品牌服飾行業(yè)分析報告

1、2013年品牌服飾行業(yè)分析報告2013年9月目 錄 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc368422865 一、行業(yè)步入中速發(fā)展期，同店增長成新動力 PAGEREF _Toc368422865 h 5 HYPERLINK l _Toc368422866 1、行業(yè)步入中速發(fā)展期 PAGEREF _Toc368422866 h 5 HYPERLINK l _Toc368422867 （1）居民消費結(jié)構(gòu)改變 PAGEREF _Toc368422867 h 5 HYPERLINK l _Toc368422868 （2）原有增長動力外延擴張和提價難以維繼 PAGEREF _T

2、oc368422868 h 6 HYPERLINK l _Toc368422869 2、同店增長處于起步階段，具備較大潛力 PAGEREF _Toc368422869 h 7 HYPERLINK l _Toc368422870 二、我國服裝市場的“碎片時代” PAGEREF _Toc368422870 h 10 HYPERLINK l _Toc368422871 1、美國零售市場的第三次浪潮：需求日益碎片化 PAGEREF _Toc368422871 h 10 HYPERLINK l _Toc368422872 2、我國服裝市場的“碎片時代”：產(chǎn)品、渠道碎片化 PAGEREF _Toc3684

3、22872 h 11 HYPERLINK l _Toc368422873 （1）產(chǎn)品碎片化 PAGEREF _Toc368422873 h 11 HYPERLINK l _Toc368422874 （2）渠道碎片化 PAGEREF _Toc368422874 h 12 HYPERLINK l _Toc368422875 網(wǎng)購具備快捷、便利的優(yōu)勢，滿足年輕消費者特別是上班族購物需求 PAGEREF _Toc368422875 h 14 HYPERLINK l _Toc368422876 線下、線上產(chǎn)品價差大，促進消費者轉(zhuǎn)移 PAGEREF _Toc368422876 h 15 HYPERLINK

4、 l _Toc368422877 三、服裝的“碎片時代”：重構(gòu)價值鏈、沖擊行業(yè)集中度、盈利能力承壓 PAGEREF _Toc368422877 h 15 HYPERLINK l _Toc368422878 1、需求碎片化導(dǎo)致價值鏈重構(gòu) PAGEREF _Toc368422878 h 16 HYPERLINK l _Toc368422879 2、需求碎片化沖擊行業(yè)集中度，龍頭企業(yè)迎挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc368422879 h 18 HYPERLINK l _Toc368422880 3、碎片化時代，行業(yè)盈利能力演變：毛利率保持平穩(wěn)， 凈利率緩慢下降 PAGEREF _Toc3684228

5、80 h 20 HYPERLINK l _Toc368422881 （1）中長期，毛利率將維持一個震蕩平穩(wěn)的過程 PAGEREF _Toc368422881 h 20 HYPERLINK l _Toc368422882 （2）中長期，凈利潤率將緩慢下降 PAGEREF _Toc368422882 h 22 HYPERLINK l _Toc368422883 四、“碎片時代”，傳統(tǒng)服裝品牌產(chǎn)品、渠道的再定位 PAGEREF _Toc368422883 h 24 HYPERLINK l _Toc368422884 1、休閑類（時尚、運動、泛戶外以及中低端家紡）：大數(shù)據(jù)時代下實現(xiàn)產(chǎn)品快速周轉(zhuǎn) PAG

6、EREF _Toc368422884 h 25 HYPERLINK l _Toc368422885 （1）需求碎片化開啟大數(shù)據(jù)時代，兩類企業(yè)脫穎而出 PAGEREF _Toc368422885 h 25 HYPERLINK l _Toc368422886 （2）美國市場，大眾休閑品牌成長出現(xiàn)分化 PAGEREF _Toc368422886 h 28 HYPERLINK l _Toc368422887 （3）國內(nèi)市場，傳統(tǒng)品牌渠道、產(chǎn)品再定位 PAGEREF _Toc368422887 h 30 HYPERLINK l _Toc368422888 （4）主要上市公司分析 PAGEREF _Toc

7、368422888 h 33 HYPERLINK l _Toc368422889 2、商務(wù)裝（正裝、商務(wù)休閑、專業(yè)戶外以及高端家紡）：品牌持續(xù)升級，盈利能力穩(wěn)步提升 PAGEREF _Toc368422889 h 37 HYPERLINK l _Toc368422890 （1）成熟市場商務(wù)裝領(lǐng)域龍頭企業(yè)集中度仍在提升 PAGEREF _Toc368422890 h 37 HYPERLINK l _Toc368422891 （2）品牌升級，盈利能力持續(xù)提升是關(guān)鍵 PAGEREF _Toc368422891 h 38 HYPERLINK l _Toc368422892 （3）主要上市公司分析 PA

8、GEREF _Toc368422892 h 40 HYPERLINK l _Toc368422893 五、集團化運營應(yīng)對需求碎片化有望成就大市值公司 PAGEREF _Toc368422893 h 42 HYPERLINK l _Toc368422894 1、碎片時代，集團化運營漸成行業(yè)趨勢，大市值公司有望涌現(xiàn) PAGEREF _Toc368422894 h 42 HYPERLINK l _Toc368422895 （1）國際經(jīng)驗表明，集團化運營是大市值公司共性 PAGEREF _Toc368422895 h 42 HYPERLINK l _Toc368422896 （2）集團化運營應(yīng)對需求碎

9、片化，現(xiàn)階段兼并收購成主要選擇 PAGEREF _Toc368422896 h 43 HYPERLINK l _Toc368422897 （3）海外并購巨頭VF集團的成功之道：構(gòu)建“金牛”與“明星” 的多品牌矩陣、有效整合、穩(wěn)定的管理團隊 PAGEREF _Toc368422897 h 44 HYPERLINK l _Toc368422898 2、科技創(chuàng)新日新月異，國內(nèi)外品牌站在同一起跑線 PAGEREF _Toc368422898 h 4911 年下半年至今，品牌服飾行業(yè)增速出現(xiàn)了明顯放緩，特別是龍頭企業(yè)的收入增長遇到較大壓力，我們指出這里包含了兩層意思： 第一，行業(yè)增長出現(xiàn)放緩，其主要原因

10、：短期看，11 年下半年以來國內(nèi)宏觀經(jīng)濟的不景氣導(dǎo)致居民消費意愿不高，服裝作為典型的可選消費品增速放緩不可避免，同時行業(yè)前期的大幅度提價也部分抑制了居民消費需求；長期看， 隨著居民收入水平的提升，“服務(wù)消費”支出占比將快速提升，服裝支出占比呈緩慢下降趨勢，同時行業(yè)增長將由前期的外延擴張、提價向內(nèi)生量增轉(zhuǎn)變，行業(yè)將進入中速發(fā)展階段。 第二，在行業(yè)增速放緩背景下，龍頭企業(yè)面臨了比跟隨者更大的增長壓力， 這與同樣作為可選消費品的白酒行業(yè)情況完全相反。盡管三公消費主要針對像茅臺、五糧液這種定位的高端酒，然而從企業(yè)增長情況來看白酒行業(yè)的這些龍頭增長遇到的壓力卻小于其他名酒。我們認為這主要由于與白酒行業(yè)相

11、比，國內(nèi)品牌服飾的行業(yè)競爭格局是不穩(wěn)定的，換句話說，白酒行業(yè)已經(jīng)具備較為穩(wěn)定的價格體系，當需求出現(xiàn)下滑，以茅臺為首的龍頭企業(yè)采取降價策略將引導(dǎo)整個行業(yè)連鎖降價，但是品牌服飾行業(yè)不同，龍頭企業(yè)市場地位并不穩(wěn)固，過去十年通過外延擴張和產(chǎn)品提價雖然很快壯大了企業(yè)規(guī)模并確立市場地位，但是在品牌力和消費者認可度方面仍然偏弱，客戶粘性不高， 企業(yè)無法通過自身的價格策略影響整個行業(yè)，同時服裝行業(yè)講究個性化，隨著消費需求的日益碎片化，龍頭企業(yè)面臨了品牌、產(chǎn)品定位更加細分、精準的后來者的挑戰(zhàn)，因此正如我們看到的，本輪調(diào)整龍頭企業(yè)的收入增長遇到了比跟隨者更大的壓力。一、行業(yè)步入中速發(fā)展期，同店增長成新動力 1、行

12、業(yè)步入中速發(fā)展期 2011 年至今，國內(nèi)品牌服飾行業(yè)增速出現(xiàn)明顯放緩，無論是限額以上企業(yè)還是百家重點大型零售企業(yè)，服裝類零售額同比增長均有所放緩。我們認為外部宏觀經(jīng)濟不景氣，居民消費意愿不高只是對行業(yè)增速下滑起到推波助瀾的放大作用，居民消費結(jié)構(gòu)改變和行業(yè)增長動力轉(zhuǎn)換外延擴張和提價難以維繼是導(dǎo)致行業(yè)增速下滑的本質(zhì)原因。 （1）居民消費結(jié)構(gòu)改變 1970-2008 年，美國衣著消費支出占比從7.8%逐步下降至3.5%，2008 年至今則基本保持穩(wěn)定，同期醫(yī)療、娛樂、金融服務(wù)等服務(wù)類消費支出則逐年提升。 長期看，隨著居民收入水平提升，我國居民衣著支出占比也可能緩慢下降， 但這會是一個比較漫長的過程。

13、2000-2011 年城鎮(zhèn)居民衣著支出占比基本維持在10%，而2012 年國內(nèi)城鎮(zhèn)居民衣著支出（扣除價格因素）同比僅增長5.78%，顯著低于2011 年，也是近十年來首次低于消費總支出（扣除價格因素）增速，顯示衣著支出占比出現(xiàn)下降。（2）原有增長動力外延擴張和提價難以維繼 過去十年，國內(nèi)服裝品牌化程度較低，行業(yè)憑借粗獷的外延擴張和產(chǎn)品提價實現(xiàn)了高速發(fā)展。然而，隨著經(jīng)濟進入下行周期以及服裝價格高企，居民消費意愿受到抑制或者向電商、代購等新興渠道轉(zhuǎn)移，實體渠道面臨了較大調(diào)整壓力，部分行業(yè)及企業(yè)較大的門店基數(shù)也使得外延擴張邊際效應(yīng)遞減。 在外延擴張邊際效應(yīng)遞減的背景下，行業(yè)未來相互比拼的是同店增長能

14、力， 而同店增長的兩大核心要素是價增和量升，鑒于中短期繼續(xù)提價難度很大（詳見行業(yè)進入后提價時代），因此未來的同店增長將主要由量升驅(qū)動。一般而言，失去了提價貢獻與外延驅(qū)動，單純依賴量增，行業(yè)增速放緩是不可避免的。因此我們判斷，近年來國內(nèi)品牌服飾增速放緩是趨勢性的，未來行業(yè)增速的中樞將下一臺階，行業(yè)步入了“中速發(fā)展期”。 當然，我們認為在農(nóng)村以及不發(fā)達的城鎮(zhèn)，品牌服飾行業(yè)仍然具備如過去十年一樣的發(fā)展?jié)摿?，但這個發(fā)展過程將會是相對緩慢的，而且受現(xiàn)有行業(yè)規(guī)模已經(jīng)較大影響，對行業(yè)整體增長的拉動作用有限。 2、同店增長處于起步階段，具備較大潛力 行業(yè)步入了中速發(fā)展期，企業(yè)增長將越來越依賴于同店增長，鑒于國

15、內(nèi)大部分企業(yè)仍然處于由外延向內(nèi)生增長轉(zhuǎn)型階段，我們試圖通過研究國外成熟企業(yè)歷年同店增長（SSS）情況，希望對此有更深入的了解。我們的看法包括以下三點： 1) 決定同店增長快慢的首要因素是行業(yè)本身的增長情況。行業(yè)景氣度高， 同店增長也快，行業(yè)景氣度下降，同店增長也放緩甚至負增長。 2) 對于單個企業(yè)而言，當外延擴張接近天花板，企業(yè)將進入店鋪調(diào)整期， 在這個調(diào)整階段，同店增長中樞將呈現(xiàn)出先快后慢的特征。我們認為這主要與同店增長驅(qū)動因素發(fā)生轉(zhuǎn)換有關(guān)，剛進入調(diào)整階段企業(yè)借助管理（包括供應(yīng)鏈、店鋪終端等方面）、產(chǎn)品（提高適銷性）兩個維度的提升實現(xiàn)相對較快的同店增長（中樞10%），而隨著內(nèi)部管理的提升空間

16、收窄，企業(yè)同店增長僅依賴于產(chǎn)品本身，同店增長動力減弱（中樞5%）。 3) 過去幾年，我國大部分品牌的高速增長更多的是通過外延擴張實現(xiàn)的， 內(nèi)生管理處于起步階段，未來提升空間仍然存在，預(yù)計同店仍可實現(xiàn)中樞10%的增長。 從GAP 和H&M 的發(fā)展來看，其同店增長變化呈現(xiàn)明顯先快后慢的二階段驅(qū)動特征。 以GAP為例，1988-2000年，公司同店增長保持正增長，最高增幅達到15%， 這與公司加強終端店鋪管理（終端標準化，總部每個店鋪開設(shè)都有十分具體的規(guī)定和具體指示）、供應(yīng)鏈管理（基于“買手模式”的庫存管理、新建巴狄摩爾自動化發(fā)貨中心提升貨品周轉(zhuǎn)率）密不可分；2001 至今公司同店增長中樞出現(xiàn)明顯下

17、降，且波動明顯。H&M 自2001 年起，存貨管理得到顯著提升，存貨占收入比由上一年的14% 下降至10%，并且在隨后的幾年一直保持在10%附近，這主要受益于公司加強生產(chǎn)管理控制，一方面在當時率先引入柔性生產(chǎn)，通過合理協(xié)調(diào)900 個供應(yīng)商生產(chǎn)500 萬件產(chǎn)品，另外一方面縮短生產(chǎn)的提前期，加快新品上市速度，提升商品適銷性。隨著存貨管理的提升，公司同店增長一直保持在5% 附近水平。近年來公司同店增長有所下滑，且呈現(xiàn)較大的波動性。具體到不同品類，同店增長的特性也表現(xiàn)出一定的差異性： 商務(wù)裝行業(yè)，我們認為其同店增長較其他行業(yè)更為穩(wěn)健。以Ralph Lauren 為例，旗下的兩大核心品牌Ralph La

18、uren、Club Monaco 品牌在2003-2012 財年（剔除金融危機影響）同店增長均實現(xiàn)接近雙位數(shù)增長，其中不斷提升品牌形象支撐產(chǎn)品進行適當提價、積極調(diào)整終端店鋪（形象改造、關(guān)閉不盈利店鋪）等貢獻顯著。 休閑服行業(yè)，同店增長波動性較大，且提升難度大。以快時尚品牌ZARA 和H&M 為例，兩者均為休閑服行業(yè)的龍頭企業(yè)，無論是產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計和供應(yīng)鏈管理均領(lǐng)先于行業(yè)其它競爭對手，但是01-13 年兩者的同店增長仍然出現(xiàn)波動，而且最高增長幅度不超過10%。 二、我國服裝市場的“碎片時代” 1、美國零售市場的第三次浪潮：需求日益碎片化 羅賓劉易斯和邁克爾達特在其著作零售業(yè)的新規(guī)則：隨著互聯(lián)網(wǎng)的快

19、速發(fā)展，美國零售市場自2000 年迎來了第三次浪潮，在這個階段以消費者為主導(dǎo)的零售市場需求呈現(xiàn)碎片化特征，消費者的選擇越來越多，越來越追求個性化，需求曲線的“長尾現(xiàn)象”愈發(fā)明顯，比如早期的休閑服飾領(lǐng)域的龍頭GAP 定位于“頭部市場”（產(chǎn)品以基本款為主），近年來受到本土風格鮮明的ANF、AEO 等品牌以及外來的ZARA 等快時尚品牌沖擊市場份額不斷下滑。在我國，隨著人均可支配收入的提升和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的日益成熟，我國零售市場，特別是一二線市場也表現(xiàn)出顯著的“第三次浪潮”特征。 而服裝作為個性化色彩最濃的行業(yè)，人們的個性化、差異化需求愈來愈強烈， 行業(yè)的碎片化特征愈發(fā)顯著。我們認為這個需求特征將成為行

20、業(yè)“中速發(fā)展階段”的最重要特征，并且主導(dǎo)整個行業(yè)的發(fā)展。 過去十年外延擴張和產(chǎn)品升級支撐下的提價共同成就了現(xiàn)在的行業(yè)龍頭，但是在品牌影響力和消費者認可度方面優(yōu)勢并不明顯，因此在行業(yè)新的發(fā)展趨勢下，現(xiàn)有的龍頭企業(yè)并不具備先發(fā)優(yōu)勢，更多的是面臨需求碎片化帶來的挑戰(zhàn)，我們認為那些積極轉(zhuǎn)型應(yīng)對需求碎片化的企業(yè)將成為行業(yè)的新龍頭， 這也是我們第三章要重點討論的內(nèi)容。2、我國服裝市場的“碎片時代”：產(chǎn)品、渠道碎片化 零售市場的“第三次浪潮”核心驅(qū)動力是碎片化的消費者需求。作為個性化色彩最濃厚的消費品市場服裝市場的需求碎片化不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品的碎片化，還表現(xiàn)在渠道的碎片化。 （1）產(chǎn)品碎片化 所謂產(chǎn)品的碎片化，

21、指的是消費者對服裝個性化、差異化需求越來越明顯、越來越復(fù)雜。近年來定位大眾、產(chǎn)品同質(zhì)化較為嚴重的許多傳統(tǒng)品牌在外延、提價空間日益收窄的背景下增速明顯放緩，相反定位極具特色、產(chǎn)品個性化明顯的品牌獲得了很大的成長。我們認為這是因為，一方面從需求角度看隨著收入提升，在個性化、差異化需求驅(qū)動下越來越多的消費者開始嘗試“新鮮事物”，購買一些能夠展現(xiàn)自我的產(chǎn)品，特別是中高收入階層人群希望自己購買的產(chǎn)品具有獨一無二性； 另外一方面從供應(yīng)角度看這些定位獨特、產(chǎn)品風格迥異的品牌越來越多，并且尋找到適合自己發(fā)展的渠道，比如裂帛生存于電商、GXG 扎根于購物中心等。這種由消費者消費習(xí)慣逐漸轉(zhuǎn)變引起的服裝需求變化給定

22、位在大眾市場、產(chǎn)品差異性并不明顯的傳統(tǒng)品牌帶來了諸多不適。 （2）渠道碎片化 行業(yè)碎片化的另外一個重要表現(xiàn)是渠道的碎片化，這里渠道不僅包括購買的渠道，還包括獲取產(chǎn)品信息的渠道。 購買渠道方面，傳統(tǒng)的零售渠道百貨、專賣店的占比在逐步下滑，而以購物中心、電子商務(wù)、代購為代表的新興渠道發(fā)展迅猛，我們認為購物中心渠道代表了碎片化時代消費者對商品的便捷性需要，而電子商務(wù)、代購渠道則代表了碎片化時代消費者對性價比的需要，因此在碎片化時代下購物中心、電子商務(wù)和代購為代表的新興渠道將繼續(xù)蠶食傳統(tǒng)渠道的占比，引導(dǎo)行業(yè)渠道變革。事實上，美國服裝消費渠道早已經(jīng)呈現(xiàn)多元化格局，各類業(yè)態(tài)占比均衡，專賣店（大部分分布在購

23、物中心）、百貨店、商超店、折扣店占比基本都在20%左右，網(wǎng)購、郵購占比超過10%。 獲取產(chǎn)品信息的渠道方面，與第一、第二次浪潮不同，在第三次浪潮中隨著互聯(lián)網(wǎng)、媒介的快速發(fā)展，消費者獲得產(chǎn)品信息的渠道種類日益豐富，如社交網(wǎng)站、微信、微博、樓宇廣告、移動廣告等。我們認為消費習(xí)慣的改變和線下、線上價差大的事實是近年來我國網(wǎng)購渠道快速發(fā)展的兩個最主要原因：網(wǎng)購具備快捷、便利的優(yōu)勢，滿足年輕消費者特別是上班族購物需求 近年來，隨著物流配送的日益完善，網(wǎng)購快捷、便利的優(yōu)勢愈發(fā)，深受年輕消費者特別是上班族歡迎。根據(jù)艾瑞咨詢調(diào)查結(jié)果，網(wǎng)民購物高峰主要集中在工作日，且高峰集中在上午10-11 點和晚間9-10

24、點，我們認為這主要由于隨著生活節(jié)奏變快，迫于生活壓力年輕的“上班族”沒有閑暇前往百貨商場或者專賣店購物，而線上快捷、便利的優(yōu)勢很好的起到了補充作用。線下、線上產(chǎn)品價差大，促進消費者轉(zhuǎn)移 我們在前期報告行業(yè)進入后提價時代中指出目前國內(nèi)服裝價格趨于昂貴， 價格占收入比遠高于國外，國內(nèi)消費者對服裝價格敏感度已經(jīng)非常高了。 與線下渠道相比，線上渠道服裝價格明顯低很多。據(jù)統(tǒng)計，線上渠道男、女裝的主打價位基本處于100-300 多元區(qū)間，大約僅為線下渠道的一半，而且目前線下渠道的消費者購物體驗感不強，從而導(dǎo)致消費者不斷向線上轉(zhuǎn)移。長期來看，我們認為： 第一，線上、線下本質(zhì)都是零售渠道，產(chǎn)品、服務(wù)是核心；

25、第二，國內(nèi)線上渠道的優(yōu)勢短期內(nèi)仍將存在，但隨著線下渠道不斷升級，消費者的購物體驗將不斷增強，而線上渠道受稅收體制完善、費用上升影響， 價格優(yōu)勢逐漸弱化，兩者最終將達成平衡。三、服裝的“碎片時代”：重構(gòu)價值鏈、沖擊行業(yè)集中度、盈利能力承壓 我們認為一個行業(yè)，特別是消費品行業(yè)的需求特征倘若發(fā)生了明顯的變化， 必然會改變行業(yè)原有的競爭格局和發(fā)展路徑，因此國內(nèi)服裝需求的不斷碎片化必將對行業(yè)價值鏈、集中度以及盈利能力三個維度造成深刻影響。 1、需求碎片化導(dǎo)致價值鏈重構(gòu) 在“碎片時代”，消費者的需求偏好多重復(fù)雜且變化頻繁，品牌商想要及時捕捉客戶的需求變化最直接、最簡單的方式就是直接與客戶溝通，了解客戶需求

26、，而事實上過去十年我國服裝行業(yè)主要是通過代理（加盟）模式發(fā)展起來的，這種渠道結(jié)構(gòu)導(dǎo)致價值鏈冗長而且不利于終端消費者需求信息反饋到品牌商，因此我們認為，在“碎片時代”這個消費者為王的時代，行業(yè)價值鏈的重構(gòu)是必然選擇。 綜合行業(yè)實際情況，我們認為行業(yè)價值鏈重構(gòu)將主要體現(xiàn)在兩個方面：價值鏈結(jié)構(gòu)的改變和價值鏈上價值的再分布。 價值鏈結(jié)構(gòu)的改變 目前國內(nèi)傳統(tǒng)品牌多以加盟模式發(fā)展起來，無論渠道數(shù)量還是收入結(jié)構(gòu)，加盟部分都占據(jù)了主導(dǎo)地位，但是在加盟模式下因為價值鏈的冗長使得需求信息反饋效率低下，難以及時、有效、準確的掌握消費者需求。價值鏈結(jié)構(gòu)的改變本質(zhì)是縮短流通環(huán)節(jié)，進行渠道扁平化，直接與終端消費者進行溝通

27、， 收集價值鏈末端的需求信息加以處理分析并在前端設(shè)計開發(fā)環(huán)節(jié)作出快速反應(yīng)。 因此，我們認為隨著需求不斷的碎片化，現(xiàn)有的價值鏈結(jié)構(gòu)將作出改變，傳統(tǒng)品牌應(yīng)當通過精簡流通環(huán)節(jié)，快速掌握消費者的需求變化，并加以處理分析進而提升產(chǎn)品的市場競爭力。價值鏈上價值的再分布 價值鏈結(jié)構(gòu)的改變固然可以很好的解決需求反饋問題，然而由于目前大部分龍頭企業(yè)依賴于代理（加盟）模式發(fā)展而來，價值鏈結(jié)構(gòu)的改變會遇到阻力， 無法一步到位，因此通過價值鏈上價值再分布使得價值更多的向零售終端傾斜提升零售能力是這些企業(yè)當下的不二選擇。事實上，目前許多國內(nèi)龍頭企業(yè)已經(jīng)通過“類直營”等方式向終端輸出管理，既可以幫助加盟商承擔經(jīng)營壓力，提

28、高其零售能力，同時可以通過掌控終端運營了解消費者需求變化， 此外我們并不排除部分企業(yè)通過降低加盟商的進貨折扣直接實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)移的可能。 根據(jù)我們測算，以二級加盟模式為例，假設(shè)終端銷售不打折的情況下在該價值鏈中生產(chǎn)、品牌商、經(jīng)銷商和終端（零售商）環(huán)節(jié)稅前利潤率分別為13%、19%、15%和14%，價值分布分別為8%、23%、25%和44%。雖然終端價值占比已經(jīng)很高，但是終端（零售商）直接承擔經(jīng)營風險，近年來受到租金、人力上漲沖擊盈利能力和價值分布下降壓力加大，需要品牌商向終端（零售商）轉(zhuǎn)移價值。2、需求碎片化沖擊行業(yè)集中度，龍頭企業(yè)迎挑戰(zhàn) 我們認為，任何一個消費品行業(yè)在經(jīng)過了高速增長期后增速放緩都

29、是難以避免的，這是每個行業(yè)的運行規(guī)律，我們更關(guān)注的是在調(diào)整期行業(yè)集中度將如何進行變化，倘若伴隨著行業(yè)的深度調(diào)整，行業(yè)集中度呈現(xiàn)集中趨勢，那在行業(yè)逐漸企穩(wěn)過程中龍頭企業(yè)無疑是最佳的投資標的，而事實上正如我們引言中所言，在本輪行業(yè)調(diào)整過程中百家重點大型零售企業(yè)零售額增速是慢于限額以上企業(yè)的，這意味著龍頭企業(yè)面臨的增長壓力更大，行業(yè)有趨于分散的運行特征。 目前，服裝行業(yè)集中度之所以表現(xiàn)出趨散的特征，我們認為需求碎片化的影響占據(jù)了主導(dǎo)地位，越來越多的消費者選擇產(chǎn)品風格突出的品牌，選擇定制模式，選擇網(wǎng)購、海外代購等新興渠道，而傳統(tǒng)龍頭企業(yè)受限于原有的品牌定位、渠道布局在這些領(lǐng)域較為薄弱甚至尚未涉足，因此

30、短期內(nèi)這些傳統(tǒng)龍頭企業(yè)遇到了客戶分流的壓力。 從細分行業(yè)角度看，需求碎片化程度與細分行業(yè)的個性化需求（時尚度）密切相關(guān)，如個性化需求較高的女裝、時尚休閑和女鞋碎片化程度高，功能性的男裝、戶外和家紡相對低，因此女裝、時尚休閑和女鞋等細分行業(yè)集中度受到的沖擊較大，現(xiàn)有的龍頭企業(yè)面臨了更大的壓力。其實，不僅在我國，在美國這個較為成熟的市場，2000 年以來需求不斷的碎片化已經(jīng)導(dǎo)致部分細分行業(yè)的集中度呈現(xiàn)下降趨勢。 如休閑服行業(yè)，2003 年之前行業(yè)集中度呈現(xiàn)逐漸提高的態(tài)勢，最高達到6.5%， 此時龍頭品牌OLD NAVY 和GAP 市場份額分別為2.27%、1.85%，隨后受需求的碎片化影響行業(yè)集中

31、度緩慢下降，特別是龍頭品牌的市場占有率下降更明顯，與此同時第5-10 名品牌市場占有率小幅提升。3、碎片化時代，行業(yè)盈利能力演變：毛利率保持平穩(wěn)， 凈利率緩慢下降 行業(yè)盈利能力的演變是我們在碎片時代要考慮的第三個問題。首先我們強調(diào)碎片時代是個中長期的過程，我們著眼于中長期去判斷行業(yè)盈利能力的演變， 而并非短期，因為行業(yè)短期的盈利能力會受到行業(yè)庫存水平等因素影響。中長期角度看，關(guān)于行業(yè)盈利能力演變我們有兩個重要結(jié)論： 1）毛利率將維持一個震蕩平穩(wěn)的過程； 2）凈利潤率將出現(xiàn)緩慢下滑，至于何時、何處水平企穩(wěn)取決于行業(yè)競爭格局的再穩(wěn)固。 （1）中長期，毛利率將維持一個震蕩平穩(wěn)的過程 過去幾年，受益于

32、行業(yè)景氣度高，服裝持續(xù)提價，國內(nèi)許多服裝品牌毛利率逐年提升，目前與海外品牌相比差距已不大。 戶外用品行業(yè)龍頭Columbia、探路者均以加盟渠道為主（Columbia 海外市場和本土市場美國收入各占一半，且海外收入大部分以批發(fā)業(yè)務(wù)為主），目前后者綜合毛利率已經(jīng)高于前者4 個百分點； 商務(wù)男裝行業(yè)，七匹狼、九牧王定位低于Ralph Lauren，且加盟收入占比高于RL（RL 直營、加盟收入約各占一半），毛利率理應(yīng)存在一定的差距，但實際并不明顯； 休閑服行業(yè)，2012 年美邦服飾綜合、直營毛利率分別為44.5%和50%，同期ZARA、H&M 綜合毛利率分別為59%和60%（直營收入超過90%），考

33、慮到ZARA、H&M 終端打折力度少于國內(nèi)品牌，實際上美邦直營渠道毛利率與ZARA、H&M 等國際品牌相比差異已不大。 我們在前期的行業(yè)進入“后提價時代”報告中全面比較了中美品牌包括套裝、針織衫、T 恤、牛仔褲等多品類的價格，發(fā)現(xiàn)兩者絕對價格差距已經(jīng)并不明顯，而占人均收入比重國內(nèi)遠大于國外，消費者普遍認為國內(nèi)服裝價格昂貴，因此我們判斷國內(nèi)品牌服裝價格難以繼續(xù)提升，毛利率將存在下行風險；然而另外一方面基于“碎片時代”行業(yè)價值鏈將重構(gòu)的判斷，渠道結(jié)構(gòu)中直營占比將穩(wěn)步上升，這對行業(yè)毛利率將起到正面作用。因此綜合而言， 我們認為中長期在碎片時代行業(yè)毛利率將維持一個震蕩平穩(wěn)的過程。（2）中長期，凈利潤率

34、將緩慢下降 我們研究發(fā)現(xiàn)，在毛利率差異并不明顯的情況下，國內(nèi)品牌凈利潤率卻普遍顯著高于國外品牌，這主要由于在現(xiàn)有的以加盟為主的渠道模式下，國內(nèi)品牌本質(zhì)是“批發(fā)商”，終端零售投入偏低，如零售渠道費用（租金、店鋪裝修費用等）、人力費用（店員福利等）和市場推廣費用（廣告投入等）均低于國外品牌。一般而言直營比例高的品牌，其租金、人力支出費用率也較高。商務(wù)男裝行業(yè)卡奴迪路、Ralph Lauren、九牧王、報喜鳥、七匹狼直營收入分別約占70%、50%、30%、20%和15%，但它們之間的直營占比差距不至于導(dǎo)致國內(nèi)品牌費用率較Ralph Lauren 低10-15 個百分點如此之大；休閑服行業(yè)A&F、ZA

35、RA 費用率約55%和40%，盡管其直營比例超過90%，但是也不至于讓其費用率比國內(nèi)品牌美邦（直營收入占比約50%）、森馬（直營收入占比約9%） 的25%和15%高出如此之多。我們對國外品牌運營費用率作進一步拆分，銷售人員費用支出、租金費用、品牌推廣費用和折舊攤銷是運營費用的主要支出。以AF、ZARA 為例，上述四項費用分別占收入比重約15-20%、10%、5-10%、5-10%，分別比國內(nèi)品牌高約5-10%、0-5%、0-5%和0-5%。 從費用結(jié)構(gòu)看，服裝行業(yè)費用主要包括人員和租金兩部分，增長具有一定的剛性，而且隨著需求的日益碎片化，品牌商為了吸引更多的消費者將加大品牌推廣力度，同時渠道的

36、直營化將增加租金、人力、折舊等費用，因此，我們判斷中長期行業(yè)費用率將緩慢上升，從而導(dǎo)致凈利潤率緩慢下降。四、“碎片時代”，傳統(tǒng)服裝品牌產(chǎn)品、渠道的再定位 碎片化時代是消費者為王的時代，消費者需求推動行業(yè)的前進。在這個時代， 消費者最顯著的特征就是選擇越來越多、越來越追求個性化，或者說消費者對品牌定位的要求更加細分和精準，而這正是我國目前許多服裝企業(yè)龍頭面臨的最大問題：過去十年服裝市場以生產(chǎn)、營銷驅(qū)動（第一、二次浪潮特征）， 這些品牌通過不斷外延擴張和產(chǎn)品提價壯大規(guī)模并成為行業(yè)龍頭，但是在品牌定位上較為模糊，也正是因為模糊導(dǎo)致差異化不明顯。這些品牌因為定位的不清晰或者過分寬泛市場份額正在被其他定

37、位更加細分、精準的行業(yè)新進入者蠶食。我們認為，在需求碎片化時代傳統(tǒng)服裝品牌在產(chǎn)品、渠道兩個維度的再定位已經(jīng)刻不容緩。 鑒于增長驅(qū)動因素不同，我們把品牌服裝行業(yè)分為兩類，并且分別予以研究： 一類以走量為主，講究產(chǎn)品周轉(zhuǎn)的休閑類，主要包括時尚休閑、運動服飾以及泛戶外，另外一類則講究產(chǎn)品附加值，注重單件盈利能力的商務(wù)類，主要包括男女正裝、商務(wù)休閑以及專業(yè)戶外。另外，對于家紡行業(yè)，我們認為高端家紡消費已經(jīng)表現(xiàn)出一定的炫耀性消費，因此更加接近于商務(wù)類，中低端家紡則突出性價比，以走量為主更加接近休閑類。 1、休閑類（時尚、運動、泛戶外以及中低端家紡）：大數(shù)據(jù)時代下實現(xiàn)產(chǎn)品快速周轉(zhuǎn) （1）需求碎片化開啟大數(shù)

38、據(jù)時代，兩類企業(yè)脫穎而出 休閑類最大特征是消費者群體最廣泛，并且這些消費者對產(chǎn)品的個性化需求也最零散、最豐富。如果把這些大量的消費者需求看成一個個數(shù)據(jù)單元，那么休閑類已經(jīng)進入“大數(shù)據(jù)時代”。大數(shù)據(jù)具有4V 特點：體量大（volumes）； 數(shù)據(jù)類別（variety）大；數(shù)據(jù)處理速度快（velocity）；數(shù)據(jù)真實性（Veracity） 高。休閑類企業(yè)的增長核心動力是產(chǎn)品的快速周轉(zhuǎn)，而在大數(shù)據(jù)時代要想實現(xiàn)產(chǎn)品的快速周轉(zhuǎn)捕捉消費者需求（數(shù)據(jù)）無疑是首要基礎(chǔ)。目前，兩類企業(yè)在大數(shù)據(jù)時代獲得了較快發(fā)展，成功脫穎而出： 第一類，定位長尾市場的ZARA、H&M?？死锼拱驳律–hris Anderson）

39、 的“長尾理論”認為，傳統(tǒng)意義上的主流商品是一個堅硬的頭部，而海量的、零散而無序的個性化需求則形成了一條長而細的尾巴。將長尾上的個性化需求累加起來，就會形成一個比主流商品還要大的市場。這類企業(yè)最大特征是少量多款，要想實現(xiàn)產(chǎn)品的快速周轉(zhuǎn)關(guān)鍵是及時捕捉這些“海量的、零售而無序”的個性化需求，并且加以分析處理，然后反饋給設(shè)計、物流等后臺部門，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)。第二類，定位頭部市場的優(yōu)衣庫。這類企業(yè)的最大特征是少款多量，正如公司創(chuàng)始人柳井正所認為的：“人們對于服裝的定義，除了高價且質(zhì)量一流的名牌貨，就是廉價但低品質(zhì)的非名牌貨”，性價比永遠是這個市場的生存法則。我們認為，優(yōu)衣庫的高性價比主要源自于其

40、全球范圍內(nèi)的集中采購生產(chǎn)策略，與ZARA 等競爭對手不同，優(yōu)衣庫定位基本款，核心供應(yīng)商僅70 余家，且往往簽訂長期合同，扶持優(yōu)秀供應(yīng)商做大做強，同時也可以通過規(guī)模效應(yīng)降低自己的采購成本，這種規(guī)?；墓?yīng)鏈使得優(yōu)衣庫產(chǎn)品成本壓縮至極限。此外，公司特有的倉儲式終端與裝修豪華的高價時裝店大異其趣，不僅符合優(yōu)衣庫基本款定位的消費選購模式，同時也節(jié)約了倉儲成本。（2）美國市場，大眾休閑品牌成長出現(xiàn)分化 美國市場自2000 年開始就經(jīng)歷了需求不斷碎片化的過程，其中大眾休閑服品牌成長出現(xiàn)了顯著分化： 1）美國本土新興品牌Hollister、Aeropostale 、Urban Outfitters、RUE2

41、1 和外來品牌ZARA、H&M 2005-2012 年收入復(fù)合增長率居于前列，而傳統(tǒng)品牌GAP、OLD Navy 收入出現(xiàn)負增長。 2）與2005 年相比，2011 年傳統(tǒng)品牌GAP、OLD Navy 的市場占有率仍然位于前兩名，然而與后面幾名差距正逐漸縮小，優(yōu)勢愈來愈不明顯。 我們認為美國本土新興品牌Hollister、Aeropostale 、Urban Outfitters、RUE21 和外來品牌ZARA、H&M 之所以能夠?qū)崿F(xiàn)超越行業(yè)平均水平的增長， 主要由于這些品牌定位更加細分，產(chǎn)品風格更加突出，很好的契合了碎片時代消費者的個性化訴求。盈利方面，快時尚品牌ZARA、H&M 憑借產(chǎn)品時

42、尚度價格略高于GAP、AE 等品牌，毛利率、凈利率水平也較高，分別達到60%和15%。AF 品牌定位人群盡管以大學(xué)生和職場新人為主，但突出“奢侈休閑”，受益于差異化定位其毛利率也較高，當然定位高端同時產(chǎn)生較高的費用率使得AF 的凈利潤率水平并不出色。存貨管理方面，這些主流品牌存貨控制水平非常接近，差異性并不明顯，存貨占收入比接近10%、存貨周轉(zhuǎn)率4-6。從歷史上看，隨著收入規(guī)模的增長， 存貨占收入比均值基本不變，但波動性明顯下降，而存貨周轉(zhuǎn)率則處于下降通道。（3）國內(nèi)市場，傳統(tǒng)品牌渠道、產(chǎn)品再定位 正如第3.2 章中所述，近年來國內(nèi)許多傳統(tǒng)的大眾休閑品牌同店增長面臨了較大的增長壓力，不可否認這

43、與國內(nèi)經(jīng)濟不景氣導(dǎo)致居民消費意愿下降有關(guān)， 然而我們認為與美國老牌品牌GAP、OLD NAVY 一樣，國內(nèi)傳統(tǒng)品牌的市場份額不斷受到那些定位更加細分、產(chǎn)品風格更加突出的新品牌蠶食才是本質(zhì)原因。 過去十年國內(nèi)休閑品牌憑借加盟模式實現(xiàn)了渠道的快速擴張，企業(yè)規(guī)模也不斷壯大，然而隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，客戶的消費需求日益碎片化，這些傳統(tǒng)的休閑品牌如果不進行產(chǎn)品、渠道的再定位，我們認為其較難繼續(xù)維持現(xiàn)有的市場份額。 渠道再定位 渠道再定位的核心問題是：積極尋找新模式，實現(xiàn)新興、傳統(tǒng)兩大渠道一體化。 盡管在碎片時代，購物中心、電商等新興渠道發(fā)展非常迅猛，占比日益提升， 然而大部分傳統(tǒng)服裝品牌的專賣店、百貨渠

44、道占比仍然非常高，而購物中心渠道發(fā)展緩慢、線上渠道則定位于去庫存尚未得到足夠的重視。因此，我們認為傳統(tǒng)品牌在碎片時代進行渠道再定位刻不容緩。 首先，我們認為傳統(tǒng)品牌需要轉(zhuǎn)變觀念，把新興渠道的發(fā)展提升到與傳統(tǒng)渠道升級一樣的高度。在碎片時代，消費者為了尋求更加廉價的商品、更加快捷的服務(wù)、更加智能的購物方式，渠道的多元化發(fā)展是必然趨勢，固守一個市場難免會束縛企業(yè)的進一步發(fā)展。 其次，我們認為與純電商品牌不同，傳統(tǒng)品牌發(fā)展線上業(yè)務(wù)不僅是為了迎合消費者消費渠道的轉(zhuǎn)變，更重要是以此帶動原有線下業(yè)務(wù)，實現(xiàn)線上、線下業(yè)務(wù)一體化，即O2O 模式。 其實，國外已經(jīng)出現(xiàn)了很多成功的O2O 案例，最典型的如英國服裝品

45、牌NEXT、美國服裝品牌GAP 等。NEXT 公司2004 年后公司線上業(yè)務(wù)（Next Directory）收入增長速度明顯快于線下業(yè)務(wù)；當線上業(yè)務(wù)收入接近7 億美元，其運營利潤率開始高于線下業(yè)務(wù)，并隨著收入規(guī)模的增長而不斷提升。2012 年，NEXT 線上業(yè)務(wù)收入占比33.47%，營業(yè)利潤貢獻達到45%，這主要由于公司實體部門的倉儲、物流、門店系統(tǒng)降低了線上業(yè)務(wù)的初期投入，而線上的無限陳列、預(yù)售、注冊用戶購物數(shù)據(jù)則為實體門店提供了更加詳盡的消費者需求數(shù)據(jù)。此外，交叉退換貨、門店缺貨線上訂貨、線上訂貨門店取貨等完全模糊了線上線下的界面， 使得消費者的購物體驗得到豐富和提升，最終實現(xiàn)了購物體驗的

46、SoLoMoMe （社交化+本地化+移動化+個性化）。然而，因為加盟模式的客觀存在，國內(nèi)品牌商不僅是零售商，也扮演批發(fā)商的角色，正因如此，國內(nèi)品牌在O2O 模式的發(fā)展上將面臨比國外品牌更多的阻力，包括線上如何定價保證經(jīng)銷商線下利益不受沖擊、如何激勵經(jīng)銷商參與線上線下互動等。克服并解決這些難題，我們認為沒有標準答案，每個品牌商應(yīng)當根據(jù)自己的實際情況摸索發(fā)展出適合自己的路，如探路者的ABC 淘寶店管理系統(tǒng)等。產(chǎn)品再定位 盡管ZARA、H&M 的少量多款和優(yōu)衣庫的多量少款量販式銷售模式均取得了成功，然而我們認為對于國內(nèi)休閑服企業(yè)而言如何尋找款、量之間的平衡點構(gòu)建最佳的產(chǎn)品組合才是未來發(fā)展的關(guān)鍵。 Z

47、ARA 的少量多款需要精準的客戶需求把握、快速的供應(yīng)鏈反應(yīng)支持，優(yōu)衣庫的多量少款量販式銷售需要全球化采購降低成本支撐，這些對于國內(nèi)休閑服企業(yè)而言短期均無法實現(xiàn)，而且目前國內(nèi)品牌渠道覆蓋一二三四線城市， 消費者偏好存在巨大差異，從貨品管理角度看既需要維持一定比例的基本款（長線產(chǎn)品），又要搭配部分流行款（短線產(chǎn)品），因此對于國內(nèi)休閑服企業(yè)而言，產(chǎn)品再定位就是通過不斷、反復(fù)的市場實踐尋找到款、量之間的最佳平衡點從而構(gòu)建屬于企業(yè)自身最佳的產(chǎn)品組合。 此外，目前國內(nèi)服飾行業(yè)傳統(tǒng)的批發(fā)代理模式仍占主導(dǎo)，在這種模式下，品牌商服務(wù)對象實際是代理商、加盟商這些專業(yè)買手客戶，而不是終端千千萬萬零散的消費者，因此無

48、論是真實性還是時效性，終端消費者的需求傳遞到品牌商的效果并不高，所以品牌商要轉(zhuǎn)變服務(wù)對象，圍繞消費者需求進行產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計和生產(chǎn)，從而提高產(chǎn)品的適銷性。 （4）主要上市公司分析 休閑服以走量為主，講究產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度，關(guān)注市場份額，主要包括時尚休閑、運動服飾、泛戶外以及中低端家紡，目前國內(nèi)上市公司主要涉及美邦服飾、森馬服飾、搜于特、探路者。 正如我們在第三章以及本章前三小節(jié)所闡述的，在碎片時代休閑服行業(yè)的集中度表現(xiàn)出趨散的特征，定位獨特、產(chǎn)品風格鮮明的新興品牌受到越來越多的消費者青睞而崛起，龍頭企業(yè)將面臨市場份額緩慢下降的競爭壓力，我們認為現(xiàn)有的龍頭企業(yè)最為有效的應(yīng)對方式是積極調(diào)整原有的渠道、產(chǎn)品策

49、略， 圍繞消費者需求進行二次定位，具體包括探索新模式積極發(fā)展新興渠道（購物中心、電子商務(wù)）、尋找款量平衡點構(gòu)建最佳產(chǎn)品組合。我們看好在渠道、產(chǎn)品二次定位布局較早、目前處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，盡管這些措施短期較難轉(zhuǎn)化為業(yè)績，但是在長期的競爭中有望勝出，如美邦服飾、探路者、森馬服飾。 美邦服飾： 渠道再定位方面，公司今年以來加大了對現(xiàn)有效益不好的傳統(tǒng)門店的整改， 13 年上半年門店凈減少140 家并全面實施終端形象升級，未來公司將加強購物中心、電商兩大新興渠道的資源投入，包括加強購物中心開店數(shù)量、入駐天貓等第三方電子商務(wù)平臺（注：邦購11 年底剝離上市公司并放入愛裳邦購公司，12 全年銷售3 億多元）

50、。 產(chǎn)品再定位方面，公司對MB、MC 風格進行了重新定義，MB 聚焦休閑（包括戶外休閑，時尚休閑等），MC 向商務(wù)休閑發(fā)展，針對30-35 歲都市商務(wù)人群，定位于生活自然、積極、樂觀的都市上班族，同時公司拓展了副牌和產(chǎn)品線，推出了TAGLINE（屬于MB 旗下的系列，定位有所降低，更加時尚、年輕、清新）、MooMoo（童裝）、CHIN 祺（鞋類）、ME&CITY Kids （童裝）等品牌/系列，此外公司完善訂貨機制，適度增加季中補單比重，增加短線產(chǎn)品占比，積極應(yīng)對市場變化。探路者： 渠道再定位方面，公司積極構(gòu)建線上發(fā)展體系，包括線上線下產(chǎn)品差異化、淘寶網(wǎng)設(shè)立分銷平臺、鼓勵加盟商積極參與線上分銷

51、平臺（目前線上向代理商開放淘寶、天貓，已經(jīng)開展了B 店和C 店，目前有南京等20 多家代理商已經(jīng)參與，未來公司希望經(jīng)銷商全員參與）等，13 年電商收入同比增長206% 至7122 萬，占總營業(yè)收入的13.8%，預(yù)計全年有望達到20%，達到海外品牌的平均水平；線下渠道公司側(cè)重多元化渠道布局，包括補充折扣店（折扣店占比控制在1/10 附近）、進駐戶外多品店等。 產(chǎn)品再定位方面，公司一方面通過加強供應(yīng)鏈管理整合，依賴規(guī)模采購降低生產(chǎn)成本，在維持原有倍率基礎(chǔ)上降低了產(chǎn)品售價，突出產(chǎn)品的性價比，另外一方面公司重新梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和品牌矩陣，主品牌探路者的三大產(chǎn)品系列進行了重新劃分，各個系列產(chǎn)品差異更加明顯，

52、消費者認知更加清晰，HERO 巔峰系列以登山、滑雪等高山運動為主體，以超越夢想為產(chǎn)品系列精神主題； TREKKING 徒步系列以戶外跑、山地跑等運動為主體，以思索未知為產(chǎn)品系列精神主題；TRAVELAX 旅行系列以城市穿梭，自駕，露營，沙灘等旅行活動為主體，以享受生活為產(chǎn)品系列精神主題。此外，公司確立了多品牌運作的戰(zhàn)略布局，初步建成了以自有品牌“探路者”為現(xiàn)階段核心業(yè)務(wù)（面向相對專業(yè)的戶外運動市場），以合資授權(quán)戶外休閑新品牌“Discovery Expedition”（專注國內(nèi)高端戶外休閑用品市場）、電子商務(wù)戶外品牌阿肯諾“ACANU”（聚焦于22-28 歲的電子商務(wù)戶外用品主流消費群體）為現(xiàn)

53、階段戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的多品牌業(yè)務(wù)體系，三大品牌形成互補關(guān)系，定位更為細分， 有效擴大了覆蓋的目標消費群體。森馬服飾：公司于今年上半年公告收購GXG 草案。GXG 定位中高端休閑男裝，旗下?lián)碛蠫XG、gxg.jeans 等品牌，12 年擁有1200 多家門店、收入13.98 億。GXG 在商場、shopping-mall、街邊店比例為50：30：20，電商在淘寶平臺男裝電子商務(wù)銷售排名前列。我們認為GXG 在購物中心、線上渠道經(jīng)營方面具備豐富的運作經(jīng)驗，公司通過收購后的學(xué)習(xí)、吸收未來有望加快森馬、巴拉巴拉品牌在新興渠道的發(fā)展。此外，與以往行業(yè)內(nèi)收購多以同品類為主不同，此次跨品類的收購是公司向綜合性服飾集

54、團邁出的重要一步，我們將繼續(xù)關(guān)注后續(xù)的整合能力。 這里，我們強調(diào)一點，短期看，因其龐大的規(guī)模龍頭企業(yè)在渠道、產(chǎn)品的再定位過程中面臨較大的阻力和障礙，轉(zhuǎn)型速度相對緩慢，因此無論是美邦、探路者還是森馬，短期內(nèi)仍將受到那些產(chǎn)品特色明顯、新興渠道布局較早的品牌如ZARA、Uniqlo、淘品牌的沖擊，市場份額面臨下降風險，但是長期看，隨著轉(zhuǎn)型的完成，龍頭企業(yè)憑借長期積累的線下渠道資源、品牌優(yōu)勢有望更好的實現(xiàn)傳統(tǒng)、新興渠道一體化發(fā)展，重新確立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。2、商務(wù)裝（正裝、商務(wù)休閑、專業(yè)戶外以及高端家紡）：品牌持續(xù)升級，盈利能力穩(wěn)步提升 （1）成熟市場商務(wù)裝領(lǐng)域龍頭企業(yè)集中度仍在提升 與休閑類不同，商務(wù)類

55、的核心增長動力來自于產(chǎn)品附加值，而在行業(yè)集中度方面，與休閑類呈現(xiàn)下降趨勢不同，我們發(fā)現(xiàn)在成熟的美國市場商務(wù)裝領(lǐng)域龍頭企業(yè)的集中度仍然在提升。根據(jù)美國bureau of labor statistics 數(shù)據(jù)顯示，2011 年男裝、女裝人均消費額分別為324 美元和604 美元。2006-2011 年男裝、女裝人均消費額復(fù)合增長率為-1.23%和-0.78%，而商務(wù)休閑龍頭企業(yè)Ralph Lauren 和Tommy Hilfiger 在美國本土市場均取得了較快的發(fā)展，前者06-11 年復(fù)合增長率接近5%，后者11 年收入增長超過40%。 （2）品牌升級，盈利能力持續(xù)提升是關(guān)鍵 成熟市場商務(wù)裝龍頭

56、企業(yè)的市場份額仍然在提升，我們認為這主要由于商務(wù)裝品牌更加注重品牌文化，每個品牌講究各自生活理念，客戶粘性大，同時因品牌文化也需要時間的沉淀，新興品牌挑戰(zhàn)龍頭難度也較大，因此我們認為商務(wù)類長期發(fā)展的核心驅(qū)動力是品牌形象的持續(xù)升級，客戶粘性的不斷增強。 目前國內(nèi)商務(wù)類龍頭企業(yè)品牌仍較為年輕，品牌文化尚未深入人心，消費者認同感也不強，全球商務(wù)男裝巨頭Ralph Lauren 是這些企業(yè)很好的學(xué)習(xí)榜樣。 Ralph Lauren 創(chuàng)立于1968 年，與國內(nèi)品牌類似，公司早期以批發(fā)業(yè)務(wù)為主， 90 年代末公司開始調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，著手由“批發(fā)商”向“零售商”轉(zhuǎn)型，并于2012 財年成功完成轉(zhuǎn)型，公司零售收

57、入占比首次超過50%，盈利能力也創(chuàng)歷史新高?；仡橰alph Lauren 的成長軌跡，公司在十余年轉(zhuǎn)型期間核心舉措包括： 1、全球范圍內(nèi)不斷加強品牌推廣活動。二十世紀末至今發(fā)展最為迅猛的兩項體育運動是網(wǎng)球和高爾夫，公司敏銳的撲捉到這一趨勢，積極贊助美網(wǎng)、高爾夫等全球性賽事，“美式生活方式”席卷全球，同時還參加紐約倫敦等時裝秀與歐洲高級時裝品牌同臺，品牌形象持續(xù)提升； 2、自建零售渠道、收購批發(fā)業(yè)務(wù)等多種方式推進零售渠道的建設(shè)。對于高級成衣品牌而言，零售業(yè)務(wù)占主導(dǎo)地位是一個非常重要的共性，因而公司積極拓展零售業(yè)務(wù)。為了降低與批發(fā)業(yè)務(wù)的沖突，公司的零售店多選址于核心商圈，采用大店模式（2012 年

58、零售店平均單店面積900 平米）， 以生活館、旗艦店方式呈現(xiàn)，很好的起到了品牌形象展示作用。 3、構(gòu)建多元化多系列的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，并且完善渠道分類管理使得各個系列形象、風格更加清晰。公司旗下業(yè)務(wù)涵蓋男裝、女裝、運動裝、體育用品、牛仔裝、配飾、家居用品和香水，其中男裝、女裝系列接近十余種。公司通過不斷完善渠道分類管理，各個產(chǎn)品系列在不同的渠道終端進行銷售，而渠道終端則根據(jù)各個系列的產(chǎn)品風格進行設(shè)計裝修，這樣使得產(chǎn)品、終端一體化，各個系列風格特征更加鮮明。 Ralph Lauren 正是通過品牌、渠道等方面的建設(shè)，品牌形象得到了持續(xù)提升， “美式生活方式”的品牌文化也深入人心，有效支撐產(chǎn)品價格的提升，

59、從而保持盈利能力的穩(wěn)步增長。（3）主要上市公司分析 與休閑類不同，商務(wù)類講究產(chǎn)品附加值，關(guān)注的是單件盈利能力，主要包括正裝、商務(wù)休閑以及專業(yè)戶外等品類，目前國內(nèi)上市公司主要涉及卡奴迪路、朗姿股份、報喜鳥、七匹狼、九牧王等。 三家家紡上市公司羅萊家紡、富安娜、夢潔家紡，主品牌均定位中高端，表現(xiàn)出部分炫耀性屬性，具有一定的商務(wù)類特征，在設(shè)計/品質(zhì)（如富安娜設(shè)計獨特）、產(chǎn)品線升級（夢潔的高端副牌寐、羅萊代理國際家紡家居大牌）、增強終端體驗（羅萊完善了第六代店面形象）等方面大下功夫來增強品牌形象。但由于目前三大家紡均在延伸產(chǎn)品線以增加客群覆蓋，未來隨著中低端品牌占比的提升，休閑類特征也將出現(xiàn)。 正如我

60、們在第三章以及本章前三小節(jié)所闡述的，中長期看我國服裝行業(yè)毛利率將維持一個平穩(wěn)震蕩過程，凈利潤率將緩慢下降，而商務(wù)裝恰恰最注重產(chǎn)品附加值，關(guān)注產(chǎn)品的盈利能力，因此我們認為未來那些通過自身品牌的持續(xù)升級穿越行業(yè)整體利潤率下滑的企業(yè)將成為商務(wù)裝領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌。此外， 對于定位偏中檔的商務(wù)裝品牌我們認為可適當?shù)年P(guān)注市場份額，適度引入“休閑類”服裝的經(jīng)營理念。整體來看，各個品牌或者在產(chǎn)品線上進行了拓展以更清晰地錨定細分市場， 或者在內(nèi)生管理上狠下功夫，從設(shè)計企劃、供應(yīng)鏈、門店管理、會員計劃、營銷宣傳上紛紛加大投入、更加追求精細化，以提升品牌形象及內(nèi)在價值。五、集團化運營應(yīng)對需求碎片化有望成就大市值公司1