選才決策走出三大典型的誤區(qū)

1、優(yōu)選文檔優(yōu)選文檔PAGEPAGE3優(yōu)選文檔PAGE選對人才，對所有管理者都是巨大的挑戰(zhàn)。韋爾奇先生用了30年時間才把選錯率從50%降低到了20%，希望你也能夠走出選才誤區(qū)，連續(xù)提升人才的甄別率。選對人，其實特別困難“在面對重要人才選擇時，我們中間有多少人犯過嚴(yán)重錯誤？“所有的管理人員都曾在人才決策上掙扎過（否認(rèn)則說明他們在謊話）。富饒傳奇色彩的通用電氣前首席執(zhí)行官杰克韋爾奇幾年前曾對我說：“做出重要的人才決策特別困難?！彼寡?，在擔(dān)當(dāng)通用電氣初級經(jīng)理時，他有一半的人事任命是錯的。他用了30年才把錯誤率從50%降到20%，這種挑戰(zhàn)之大對我們一般人來說也就不言而喻了。為什么人才抉擇這么難？主要原因

2、是：你很難展望將要上任崗位的實質(zhì)需求，也很難迅速而正確地評估一個人的素質(zhì)和技術(shù)可否與該崗位般配。誤區(qū)之一：趨同傾向我們?nèi)祟愒谧鲞x擇時依舊受大腦中初級沒心識部分的控制，依照相似度、熟悉度以及平和感不假考慮地迅速做出選擇。這種傾向素來陪同著我們的成長。研究表示，成年人喜歡和他們有共同點的人，這些共同點能夠是國籍、民族、性別、教育或職業(yè)，甚至是同樣的姓?，F(xiàn)在的世界聯(lián)系親密，文化交織，思想國際化。在這樣的環(huán)境中，若是只從相似的人中追求支持，你不能能成功。你身邊需要有不同樣背景、技術(shù)互補的人，還需要有人對你發(fā)出挑戰(zhàn)。令人欣慰的是，我們的神經(jīng)連接比我們想象中的更具可塑性，而且我們自己能夠?qū)W會控制它控制原始

3、本能，充分開發(fā)大腦的前額葉地域或“決策中心”，促使我們做出更好的人才決策。開始很簡單，只要理解你受沒心識傾向的控制。而學(xué)校也許你所在的組織并沒有努力改變這一點。改變是你的職責(zé)，更是你的時機。誤區(qū)之二：看到即所有幾年來，杜克大學(xué)的教授們素來在請美國幾家大公司的首席財務(wù)官估計來年的標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)回報率。研究者深知做這樣的展望即使對經(jīng)驗豐富的專家都很困難，所以他們只要求首席財務(wù)官們供應(yīng)“80%的置信區(qū)間”（即可信度為80%的展望回報率區(qū)間）。照此來看，出現(xiàn)不測的可能性理應(yīng)就是20%了。但是當(dāng)來年的結(jié)果出來此后，高達67%的實質(zhì)回報率完好在首席財務(wù)官們的展望范圍之外。我們現(xiàn)在談?wù)摰钠鋵嵅皇菢I(yè)余的個人投資

4、者，而是一些全世界最成功的財務(wù)高管人士。他們對自己的估計那么有信心，但2/3的人居然都錯了。這樣確定，卻這般錯誤。對展望過分自信是人類社會寬泛存在的一種偏見，它不但對我們的財務(wù)收益和天氣情況的展望有巨大影響，對我們的人事抉擇也同樣有重視要影響。為什么我們這樣確定，結(jié)果卻天地之別呢？因為我們太重視眼前的信息，而不去思慮還需要哪些信息來幫助我們?nèi)嬖u估，正確展望。正如前文所述，我們的大腦會依照相似度、熟悉度以及平和感迅速做出決定。與此同時，一種更加不易察覺的偏見也在發(fā)揮著作用。曾與阿莫斯特沃斯基一起研究決策擬定而獲得諾貝爾獎的普林斯頓經(jīng)濟學(xué)家丹尼爾卡尼曼將這種偏見稱為“看到的即所有”（whatyo

5、useeisallthereis）。每天面對無數(shù)的信息和決策，我們的大腦大部分時間靠自動工作來保存精力。這種迅速而基本上沒心識的思慮模式（卡尼曼標(biāo)記為系統(tǒng)1）大多時候很管用。但這種模式也會讓我們根據(jù)有限的不能靠的信息而且常常是不相關(guān)的信息捏造故事，此后我們自己全然相信，于是再不會進行有意識的、慎重的解析思慮（系統(tǒng)2），而某些決策（實質(zhì)上所有的人事抉擇）正需要這種思慮模式。這就講解了為什么首席財務(wù)官、董事會成員以及我們所有人常常很必然自己的見解，卻很少反思自己可否做錯了。我的建議是：要認(rèn)識到自己的過分自信和“看到的即所有”傾向。要記?。涸u估一個人特別困難，不能夠聽任大腦自動決定。要列出已知信息，

6、并追問自己還需要認(rèn)識哪些信息，才能保證身邊的人都是最優(yōu)秀的。永遠(yuǎn)別忘了這一步！誤區(qū)之三：腦筋發(fā)熱在候選人身上，你想看到激情。但是作為選才的決策者，你對它也要敬而遠(yuǎn)之，因為感情會嚴(yán)重削弱你的人才判斷力。大部分人都認(rèn)同，從前因一時腦筋發(fā)熱，做出過不理智的選擇。當(dāng)某位聰穎而優(yōu)秀的候選人（有些是靠其豐富的經(jīng)驗、專業(yè)知識和技術(shù)，但更多的是靠其非凡的人格魅力，甚至是美麗的表面）令所有的面試官都吃驚的時候，我們做的所有準(zhǔn)備工作解析需求、擺列候選人應(yīng)具備的特質(zhì)和希望其擁有的特質(zhì)都被拋到了腦后。即使引人凝視的特質(zhì)和工作其實不相關(guān)，候選人還是會鋒芒畢露，擊敗其他所有人。而且常常初試時的那種光環(huán)會連續(xù)分別我們的注意

7、力，從而不再對候選人進行深入咨詢，核查他可否吻合勝任新工作所要求的所有條件。我們墜入“愛河”，爾后“看到的即所有”的傾向就起作用了。我們編織了一個美麗的故事，而且巧妙地將自己的感情選擇合理化。如何防備腦筋發(fā)熱帶來的危害呢？1、列清單在面試開始從前，對你和其他利害關(guān)系方希望在候選人身上看到的技術(shù)和特質(zhì)列一份清單，并在面試時再次查察。碰到誘惑去更正標(biāo)準(zhǔn)時，要問問自己：是情況改變了，還是候選人使我發(fā)生了搖動？2、追求幫助考慮追求第三方的幫助，不是讓他幫助你評估他人，而是充當(dāng)你的“共鳴板”且能夠引導(dǎo)你沉穩(wěn)思慮的人談?wù)撘幌履愕南敕ā?、10-10-10法規(guī)。與熟知你并放眼長遠(yuǎn)，依照蘇茜韋爾奇在10-10

8、-10法規(guī)：一種迅速而有效的擺脫愛情、工作以及家庭困境的方式中提出的建議。問問自己：“10分鐘后我會怎么看自己的決定？10個月此后呢？10年此后呢？”最后，抽出時間沉穩(wěn)地想一想。人們常常建議睡一覺等第二天腦筋清楚時再做決定是很有道理的。文/費洛迪本文摘選自作者的名著：合伙人如何發(fā)掘高潛力人才隨機讀管理故事：黃帝問路上古時代，黃帝帶領(lǐng)了六位隨從到貝茨山見大傀，在半途上迷路了。他們巧遇一位放牛的牧童。黃帝上前問道：少兒，貝茨山要往哪個方向走，你知道嗎?牧童說：知道呀!于是便指點他們路向。黃帝又問：你知道大傀住哪里嗎?他說：知道啊!黃帝吃了一驚，便隨口問道：看你年紀(jì)小小，憂如什么事你都知道很多啊!接著又問道：你知道如何治國平天下嗎?那牧童說：知道，就像我放牧的方法同樣，只要把牛的劣性去除了，那所有就平定了呀!治天下不也是同樣嗎?黃帝聽后，特別敬佩：真是少年邁成，原以為他什么都不懂，卻沒想到這少兒從平常生活中得來的道理，就能理解治國平天下的方法。在公司，有好多領(lǐng)導(dǎo)也許老尊長，總喜歡倚老賣老，張口閉口：以我十幾年的經(jīng)驗，來否認(rèn)新人的創(chuàng)