查，對企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的結果做出客觀的和全面的評價。2. 衡量工作績效即把企業(yè)經營戰(zhàn)略執(zhí)行的實際結果與評價標準進行對照，找出差距，并分析產生差距的原因。企業(yè)經營戰(zhàn)略

33、實施是一個很長的過程，一般需經歷若干階段分別執(zhí)行。因此，需對每個階段執(zhí)行的結果進行評價，衡量其工作績效完成狀況，從中找出問題，分析問題的性質和產生的原因，以便在下一階段的經營戰(zhàn)略實施中加以解決。做好績效評價工作的關鍵，一是要選擇正確的控制系統(tǒng)和方法，二是要選擇好適當?shù)臅r間和地點。3. 及時糾正偏差根據(jù)評價和分析中發(fā)現(xiàn)的問題，在搞清產生問題的原因之后，要有針對性地采取有效措施解決存在的問題，糾正執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。對可能產生的偏差，也要事先制定預防性措施，以保證下一步的經營戰(zhàn)略實施能夠較順利開展，并最終達到經營戰(zhàn)略控制的目的。（二）企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的原則企業(yè)經營戰(zhàn)略控制應遵循以下原則：（1）預測未

34、來原則。企業(yè)經營戰(zhàn)略的一個重要特點是對企業(yè)未來長遠發(fā)展的謀劃，因此，經營戰(zhàn)略控制應著眼于未來，預測經營戰(zhàn)略方案實施中可能遇到的問題，預先制定若干對策措施，以便能夠主動和及時地解決。（2）重點控制原則。企業(yè)選擇的經營戰(zhàn)略方案中都有一個或幾個經營重點，它們對經營戰(zhàn)略的實施和經營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著關鍵性作用，因此，控制要抓住重點。作為經營戰(zhàn)略領導者應著重抓住例外事件，即事先未能預測到而在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)一些例外的、對經營戰(zhàn)略實施有重大影響的事件，應進行重點控制，認真處理。（3）經濟合理原則。進行控制需要掌握大量的信息，以便對執(zhí)行結果做出客觀的評價。但對不同系統(tǒng)的控制粗細要求不同，作業(yè)控制系統(tǒng)中的質量控制要

35、求嚴格、細致、準確；對經營戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的控制就可粗一些，過細就會增加費用，也沒有必要。經營戰(zhàn)略控制要求做到恰當和及時，費用較省而又獲得了企業(yè)的經營戰(zhàn)略優(yōu)勢，這種經營戰(zhàn)略控制就算是合理的。（4）獎懲結合原則。經營戰(zhàn)略的實施和控制中要重視激勵機制，對于認真執(zhí)行和靈活實施經營戰(zhàn)略而取得成功的執(zhí)行者，應根據(jù)他們的業(yè)績大小，分別給予不同等級精神的和物質的獎勵；對于不認真執(zhí)行經營戰(zhàn)略方案，或執(zhí)行中出現(xiàn)重大失誤者，應給予必要的懲罰，并引以為戒。只有將獎懲正確結合，才能實現(xiàn)有效的控制。企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的基本方式（一）按照控制發(fā)生的環(huán)節(jié)劃分1前饋控制前饋控制也叫事先控制，是在經營戰(zhàn)略實施前采取預防措施，目的是防

36、止問題的發(fā)生。它不是在戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)問題后的補救，而是運用最新信息，包括上一個控制循環(huán)中的經驗教訓，對可能出現(xiàn)的偏差進行預測，采取措施防止偏差的發(fā)生，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。前饋控制的目的是保證高績效，它在本質上有預防的作用，因此屬于一種預防性控制。前饋控制的工作重點是提前采取各種預防性措施，包括對投入資源的控制、主動修正指令，以防止工作過程中可能出現(xiàn)的偏差，保證預期目標的實現(xiàn)。例如，麥當勞公司食物成分的要求就是前饋控制，在公司的質量管理中起到了舉足輕重的作用。企業(yè)為保證工作的順利進行而制定的一系列規(guī)章、制度，為生產出高質量的產品而對原材料質量進行的入庫檢查以及對職工的崗前培訓等，都屬于前饋控制。

37、2現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制又稱同期控制、過程控制，是在企業(yè)經營戰(zhàn)略實施過程中，于現(xiàn)場及時發(fā)現(xiàn)存在的偏差或潛在的偏差，而及時提供改進措施以糾正偏差的一種控制方式。現(xiàn)場控制一般表現(xiàn)為兩種方式：一是主管人員深入現(xiàn)場檢查和指導下屬的活動，它包括適當?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程的指導，監(jiān)督下屬工作，發(fā)現(xiàn)偏差督促糾正；二是表現(xiàn)為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對象就是自我的操作控制過程。3反饋控制反饋控制是最常見的控制方式，其控制作用產生于行動之后，所以，也稱為事后控制或成果控制。反饋控制是在經營戰(zhàn)略實施之后，戰(zhàn)略管理人員根據(jù)已發(fā)生的情況分析經營戰(zhàn)略的執(zhí)行結果，將它與控制標準相比較，從中發(fā)現(xiàn)已經出現(xiàn)或即將出現(xiàn)的偏差

38、，在分析原因的基礎上采取措施糾正偏差，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或在以后的工作中再次發(fā)生。如企業(yè)根據(jù)經營戰(zhàn)略目標完成的情況對相關人員實施的獎懲，企業(yè)對不合格產品進行淘汰，發(fā)現(xiàn)產品銷路不暢而減產、轉產或加強促銷等，都屬于反饋控制。（二）依據(jù)控制的手段劃分1.直接控制主要是指管理者將執(zhí)行者及其實施活動直接納入控制過程，并采取措施直接調控的方式。例如：通過行政管理方法和其他經濟方法對員工的執(zhí)行行為進行直接控制；通過獎懲促進員工按規(guī)定的工作程序開展生產經營活動；通過實施培訓計劃、改善工作分配等對員工進行幫助，調動他們的積極性，促使他們的行為符合經營戰(zhàn)略實施的要求；通過目標管理，實施成果責任制等，對員工或組織的

39、執(zhí)行結果進行檢查，對活動成果進行直接的控制。2.間接控制主要是指各級管理者采用適當?shù)氖侄危共贿m當?shù)男袨闆]有產生的機會，從而達到間接控制的目的。例如，采用自動化、電子化的一些先進手段就可實現(xiàn)管理人員對執(zhí)行現(xiàn)場的間接控制，不需要配備人員直接監(jiān)控。產業(yè)環(huán)境分析保持經濟社會平穩(wěn)較快發(fā)展，提高發(fā)展質量和效益，發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2017年，全區(qū)地區(qū)生產總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到2020年，全區(qū)地區(qū)生產總值邁上新臺階，城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。產業(yè)支撐更加有力?！叭笮屡d產業(yè)”實現(xiàn)快速發(fā)展，傳統(tǒng)產業(yè)進一步提質增效，初步構建起支撐區(qū)域發(fā)

40、展的產業(yè)新體系。城市品質更加優(yōu)良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環(huán)境質量不斷提升，社會民生持續(xù)改善。人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、住房等公共服務體系更加健全，初步實現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務均等化，人民群眾生活質量、健康水平和文明素質不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。濕電子化學品濕電子化學品（WetChemicals）是微電子、光電子濕法工藝制程中使用的各種液體化工材料，廣泛用于半導體、顯示面板、光伏、LED等電子元器件微細加工的清洗、光刻、顯影、蝕刻、摻雜等工藝環(huán)節(jié)配套使用，是半導體、顯示面板、光伏等制作過程中不可缺少的關鍵性材料之一。從大類來分，一般可

41、劃分為通用濕電子化學品和功能濕電子化學品。通用濕電子化學品指在半導體、顯示面板、光伏等制造工藝中被大量使用的液體化學品，一般為單成份、單功能化學品，具體分為酸類、堿類、有機溶劑類和其他類，產品包括氫氟酸、硫酸、氫氧化鉀、氫氧化鈉、甲醇、丙酮、過氧化氫等。功能濕電子化學品指通過復配手段達到特殊功能、滿足制造中特殊工藝需求的復配類化學品，以光刻膠配套材料為代表，產品有顯影液、剝離液、清洗液、蝕刻液、稀釋液等，一般配合光刻膠使用，應用于晶圓制造的涂膠、顯影和去膠工藝。根據(jù)中國電子材料行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，通用濕電子化學品占比88.2%，其中過氧化氫占比16.7%，氫氟酸占比16%，硫酸占比15.3%，硝酸占

42、比14.3%。功能濕電子化學品占比11.8%，其中MEA等極性溶液占比3.2%，顯影液（半導體用）占比2.7%，蝕刻液（半導體用）占比2.2%。濕電子化學品在集成電路中的應用主要為刻蝕和清洗等，包括硅片、晶圓制造、光罩制作以及封裝工藝等，具體分為擴散前清洗、刻蝕后清洗、離子注入后清洗、光罩過程蝕刻清洗、封裝TSV清洗、鍵合清洗等。全球濕電子化學品通常執(zhí)行SEMI國際標準，關鍵技術指標主要包括金屬雜質、控制粒徑、顆粒數(shù)、IC線寬等。根據(jù)指標的不同，分為G1-G5共5個等級，等級越高精細度越高。濕電子化學品在下游應用領域的標準有所不同，其中光伏和分立器件集中在G1級，面板集中在G2-G4級，集成電

43、路對純度要求最高，集中在G3-G5級，而且晶圓尺寸越大對純度要求越高，12英寸晶圓制造通常需要G4-G5級。全球及中國濕電子化學品市場規(guī)模呈穩(wěn)步增長態(tài)勢。根據(jù)智研咨詢數(shù)據(jù)，全球濕電子化學品（通用+功能）市場規(guī)模2011年為25.3億美元，2020年為56.8億美元；中國濕電子化學品市場規(guī)模2011年為27.8億元，2021年為137.8億元，預計2022年將達到163.9億元，2028年將達到301.7億元。需求量方面，根據(jù)中國電子材料行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，2021年全球濕電子化學品需求量為458.3萬噸，半導體需求量209萬噸，顯示面板需求量167.2萬噸，光伏等其他需求量82.1萬噸。預計到202

44、5年全球濕電子化學品需求量將達到697.2萬噸，半導體需求量313萬噸，顯示面板需求量244萬噸，光伏等其他需求量140.2萬噸。2021年中國濕電子化學品需求量為213.5萬噸，半導體需求量70.3萬噸，顯示面板需求量77.8萬噸，光伏需求量65.4萬噸。預計到2025年中國濕電子化學品需求量將達到369.6萬噸，半導體需求量106.9萬噸，顯示面板需求量149.5萬噸，光伏需求量113.1萬噸。分應用領域來看，根據(jù)中國電子材料行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，中國集成電路用濕電子化學品市場規(guī)模2021年為52.1億元，預計到2025年將達到69.8億元；中國顯示面板用濕電子化學品市場規(guī)模2021年為62.3億

45、元，預計到2025年將達到126.5億元。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場

46、開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx集團有限公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xx4、項目聯(lián)系人：肖xx（二）主辦單位基本情況公司堅持提升企業(yè)素質，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優(yōu)化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新

47、、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度

48、，持續(xù)推進產品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質的產品和服務。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx，占地面積約67.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資29393.03萬元，其中：建設投資23596.81萬元，占項目總投資的80.28%；建設期利息278.69萬元，占項目總投資的0.95%；流動資金5517.53萬元，占項目總投資的18.77%。（五）項目資本金籌措方案項目總投

49、資29393.03萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）18018.02萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11375.01萬元。（七）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：65000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：48832.00萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：11852.17萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：33.04%。5、全部投資回收期（Pt）：4.47年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：19241.56萬元（產值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的

50、編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。發(fā)展規(guī)劃分析（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、發(fā)展計劃（1）發(fā)展戰(zhàn)略作為高附加值產業(yè)的重要技術支撐，正在轉變發(fā)展思路，由“高速增長階段”向“高質量發(fā)展”邁進。公司順應產業(yè)的發(fā)展趨勢，以“科技、創(chuàng)新”為經營理念，以技術創(chuàng)新、智能制造、產品升級和節(jié)能環(huán)保為重點，致力于構造技術密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進公司高質量可持續(xù)發(fā)展。（2）經營目標目前，行業(yè)正在從粗放式擴張階段轉向高質量發(fā)展階段，公司將進一步擴大高端產品的生產能力，抓住市場機遇，提高市場占有率；進一步加大研發(fā)投入，注重技術創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)能力；進一步加強環(huán)境保護工作，

51、積極開發(fā)應用節(jié)能減排染整技術，保持清潔生產和節(jié)能減排的競爭優(yōu)勢；進一步完善公司內部治理機制，按照公司治理準則的要求規(guī)范公司運行，提升運營質量和效益，努力把公司打造成為行業(yè)的標桿企業(yè)。2、具體發(fā)展計劃（1）市場開拓計劃公司將在鞏固現(xiàn)有市場基礎上，根據(jù)下游行業(yè)個性化、多元化的消費特點，以新技術新產品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計劃如下：a、密切跟蹤市場消費需求的變化，建立市場、技術、生產多部門聯(lián)動機制，提高公司對市場變化的反應能力； b、進一步完善市場營銷網(wǎng)絡，加強銷售隊伍建設，優(yōu)化以營銷人員為中心的銷售責任制，激發(fā)營銷人員的工作積極性； c、加強品牌建設，以優(yōu)質的產品和服務贏得客戶，充分利用互

52、聯(lián)網(wǎng)宣傳途徑，擴大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認同感； d、在鞏固現(xiàn)有市場的基礎上，積極開拓新市場，推進省內外市場的均衡協(xié)調發(fā)展，進一步提升公司市場占有率。（2）技術開發(fā)計劃公司的技術開發(fā)工作將重點圍繞提升產品品質、節(jié)能環(huán)保、知識產權保護等方面展開。公司將在現(xiàn)有專利、商標等相關知識產權的基礎上，進一步加強知識產權的保護工作，將技術研發(fā)成果整理并進行相應的專利申請，通過對公司無形資產的保護，切實做好知識產權的維護。為保證上述技術開發(fā)計劃的順利實施，公司將加大科研投入，強化研發(fā)隊伍素質，創(chuàng)新管理機制和服務機制，積極參加行業(yè)標準的制定，不斷提高企業(yè)的整體技術開發(fā)能力。（3）人力資源發(fā)展計劃

53、培育、擁有一支有事業(yè)心、有創(chuàng)造力的人才隊伍，是企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的原動力。隨著經營規(guī)模的不斷擴大，公司對人才的需求將更為迫切，人才對公司發(fā)展的支撐作用將進一步顯現(xiàn)。為此，公司將重點做好以下工作：a、加強人才的培養(yǎng)與引進工作，培育優(yōu)秀技術人才、管理人才；b、加強與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優(yōu)勢和教育資源優(yōu)勢，開展技術合作和人才培養(yǎng)，全面提升技術人員的整體素質；c、加強對基層員工的技能培訓和崗位培訓，提高勞動熟練程度和自動化設備的操作能力，有效提高勞動效率和產品質量。d、積極探索員工激勵機制，進一步完善以績效為導向的人力資源管理體系，充分調動員工的積極性。（4）企業(yè)并購計劃公

54、司將抓住行業(yè)整合機會，根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的綜合競爭優(yōu)勢，整合有價值的市場資源，推進收購、兼并、控股或參股同行業(yè)具有一定互補優(yōu)勢的公司，實現(xiàn)產品經營和資本經營、產業(yè)資本與金融資本的有機結合，進一步增強公司的經營規(guī)模和市場競爭能力。（5）籌融資計劃目前公司正處于快速發(fā)展期，新生產線建設、技術改造、科技開發(fā)、人才引進、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據(jù)經營發(fā)展計劃和需要，綜合考慮融資成本、資產結構、資金使用時間等多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時期的資金需求，推動公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展。積極利用資本市場的直接融資功能，為公司的長遠發(fā)展籌措資金。3、面臨困難公司資產規(guī)模

55、將進一步增長，業(yè)務將不斷發(fā)展和擴大，但在戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略、組織設計、資源配置，特別是資金管理和內部控制等方面面臨新的挑戰(zhàn)。同時，公司今后發(fā)展中，需要大量的管理、營銷、技術等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培養(yǎng)、引進和合理使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)各項業(yè)務發(fā)展目標。（1）資金不足發(fā)展計劃的實施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單一，所需資金主要通過銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力較大，難以滿足公司快速發(fā)展的要求。因此，能否借助資本市場，將成為公司發(fā)展計劃能否成功實施的關鍵。如果不能順利募集到足夠的資金，公司的發(fā)展計劃將難以如期實現(xiàn)。（2

56、）人才緊缺隨著經營規(guī)模的不斷擴大，公司在新產品新技術開發(fā)、生產經營管理方面，高級科研人才和管理人才相對缺乏，將影響公司進一步提高研發(fā)能力和管理水平。因此，能否盡快引進、培養(yǎng)這方面人才將對募投項目的順利實施和公司未來發(fā)展產生較大的影響。4、采用的方式、方法或途徑建立多渠道融資體系，實現(xiàn)公司經營發(fā)展目標公司擬建立資本市場直接融資渠道，改變融資渠道單一依賴銀行貸款的現(xiàn)狀，為公司未來重大投資項目的順利實施籌集所需資金，確保公司經營發(fā)展目標的實現(xiàn)。同時，加強與商業(yè)銀行的聯(lián)系，構建良好的銀企合作關系，及時獲得商業(yè)銀行的貸款支持，緩解公司發(fā)展過程中的資金壓力。（1）內部培養(yǎng)和外部引進高層次人才，應對經營規(guī)?？焖偬嵘媾R的挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有人員在數(shù)量、知識結構和專業(yè)技能等方面將不能完全滿足公司快速發(fā)展的需求，公司需加快內部培養(yǎng)和外部引進高層次人才的力度，確保高素質技術人才、經營管理人才以及營銷人才滿足公司發(fā)展需要。為此，公司擬采取下列措施：（1）加強人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，通過建立有市場競爭力的薪酬體