如何對核心人才進(jìn)行有效管理

1、如何對核心人才進(jìn)行有效管理?核心人才對于每一家公司來說，都是至關(guān)重要的資源。如何對核 心人才進(jìn)行有效管理，發(fā)揮核心人才價值最大化，是每一個管理者都 關(guān)心的問題。如何對核心人才進(jìn)行有效管理?接下來一起看看吧!核心人才對于每一家公司來說，都是至關(guān)重要的資源。如何對核 心人才進(jìn)行有效管理，發(fā)揮核心人才價值最大化，是每一個管理者都 關(guān)心的問題。如何對核心人才進(jìn)行有效管理？01給予足夠的授權(quán)和信任途徑-目標(biāo)理論解決的問題是，如何讓核心人才發(fā)揮作用。它告 訴我們，核心人才實際上可以自己去取得績效，他不依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的 行為。不管是一個武斷的領(lǐng)導(dǎo)，還是一個慈祥的領(lǐng)導(dǎo)，他都完全可以 自己去取得績效。按照員工的能

2、力和員工對公司的認(rèn)同這兩個維度, 員工會分成四種：第一種叫有心有力，即熱愛公司且有能力;第二種 叫有心無力;第三種叫無心有力;第四種叫無心無力。對于有心有力的 員工，一定要給予足夠的授權(quán)和信任。因為這一局部人是最有可能成 為核心團(tuán)隊成員的人。如果不給他們足夠的授權(quán)和信任，這批人會離 開，他們離開對你的傷害是最大的。02找到一個途徑，讓核心人才取得績效對于核心人才、創(chuàng)新人才和研發(fā)人才這一組人，除了授權(quán)之外， 你還要做一件事情，那就是找到一個途徑，讓他能夠去取得績效。在 找這個途徑時你要注意兩件事情：第一，注意員工的需求;第二，注 意他所承當(dāng)任務(wù)的復(fù)雜程度。03核心人才管理，從三方面入手發(fā)揮核心人

3、才的作用，是領(lǐng)導(dǎo)者必須承當(dāng)?shù)呢?zé)任。核心人才的管 理，需要從以下三個方面入手。第一，溝通使命愿景和價值觀。核心人才需要施加的是影響力而非管理，領(lǐng)袖就具有這樣的特征,因此領(lǐng)導(dǎo)者面對核心人才的時候，需要釋放領(lǐng)袖的魅力。面對核心人才，作為領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是，和核心人才達(dá)成價值觀和使命的認(rèn)同，而不是上下級關(guān)系的認(rèn)同。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠溝通 使命和價值觀，而不是溝通工作內(nèi)容。如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅是和核心人才溝通他的工作的話，領(lǐng)導(dǎo)者取得的 效果反而是不好的，為什么？因為他是核心人才，在專業(yè)能力或者管 理能力上他比你強(qiáng)，而且他天天在做事情，你的意見或者建議不見得 對他有幫助。為什么他又接受你的影響呢?就是因為你能在價

4、值和使 命上和他形成認(rèn)同，對于核心人才來說，這些才是真正重要的東西。第二，真正的個人關(guān)心。對于核心人才，需要關(guān)注到他們的個人需求和成長，必須是以獨 立的、個體的認(rèn)知來處理與核心人才的關(guān)系。很多管理者并沒有很好 地做到這一點，但是如果沒有個人的真切的關(guān)心，很難達(dá)成核心人才 和組織目標(biāo)的一致，處理不好，會使得這些人才偏離組織的目標(biāo)，帶 來更困難的管理問題。如果個人目標(biāo)和組織目標(biāo)沒有沖突，當(dāng)然沒有什么問題，但是一 旦個人目標(biāo)和組織目標(biāo)有差異，管理者很有可能會忽略了個人目標(biāo), 從而導(dǎo)致核心人才的流失。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要特別關(guān)注到每一個核心人才自身的需求，而不是人們的共性需求。同時，實踐告訴我們，如果被稱之為核心人才，這些員工會具有 自我實現(xiàn)目標(biāo)的能力，也具有多種需求而不是單一的需求，這就更加 需要領(lǐng)導(dǎo)者理解其個性而非共性需求。第三，心智的激勵。人的心智決定行為的選擇，決定了人們在做決策前的邏輯判斷習(xí) 慣，心智的不同，直接導(dǎo)致行為結(jié)果不同，因此對于核心人才而言， 進(jìn)行心智激勵是必需的選擇。在目前的激烈的競爭環(huán)境中，心智激勵更加重要。人們本身在競 爭中就感受到壓力和心態(tài)上的沖擊，再加上資源和環(huán)境的殘酷，更會 導(dǎo)致人們急功近利甚至不擇手段。如果