海爾營(yíng)銷存在的問(wèn)題及對(duì)策(樣本)

1、海爾營(yíng)銷存在的問(wèn)題及對(duì)策(樣本)海爾營(yíng)銷存在的問(wèn)題及對(duì)策(樣本)海爾營(yíng)銷存在的問(wèn)題及對(duì)策(樣本)V:1.0精細(xì)整理，僅供參考 海爾營(yíng)銷存在的問(wèn)題及對(duì)策(樣本)日期：20 xx年X月海爾營(yíng)銷存在的問(wèn)題及對(duì)策姓名：崔曾佳班級(jí)：市061班學(xué)號(hào)：0聯(lián)系電話：摘要：海爾實(shí)質(zhì)上是沿著兩個(gè)方向成長(zhǎng)的一個(gè)是品牌化、多元化成長(zhǎng), 另一個(gè)是國(guó)際化、全球化成長(zhǎng)。但這兩個(gè)方面的成長(zhǎng)都出現(xiàn)了問(wèn)題, 海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈籼寡?，海爾已?jīng)進(jìn)入了“高原期”。面臨進(jìn)退維谷的狀況，海爾只有調(diào)整成長(zhǎng)戰(zhàn)略, 才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康成長(zhǎng), 這已經(jīng)成為決定海爾未來(lái)的關(guān)鍵所在。關(guān)鍵詞：海爾；多元化；全球化一、海爾集團(tuán)成長(zhǎng)歷程海爾，二十五年前

2、從零開(kāi)始，一躍成為全球第四大白色家電制造商，中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)5萬(wàn)人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，2007年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1180億元。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌。自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)7年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首，海爾品牌價(jià)值高達(dá)786億元。2005年8月，海爾被英國(guó)金融時(shí)報(bào)評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”之首。2006年，在亞洲華爾街日?qǐng)?bào)組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中

3、，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。25年間,海爾的成長(zhǎng)經(jīng)歷了四個(gè)階段, 第一階段是19841991年期間的專業(yè)化成長(zhǎng)階段, 只做冰箱一種產(chǎn)品, 通過(guò)七年時(shí)間做冰箱, 逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用。第二階段是1991 1998年期間的多元化成長(zhǎng)階段, 按照“東方亮了再亮西方”的原則, 從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī),每一到兩年做好一種產(chǎn)品,七年來(lái)重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從1998年2005年期間的國(guó)際化成長(zhǎng)階段,即海爾到海外去發(fā)展。目前,海爾已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、采

4、購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò),現(xiàn)有工業(yè)園13個(gè),海外工廠及制造基地30個(gè),海外設(shè)計(jì)中心18個(gè),營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。第四階段是從2006至今的全球化戰(zhàn)略階段。力求在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌，通過(guò)海爾的國(guó)際化最終實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的海爾，打造世界級(jí)名牌。據(jù)中國(guó)最權(quán)威市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)中怡康統(tǒng)計(jì):2007年，海爾在中國(guó)家電市場(chǎng)的整體份額達(dá)到25%以上，依然保持份額第一;尤其在高端產(chǎn)品領(lǐng)域，海爾市場(chǎng)份額高達(dá)30%以上，其中，海爾在白色家電市場(chǎng)上仍然遙遙領(lǐng)先。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域也處于世界領(lǐng)先水平。然而，海爾集團(tuán)從

5、2005年以來(lái)卻出現(xiàn)了利潤(rùn)總額下降的趨勢(shì)，我們不得不在海爾風(fēng)光無(wú)限的輝煌成就和備受稱道的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中思考海爾發(fā)展模式存在的問(wèn)題。二、海爾集團(tuán)成長(zhǎng)存在的問(wèn)題1、盲目多元化阻礙了企業(yè)的持續(xù)健康成長(zhǎng)海爾從1992年開(kāi)始實(shí)施多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略。應(yīng)該說(shuō),海爾前期的多元化經(jīng)營(yíng)是成功的。成功的原因有兩個(gè)一是依據(jù)企業(yè)的能力穩(wěn)步推進(jìn)。二是采用循序漸進(jìn)的相關(guān)多元化策略。但是,海爾后來(lái)進(jìn)入生物制藥、物流、餐飲、金融等領(lǐng)域雖然在短時(shí)間內(nèi)使海爾獲得了快速發(fā)展,銷售額不斷攀升,但現(xiàn)在,海爾在這些領(lǐng)域的盲目多元化正在阻礙企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。具體表現(xiàn)在以下方面：一是弱化了企業(yè)的核心能力。海爾核心能力在于其在家電領(lǐng)域強(qiáng)大的設(shè)計(jì)制造能

6、力以及完善的服務(wù)體系和銷網(wǎng)絡(luò),而不是海爾自己宣稱的文化整合能力。這一點(diǎn)已經(jīng)得到理論界和企業(yè)界的普遍認(rèn)可和海爾自己的承認(rèn)。海爾從冰箱進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)是基于企業(yè)的核心能力,同時(shí)新領(lǐng)域的擴(kuò)展也強(qiáng)化了企業(yè)的核心能力, 因?yàn)槎呒夹g(shù)方面的核心技術(shù)是同一的, 即制冷技術(shù), 其他生產(chǎn)工藝技術(shù)亦是高度相關(guān)市場(chǎng)方面的銷售渠道和用戶類型是同一的, 只是空調(diào)產(chǎn)品需提供安裝服務(wù), 商用冰柜的用戶稍有不同。之后海爾進(jìn)入的洗衣機(jī)、彩色、家居設(shè)備行業(yè)也都在一定程度上強(qiáng)化了企業(yè)的核心能力,這是海爾之所以連戰(zhàn)連捷的主要原因。但是海爾后期進(jìn)入生物制藥、餐飲、金融等領(lǐng)域則與先前的核心能力沒(méi)有很大關(guān)系,在技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)和用戶方面均沒(méi)有

7、太大的相關(guān),明顯地分散了企業(yè)有限的資源,弱化了企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力。二是降低了消費(fèi)者對(duì)海爾的品牌認(rèn)可。全球頂尖營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)大師米爾頓科特勒在做客CCTV對(duì)話時(shí)，曾直言不諱地批評(píng)了被普遍認(rèn)為在國(guó)際化和多元化方面相當(dāng)成功的海爾集團(tuán)：“也許海爾存在著品牌泛濫化的趨勢(shì)我為海爾擔(dān)憂，你有好的品牌，就可以進(jìn)入所有市場(chǎng)嗎？你應(yīng)該集中在你的核心競(jìng)爭(zhēng)力所能帶給客戶的價(jià)值方面?！薄爸袊?guó)國(guó)產(chǎn)品牌面臨的最大挑戰(zhàn)是，從依靠大規(guī)模的廣告和促銷建立品牌意識(shí)，轉(zhuǎn)變到通過(guò)戰(zhàn)略性的步驟建立起能讓目標(biāo)顧客感覺(jué)到的品牌價(jià)值。就這一點(diǎn)而言，海爾的張瑞敏先生的做法可能是錯(cuò)的：僅僅使海爾的牌子停留在消費(fèi)者的嘴邊上是不夠的?！?海爾舍棄對(duì)家電

8、領(lǐng)域的專注, 降低了消費(fèi)者對(duì)海爾的品牌認(rèn)可, 不但使海爾在新的領(lǐng)域難有作為, 而且影響了海爾在家電領(lǐng)域的擴(kuò)張步伐。2、海爾將放棄“中國(guó)造”主攻營(yíng)銷彰顯海爾全球化道路步履維艱今年3月初，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏稱，海爾正計(jì)劃剝離大部分產(chǎn)品的生產(chǎn)業(yè)務(wù)以降低成本，并在為消費(fèi)者的服務(wù)和對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的反應(yīng)方面加快步伐，力求將海爾從制造型轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)銷型公司。事實(shí)上，海爾的全球化戰(zhàn)略并不成功，原因在于：一是實(shí)施全球化戰(zhàn)略時(shí)，國(guó)際化程度依然很低。在海爾2004年1016億人民幣的營(yíng)業(yè)收人中,海外貢獻(xiàn)包括出口創(chuàng)匯和海外生產(chǎn)、海外銷售不過(guò)20億美元，不足17%的比重，依照“真正國(guó)際企業(yè)海外收人必須大于國(guó)內(nèi)收人”的標(biāo)準(zhǔn)判斷

9、,海爾國(guó)際化程度偏低。這意味著,海爾未來(lái)要想繼續(xù)成長(zhǎng),必須提高國(guó)際市場(chǎng)貢獻(xiàn)率,然而依靠海爾的自身實(shí)力通過(guò)自我發(fā)展迅速提高國(guó)際市場(chǎng)貢獻(xiàn)率并不現(xiàn)實(shí)。二是海外投資巨虧不止。作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的典型案例,海爾在美國(guó)投資生產(chǎn)家電曾被廣泛宜傳。遺憾的是,如此鋪天蓋地的報(bào)道, 卻缺乏一些最基本的數(shù)據(jù)支撐海爾美國(guó)項(xiàng)目的投資金額是多少生產(chǎn)能力有多大年銷售額是多少市場(chǎng)占有份額多大這些數(shù)字,幾乎成了絕密。面對(duì)巨虧的海外投資,海爾采取了“掉了牙自己吞下去”的策略, 每年從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)抽取大量資金填補(bǔ)國(guó)外的虧損黑洞。三是尚未進(jìn)人主流市場(chǎng)。在強(qiáng)手如林的國(guó)際市場(chǎng),海爾只能在國(guó)際市場(chǎng)的縫隙中尋找生機(jī),如在美國(guó)海爾只能在酒柜和小型

10、冰箱產(chǎn)品上有所作為。海爾一直宣稱自己采取的是“先難后易”的策略,但現(xiàn)在看來(lái)這種策略并不成功,表現(xiàn)在一方面海爾在世界主要的市場(chǎng),如美國(guó)、歐盟,并沒(méi)有任何地位,另一方面, 海爾的細(xì)分市場(chǎng)大多是一些大型國(guó)際家電企業(yè)不愿涉足的市場(chǎng)容量小利潤(rùn)空間低的細(xì)分市場(chǎng)。四是國(guó)際名牌尚未樹(shù)立。雖然海爾在世界品牌500強(qiáng)中占據(jù)第86位,但這并不能說(shuō)明海爾就是一個(gè)世界名牌,嚴(yán)格意義上說(shuō),海爾僅僅是一個(gè)中國(guó)名牌。之所以這么說(shuō),原因在于海爾在國(guó)際主流市場(chǎng)上尚未站穩(wěn)腳跟、沒(méi)有核心技術(shù)、與跨國(guó)公司相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度還不完善。由于品牌形象不足,對(duì)市場(chǎng)難以形成實(shí)質(zhì)性拉動(dòng),造成海爾在國(guó)際市場(chǎng)上難以實(shí)現(xiàn)突破性進(jìn)展。三、海爾應(yīng)如何應(yīng)對(duì)

11、集團(tuán)成長(zhǎng)存在的問(wèn)題1、海爾多元化戰(zhàn)略到了必須調(diào)整的時(shí)刻清晰地界定公司三個(gè)層面業(yè)務(wù)并保持其協(xié)調(diào)平衡是海爾依靠多元化戰(zhàn)略持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在，但從目前的情況來(lái)看，海爾在第二和第三層面上的業(yè)務(wù)界定可能存在問(wèn)題，也就是說(shuō),海爾的多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域必須重新調(diào)整,海爾的未來(lái)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)還需要進(jìn)一步考證和推敲。（1）應(yīng)當(dāng)重組現(xiàn)有業(yè)務(wù)。按照GE公司的“數(shù)一數(shù)二” 原則, 縮減業(yè)務(wù)范圍,整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)。多元化經(jīng)營(yíng)可以劃分為主導(dǎo)型、關(guān)聯(lián)型和非關(guān)聯(lián)型三種類型。美國(guó)、日本等國(guó)成功的大公司大都采用主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多元化經(jīng)營(yíng),其效果很好。在業(yè)務(wù)發(fā)展方面,海爾在家電領(lǐng)域積聚的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)足夠支持企業(yè)的成長(zhǎng),并無(wú)冒風(fēng)險(xiǎn)涉足過(guò)多領(lǐng)域、過(guò)多

12、行業(yè)的必要。當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)供過(guò)于求時(shí)，將會(huì)產(chǎn)生新的替代物。真正的利潤(rùn)會(huì)來(lái)自于這樣的公司：它并不是第一個(gè)生產(chǎn)出冰箱的公司，而可能是那些有能力向同一用戶賣出四臺(tái)冰箱的公司-它提供的產(chǎn)品的質(zhì)量，使得客戶能夠持續(xù)不斷地購(gòu)買它的產(chǎn)品。當(dāng)原來(lái)的產(chǎn)品被淘汰，客戶仍然買同樣廠家的產(chǎn)品，這就是客戶忠誠(chéng)度。海爾應(yīng)當(dāng)抓住了淘汰的規(guī)律，知道客戶在淘汰時(shí)的購(gòu)買傾向，一直跟進(jìn)客戶不斷變化的需求。海爾有不同的產(chǎn)品，他們的核心價(jià)值就是他們的品牌。如果海爾只是忙于進(jìn)入越來(lái)越多的產(chǎn)品領(lǐng)域，伊萊克斯或者LG卻只專注于自己有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，它們就會(huì)得到那些淘汰產(chǎn)品時(shí)的客戶，得到他們的多次購(gòu)買。 實(shí)際上對(duì)客戶的長(zhǎng)期擁有，降低了企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用，

13、這就不用花很大代價(jià)去找新的客戶，而是維護(hù)舊客戶就可以了。海爾應(yīng)該積極利用中國(guó)作為新興市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，關(guān)注如何在現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域內(nèi)留住那些長(zhǎng)遠(yuǎn)的客戶，注重于長(zhǎng)期獲利，注重獲得忠誠(chéng)客戶，獲得多次購(gòu)買。 （2）重新界定自己的未來(lái)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù),謹(jǐn)慎處理多元化擴(kuò)張。在這個(gè)過(guò)程中必須注意兩方面,一是新進(jìn)入領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)和原有業(yè)務(wù)存在某種程度的協(xié)同。如果一味強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)吸引力和整體銷售額的增長(zhǎng), 而忽視了新進(jìn)入領(lǐng)域和原有業(yè)務(wù)之間應(yīng)有的協(xié)同問(wèn)題,則必然會(huì)影響企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展和持續(xù)成長(zhǎng)。事實(shí)上,協(xié)同效應(yīng)對(duì)多元化戰(zhàn)略的成功是必不可少的,沒(méi)有這種協(xié)同效應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)就沒(méi)有相對(duì)于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。二是多元化擴(kuò)張不應(yīng)以犧牲戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

14、為代價(jià)。如果以多元化擴(kuò)張作為“未雨綢繆”之舉,分散企業(yè)有限的資源去發(fā)展所謂的“新興產(chǎn)業(yè)”,結(jié)果喪失戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良好時(shí)機(jī),則是得不償失的。2、跨國(guó)并購(gòu)是海爾全球化的最佳選擇海爾要健康持續(xù)地發(fā)展，必須在國(guó)際市場(chǎng)有大的作為才行,這一點(diǎn)是毋庸置疑的。但是在美國(guó)、日本、韓國(guó)的電子業(yè)巨頭正在把家電生產(chǎn)中心搬到中國(guó)利用中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力的同時(shí),可海爾卻逆勢(shì)而行,實(shí)行三位一體戰(zhàn)略，去美國(guó)投資生產(chǎn)家電，以求實(shí)現(xiàn)海爾的本土化。在美國(guó)生產(chǎn)家電,材料、渠道、營(yíng)銷、人力等成本太高，成功的難度很大。對(duì)比自我發(fā)展和跨國(guó)并購(gòu)兩種全球化模式的優(yōu)劣，跨國(guó)并購(gòu)是海爾全球化的最佳選擇。自我發(fā)展模式的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)獨(dú)立行使決策管理權(quán),不受外

15、來(lái)因素干擾,可以充分地行使企業(yè)意志,但是存在開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng),進(jìn)度慢,成效不明顯等缺點(diǎn)。另外,實(shí)施自我發(fā)展模式還有一個(gè)非常重要的前提, 那就是企業(yè)必須在國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)的嵌利能力,否則難以承受一定時(shí)期內(nèi)國(guó)際化帶來(lái)的虧損。問(wèn)題是，中國(guó)企業(yè)普遍不具備強(qiáng)大的贏利能力,中國(guó)品牌的國(guó)際影響力更小,基本上都是三流品牌的角色。這樣的品牌影響力很難對(duì)市場(chǎng)形成拉動(dòng)力。這就是為什么海爾走出國(guó)門長(zhǎng)達(dá)十年之久,國(guó)際市場(chǎng)仍然沒(méi)有形成實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)原因就在于品牌形象弱。而并購(gòu)借助別人現(xiàn)成的品牌、工廠、渠道資源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā), 省時(shí)、省力、有效。但缺點(diǎn)是整合風(fēng)險(xiǎn)比較大?？梢哉f(shuō),兩種模式各有利弊，讓中國(guó)的家電企業(yè)感到左右為難。但是跨國(guó)并購(gòu)更

16、適合中國(guó)企業(yè)。因?yàn)榭鐕?guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)固然大,但是,自我發(fā)展模式的時(shí)間成本更大當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為全球競(jìng)爭(zhēng),而國(guó)際市場(chǎng)空間資源是有限的,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占去一份,則本土企業(yè)就少一份機(jī)會(huì),因此,在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未完成國(guó)際戰(zhàn)略布局之前,進(jìn)入并完成國(guó)際市場(chǎng)架構(gòu),比“老牛拉破車式”的自我發(fā)展模式,至少可以節(jié)約大量時(shí)間成本。這一點(diǎn)在聯(lián)想并購(gòu)業(yè)務(wù)中顯露無(wú)疑,聯(lián)想認(rèn)為,自我發(fā)展所需要的投資比并購(gòu)還要高許多倍,而且在時(shí)間上花上年也未必能建立起一個(gè)國(guó)際級(jí)品牌。而此次并購(gòu)買到了“能解決自己?jiǎn)栴}的業(yè)務(wù)”,即國(guó)際化需要的大量人才、品牌、研發(fā)能力、完整的渠道和供應(yīng)鏈,這是聯(lián)想實(shí)現(xiàn)國(guó)際化必不可少的戰(zhàn)略資產(chǎn)。人們說(shuō)海爾是“?！?。既然是海，必當(dāng)有如海一般的博大和廣闊。我們希望，海爾不僅有著接軌國(guó)際化的視野，有著做世界品牌的雄心，有著敢為天下先的膽識(shí)，有著永遠(yuǎn)追求卓越的愿景，當(dāng)這些最終被貫徹為日事日清、聚沙成塔的實(shí)際行動(dòng)時(shí)，海爾的“?！备嗍侵敢粋€(gè)可能成為如GE、沃爾瑪那樣的全球標(biāo)桿企業(yè)的高度、氣度和格局。參考文獻(xiàn)：1.海爾集團(tuán)文, 以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造J 1 企業(yè)管理2001, (1).2.直面沃爾瑪中國(guó)零售企業(yè)完了嗎 J