品牌電商服務公司企業(yè)生產與研發(fā)管理方案

1、泓域/品牌電商服務公司企業(yè)生產與研發(fā)管理方案品牌電商服務公司企業(yè)生產與研發(fā)管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113423137 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113423137 h 2 HYPERLINK l _Toc113423138 二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113423138 h 4 HYPERLINK l _Toc113423139 三、 行業(yè)產業(yè)鏈情況 PAGEREF _Toc113423139 h 5 HYPERLINK l _Toc113423140 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113423

2、140 h 6 HYPERLINK l _Toc113423141 五、 企業(yè)組織形式 PAGEREF _Toc113423141 h 7 HYPERLINK l _Toc113423142 六、 企業(yè)組織結構 PAGEREF _Toc113423142 h 10 HYPERLINK l _Toc113423143 七、 經營管理職能 PAGEREF _Toc113423143 h 20 HYPERLINK l _Toc113423144 八、 經營與管理 PAGEREF _Toc113423144 h 22 HYPERLINK l _Toc113423145 九、 技術與研發(fā)管理的內容 PA

3、GEREF _Toc113423145 h 23 HYPERLINK l _Toc113423146 十、 技術與研發(fā)管理的目標 PAGEREF _Toc113423146 h 24 HYPERLINK l _Toc113423147 十一、 企業(yè)的質量管理 PAGEREF _Toc113423147 h 25 HYPERLINK l _Toc113423148 十二、 生產作業(yè)計劃 PAGEREF _Toc113423148 h 30 HYPERLINK l _Toc113423149 十三、 生產計劃 PAGEREF _Toc113423149 h 37 HYPERLINK l _Toc1

4、13423150 十四、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113423150 h 40 HYPERLINK l _Toc113423151 十五、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113423151 h 48 HYPERLINK l _Toc113423152 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113423152 h 59 HYPERLINK l _Toc113423153 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113423153 h 61 HYPERLINK l _Toc113423154 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113423154 h 62 H

5、YPERLINK l _Toc113423155 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113423155 h 62 HYPERLINK l _Toc113423156 1、公司未來發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113423156 h 62 HYPERLINK l _Toc113423157 公司秉承“不斷超越、追求完美、誠信為本、創(chuàng)新為魂”的經營理念，貫徹“安全、現代、可靠、穩(wěn)定”的核心價值觀，為客戶提供高性能、高品質、高技術含量的產品和服務，致力于發(fā)展成為行業(yè)內領先的供應商。 PAGEREF _Toc113423157 h 62項目基本情況（一）項目投資人xx投資管理公司（二）項

6、目地點項目選址位于xxx（以選址意見書為準）。（三）項目實施進度項目建設期限規(guī)劃12個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資27407.21萬元，其中：建設投資21075.54萬元，占項目總投資的76.90%；建設期利息302.66萬元，占項目總投資的1.10%；流動資金6029.01萬元，占項目總投資的22.00%。（五）資金籌措項目總投資27407.21萬元，根據資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）15053.84萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額12353.37萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營

7、業(yè)收入（SP）：51600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：40513.47萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：8119.29萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：23.93%。5、全部投資回收期（Pt）：5.33年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：17790.27萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元27407.211.1建設投資萬元21075.541.1.1工程費用萬元18041.751.1.2其他費用萬元2515.821.1.3預備費萬元517.971.2建設期利息萬元302.661.3流動資金萬元6029.01

8、2資金籌措萬元27407.212.1自籌資金萬元15053.842.2銀行貸款萬元12353.373營業(yè)收入萬元51600.00正常運營年份4總成本費用萬元40513.475利潤總額萬元10825.726凈利潤萬元8119.297所得稅萬元2706.438增值稅萬元2173.489稅金及附加萬元260.8110納稅總額萬元5140.7211盈虧平衡點萬元17790.27產值12回收期年5.3313內部收益率23.93%所得稅后14財務凈現值萬元16007.79所得稅后產業(yè)環(huán)境分析預計區(qū)域地區(qū)生產總值增長xx%左右，農業(yè)、規(guī)上工業(yè)增加值分別增長xx%和xx%，固定資產投資、社會消費品零售總額分別

9、增長xx%和xx%，地方一般公共預算收入增長xx%。今年區(qū)域經濟社會發(fā)展的主要預期目標：一是地區(qū)生產總值增長xx%xx%。發(fā)展支撐類指標中，固定資產投資增長xx%，社會消費品零售總額增長xx%，一產增加值增長xx%，規(guī)上工業(yè)增加值增長xx%，地方一般公共預算收入與地區(qū)生產總值同步增長。二是區(qū)域空氣質量優(yōu)良天數比例穩(wěn)定在xx%以上，主要城市達到xx%以上。同時，節(jié)能降碳減排控制在國家規(guī)定目標以內。三是全體居民人均可支配收入增長持續(xù)高于經濟增速。著力促就業(yè)、穩(wěn)物價，新增城鎮(zhèn)就業(yè)xx萬人，農牧區(qū)勞動力轉移就業(yè)xx萬人次，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在xx%以內，居民消費價格漲幅控制在xx%左右。四是清潔能源裝

10、機容量占比達xx%以上，化肥農藥減量增效試點面積xx萬畝，再建xx個美麗城鎮(zhèn)和xx個美麗鄉(xiāng)村，區(qū)域xx%的縣(市、區(qū))建成全國民族團結進步示范地區(qū)，讓城市特色進一步彰顯。行業(yè)產業(yè)鏈情況電子商務產業(yè)鏈從上游到下游涵蓋了品牌商、品牌電商服務商、電商平臺與消費者等。其中，品牌電商服務商包括技術服務、金融支付、倉儲物流、整合營銷等電商垂直型服務商，也包括提供線上經銷、代運營、渠道分銷以及品效營銷等多維度服務的品牌電商綜合服務商。而品牌廠商的銷售需求與終端消費者的購買需求，則是電子商務發(fā)展的源動力。品牌廠商作為行業(yè)上游端，具有品牌推廣、市場開拓、渠道建設、店鋪運營、商品銷售等多方面商業(yè)需求。品牌電商服務

11、商作為行業(yè)中游部分，起到承上啟下的連接作用及支持作用。作為品牌電商綜合服務商，對于上游品牌廠商，其可為品牌廠商提供包括品牌定位、電商店鋪運營、全渠道營銷、產品經銷、渠道分銷等全方位綜合電商服務。對于電商平臺及下游終端消費受眾，品牌電商綜合服務商在電商平臺中開設店鋪并進行運維管理，通過開展線上、線下營銷活動，為店鋪精準地識別目標受眾，進而完成營銷推廣及客戶引流，并最終實現銷售。電商垂直型服務商主要包括金融支付公司、物流公司、營銷策劃公司等，主要為電子商務活動提供配套輔助服務。電商平臺則作為電子商務的載體，具備開放性、全球性特點，破除時空壁壘，連接品牌商與消費者。消費者系電子商務的銷售終端，消費者

12、通過電商平臺進行搜索、瀏覽、下單及支付，從而實現商品的最終銷售。現階段，品牌商、電子商務服務商和電商平臺分工明確、高效協(xié)作，為消費者提供日益豐富的商品與服務，已經形成一個協(xié)同發(fā)展、共同繁榮的電子商務生態(tài)圈。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足

13、對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。企業(yè)組織形式財務是商品生產與交換的產物。商品經濟越發(fā)展，財務越重要。社會主義市場經濟是發(fā)達的商品經濟，為財務的發(fā)展開辟了廣闊的前景。我國是最大的發(fā)展中國家，現階段處于社會主義初級階段，以公有制為主體、多種所有制經濟共同發(fā)展和以按勞

14、分配為主體的多種分配形式并存，以及國家的宏觀調控等，是這一階段的基本經濟特征。我國企業(yè)按照所有制形式不同可分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)和混合所有制企業(yè)等幾類。這種企業(yè)分類方式對經濟統(tǒng)計分析是有意義的，但隨著國有企業(yè)改革和國有經濟的戰(zhàn)略調整，以股份制為主的現代企業(yè)制度的建立，以及中國加入世界貿易組織（WTO），這種分類對財務組織已不具有決定作用。對財務組織具有重要影響的企業(yè)組織形式是按資本金組成的劃分，按這一標準可將我國企業(yè)劃分為獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)等法定組織形式。獨資企業(yè)，是指資本金屬于某單一所有者的企業(yè)。按所有者的不同又可分為國有獨資企業(yè)、集體獨資企業(yè)和私人獨資企業(yè)等

15、類。這類企業(yè)的所有者享有全部凈資產權益，并對企業(yè)的債務負有全部償還的責任，其資金籌集方式以所有者新投入、企業(yè)內部積累和信用形式為主。股份制企業(yè)，是指資本金（股本）屬于若干所有者的企業(yè)。股份制企業(yè)的形式多種多樣，從我國情況看，主要包括有限責任公司、股份有限公司和股份合作企業(yè)等。其中，有限責任公司是股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司，以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業(yè)法人。按照我國公司法設立的國有獨資公司，是國家授權投資的機構或者國家授權的部門單獨投資設立的有限責任公司。股份有限公司，是指其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業(yè)

16、法人。隨著經濟全球化和世界貿易的發(fā)展，跨國公司已成為世界經濟的主干。跨國公司一般為股份有限公司，其股份由多國股東持有。股份合作企業(yè)，是股東投資和投入勞動力，并將二者折合為股份的一種特殊的責任有限的股份制企業(yè)，目前已在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中廣泛存在，它是股份制和合作制結合的產物。以上三種形式，均屬有限責任制形式的企業(yè)，股東與企業(yè)均以出資額或企業(yè)資產承擔經濟責任，股東個人財產不負連帶責任，同時也按出資額的多少享有凈資產權益。股份制企業(yè)中也有少部分無限責任公司，股東對企業(yè)債務償還承擔無限責任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積累、信用形式外，還可增加股票發(fā)行，吸收新股東的資金投入。合資企業(yè)，是指資本金屬

17、于多個所有者的股權企業(yè)。合資者按出資額的多少取得股權證，按股權的多少承擔有限責任和享有凈資產權益。股權不能任意轉讓，如要轉讓需經其他合資者同意，并先在內部轉讓。合資企業(yè)還可分為中外合資經營企業(yè)和國內合資企業(yè)兩種。企業(yè)集團是國內合資聯營的重要形式。合作企業(yè)，是指資本金屬于多個所有者的契約式企業(yè)。合作者可以用資金、技術、場地等不同生產要素投入企業(yè)，按合作契約規(guī)定享有權益和承擔責任。部分合作者的退出將導致原合作企業(yè)的解體和重組。合作企業(yè)籌資不能采用發(fā)行股票方式。合作企業(yè)還可分為中外合作經營企業(yè)和國內合作企業(yè)兩種。上述幾類企業(yè)形式在稅收上，國家按照稅負公平的原則征收，但在不同歷史條件下也從稅種和稅率的

18、設置和減免上對某些企業(yè)形式給予一定的優(yōu)惠，以促進這些企業(yè)的發(fā)展。例如對中外合資與合作企業(yè)的某些稅收減免政策有利于吸引外資，貫徹對外開放的方針；又如對國內聯營與企業(yè)集團的某些稅收優(yōu)惠，有利于促進資金橫向聯合和產業(yè)結構的優(yōu)化。隨著中國加入WTO，由于對國內外企業(yè)均實行國民待遇和平等競爭，某些對外資企業(yè)和企業(yè)集團的稅收優(yōu)惠政策將逐步取消，但對支持產業(yè)結構優(yōu)化的稅收優(yōu)惠政策將繼續(xù)存在。綜上所述，企業(yè)組織形式對財務組織是有重要影響的。一是影響企業(yè)注冊資本的籌集與結構。獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)注冊資本的出資者是不相同的。二是影響出資者對企業(yè)債務承擔的責任。一般的獨資企業(yè)和不具有法人資格的合

19、作企業(yè)，其出資者對債務承擔無限責任，而一般股份制企業(yè)、合資企業(yè)和具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對債務只負有限責任。三是影響收益分配方式。獨資企業(yè)由業(yè)主獨家所有，不存在多個投資者對利潤的分配問題，而其他企業(yè)組織形式都存在投資者對利潤的分配問題，因而財務分配比較復雜。對于股份公司中的跨國公司，由于涉及國際投融資、國際稅收和國際結算等財務問題，其財務組織與國內公司有一定差別。企業(yè)組織結構企業(yè)組織結構是企業(yè)組織內部各有機構成要素相互作用的聯系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現共同目標而協(xié)同努力。組織結構是企業(yè)資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務

20、流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結構在企業(yè)中的基礎地位和關鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始。1、企業(yè)組織結構模式類型及歷史演變（1）U型組織結構。19世紀末20世紀初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。特點是企業(yè)內部按職能（如生產、銷售、開發(fā)等）劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領導直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結構保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)

21、生了很大的變化，如原有市場利潤率出現下降、新的技術發(fā)明不斷產生等，同時企業(yè)規(guī)模不斷擴大，使這種結構的缺陷日漸暴露：高層領導們由于陷入了日常生產經營活動，缺乏精力考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機構越來越龐大，各部門協(xié)調越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結構的缺陷，首先在公司內部進行組織結構的變革，采用M型組織結構，此后，許多大公司都仿效。（2）M型組織結構。M型組織結構，又稱事業(yè)部門型組織結構。這種結構的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經營決策分離。根據業(yè)務按產品、服務、客戶、地區(qū)等設立半自主性，的經營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的

22、日常經營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經營決策，并監(jiān)督、協(xié)調各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。與U型結構相比較，M型結構具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現代企業(yè)經營發(fā)展的要求。M型組織結構是一種多單位的企業(yè)體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業(yè)的內部經營機構，如分公司。（3）矩陣制結構。在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現在圍繞

23、某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成后就可以離開。與U型結構相比較，矩陣制結構機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結構中各部門互相脫節(jié)的現象。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究單位，尤其是應用型研究單位等。（4）多維制和超級事業(yè)部制結構。多維制結構，又稱立體組織結構，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。它由美國道一科寧化學工業(yè)公司

24、于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。雖然其細分結構比較復雜，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特征，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎結構形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。超級事業(yè)部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調和控制。但它的出現并未改變M型結構的基本形態(tài)。（5）H型組織結構。H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來

25、連接。H型組織結構較多地出現在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯系和協(xié)調，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。（6）模擬分權制結構。模擬分權制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式，其優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單

26、位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。2、企業(yè)組織結構發(fā)展趨勢（1）扁平化。組織結構的扁平化，就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結構，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。彼得，德魯克預言：未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進。根據1988年對美國41家大型公司的調查發(fā)現，成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。扁平化組織結構的優(yōu)勢主要體現在以下幾個方面：第一，信息流通暢，使決策周期縮短。組織結構的扁平化，可以減少信息的失真，增加上下級的直接聯系，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二，創(chuàng)造

27、性、靈活性加強，致使士氣和生產效率提高，員工工作積極性增強。第三，可以降低成本。管理層次和職工人數的減少，工作效率提高，必然帶來產品成本的降低，從而使公司的整體運營成本降低，市場競爭優(yōu)勢增強。第四，有助于增強組織的反應能力和協(xié)調能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的時滯，增強了對市場和競爭動態(tài)變化的反應能力，從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結構框架從“垂直式”向“扁平式”轉化，是眾多知名大企業(yè)走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革，杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發(fā)動機總裝廠里，

28、只有廠長和工人，除此之外不存在任何其他層級。生產過程中必需的管理職務由工人輪流擔任，一些臨時性的崗位，如招聘新員工等，由老員工臨時抽調組成，任務完成后即解散。國內家電行業(yè)的知名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進行了企業(yè)組織結構的調整，從原來的“垂直的金字塔結構”實現了向“扁平式結構”的轉化。（2）網絡化。隨著信息技術的飛速發(fā)展，信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層，就可實現部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內部的這種無差別、無層次的復雜的信息交流方式，極大地刺激了企業(yè)中信息的載體和運用主體組織的網絡化發(fā)展。相對于官僚制組織而言，網絡組織最本質的特征在于強調通過全方位的交流與合作實

29、現創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場交易關系的密切合作，也包括了企業(yè)內部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關系，而且這些交流與合作是以信息技術為支撐的，并將隨著信息技術的發(fā)展而得到不斷地強化。當然，網絡關系不能完全取代組織中的權威原則的作用，否則組織就會出現混亂，所以網絡組織中的層級結構始終是需要保持的，只不過在組織結構網絡化的條件下，采取的是層級更少的扁平化結構。組織結構網絡化主要表現為企業(yè)內部結構網絡化和企業(yè)間結構網絡化。企業(yè)內部結構的網絡化是指在企業(yè)內部打破部門界限，各部門及成員以網絡形式相互連接，使信息和知識在企業(yè)內快速傳播，實現最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致

30、力于公司內部的無邊界化，無邊界化使內部溝通暢通無阻，極大提高了管理效率。企業(yè)間結構網絡化包括縱向網絡和橫向網絡，縱向網絡即由行業(yè)中處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網絡型組織，例如供應商、生產商、經銷商等上下游企業(yè)之間組成的網絡，如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網絡。這種網絡關系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限，大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網絡指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網絡。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務往來，在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權上相互關聯，管理上相互參與，資源

31、上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯系。組織的網絡化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存，使各種資源的流向更趨合理化，通過網絡凝縮時間和空間，加速企業(yè)全方位運轉，提高企業(yè)組織的效率和績效。（3）無邊界化。無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。在具體的模式上，現在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織。團隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結構創(chuàng)新的典型模式。團隊一般可以分為兩類

32、：一類是“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專業(yè)人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團隊”。可以進一步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊一般是長期性的，常從事日常性的公司業(yè)務工作。因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結構創(chuàng)新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高，已經遠遠超過各個組成部門的功能。（4）多元化。企業(yè)不再被認為只有一種合適的組織結構，企業(yè)內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統(tǒng)一的模式，而是根據具體環(huán)境及組織目標來構建不同的組織結構。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根

33、據某項任務的業(yè)績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉向另一種組織。（5）柔性化。組織結構的柔性化是指在組織結構上，根據環(huán)境的變化，調整組織結構，建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。組織柔性的本質是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡，它需要管理者具有很強的管理控制力。隨著信息化、網絡化、全球化的日益發(fā)展，企業(yè)內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經濟的發(fā)展和企業(yè)集團的壯大，已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點是靈活便捷，富有彈性，因為這種結構可以充分利用企業(yè)的內外部資源，增強組織對市場變化與競爭的反應能力，有利于組織較好地實

34、現集權與分權、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外，還可以大大降低成本，促進企業(yè)人力資源的開發(fā)，并推動企業(yè)組織結構向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關系，組建了由銷售、設計和制造等部門參加的“突擊隊”，這個臨時機構按照公司的要求，把產品的開發(fā)時間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回來。很顯然，柔性化的組織結構強化了部門間的交流合作，讓不同方面的知識共享后形成合力，有利于知識技術的創(chuàng)新。（6）虛擬化。組織結構的虛擬化是指用技術把人、資金、知識或構想網絡在一個無形（指實物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產和固定的人員等）的組織內，以實現一定的組織目標的過程。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各

35、種部門或組織結構，而是通過網絡技術把所需要的知識、信息、人才等要素聯系在一起，組成一個動態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點，但通過信息和網絡技術連接起來，如同在同一辦公大廈內，同步共享和交流信息和知識；后者是指企業(yè)借助于通信網絡技術，建立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯系在一起，跨越時空的合作聯盟，實現一定的目標。經營管理職能經營管理職能包括五個方面的內容，即戰(zhàn)略職能、決策職能、開發(fā)職能、財務職能和公共關系職能。1、戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能是企業(yè)經營管理的首要職能。因為，企

36、業(yè)所面對的經營環(huán)境是一個非常復雜的環(huán)境。影響這個環(huán)境的因素很多，變化很快，而且競爭激烈。在這樣一個環(huán)境里，企業(yè)欲求長期穩(wěn)定的生存與發(fā)展，就必須高瞻遠矚，審時度勢，隨機應變。經營管理的戰(zhàn)略職能包括五項內容：經營環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略目標、選擇戰(zhàn)略重點、制定戰(zhàn)略方針和對策、制定戰(zhàn)略實施規(guī)劃。2、決策職能經營職能的中心內容是決策。企業(yè)經營的優(yōu)劣與成敗，完全取決于決策職能。決策正確，企業(yè)的優(yōu)勢能夠得到充分的發(fā)揮，揚長避短，在風險經營環(huán)境中以獨特的經營方式取得壓倒性的優(yōu)勢；決策失誤，將使企業(yè)長期陷于困境之中。3、開發(fā)職能開發(fā)不僅僅限于人、財、物，經營管理的開發(fā)職能的重點在于產品的開發(fā)、市場的開發(fā)、技術的開發(fā)

37、，以及能力的開發(fā)。企業(yè)要在激烈的市場競爭中穩(wěn)操勝券，企業(yè)就必須擁有第一流的人才，第一流的技術，制造第一流的產品，創(chuàng)造出第一流的市場競爭力。只有企業(yè)在技術、人才、產品、服務、市場適應性方面都出類拔萃，企業(yè)才能在瞬息萬變的市場競爭中，得心應手，應付自如。4、財務職能財務過程，是指資金的籌措、運用與增值的過程。財務職能集中表現為資金籌措職能；資金運用職能；增值價值分配職能以及經營分析職能。企業(yè)經營的戰(zhàn)略職能、決策職能、開發(fā)職能，都必須以財務職能為基礎，并通過財務職能做出最終的評價。5、公共關系職能企業(yè)同它賴以存在的社會經濟系統(tǒng)的諸環(huán)節(jié)保持協(xié)調，這種同外部環(huán)境保持協(xié)調的職能，被稱為社會關系職能或公共關

38、系職能。公共關系的內容包括：企業(yè)與投資者的關系、與往來廠商的關系、與競爭者的關系、與顧客的關系、與職工的關系、與地區(qū)社會居民的關系、與公共團體的關系、與政府機關的關系。經營與管理經營，是指商品生產者以市場為對象，以商品生產和商品交換為手段，為了實現企業(yè)的目標，使企業(yè)的生產技術經濟活動與企業(yè)的外部環(huán)境達成動態(tài)均衡的一系列有組織的活動。經營與管理既有一致性，又有區(qū)別。管理是勞動社會化的產物，而經營則是商品經濟的產物；管理適用于一切組織，而經營則只適用于企業(yè)；管理旨在提高作業(yè)效率，而經營則以提高經濟效益為目標。同時，經營是管理職能的延伸與發(fā)展，二者是不可分割的整體。在商品經濟高度發(fā)達的市場經濟條件下

39、，企業(yè)管理由以生產為中心轉變?yōu)橐越粨Q和流通過程為中心，經營的功能日益重要而為人們所重視。企業(yè)管理的職能自然要延伸到研究市場需要，開發(fā)適銷產品，制定市場戰(zhàn)略等方面，從而使企業(yè)管理必然地發(fā)展為企業(yè)經營管理。技術與研發(fā)管理的內容首先是研究開發(fā)領域的選擇。只有選擇了合適的研發(fā)領域才能夠最大限度地發(fā)揮企業(yè)本身優(yōu)勢，提高企業(yè)競爭力。其次是研發(fā)方式的選擇。選定研發(fā)領域之后，就要思考：采取什么方式進行研發(fā)。不同的研發(fā)方式，需要不同程度的資金、人力和物力等等。目前，主要有以下幾種研發(fā)方式：第一種，獨立研究開發(fā)方式。該方式的有利方面是研發(fā)活動可以完全獨立進行，而研發(fā)帶來的全部經濟效益也可以獨自享用；不利方面則是必

40、須獨自承擔研發(fā)投資的全部風險。因此，選擇這種方式的一般都是實力比較雄厚的大企業(yè)。第二種，委托研究開發(fā)方式。即部分或全部借助于外來技術進行開發(fā)。采用這種方法的有利方面是開發(fā)周期較短、風險小、見效快。不利方面就是沒有主動權，往往受制于人。第三種，共同研究開發(fā)方式。即本企業(yè)和其他企業(yè)或公共研究機構相互合作進行研究開發(fā)的方式。因此，幾種方式都各有利弊，企業(yè)應當根據自己的實際情況進行恰當的選擇。再次是確定研究開發(fā)的規(guī)模和費用范圍。研究開發(fā)的領域及方式確定后，下一步該思考的就是：需要投資多少。每個企業(yè)進行研發(fā)活動，都不可能無限制地投入資源。故企業(yè)必須從企業(yè)整體經營的角度分配資源。這就需要從市場競爭的必要性

41、和企業(yè)能力的可能性兩方面來考慮。在此基礎上，再參照企業(yè)的長期經營目標、發(fā)展規(guī)劃以及速度計劃等，并確定適當的研發(fā)費用規(guī)模。最后是做好研發(fā)的評價。在整個研發(fā)管理中，還必須對研發(fā)結果進行適當的評價。比如其帶來的經濟效益如何等。技術與研發(fā)管理的目標對于許多公司來說，尤其高科技公司，產品的技術及研發(fā)對它的利潤及生存都有著重要的作用。一個企業(yè)尤其高科技企業(yè)要想保持它在行業(yè)內的領先地位，就必須始終保持其技術領先，否則，其產品很快會被淘汰，其市場份額很快就會被其他公司占據。因此，一個企業(yè)考慮到自身的生存及發(fā)展，就必須致力于新技術新產品的研究與開發(fā)。隨著時代的前行，新產品新技術的研發(fā)更加重視從多方面進行。下面就

42、是部分有關新產品新技術的一些新的趨勢：第一，更加重視顧客滿意度和產品競爭力。尤其是以顧客滿意度為首要重點的全面質量管理計劃對這種趨勢起了促進作用。第二，強調減少推出一項新產品所需的時間。第三，強調減少生產一種新產品所需的時間。減少生產時間通常帶來成本的降低和產品可靠性的提高。第四，更加注意組織生產或交付產品的能力。第五，更加關注環(huán)保，包括最大限度地減少垃圾，再循環(huán)利用零件及處理磨損報廢的產品。第六，更加致力于減少單位產品所用的材料及減少產品的包裝，因此，技術與研發(fā)管理的目標，就是以最合理的投入、最快的速度，抓住新趨勢，研究和開發(fā)出新技術新產品，從而搶先占領市場，以保證為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。企業(yè)

43、的質量管理隨著市場經濟的飛速發(fā)展，以及現代管理和信息技術的飛速發(fā)展，國際經濟越來越趨向一體化，市場競爭也逐步變得更加激烈。在激烈的貿易競爭中，產品的質量日漸成為一個極其重要的因素。因此，產品的質量越來越被關注，而質量管理工作也越來越受到重視，并成為企業(yè)管理工作中最為重要的組成部分。本節(jié)將圍繞質量管理的基本原理及方法進行必要的討論。（一）質量的概念質量是指一種產品或服務持續(xù)地滿足顧客某種需要的能力。它主要包括以下幾個方面的含義：第一方面，質量既可以是實體產品的質量，也可以是某種服務的質量，因此它既可以體現在結果上，也可以體現在形成和實現的整個過程中。第二方面，質量不僅存在于工業(yè)，也存在于服務業(yè)，

44、它存在于各行各業(yè)中。第三方面，產品或服務必須要能夠滿足顧客的某種需要，可以是明確規(guī)定的需要，也可以是某種隱含的需要，同時它不能損害社會及其他人的利益。（二）全面質量管理質量管理隨著產業(yè)革命的興起而逐步發(fā)展，并隨著管理科學的發(fā)展而進一步發(fā)展。歷史上，質量管理的發(fā)展先后一共經歷了三個階段：質量檢驗階段、統(tǒng)計質量控制階段、全面質量管理階段。由此可以看出，全面質量管理是人們通過長期的質量管理實踐逐漸形成、發(fā)展和完善起來的結晶，它是管理科學、生產技術和商品經濟高度發(fā)展的產物。因此，它既是一種管理科學哲理，又是實現企業(yè)質量目標的科學途徑。1、全面質量管理的基本概念全面質量管理就是企業(yè)全體職工以及各個部門同

45、心協(xié)力，綜合運用管理技術、生產技術和科學統(tǒng)計方法，建立一整套質量管理工作體系，經濟地開發(fā)、研制、生產和銷售滿足用戶需要的高質量的產品的一系列的管理活動。它包含了以下基本觀念：第一，用戶至上。用戶至上，就是要樹立以用戶為中心，為用戶服務的思想。為用戶服務就是要使產品或服務盡量滿足用戶的要求，產品質量的好壞，最終應以用戶的滿意程度為標準。第二，質量是設計、制造出來的，而不是檢驗出來的。第三，一切用數據說話。全面質量管理強調一切用數據說話，就是要求在質量管理工作中有科學的作風，深入實際掌握客觀準確的情況，要對問題進行定量分析，要掌握質量的變化規(guī)律，以便采取真正有效的措施解決質量問題。全面質量管理中廣

46、泛地采用各種統(tǒng)計方法和工具來進行產品設計、分析事故原因、控制工藝過程和檢驗產品質量，以實現對產品質量的控制。第四，持續(xù)改進。隨著社會的發(fā)展，人們對產品質量的要求在不斷提高，要滿足顧客的這種要求，企業(yè)就必須不斷提高管理水平，改進產品質量。2、全面質量管理的主要特點第一，全面質量。全面質量是指用全面的方法管理全面的質量。全面的方法包括：運用科學的管理方法，建立健全的規(guī)章制度和質量保證體系；運用數理統(tǒng)計的方法對產品質量進行數據分析，觀察生產過程的穩(wěn)定狀態(tài)，分析影響產品質量的因素變化，進行各階段的質量控制；運用現代電子技術、通信技術對質量信息進行處理等。全面的質量是指產品質量、生產質量、工作質量等?？?/p>

47、之，依靠全面的方法找出問題，查明原因，采取對策，通過提高、改善工作質量來控制生產質量，通過控制生產質量來控制產品質量。第二，全過程。全面質量管理認為，產品的質量決定于設計質量、制造質量和使用質量。因此，必須在市場調研、產品的選型、研究試驗、設計、原料采購、制造、檢驗、儲運、銷售、安裝、調試、使用和維修等各個環(huán)節(jié)把好質量關。第三，全員參與。全面質量管理的一個重要特點就是要求企業(yè)的全體人員都參與到質量管理工作中來。只有真正調動廣大群眾的積極性，樹立質量意識，形成一個保證質量的工作體系，并由質量教育、組織、責任制、基層活動小組（QC小組）等活動來予以落實。在這個體系中，領導（尤其是最高決策層的領導）

48、的重視非常重要。（三）ISO9000系列標準對于質量問題，由于分析角度、理論依據的不同，各國在有關質量的細節(jié)性的規(guī)定上有很大的差異，而且這些差異嚴重阻礙了貿易的進行。因此，國際標準化組織質量管理和質量保證技術委員會（ISO/TC176）在多年努力協(xié)調的基礎上，總結了各國質量管理和質量保證的經驗，經各國質量管理專家近年的努力工作，于1986年6月15日正式發(fā)布了ISO9402質量：術語標準，1987年3月正式發(fā)布了ISO9000ISO9004系列標準（以下簡稱ISO9000系列標準）。這些標準，主要包括以下幾個核心內容：ISO9000質量管理和質量保證標準的選擇和使用指南；ISO9001質量體系

49、：設計、開發(fā)、生產、安裝和服務的質量保證模式；ISO9002質量體系：生產、安裝和服務的質量保證模式；ISO9003質量體系：最終檢驗和試驗的質量合格證模式；ISO9004質量管理和質量體系要素的指南。（四）質量成本控制在全面質量管理中涉及一個經濟性原則，而且ISO9000系列標準中也明確指出“用財務項目來衡量質量體系的有效性是重要的。有效的質量體系對企業(yè)的盈利和虧損的影響是至關重要的”，因此在質量管理過程中還必須關注質量成本，做好成本控制。質量成本，指的是為確保滿意的質量而引起的費用及沒達到滿意質量而造成的損失。它包括外部活動質量成本和內部活動質量成本。其中，外部活動質量成本是指按合同要求，

50、為向顧客提供所需要的客觀證據所支付的費用，包括特殊的附加的質量保證措施、程序、數據、證實試驗和評定的費用。而內部活動質量成本是指為達到和保持所規(guī)定的質量水平所支付的費用和因質量問題而造成的經濟損失，包括預防成本、鑒定成本、內部故障成本和外部故障成本等。質量成本管理的重要任務就是找出各種有關的質量成本因素，并對其進行預測、計劃、核算、分析、控制和考核，使其保持在一個最佳點，以達到質量和成本的最佳匹配，從而取得最好的經濟效益。生產作業(yè)計劃生產作業(yè)計劃是生產計劃的具體執(zhí)行計劃。它具體、詳細地規(guī)定了各個車間、工段、班組、每個工作地在較短的時間內（月、旬、周、輪班、小時）的生產任務。因此，它是站在企業(yè)的

51、每個生產單位或工作地的角度解決“生產什么、生產多少、何時完成”的問題。因此、生產作業(yè)計劃是生產計劃的繼續(xù)、延伸和補充，與生產計劃構成一個緊密的體系。1、成批生產的期量標準成批生產類型在生產中占有較大的比重，而且其期量標準在相當程度上包含了單件小批生產類型的期量標準，故成批生產的期量標準具有一定的代表性。由于成批生產時按一定時間間隔依次成批地生產多種制品，因此，如何妥善安排生產的輪班，是其生產作業(yè)計劃所要解決的主要矛盾。成批生產的主要期量標準包括：批量、生產間隔期、生產周期、生產提前期等。第一，批量與生產間隔期。批量是指相同制品一次投入或產出的數量。也就是消耗一次從準備到結束時間所連續(xù)生產運作的

52、同種制品數量。生產間隔期又稱生產重復期，是指相鄰兩批相同制品投入或出產的時間間隔。批量與生產間隔期這兩個期量標準對企業(yè)的經濟效益有很大影響：增大批量，延長生產間隔期，會減少設備調整次數和費用，提高設備利用率，有利于生產組織，保證產品質量；但同時也導致延長產品生產周期、增加在制品數量、增加資金和生產面積占用的缺點；反之，減少批量，縮短生產周期，將出現與上述相反的結果。因此，合理確定批量和生產間隔期具有十分重要的意義。第二，生產周期。生產周期是指從原材料的投入生產起到最后完工為止的整個生產過程所經歷的全部日歷時間。確定生產周期，一般首先根據生產流程確定各工藝階段的生產周期，然后以批為基礎確定產品的

53、生產周期。第三，生產提前期。生產提前期有投入提前期和出產提前期之分，是指一批制品（毛坯、零件、產品）在各工藝階段投入或出產的日期比成品出產日期提前的天數。同時，生產提前期和生產周期有著密切的關系，且它是以產品最后出產時間為基準，按反工藝順序，在確定了各工藝階段的生產運作周期的基礎上確定的。2、大量大批生產的期量標準大量大批生產的特點是產品品種少、產量大，工作地專業(yè)化程度高，通常有條件組織流水線生產。所以，大量大批生產的期量標準與組織流水線生產有關，一般主要包括節(jié)拍、流水線標準工作指示圖表、在制品占用量定額。（1）流水線標準工作指示圖表。流水線標準工作指示圖表是表明流水線上各工作地在正常條件下的

54、具體工作制度和勞動組織方式的一種標準圖表，是大量大批生產條件下編制生產作業(yè)計劃、進行日常管理不可缺少的一個重要期量標準。它不僅是協(xié)調各工序的生產效率、保證流水線按照規(guī)定的節(jié)拍進行有節(jié)奏工作的基礎，而且是簡化生產作業(yè)計劃工作、提高生產作業(yè)計劃質量的有效工具。當生產情況比較穩(wěn)定時，流水線標準工作指示圖表本身就可以作為流水線的輪班生產作業(yè)計劃。由于企業(yè)不同，流水線標準工作指示圖表應結合各自的特點分別編制。主要分為兩種：連續(xù)流水線標準工作指示圖表和間斷流水線標準工作指示圖表。連續(xù)流水線標準工作指示圖表中，由于連續(xù)流水線的工序同期化程度比較高，各道工序的生產率十分協(xié)調，工作穩(wěn)定，因此，其標準工作指示圖表

55、的編制比較簡單，只需對整條流水線規(guī)定其工作與中斷的時間和程序即可。間斷流水線標準工作指示圖表中，由于間斷流水線的工序同期化程度低，各道工序的加工時間不與流水線平均節(jié)拍相等或成整數倍關系，各道工序的生產率不相等，造成工序間有停歇等待現象，因此，其標準工作指示圖表的編制比較復雜，需按事先規(guī)定的流水線看管期，分別對每一道工序規(guī)定工作班內的工作制度。具體編制如下：第一，確定看管期。所謂看管期，是流水線上的工作依次在其所操縱設備上生產規(guī)定數量制品所需間隔的最大值。在看管期內，每道工序生產相同數量的Q的制品。間斷流水線上各道工序的生產率不等，這樣，生產率較高的工序在生產出規(guī)定數量的制品后，就可把設備停下來

56、，而工人則到其他設備上去操作。因此，規(guī)定看管期及看管產量，是平衡各道工序生產率的一種有效措施。一般看管期不應小于一個節(jié)拍，也不應大于一個輪班，盡量是輪班時間的公約數。第二，確定看管期內各工作地產量。第三，計算看管期內各工作的時間及負荷。第四，繪制標準工作指示圖表，確定工作起止時間。對于負荷不滿的工作地，要在充分考慮工人兼管工作地的可能性的基礎上，確定其工作起止時間，進而繪制標準工作指示圖表。第五，確定流水線上工人人數及勞動組織形式。（2）在制品占用量定額。在制品是指從原材料投入到產成品入庫的生產過程中尚未完工的所有零部件及產品的總稱。在制品占用量定額是指在一定的生產技術組織條件下，為保證生產過

57、程的正常進行所必需的在制品數量標準。它是在正確劃分在制品種類的基礎上，分別制定出來的。流水線內部在制品占用量定額的制定：第一，工藝在制品占用量。工藝在制品占用量是指正在流水線上各工作地進行加工、裝配或檢驗的在制品。第二，周轉在制品占用量。周轉在制品占用量是指存在于間斷流水線上，是由于上下相鄰工序生產率不等或工作起止時間不同，為了使每個工作地能夠連續(xù)完成看管期內的產量而在工序間存放的在制品。第三，運輸在制品占用量。運輸在制品占用量，是指流水線內處于運輸過程中或放置在運輸工具上的在制品。通常對間斷流水線，認為周轉在制品占用量能滿足運輸過程需要，不考慮運輸在制品占用量。第四，保險在制品占用量。保險在

58、制品占用量，是為了保證在流水線某一環(huán)節(jié)出現問題時，生產仍能正常進行而建立的在制品。一般只需在設備易發(fā)生故障、廢品發(fā)生可能性較大、負荷率較高的工序設置。當供應流水線節(jié)拍與需求流水線節(jié)拍相等時，流水線之間只有運輸和保險在制品；當兩者不相等時，則只有周轉和保險在制品，3、單件小批生產的期量標準因為單件小批生產的特點是根據用戶要求，按訂單組織生產，生產的產品品種多，每種產品的數量較少或單一，所以生產作業(yè)計劃的主要問題就是控制好各工藝階段的投入和出產期限，努力縮短生產周期，以保證按期交貨，并盡可能實現均衡生產，故其期量標準主要有生產周期、生產提前期、勞動量日歷分配圖等。它們的制定類似于成批生產期量標準的

59、制定。4、生產作業(yè)計劃的編制生產作業(yè)計劃的編制，主要包括車間之間的作業(yè)計劃和車間內部的作業(yè)計劃的編制。（1）車間內部生產作業(yè)計劃的編制。車間內部的生產作業(yè)計劃比較簡單且形式多樣。從計劃的執(zhí)行單位分，有工段、班組、工作地；從時間上分，有月、旬、周、日、輪班計劃。例如，大量大批生產車間通常是直接從下達的車間作業(yè)計劃中，按工段的專業(yè)分工排出工段的生產任務，并按日進行平均分配即可。（2）車間之間生產作業(yè)計劃的編制。車間之間的生產作業(yè)計劃的編制主要有以下幾種方法，企業(yè)應當根據企業(yè)自身的生產類型和期量標準，選擇合適的計量單位和正確的方法確定各個車間計劃期的生產任務。第一種，在制品定額法。它是利用預先制定的

60、在制品定額，來協(xié)調和規(guī)定各個車間生產任務的一種方法，使用于大量大批型企業(yè)。該辦法思路是：根據大量大批生產的在制品占用量相對較穩(wěn)定的特性，以預先確定的在制品定額和預計的在制品實際存量之間的差額依據，從使計劃期末在制品數量保持在規(guī)定的定額水平的要求出發(fā)，按反工藝順序確定各車間的計劃投入量和產出量，以保證各車間之間的銜接平衡。第二種，累計編號法。累計編號法，又稱提前期法，是根據生產提前期標準，用產品累計號數確定各車間生產任務的一種方法，適用于成批輪番生產。當生產的產品按照生產的先后順序用累計編號表示時，由于各車間的投入和產出相對于最后生產環(huán)節(jié)的成品出產具有一定的提前期，因此，同一時刻不同車間投入和產