酒店管理專論如何增強(qiáng)酒店核心競(jìng)爭(zhēng)力

1、酒店管理專論如何增強(qiáng)酒店核心競(jìng)爭(zhēng)力酒店是一個(gè)勞動(dòng)密集型的服務(wù)行業(yè)，人力資源對(duì)酒店來(lái)說(shuō)就是寶貴的財(cái)富，而員工高流失率卻給酒店帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)。 分析酒店員工流失的原因及給酒店帶來(lái)的危害的基礎(chǔ)上， 圍繞危機(jī)前預(yù)防、 危機(jī)中控制和危機(jī)后管理三部分展開闡述人才流失危機(jī)的管理重點(diǎn)， 確保人才流失危機(jī)過程管理的有效性， 構(gòu)建出符合酒店需求的、能切實(shí)起到預(yù)防并減少因人才流失而引起損失的危機(jī)管理體系。酒店的競(jìng)爭(zhēng)首先是人才的競(jìng)爭(zhēng)， 要想增強(qiáng)酒店核心競(jìng)爭(zhēng)力、 提高酒店凝聚力，擁有和保留人才是關(guān)鍵性的一步。 如何吸引人才、 留住人才、 穩(wěn)定人才已成為越來(lái)越多的酒店管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。 然而， 現(xiàn)代酒店人才流動(dòng)頻繁、 人

2、才流失嚴(yán)重的問題也日益突出， 如何避免或減輕人才流失所帶來(lái)的損失， 針對(duì)可能發(fā)生的危機(jī)如何實(shí)施管理， 亦是酒店面對(duì)的重要課題。 因此， 對(duì)酒店人才流失的危機(jī)管理研究就顯得十分必要。酒店員工流失現(xiàn)狀員工流動(dòng)率是指一定時(shí)期內(nèi)從業(yè)人員的調(diào)入、 調(diào)出之和與從業(yè)人員平均人數(shù)之比。 從發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看， 單體酒店的人才流動(dòng)率控制在10% 20%之內(nèi)，對(duì)酒店的經(jīng)營(yíng)就不會(huì)有太大的影響， 一旦超出 20%就會(huì)引起危機(jī)。 然而由于各種綜合因素，國(guó)內(nèi)高星級(jí)酒店的人員流動(dòng)率很高，平均流動(dòng)率為 25 74% 。而據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，北京、上海、廣東等地區(qū)的酒店員工平均流動(dòng)率在30% 左右，有些飯店甚至高達(dá)45%。 面對(duì)著

3、如此高的人才流失率， 某些酒店為了防止人才流失， 采取了種種不合理的、 十分苛刻的手段， 如扣住檔案不發(fā)、 辭退配偶和子女、收取各種費(fèi)用、 退出住房等手段， 阻止人才流動(dòng)， 不但損害了流動(dòng)人才的合法權(quán)益，增加了人才流動(dòng)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。酒店人才流失的原因作為一個(gè)酒店管理者， 應(yīng)該意識(shí)到合理的人才流動(dòng)當(dāng)然有其積極的一面， 而且是必要的，否則飯店一潭死水，但流動(dòng)率太高，會(huì)影響飯店的正常運(yùn)作，造成人心不穩(wěn)。 酒店員工流失的原因應(yīng)該引起酒店人力資源管理者及酒店其他管理者的重視，加強(qiáng)員工流失危機(jī)管理。 員工方面?，F(xiàn)代社會(huì)，酒店員工的需求呈現(xiàn)多元化，隨著個(gè)體的不同，精神上的、 物質(zhì)的以及自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)需求程度

4、也不同， 企業(yè)員工價(jià)值取向多樣化。如果采用千篇一律的人力資源管理方式、勢(shì)必造成人力資源管理危機(jī)。而且受傳統(tǒng)觀念的影響。人們普遍認(rèn)為在酒店工作就是侍候人，沒有地位，沒有尊嚴(yán)，無(wú)法體現(xiàn)人的價(jià)值，并且酒店工作非常辛苦，經(jīng)常會(huì)受委屈，因此， 導(dǎo)致許多員工尤其是優(yōu)秀員工不愿意留在酒店工作。 還有尋求更高的報(bào)酬和更好的發(fā)展機(jī)會(huì)等因素。 美國(guó)學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對(duì)員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)， 決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中， 最重要的影響因素就是相對(duì)工資水平。 一些外資高檔飯店員工的收入水平普遍要大大超過國(guó)內(nèi)飯店 ; 高新技術(shù)行業(yè)的工資水平又大大高于飯店業(yè)。 許多員工把飯店支付給自己的報(bào)酬的高低作為衡量自

5、身價(jià)值的標(biāo)尺。 由此， 導(dǎo)致一些員工在尋找到了能夠提供更高報(bào)酬的企業(yè)后， 就有可能選擇跳槽。 事實(shí)表明， 有些人為了能得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)， 他們寧可暫時(shí)放棄較高的報(bào)酬。 反之， 若得不到很好的發(fā)展， 即便是能在這家飯店拿到比同行們更高的收入， 他們也會(huì)跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的飯店或其他企業(yè)去工作。 酒店管理方面。從管理的角度來(lái)分析，導(dǎo)致員工跳槽的主要原因有: 員工選人和用人過程不當(dāng) ; 管理不當(dāng) ; 與企業(yè)文化不協(xié)調(diào) ; 缺乏職業(yè)階梯; 缺乏晉級(jí)機(jī)會(huì)等。 酒店的人才競(jìng)爭(zhēng)加劇。 隨著中國(guó)旅游業(yè)的蓬勃發(fā)展， 世界知名品牌的酒店管理集團(tuán)紛紛登陸國(guó)內(nèi)酒店業(yè)市場(chǎng)， 中外酒店的人才競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。

6、 著名品牌如四季、假日、香格里拉、萬(wàn)豪等集團(tuán)實(shí)行本土化人才策略，酒店業(yè)中有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才是他們挖掘的對(duì)象。人才流失引發(fā)企業(yè)危機(jī)的表現(xiàn)人才流失意味著酒店人力資本投資的喪失， 甚至是企業(yè)核心技術(shù)與機(jī)密的外泄，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品市場(chǎng)的縮減，直接引發(fā)企業(yè)的人才危機(jī)，若不引起重視，會(huì)發(fā)生連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生信譽(yù)危機(jī)、信息危機(jī)、財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營(yíng)危機(jī)等，具體表現(xiàn)在 : 人才危機(jī)。 企業(yè)人才危機(jī)的表現(xiàn)不僅僅是人才流失， 還包括由人才流失導(dǎo)致的人才結(jié)構(gòu)不合理、 人才缺口、 高層次管理人員匱乏等等。 可以說(shuō)人才流失是酒店人才危機(jī)的警示器。 員工的流失會(huì)極大地影響士氣。 一部分員工的流失對(duì)其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度

7、產(chǎn)生不利的影響。 這是因?yàn)橐徊糠謫T工的流失和可能會(huì)刺激更大范圍的人員流失， 特別是當(dāng)人們看到流失的員工得到了更好的發(fā)展機(jī)遇或因流出而獲得更多的收益時(shí)， 留在崗位上的人員就會(huì)人心思動(dòng)， 工作積極性受到影響， 也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會(huì)開始或準(zhǔn)備開始尋找新的工作。 形象危機(jī)。 酒店形象是酒店在長(zhǎng)期的服務(wù)過程中形成的。 酒店從業(yè)人員的服務(wù)態(tài)度、文化素質(zhì)與穩(wěn)定狀況直接給社會(huì)公眾及顧客帶來(lái)整體印象和評(píng)價(jià)。酒店員工較高的流失率， 導(dǎo)致更大范圍的人才流失， 嚴(yán)重影響飯店對(duì)內(nèi)與對(duì)外的形象， 危及酒店的口碑與信譽(yù)。 如果處理不當(dāng)， 容易形成 “墻倒眾人推”的危機(jī)局面。 信息危機(jī)。 人才的流失尤其是

8、關(guān)鍵員工和核心員工， 他們掌握著某種其他員工不可替代的技術(shù)與機(jī)密， 跳槽到其他飯店后， 有可能帶走飯店的商業(yè)秘密飯店銷售人員的流失往往也意味著飯店客源的流失， 給飯店帶來(lái)巨大的威脅。 財(cái)務(wù)危機(jī)。 員工的流失會(huì)給飯店帶來(lái)一定的成本損失。 飯店從招聘到培訓(xùn)員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出本飯店并注入到其他企業(yè)中 ; 飯店為維護(hù)正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在原來(lái)的員工流失后，需要重新找選合適的人選來(lái)頂替暫時(shí)空缺的職位， 這時(shí)， 飯店又要為招收新員工而支付一定的更替成本，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用增加。 經(jīng)營(yíng)危機(jī)。 一般說(shuō)來(lái)， 員工在決定離開而尚未離開的那一段時(shí)間里， 工作積極性不高、心不在焉、工作績(jī)效下降、

9、服務(wù)態(tài)度差等，都會(huì)導(dǎo)致飯店服務(wù)質(zhì)量下降 : ; 人才流失之后，在替補(bǔ)人員能充分勝任該職位之前，經(jīng)營(yíng)崗位的空缺也導(dǎo)致飯店的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。 此外， 飯店在員工離去后， 需要一定的時(shí)間來(lái)尋找新的替代者， 在新的替代者到位之前， 其他員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導(dǎo)致自身的疲憊不堪， 這將間接地影響飯店的服務(wù)質(zhì)量。 再者， 由于流出者和流入者在工作能力上總有一定的差距， 流失優(yōu)秀員工對(duì)飯店服務(wù)質(zhì)量的影響將是長(zhǎng)期的。酒店人才流失的危機(jī)管理對(duì)策危機(jī)管理是指: 企業(yè)通過對(duì)危機(jī)的監(jiān)測(cè)、防范、決策和處理，達(dá)到避免和減少危機(jī)產(chǎn)生的危害，甚至將“危”轉(zhuǎn)化為“機(jī)”的管理過程。那么酒店人事危機(jī)也要從預(yù)防、控制和管理著手。

10、1 危機(jī)之前。 從企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)來(lái)看，店如何防范人才流失危機(jī)提出幾點(diǎn)建議危機(jī)意識(shí)是一種超前意識(shí)、 競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、人才流失的危機(jī)意識(shí)， 才能有緊迫感，發(fā)展。 近年酒店業(yè)從業(yè)者流動(dòng)加速，危機(jī)管理一定要防重于治。 下面就酒: 首先加強(qiáng)管理人員的人才危機(jī)意識(shí)。激勵(lì)意識(shí)和進(jìn)取意識(shí)。 酒店只有加強(qiáng)才能提前防范， 才能實(shí)現(xiàn)酒店的持續(xù)人員流動(dòng)逐漸麻痹 ; 有些管理人員還形成一種觀念酒店就是動(dòng)的兵 ， 這是人才危機(jī)意識(shí)的缺失的典型表現(xiàn)。讓有些管理者甚至是人資工作者， 對(duì)于鐵打的營(yíng)盤流樹立良好的人才危機(jī)意識(shí)，管理人員應(yīng)認(rèn)識(shí)到人才危機(jī)會(huì)造成關(guān)鍵員工的流失，影響酒店的服務(wù)質(zhì)量，增加管理者的管理負(fù)擔(dān)。 管理人員的人才危機(jī)

11、意識(shí)具備， 應(yīng)該成為一種基本的管理素養(yǎng)。通過整體管理人員對(duì)危機(jī)意識(shí)的樹立，形成制定、執(zhí)行、監(jiān)督完整的人才危機(jī)管理制度體系。 其次建立酒店員工流動(dòng)預(yù)警機(jī)制。 對(duì)上述導(dǎo)致流失的因素， 酒店應(yīng)建立一套行之有效的流動(dòng)預(yù)警機(jī)制。 所謂酒店危機(jī)預(yù)警就是在掌握現(xiàn)有可能導(dǎo)致危機(jī)的信息基礎(chǔ)上分析酒店潛在的危機(jī)， 建立明確的判斷的標(biāo)準(zhǔn)， 對(duì)酒店的危機(jī)進(jìn)行跟蹤、 評(píng)價(jià)、 控制并及時(shí)發(fā)出警報(bào)的過程。 酒店的人事危機(jī)有無(wú)形性和即時(shí)性， 做好酒店人事危機(jī)管理， 建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。 首先， 保證酒店各部門通力合作保持及時(shí)有效的溝通，保持對(duì)話的通暢，可以將一些危機(jī)消除在萌芽狀態(tài); 組織建立危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，在

12、危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候能迅速成立處理小組 ;定期對(duì)酒店的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析; 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管理， 根據(jù)分級(jí)分析采取切合實(shí)際的應(yīng)對(duì)措施 ; 對(duì)酒店可能出現(xiàn)的危機(jī)處理在萌芽階段酒店按照員工崗位的重要程度劃分為初、 中、 高三個(gè)層級(jí)， 每一層級(jí)內(nèi)部按照員工在本酒店任職時(shí)間的不同劃分不同的預(yù)警級(jí)別。 這樣， 依據(jù)現(xiàn)狀盤點(diǎn)的基本信息， 參照以往經(jīng)驗(yàn)判斷和理論分析， 預(yù)測(cè)可能存在的員工流失風(fēng)險(xiǎn)源， 實(shí)時(shí)監(jiān)控各風(fēng)險(xiǎn)源， 一旦發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)流失傾向便立即發(fā)出警報(bào)， 便于人力資源管理各項(xiàng)工作及時(shí)跟進(jìn)做出主動(dòng)應(yīng)對(duì)與調(diào)整， 并隨之啟動(dòng)員工流動(dòng)反饋機(jī)制。 酒店人才預(yù)警機(jī)制應(yīng)包括人才引進(jìn)機(jī)制和信息管理機(jī)制。 在人才引進(jìn)方面要對(duì)應(yīng)

13、聘者進(jìn)行全面深入的考查和評(píng)價(jià)。 特別是關(guān)鍵崗位， 必須實(shí)行多角度、 多層次的考評(píng)制度。多角度是指對(duì)應(yīng)聘者的知識(shí)、技術(shù)、能力、價(jià)值觀、品德、團(tuán)隊(duì)精神、合作意識(shí)等進(jìn)行全方位的考評(píng)。 多層次是指參與考評(píng)的企業(yè)管理人員不僅是人力資源部門， 相關(guān)職能部門的人員。 員工引進(jìn)之后， 酒店首先對(duì)在職的員工要建立詳細(xì)、完整的信息資料，即員工的個(gè)人履歷、進(jìn)入酒店的時(shí)間、進(jìn)入的方式、職位升遷情況等。其次要對(duì)離職的員工的離職原因、離職前的行為、離職后去向等也要建立信息資料庫(kù)。 通過對(duì)離職員工的分析， 屬于員工個(gè)人原因的， 找出其共同特征和一些規(guī)律， 為預(yù)防在職核心員工再出現(xiàn)類似狀況時(shí)作應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備; 屬于酒店原因的，酒店

14、應(yīng)及時(shí)加以改進(jìn)。第三加強(qiáng)酒店的人力資源管理的職能建設(shè)， 完善管理機(jī)制。 從人才的招聘、 錄用、 培訓(xùn)、 晉升、績(jī)效考評(píng)等均有一套完整而科學(xué)的程序。 把好招聘關(guān)， 酒店要招對(duì)人。 員工選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工跳槽、 人員流失的首要原因， 并直接導(dǎo)致酒店人力資源管理成本的上升。因此 酒店在選拔員工時(shí)，應(yīng)首先對(duì)空缺的職位進(jìn)行細(xì)分， 按照崗位的不同特點(diǎn)選拔符合其性格要求的員工。 此外， 任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。建立交叉培訓(xùn)體系。交叉培訓(xùn)是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來(lái)滿足不止一個(gè)工作崗位需要的培訓(xùn)方式， 現(xiàn)已被越來(lái)越多的西方酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢(shì)， 提高服務(wù)質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力的重

15、要手段。實(shí)施交叉培訓(xùn)有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務(wù)量突增或員工生病、 休假以及顧客額外需求導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時(shí)能夠及時(shí)彌補(bǔ)。 同時(shí)， 還可以降低員工的跳槽率。 因?yàn)橐环矫?，員工喜歡培訓(xùn)所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，減少了長(zhǎng)期重復(fù)同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面， 使員工一專多能， 效率大幅度提高， 從而節(jié)約了勞動(dòng)資本， 工資水平上漲。 要使人才培訓(xùn)后長(zhǎng)期留在飯店， 關(guān)鍵要在員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結(jié)合點(diǎn)， 使員工接受培訓(xùn)后， 能夠在企業(yè)實(shí)踐中應(yīng)用培訓(xùn)成果， 能夠發(fā)揮專長(zhǎng)與技能， 從而體現(xiàn)自身的價(jià)值。 建立合理設(shè)計(jì)薪酬體系。 酒店設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)要將薪酬與能力和工作績(jī)效

16、掛鉤， 以激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)。 而且將人才的個(gè)人報(bào)酬、 前途與發(fā)展與酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)，使人才的個(gè)人目標(biāo)與酒店目標(biāo)保持一致，達(dá)到雙贏。做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃工作。 幫助員工制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。 員工為適應(yīng)快速變化著的環(huán)境， 需要不斷學(xué)習(xí)和掌握新的知識(shí)和技能。 飯店為員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃， 協(xié)助員工學(xué)習(xí)各種知識(shí)和技能， 特別是專業(yè)性的知識(shí)和技能。 通過個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃， 使每位員工對(duì)自己目前所擁有的技能進(jìn)行評(píng)估， 并考慮飯店發(fā)展的需求， 使自己的特長(zhǎng)及發(fā)展方向符合飯店變化的需求。通過這種持續(xù)不斷的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃， 幫助員工適應(yīng)飯店多方面的工作及未來(lái)發(fā)展的需要。 飯店通過為員工制定良

17、好的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃， 給予員工豐富的教育和培訓(xùn)機(jī)會(huì)， 能夠促進(jìn)員工個(gè)人和飯店的共同發(fā)展， 降低員工的流動(dòng)率飯店應(yīng)讓員工明了他在公司的發(fā)展前途， 幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯， 為員工提供晉升發(fā)展的機(jī)會(huì)。 建立人才約束機(jī)制， 完善酒店保障體系。 酒店可以從以下兩個(gè)方面入手。首先簽訂勞動(dòng)合同。很多員工，特別是銷售部門的員工，在酒店中接受了培訓(xùn)、鍛煉之后，有了一定的工作經(jīng)驗(yàn)或客戶群，就跳槽另謀高就或自立門戶。 為避免這種情況的發(fā)生， 酒店可與相關(guān)的員工簽訂長(zhǎng)期合同， 如違約自然要承擔(dān)沉重的違約責(zé)任。 但是長(zhǎng)期合同是一把 “雙刃劍”，如果選錯(cuò)了人也會(huì)給酒店造成長(zhǎng)期的損失。因此 何時(shí)應(yīng)用這種合同是要做出謹(jǐn)慎決策

18、的。 酒店在期初引進(jìn)人才時(shí)， 就應(yīng)注意人才種類、 層次的多樣性 避免人才過于單一。在以后的選拔過程中，對(duì)優(yōu)秀人才就可以分層次， 分部門的選用和管理， 避免某些員工權(quán)利或技能的過度膨脹 限制他們成為可以獨(dú)立于酒店全才， 減少他們離開酒店的可能性。 其次建立技術(shù)保密、 違約賠償和培訓(xùn)賠償?shù)扔行渭s束機(jī)制， 運(yùn)用經(jīng)濟(jì)和法律的手段約束員工行為， 保障企業(yè)各利益主體的合法權(quán)益， 使人才流動(dòng)有法可依， 減少人才流失對(duì)企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。 危機(jī)之中 獲取有效信息，及時(shí)挽救危機(jī)。在人才流失危機(jī)嚴(yán)重時(shí)，酒店應(yīng)成立危機(jī)管理小組， 選擇那些熟悉員工隊(duì)伍、 有較強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力、 溝通能力、細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)、 處亂不驚、 具有親和力的管理人員及時(shí)采取有效措施是企業(yè)化解人才流失危機(jī)的關(guān)鍵。 并且積極與員工溝通， 穩(wěn)定員工情緒， 用感情留住人。多和酒店員工溝通，會(huì)見他們、傾聽他們的意見、關(guān)注他們的想法。向員工傳遞一個(gè)重要的信息: 他們很重要，飯店很重視他們。加強(qiáng)自由溝通，可以使難有