人力資源管理課程試題及參考標準答案

1、57/57期中（末）試題第一套一、簡答題（20分）1、企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃時應(yīng)考慮哪些內(nèi)部和外部的因素？（10分）2、職工培訓的兩種主要學習方式的主要區(qū)別是什么？（10分）二、案例分析（80分）案例一 仙袂時裝公司位于省城的飛鵬集團股份有限公司成立才5年，但掌握公司70股權(quán)的董事長賈濟富卻早在15年前就毅然從原來工作的國營儀表廠停薪留職，下海干起個體戶來了。他先憑手藝開個小修理店，后來就改行搞服裝販運，走南闖北，慘淡經(jīng)營，漸漸發(fā)了起來。于是他開始涉足飲食業(yè)、娛樂業(yè)、物資運輸，儼然成了省城知名民營企業(yè)家。這時他反而犯起愁來，發(fā)覺自己初中學歷的底子，越來越不足應(yīng)付這種大場面了。 一次偶然機會，他

2、邂逅了如今集團公司的總經(jīng)理戴明旺。老戴并無從商經(jīng)歷，但因在大學教企業(yè)管理，有關(guān)理論造詣不淺。兩人見面，相見恨晚，老賈馬上設(shè)壇拜相，請戴老師出任公司的總經(jīng)理。兩人優(yōu)勢互補，相得益彰，業(yè)務(wù)越辦越紅火。他們甚至辦起計算機公司，進入高科技產(chǎn)業(yè)。在組建了集團公司后，他們開始做起房地產(chǎn)生意來。四年多前，公司在省城市中心商業(yè)街買下一塊黃金地段的地皮，并著手在那兒蓋起一幢七層的大樓來。其間雖因宏觀形勢波動，籌資等方面屢遇波折，但如今大樓已建成，只等內(nèi)部裝修了。賈、戴個人商量很久，決定利用此樓，進軍時裝銷售業(yè)。在做此戰(zhàn)略決策前，他們曾組織過周密調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不僅省城居民，就是鄰近中小市、縣的居民，如今都改變觀念，追

3、求起時髦來了，市場是確實存在的。 有好心的朋友提醒賈、戴兩人要三思而行，因為這商業(yè)街上已有兩三家大型國營百貨商店，它們牌老店大，實力雄厚，都有服裝部，實在是可怕對手。但賈、戴二人做了調(diào)查后認為并不足慮，因為近年來，這些大商場紛紛改用“聯(lián)營”形式來經(jīng)營，而聯(lián)營的伙伴都是本地服裝制造商所委托的獨家代理商，他們盡量把手頭產(chǎn)品售出脫手，于是便參與多家商場聯(lián)營，賣的卻是委托方所生產(chǎn)的同幾種服裝，這些服裝靠規(guī)模經(jīng)濟創(chuàng)造優(yōu)勢，以大批量生產(chǎn)來降低成本，因而式樣較固定，品種也有限，它們根本不是時裝，只是一般服裝。至于大商場本身，如今實際上已不從事商業(yè)，而是靠實質(zhì)上是租讓店面的“聯(lián)營”，坐地收租，成了“物業(yè)管理”

4、專業(yè)戶，并不太關(guān)心市場經(jīng)營，過去的商業(yè)經(jīng)驗，或已忘卻，或已過時，所以實質(zhì)上并不是在時裝業(yè)中的競爭者。 但競爭者是有的，那就是那些數(shù)量眾多的服裝個體散戶。他們的時裝攤散布大街小巷，選購方便，經(jīng)營靈活，可討價還價，又滿臉堆笑，態(tài)度殷勤。可是據(jù)賈、戴二人的分析，自己也有巨大優(yōu)勢：位于中心區(qū)，店面大，裝潢好，有氣派，使顧客一見，信任感油然而生。但賈、戴二人認為，自己更大優(yōu)勢是在成本上。因為個體戶總是坐飛機南下廣、深采購一批新款時裝后，馬上飛回來，直到售完，又再度南下；來去匆匆，信息不全，加之飛來飛去，成本頗昂。而自己相對店大財粗，可派人長駐南方，易于得時裝風氣之先，又便于與最佳供應(yīng)商建立良好關(guān)系；一批

5、新貨購到，先用航空發(fā)回約四分之一，立即上架搶占先機，余貨改由鐵路發(fā)運，待首批航運新裝即將脫銷，陸運貨物接踵送到，由于免了飛機往返，成本就低了。但賈、戴二人認為最大優(yōu)勢應(yīng)在本店的服務(wù)態(tài)度應(yīng)是發(fā)自內(nèi)心的熱情誠懇、貨真價實上。個體戶雖也可做到笑臉相迎，但誰都知道他們實際上是盯住自己的錢包。我們雖是民營企業(yè)，但卻處于社會主義國家中，我們難道不能培養(yǎng)出一種真心實意為顧客服務(wù)的精神來么?他倆認為別人或當認為這是不實際的空想，但我們偏要去嘗試一下，在民營商場中倡導這種精神與企業(yè)文化，由此來指導相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。 決策既定，企業(yè)被命名為“仙袂時裝公司”，采取較精練的結(jié)構(gòu)形式；按商場營業(yè)面積與班次

6、需要，臺面上設(shè)800名營業(yè)員，編入不同商品柜臺小組，由27名“商品主任”分別直接領(lǐng)導12個小組。這些主任則分別由11名“部長助理”領(lǐng)導，他們各把一個口或負責一個層面。與這些“直線”系統(tǒng)的助理們同級的是11位“職能”助理，各掌管一定職能部門。助理們的頂頭上司是五位“部長”，分管經(jīng)營、企管、計劃、財務(wù)及工程與事業(yè)。部長們直接聽命于公司領(lǐng)導班子，其中除賈董事長與戴總經(jīng)理及一位總會計師外，還設(shè)三個副總經(jīng)理職位，分別主持經(jīng)營、行政與人事以及后勤、采購與公關(guān)三“大塊”，后者由賈董事長兼任。 在公司的文化、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)確定后，就剩下應(yīng)實行怎樣的人力資源戰(zhàn)略，以保證所聘選的各級人員的德才能真正體現(xiàn)既定的文化與戰(zhàn)

7、略。800名營業(yè)員決定全部從應(yīng)屆職業(yè)高中畢業(yè)生中招考選出，他們雖無實踐經(jīng)驗，但較單純，反應(yīng)快，學習認真。這批營業(yè)員很快招到，開始組織崗前培訓，請來資深教師傳授商業(yè)技能與規(guī)范，并由賈、戴二人親自宣講公司宗旨與文化。 但關(guān)鍵還在如何選出德才兼?zhèn)涞母骷壒芾砣藛T，他們是決定一切的。董事會研究決定，公開在本地報紙上招聘，應(yīng)聘者可在申請表中填寫所想擔任的職務(wù)及期望的月薪值。代表公司一個投資合伙方的董事丁天錫提出，鑒于商業(yè)經(jīng)驗與知識的重要性，應(yīng)聘條件中應(yīng)注明至少要有五年從事商業(yè)工作的經(jīng)驗。他本人在國營商業(yè)系統(tǒng)擔任過管理人員多年，主動要求負責這次骨干選拔工作。董事會無異議，并議決應(yīng)聘者先經(jīng)一次面試，凡申請部長

8、或以上職位者，口試由賈或戴親自進行，其余由丁負責。 結(jié)果前來應(yīng)聘者達264名，申請不同職位。經(jīng)面試篩選，只留下83名，可進入筆試。申報副總職位者不多，但都學歷偏高，兩名為碩士，或曾在其他企業(yè)任過高層領(lǐng)導。這些人大都十分自信，口出大言，有的揚言面試考官非董事長免談，有的說非副總不就。賈、戴在面試時發(fā)現(xiàn)有的確實口若懸河，頭頭是道，使人印象頗深。筆試題是由老丁擬定的。賈、戴二人閱后，覺得不放心，因為試題都是有關(guān)商業(yè)基本知識的，有點教條氣，如“營業(yè)柜組的三項直接費用是什么?”之類死記硬背的知識，考不出真才實學。兩人商定，由戴總?cè)ル娫捊o他母校，請資深的人力資源管理教授陳念欣來做顧問。 陳教授次日即偕其博

9、士生勵鏵來到公司。在聽賈、戴兩位的情況介紹后，陳老對仙袂公司企業(yè)文化與戰(zhàn)略的設(shè)計和分析給予很高評價，但對其管理人員聘選程序卻提出了不同看法。他指出，仙袂擬在民營商店中倡導顧客至上的價值觀，是可貴的探索。因此，選拔的對象應(yīng)當首先重“德”，即選具有能夠接受此價值觀的人，而商業(yè)知識與經(jīng)驗則較為次要，因為只要素質(zhì)好，學好這些并非難事；從另一方面說，具有在傳統(tǒng)老商業(yè)戰(zhàn)線工作經(jīng)歷的人，受傳統(tǒng)價值觀與規(guī)范影響大，反而難于接受新文化。他指出，把招聘限在有五年商業(yè)經(jīng)歷范圍內(nèi)，就把省城大量下崗人員，其中不乏學歷高，教養(yǎng)好，盡管專業(yè)可能多是理工者，拒于門外，是一重大損失。如今木已成舟，雖不能返工，但對這批經(jīng)面試篩選

10、的候選人的筆試，應(yīng)把重點轉(zhuǎn)向素質(zhì)而不是商業(yè)知識。 賈、戴兩人表示同意陳老的分析，請他重新制訂復試方案。經(jīng)過半天醞釀，陳老拿出了一個三段式計劃。 首先，組織一次筆試，從現(xiàn)有的83名被測者中再精選出56名可充任那2名副總、5名部長、22名助理與27名主任的人來。然后，對擬擔任副總與部長的人，也許再配上若干筆試成績優(yōu)良，具有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的助理，甚至少量年青的主任，進行“無領(lǐng)導小組討論”測試。條件允許時，那7名高層經(jīng)理還可組織“公文處理模擬測試”。最后，對這7人還可進行較正規(guī)的心理測試。 關(guān)于筆試試題，陳老認為主要可由三項內(nèi)容構(gòu)成：第一項內(nèi)容為兩三篇問題型案例，測試各被測者的一般管理能力，主要是分析

11、與決策能力，著重考核其分析的邏輯性、決策的充足理由性及思維的獨創(chuàng)性等素質(zhì)。第二項內(nèi)容為一大型綜合作業(yè)，如讓被測者編制某項活動的籌備方案，從而測試他們的行政管理能力及對某一(些)職能領(lǐng)域的知識、經(jīng)驗和興趣。第三項內(nèi)容則是用來測試被測者價值觀與道德觀的。 戴總忙問，難道人們的“德”也能憑一次筆試就能測定的么。陳老笑答，道德方面，當然需經(jīng)長期觀察與考驗，才能有定論，但他說不妨也用筆試來探索一下。他說初步設(shè)想了兩種方式，它們彼此間有一定相似處。第一種可稱為“價值觀問卷”，就某種價值觀，如服務(wù)與效益、進取與穩(wěn)重等，列出若干條陳述句，分別表示從一種極端經(jīng)中間狀態(tài)過渡到另一極端的認識或態(tài)度，請被測者就這些不

12、同認識發(fā)表評論而不是自選其一，從而分析其真實的價值取向。另一方式是設(shè)計一種模擬情景，內(nèi)含一項道德性考驗，附有若干備選應(yīng)對態(tài)度，要求被測者給予評論。賈、戴兩人對陳老的方案極感興趣，他們請陳老盡快把這方案具體化，再送交董事會討論后決定。陳老欣然同意，并答應(yīng)次晨就設(shè)計好這些試卷與程序。他還說，不妨在筆試試卷中加上那些商業(yè)知識的考題。問題1. 仙袂公司原來的招聘方案是否能選拔適合該公司的人才？為什么？（10分）2. 陳教授的方案運用了哪些測評方法？（10分）3. 如果讓你來設(shè)計一種模擬情景來測試應(yīng)聘者的道德素質(zhì)，你將如何設(shè)計？（20分）案例二 飛馬信息科技有限公司飛馬信息科技有限公司是一家民營科技企業(yè)

13、,該公司的主營業(yè)務(wù)是醫(yī)院信息管理系統(tǒng)(Hospital Information System簡稱HIS)，是國家衛(wèi)生部評審合格并準予在國內(nèi)醫(yī)院推廣使用的HIS軟件商之一。1995年該公司以西源市人民醫(yī)院為試驗基地，以西源大學信息學院為技術(shù)背景，以開發(fā)行業(yè)用戶為市場切入點，幾年的時間里，公司從10多個人的小公司，50萬元的借款逐步發(fā)展為現(xiàn)在7250多萬元總資產(chǎn),170多名員工,年產(chǎn)值過2000萬的高新技術(shù)企業(yè)，產(chǎn)品己銷售全國十多個省市，在同類HIS軟件中名列第一，而且好評如潮。但1999年3月初，看著案頭市場部李文達經(jīng)理的辭職報告，飛馬公司的總經(jīng)理張元陷入了深深的不安與困惑。市場部李經(jīng)理95年1

14、0月加入飛馬公司，他為人直率，性格外向，尤其擅長人與人之間的感情聯(lián)絡(luò)，這一點對做市場的人員來說是非常重要的。李經(jīng)理運用他個人的特長，帶領(lǐng)市場部的人員雷厲風行，為公司立下了汗馬功勞。但是，近一段時間來李經(jīng)理的情緒很不穩(wěn)定，有幾次向公司提出要辭職，原因是李經(jīng)理的工資自從他加入公司以來只增加了一次，現(xiàn)為3000元月，外加0.2的業(yè)務(wù)提成,差旅費實報實銷。李經(jīng)理私下認為，他從加入飛馬到現(xiàn)在已經(jīng)5年時間了，薪資只加一次，剛來公司時，公司正在創(chuàng)業(yè)時期，我不顧個人的利益得失，總希望先干出成績來，待到公司壯大以后老板一定不會忘掉他?？墒?，公司到現(xiàn)在都沒有提到加薪的事。3000元對李經(jīng)理來說有些拮據(jù)，每月只能留

15、很少一點錢自己節(jié)約著用，大部分寄回給湖南老家的父母和妻子。1999年3月李經(jīng)理收到一份創(chuàng)新軟件有限公司的聘書：尊敬的李先生：我公司衷心邀請您能加入創(chuàng)新軟件公司，您的起步薪資為5000元加0.35的業(yè)務(wù)提成，另給10的股份，還可解決家屬的戶口及孩子的入學問題，詳情請來面談。商祺！創(chuàng)新有限公司董事長梁李經(jīng)理知道該公司也是一家開發(fā)醫(yī)院信息管理系統(tǒng)的同行業(yè)競爭對手，該公司在短短的兩年時間里，市場份額占了同行業(yè)的20，該公司的不斷發(fā)展主要依靠了江南大學管理學院和醫(yī)學院的有力支持，是一家非常有實力的企業(yè)。如果李經(jīng)理改弦易轍的話，意味著飛馬公司將失去許多客戶。但是創(chuàng)新軟件公司給他解決家屬問題，這就等于解決他

16、的后顧之憂，李經(jīng)理的太太和孩子都在湖南山區(qū)老家，孩子要到4里以外的地方上學，想到這里，李經(jīng)理終于呈交了他的辭職報告。飛馬公司的薪資問題由來已久，1999年4月公司員工為了要求幾年來的第二次加薪罷工半天。飛馬公司的薪資制度的完善已是勢在必行。問題：1、 飛馬公司現(xiàn)行薪酬制度存在哪些缺陷？為什么？（10分）2、 公司是否應(yīng)該留住李經(jīng)理？若是，該采取什么措施？若不應(yīng)該，為什么？（14分）3、 公司應(yīng)如何改進薪酬制度？（16分）第二套一、簡答題（20分）1、員工職業(yè)發(fā)展對企業(yè)人才的培養(yǎng)和開發(fā)有何意義？（10分）2、設(shè)計企業(yè)獎酬制度時應(yīng)考慮哪些主要因素? （10分）二、案例分析（80分）案例一 紅筷子快

17、餐公司紅筷子快餐公司開辦了不足三年，生意發(fā)展得很快，從開業(yè)時的兩家店面，到現(xiàn)在已是由多家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。 不過，公司分管人員培訓工作的副總經(jīng)理張慕廷卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費者協(xié)會”轉(zhuǎn)來的顧客投訴越來越多，上個季度竟達80多封。這不能不引起他的不安和關(guān)注。 這些投訴并沒啥大問題，大多雞毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價格太貴等；但更多是有關(guān)服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜太慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語言不文明，而且業(yè)務(wù)知識差，顧客有關(guān)食品的問題，如菜的原料規(guī)格，烹制程序等常問三不知，而且，有的顧客抱怨店規(guī)不合理，服務(wù)員聽了，不予接受，反而粗暴反駁；再如發(fā)現(xiàn)飯菜不太熟

18、，拒絕退換，強調(diào)已經(jīng)動過了等等。 張副總分析，服務(wù)員業(yè)務(wù)素質(zhì)差，知識不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因為生意擴展快，大量招入新職工，草草做半天或一天崗前集訓，有的甚至未培訓就上崗干活了，當然影響服務(wù)質(zhì)量。 服務(wù)員們是兩班制。張副總指示人事科楊科長擬定一個計劃，對全體服務(wù)員進行兩周業(yè)余培訓，每天三小時。開設(shè)的課既有“公共關(guān)系實踐”、“烹飪知識與技巧”、“本店特色菜肴”、“營養(yǎng)學常識”、“餐館服務(wù)員操作技巧訓練”等務(wù)“實”的硬性課程，也有“公司文化”、“敬業(yè)精神”等務(wù)“虛”的軟性課程。張副總還準備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長制定“服務(wù)態(tài)度獎勵細則”并予宣布。培訓效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信

19、分別減至32封和25封。問題： 1 你認為這項培訓計劃編得如何?你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？（14分）2 你覺得這次培訓奏效，起主要作用是哪些內(nèi)容?（10分）3 要是你去主講那兩門“軟”性課，你將講些什么內(nèi)容?你會采用什么樣的教學方法?為什么?（16分）案例二 白秦銘的跳槽 白秦銘在大學時代成績不算突出，老師和同學都不認為他是很有自信和抱負的學生，他的專業(yè)是日語，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔心自己沒受過這方面的專業(yè)訓練，比不過別人，若拿傭金，比人少多了丟臉。 剛上崗位的頭

20、兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計自己當屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是坐上了第一把交椅。 去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25，可到了9月初他就完成了全年銷售定額。雖然他對同事們?nèi)圆宦堵暽贿^他冷眼旁觀，也沒發(fā)現(xiàn)有什么跡象說明他們中有誰已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日

21、語做的匯報后，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍Γ瑳]說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭么? 今年，公司又把他的定額提高了25。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當先，比預計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，10月中旬前他準能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類的小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚每季和年度

22、的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關(guān)心排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”?應(yīng)該按勞付酬嘛。上星期，他主動找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實行按成績給予獎勵的制度。不料那日本上司說這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對手那兒去了。問題：1. 分析白秦銘跳槽的原因是什么？（10分）2. 你認為該公司是應(yīng)該讓白秦銘留下，還是讓

23、他離開，為什么？（14分）3. 如果要留住白秦銘，公司應(yīng)該采取什么措施？（16分）第三套一、問答題（10分）1、 崗位分析的目的和要求大致有哪些？（10分）二、計算題（10分）1、某學院在2000年有博士研究生1500人，在2003年招生計劃中，計劃招生150人，目前每個教師平均承擔15名研究生的工作量不變，那么在2003年該學院需要教師多少人。（應(yīng)用比率公式計算）三、案例分析題（80分）案例一：李里的辭職申請李里與大地發(fā)展公司經(jīng)平等自愿、協(xié)商一致，于2000年8月簽訂了5年期勞動合同，勞動合同應(yīng)于2005年7月30日到期，工作崗位是公司銷售統(tǒng)計。李里工作表現(xiàn)出色，2001年9月1日公司決定送

24、李到某統(tǒng)計學校培訓，以提高技能。培訓前，公司與李里簽訂培訓協(xié)議作為勞動合同的附件，主要內(nèi)容為2000元培訓費用由公司承擔；培訓期間李里的工資照發(fā)；6個月培訓結(jié)束后，李里應(yīng)為公司服務(wù)到勞動合同到期；若由李里提出解除勞動合同，每提前1年，賠償公司損失1800元，不足1年的，按1年計算；若由公司提出解除勞動合同，則無須承擔此項義務(wù)。培訓結(jié)束后，李里仍在原崗位從事統(tǒng)計工作。2002年4月1日，李里以本崗位工作不能充分發(fā)揮自己的才能為由向公司書面提出辭職。公司接到李里的辭職報告后，人力資源部經(jīng)理專門與李里談話，明確表示公司拒絕其辭職申請，勸其在公司安心工作；并表示，根據(jù)公司內(nèi)部薪資制度，下半年的適當時間

25、將會給其提薪。同年五一節(jié)休假后，李里不再到公司上班。公司通過電話、書信等形式與李里聯(lián)系，催其履行勞動合同的義務(wù)，被拒絕。該公司遂于2002年5月8日申訴到勞動爭議仲裁委員會，請求仲裁機構(gòu)維護公司的利益。問題：1、請對上述案例提出分析意見。（20分）案例二：小王的困惑小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具休要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年

26、來的工作很滿意，但是不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公司室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。

27、小王感到很是不安和苦惱。問題：1、績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作？（30分）2、經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？（30分）第四套一、簡答題（10分） 1、 在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容有哪些？（10分）二、計算題（10分）1、 某員工的工資實行的是計件工資，在產(chǎn)量為3000個時，計價單價為0.9元/個，產(chǎn)量超過3000個，每超一個，計件單價為1.1元/個，該員工實際產(chǎn)量為3600個，其實付工資為多少？三、案例分析（80分）案例一：AB公司的激勵制度AB公司是一家創(chuàng)立于1990年在

28、北京的保險公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強調(diào)業(yè)務(wù)導向、業(yè)績掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績作為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績有獎金，沒業(yè)績沒獎金。獎金計算方式以當期業(yè)績的30%至40%為計算方式，會進行這樣的設(shè)計一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績。除了薪資制度的設(shè)計外，公司每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員。 雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績，但是在實施一段時間后，公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司獎金計算方式是以當期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡

29、辦法讓客戶買完保險之后，對于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競爭開始激化，甚至聽到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對如何提升業(yè)績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。 細究這些保險業(yè)務(wù)員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關(guān)系進到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。 問題：1、請分析該公司現(xiàn)存問題，提出具體的解決措施或

30、方案，達成公司的運營目標。（20分） 案例二：李勇的辭職面談李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近招了一名銷售員李勇，在經(jīng)過面談后，李娜認為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件?？墒?，兩星期后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進行面談。 李娜：李勇，我想和你談?wù)?。希望你能改變你的主意?李勇：我不這樣認為。 李娜：那么請你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？ 李勇：不是。實際上我還沒有其他工作。 李娜：你沒有新工作就提出辭職？ 李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。 李娜：能夠告訴我為什么？

31、李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓要一個月后才進行，他們給我一本銷售手冊，讓我在這段時間里閱讀學習。 第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個展覽，要我去公關(guān)部幫忙一周。第三周，又讓我整理公司的圖書。在產(chǎn)品培訓課程開課的前一天，有人通知我說，由于某些原因課程推遲半個月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓，并讓我陪胡斌一起訪問客戶。所以我覺得這里不適合我。 李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個新員工前幾個月都是這樣的，其他地方也一樣。 問題： 1、你認為這家公司新員工培訓存在哪些問題？（15分）2、針對此案例，結(jié)合相關(guān)工作經(jīng)驗，就如何避免上述問題提出你的建議。（

32、25分）案例三：王永的高績效工作團隊王永所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，平均每年都有10以上的增長，雖然近兩年國內(nèi)市場競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實的管理基礎(chǔ)，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展。公司這幾年一直采用目標管理（MBO）這一管理工具，強調(diào)參與式的目標設(shè)置，并且強調(diào)所有目標都必須是明確的、可檢驗的和可衡量的。同時，公司在四年前成功運行了一套企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP），這套計算機管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財流、信息流達到最優(yōu)化，而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化，目標設(shè)定具體化，并對目標的績效反饋有很大幫助。目標管理與ERP系

33、統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎(chǔ)，并形成了目前的企業(yè)文化。王永于五年前進入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔任部門負責人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是進入公司一年的B先生，C小姐，進入公司3年的D先生與E小姐。在進入此部門兩星期后，王永了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有計劃的完成，但是B先生在工作中主動性不夠。C小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會提出一些新鮮點子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗豐富，而且工作積極主動。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經(jīng)驗豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好朋友。在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，王永負責的

34、生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責：（1）制作生產(chǎn)計劃，主要是根據(jù)公司市場部門提供的銷售預測及公司財務(wù)部門的庫存目標，結(jié)合工廠產(chǎn)能計劃，制作年度、季度、月度的生產(chǎn)計劃。（2）制作產(chǎn)能計劃，主要是與工程部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能計劃，通常每年定期核查，平時如有變化就需及時更改。（3）安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)計劃變成生產(chǎn)指令下達給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。（4）制作采購計劃，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)計劃及動態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎(chǔ)MRP計劃，經(jīng)過人為整合下達采購指令下達給采購部門采購原料。（5）制作分銷資源計劃，由于公司在全國各地有五個倉庫向各地發(fā)貨，所以需要向各倉庫分配產(chǎn)品，安排運輸，同

35、時還要與各地經(jīng)營部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。王永利用業(yè)務(wù)流程重組的機會，將手下四位員工的工作職責進行了重新劃分，經(jīng)驗豐富的D先生被安排負責制作生產(chǎn)計劃與產(chǎn)能計劃，同樣經(jīng)驗豐富的E小姐負責制作分銷資源計劃。B先生負責安排日常生產(chǎn)排程，C小姐負責制作采購計劃。由于部門內(nèi)所有人在公司上ERP項目的時候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓，同時又都有一定的工作經(jīng)驗，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)計劃，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購計劃、分銷計劃充分溝通，還需要與市場部、財務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門

36、進行有效的溝通，同樣制作分銷計劃，不僅要與本部門的生產(chǎn)排程進行溝通，還要與工廠倉庫、運輸公司、各經(jīng)營部客戶服務(wù)人員、市場部人員、各地倉庫等進行溝通。所以王永在部門內(nèi)一直強調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明了每個人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。而要做到這點，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望，王永要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類細節(jié)，供部門內(nèi)所有人員參考，還鼓勵大家互相學習彼此的工作，而且規(guī)定每年必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績都互相依賴，大家都努力學習他人的工

37、作、他人的長處，同時努力幫助他人克服缺點，至今部門內(nèi)所有人都具備單獨完成各項工作的能力。王永在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點和想法來幫助大家更好的完成工作，而一般D先生會幫助王永將他的觀念落實，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經(jīng)常會對這些觀念提些建議，而E小姐小心謹慎，她會考慮新觀點對各方面的影響。由于王永的倡導，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如鼓勵提出不同意見、不能提出改進意見，就不要反對別人的觀點、不提出改進意見，就完全按別人意見做等等。經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個工作績效高、學習能力強、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強的團隊，部門內(nèi)的成員都以在這個團隊中

38、工作為榮。問題：1、請分析王永是如何成功塑造高績效的工作團隊的。（10分）2、你能從王永的成功經(jīng)驗得到什么啟示？（10分）第五套一、 簡答題（20分）1、 職務(wù)說明在企業(yè)中有哪些應(yīng)用？與工作流程和工作計劃有何區(qū)別？（10分）2、 平衡記分卡從哪四個方面衡量公司績效？請例舉每個方面的典型指標。（10分）二、 計算題（10分）假設(shè)某公司一年的前六個月中每個月的期初人數(shù)、期末人數(shù)、錄用人數(shù)、離職人數(shù)如下表所示。請計算該公司前六個月的離職率（離職率=離職人數(shù)累計在冊人數(shù)100%）。一月份二月份三月份四月份五月份六月份合計期初人數(shù)501833475552-錄用人數(shù)33520130374離職人數(shù)35206

39、53170期末人數(shù)183347555254-三、 案例分析（70分）案例一 藍天航空食品公司羅蕓在藍天航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負責向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。 藍天公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。藍天公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任要負責訂計劃，編預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。 羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不少，也增加了自信。 羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一

40、年大專，后來就進了藍天，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供應(yīng)站主任。 近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向藍天的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。 不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。 由于營業(yè)

41、擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當她的副手，真叫她受不了，兩人管理風格太懸殊，再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。 正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。藍天的年度考績表總體評分是10級制，910分是優(yōu)：78分屬良，雖然程度有所不同；56分合格；34分是較差；12分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。 老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他

42、最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一臺階而已。 考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。她覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。她知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但她要用充分說理來堅持自己評的分。然后她開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。問題： 1羅蕓對老馬

43、績效的考評合理嗎?為什么?（15分） 2請為藍天公司重新設(shè)計考評供應(yīng)站主任的考評表，并對老馬進行評分。（25分） 案例二 身高1.68米就不能到銀行工作嗎？2001年12月23日，中國人民銀行成都分行經(jīng)省人事廳許可，在成都某報頭版顯著位置刊登招錄行員廣告。其中第1項規(guī)定招錄對象為“男性身高1.68米，女性身高1.55米以上”。四川大學蔣某為2002屆應(yīng)屆畢業(yè)生，身高未到規(guī)定的高度，雖符合其規(guī)定的其他報名條件，卻無法成為招錄對象?！皟H因為身高不夠我竟失去了報名資格！”蔣某感覺受到了歧視，于是依據(jù)憲法第33條中關(guān)于公民在法律面前人人平等的規(guī)定，將招工方中國人民銀行成都分行告上法庭。請求法院判令被告

44、該廣告中含有身高歧視的行為違法，責令被告停止發(fā)布該違法廣告，公開更正并取消報名資格的身高歧視限制。今年1月7日，成都市武候區(qū)法院受理了此案。擔任蔣某訴訟代理人的四川大學法學院副教授周偉表示，引用憲法也是不得已，因為一般法律中對于這種歧視行為的處理沒有相關(guān)規(guī)定，也可見維護公民權(quán)益的法律規(guī)定尚不完善。中國政法大學憲法學研究專家廉希圣教授等認為，法院受理此案無疑是一次突破，通過訴訟啟動了憲法直接維護公司權(quán)益的機制，使憲法真正走到了百姓之中。在市場經(jīng)濟條件下，競爭主體應(yīng)當是平等的。除非銀行能夠說明身高與工作的關(guān)系，否則銀行的限制行為就是違法。（中國青年報2002.1.19 閔捷 蔡宇文）問題：1、招工

45、廣告中明確身高要求是合法還是違法？為什么？（10分）2、在其他招工廣告中，還有哪些常見的歧視現(xiàn)象？（10分）3、如何區(qū)分合理甄選和就業(yè)歧視？（10分）參 考 答 案（第一套）一、 簡答題1、企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃時應(yīng)考慮哪些內(nèi)部和外部的因素？參考答案：1）內(nèi)部因素：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展階段、企業(yè)現(xiàn)有的人力資源情況、企業(yè)的可利用或整合的經(jīng)濟資源的情況、企業(yè)的社會關(guān)系（包括客戶關(guān)系、公共關(guān)系）、企業(yè)的管理制度和經(jīng)營理念、企業(yè)的文化氛圍、企業(yè)目情一些瓶頸問題。2）外部因素：總體經(jīng)濟情況、勞動力市場狀況、某一個特定職業(yè)的市場狀況、政府的政策、社會文化習俗潮流的變化、別的企業(yè)的人力規(guī)劃情況、行業(yè)內(nèi)的人力

46、規(guī)劃情況。2、職工培訓的兩種主要學習方式的主要區(qū)別是什么？參考答案：從一般意義上說，存在著兩種性質(zhì)不同的學習。一是代理性學習。在這種學習過程中，學習者學習到的不是他們直接獲得的第一手知識，而是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性經(jīng)驗、閱歷和結(jié)論。這種學習在傳授知識方面效率較高，在知識爆炸的現(xiàn)代，人們不可能也不必事事都要躬親體驗、證實，可以通過接受別人傳來的信息而獲得可靠的知識。另一種是親驗性學習。學習者是通過自己親身的、直接的經(jīng)驗來學習的，所學到的是自己直接的第一手的經(jīng)歷與技能。這種學習有利于能力培養(yǎng)，它有時是不能被代理性學習所代替的。只要想一下人們學會游泳或騎自行車的經(jīng)歷，便能明白

47、這一點。在企業(yè)培訓中，這兩類學習是相輔相成的。二、案例分析案例一 仙袂時裝公司1. 仙袂公司原來的招聘方案是否能選拔適合該公司的人才？為什么？ 參考答案：1）仙袂公司原來招聘營業(yè)員的方案能選拔適合該公司的人才，因為應(yīng)屆職業(yè)高中畢業(yè)生雖無實踐經(jīng)驗，但較單純，反應(yīng)快，學習認真，因而可塑性強，既能較快的掌握工作所需的操作技能，也能很快適應(yīng)公司的企業(yè)的文化及其核心價值觀“顧客至上”。2）仙袂公司原來招聘管理人員的方案則不一定能選拔出適合公司的人才。因為具備商業(yè)知識與經(jīng)驗雖然重要，但作為管理人員更重要的是認同公司的文化和價值觀，具備較強的管理能力。2. 陳教授的方案運用了哪些測評方法？ 參考答案：主要運

48、用了專業(yè)知識筆試、心理測評和情景模擬法。專業(yè)知識筆試用于測量基本商業(yè)知識；心理測評主要用于價值觀測試，使用的具體方法是價值觀問卷；情景模擬法主要用于測量工作技能和道德，使用的方法具體有：無領(lǐng)導小組討論、公文處理模擬測試、編制某項活動的籌備方案、問題型案例等。3. 如果讓你來設(shè)計一種模擬情景來測試應(yīng)聘者的道德素質(zhì)，你將如何設(shè)計？ 參考答案：可以設(shè)計一個時裝商場常見的工作情景來測試應(yīng)聘者的道德素質(zhì)。例如，營業(yè)員向您報告某競爭對手在商場內(nèi)以顧客的身份試穿多種服裝但卻不購買，甚至與某些營業(yè)員聊天獲得內(nèi)部管理信息，或?qū)r格牌剪走，目的顯然是為了探尋公司的商業(yè)機密，作為主管的您到現(xiàn)場一看，發(fā)現(xiàn)對方競是過去

49、要好的同事。對方見了您后，約您晚上到酒樓會面。您如何應(yīng)付，并進一步加強內(nèi)部管理？案例二 飛馬信息科技有限公司1、 飛馬公司現(xiàn)行薪酬制度存在哪些缺陷？為什么？ 參考答案：飛馬公司薪酬制度的因素的缺陷主要有：1）沒有考慮個人績效因素。業(yè)務(wù)提成雖然能部分反映員工的績效，但未將薪酬與員工的綜合績效相聯(lián)系。2）沒有考慮市場因素。從創(chuàng)新公司提出的待遇來看，飛馬公司的薪酬離人才市場的市場價格還有一定距離，不利于對外吸引人才，不利于對內(nèi)留住人才。3）對企業(yè)效益因素的考慮不夠，很難真正讓員工和企業(yè)一起成長。2、 公司是否應(yīng)該留住李經(jīng)理？若是，該采取什么措施？若不應(yīng)該，為什么？ 參考答案：應(yīng)該留住李經(jīng)理，因為他是

50、公司不可多得的營銷人才，應(yīng)動之以情，回顧共同創(chuàng)業(yè)的歷程，并告之創(chuàng)新公司的承諾極可能是虛假的，而且本公司很快會進行薪酬制度的相關(guān)改革：如普調(diào)基薪、提高業(yè)務(wù)提成比例、績效好薪酬隨之增加、員工持股計劃等等，具體方式還可以征求李經(jīng)理的建議。如有條件可考慮增加福利，如資助子女在本地上學或幫助配偶找工作等?；虿粦?yīng)該留住李經(jīng)理。他的離開會導致大部分客戶的離開說明他在工作中注重培養(yǎng)客戶對個人的依賴，而不是對公司的信賴。對公司的忠誠還不夠，即使留下來，將來也有吃里扒外的風險。3、 公司應(yīng)如何改進薪酬制度？ 參考答案：1）公司應(yīng)對本行業(yè)的市場薪酬狀況進行調(diào)查，或向相關(guān)機構(gòu)購買市場薪資數(shù)據(jù)，根據(jù)市場薪酬情況和公司戰(zhàn)

51、略制訂具有競爭力的薪酬策略。2）薪酬結(jié)構(gòu)嘗試多元化，既包括保障基本生活的部分，如基本工資，通訊補貼、交通補貼、誤餐費等；也包括與績效和企業(yè)效益相關(guān)聯(lián)的部分，如崗位績效工資、獎金、利潤分享計劃和員工持股計劃等等。參 考 答 案（第二套）一、簡答題1、員工職業(yè)發(fā)展對企業(yè)人才的培養(yǎng)和開發(fā)有何意義？參考答案：1）能夠幫助員工開發(fā)潛能，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展，有利于員工實現(xiàn)自己的職業(yè)成就。2）能夠?qū)T工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展很好的結(jié)合起來，實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。3）提高組織人才培養(yǎng)的有效性，促進組織人力資源的開發(fā)與使用。2、設(shè)計企業(yè)獎酬制度時應(yīng)考慮哪些主要因素?參考答案：1）勞動力市場的供需關(guān)系

52、與競爭狀況；2）地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例；3）當?shù)厣钏剑?）國家的有關(guān)法令和法規(guī)；5）本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容；6）公司的經(jīng)營狀況與財政實力；7）公司的管理哲學和企業(yè)文化。二、案例分析案例一 紅筷子快餐公司1、你認為這項培訓計劃編得如何?你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？參考答案：這項培訓計劃基本上能夠解決服務(wù)中出現(xiàn)的問題。但“公共關(guān)系實踐”與服務(wù)員的本職工作的聯(lián)系不大，可改為“人際溝通”、“餐廳禮儀”。2、你覺得這次培訓奏效，起主要作用是哪些內(nèi)容?參考答案：“烹飪知識與技巧”、“本店特色菜肴”、“營養(yǎng)學常識”等關(guān)于菜品的知識方面的培訓加強了服務(wù)員對菜品的了解；“餐館服務(wù)員操作技巧訓練”強化了服務(wù)員

53、的具體操作技能；“公司文化”、“敬業(yè)精神”改善了服務(wù)員對顧客的態(tài)度。3、要是你去主講那兩門“軟”性課，你將講些什么內(nèi)容?你會采用什么樣的教學方法?為什么?參考答案：“公司文化”可以先講公司文化的常識，再結(jié)合實際發(fā)生過的小故事講解本公司的獨特文化，請學員討論在工作中怎么才能體現(xiàn)出公司的文化?！熬礃I(yè)精神”方面，可以講致加西亞的一封信，并請學員討論工作中的敬業(yè)精神體現(xiàn)在哪些方面。最后這兩項培訓都可以用角色扮演法，讓一些學員扮演顧客，一些扮演服務(wù)員演練在顧客抱怨和工作緊張或加班時的表現(xiàn)。講故事、討論和角色扮演法可以讓員工對所學知識有生動的間接和直接體驗，增加員工的接受程度。案例二 白秦銘的跳槽1、分析

54、白秦銘跳槽的原因是什么？參考答案：白秦銘跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司贊揚或上級的特別關(guān)注；二是覺得自己的貢獻大，卻仍然發(fā)固定工資，沒有傭金提成，不得體現(xiàn)多勞多得。2、你認為該公司是應(yīng)該讓白秦銘留下，還是讓他離開，為什么？參考答案：公司應(yīng)該讓他留下，因為他是公司通過好幾年的時間才培養(yǎng)出的優(yōu)秀銷售人才，如果跳槽到其他企業(yè)，公司還需重新培養(yǎng)新手，增加了重置成本?；蚬緫?yīng)該讓他離開，因為他已經(jīng)不適應(yīng)公司崇尚集體主義和團隊精神的企業(yè)文化，道不同，不相與謀。3、如果要留住白秦銘，公司應(yīng)該采取什么措施？參考答案：如果要留住白秦銘，公司首先要與他談話強調(diào)多年來他與公司和同事

55、的情感。具體措施可以從兩個方面考慮：1）送他到總部去進行本公司企業(yè)文化的培訓，讓他認同公司的企業(yè)文化，并對他進行職業(yè)生涯方面的輔導，說明未來晉升和發(fā)展的機會。2）適應(yīng)本土員工的需求，在中國的公司內(nèi)借鑒美資企業(yè)的做法，在銷售人員工作的初期用固定工資制，對熟練的銷售人員用固定工資加傭金制，并公開倡導其他員工向他們學習，請他們常和員工交流經(jīng)驗。領(lǐng)導也同時在公開場合對他們的工作表示認同和贊揚。參 考 答 案（第三套）一、問答題（10分）1、職務(wù)分析的目的和要求大致有哪些？（10分）參考答案：崗位分析的內(nèi)容取決于崗位分析的目的和要求。對于不同企業(yè)來說各自的生產(chǎn)特點不同，面臨的問題以有亟待解決的問題也不同

56、。崗位分析的目的和要求大致有以下幾點：（1）制定更能反映勞動特點和差別的工資、獎勵制度，有效地調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性。（2）解決企業(yè)在員工招收、任用、晉升、考核中存在難題、促進人事管理的科學化。（3）設(shè)計科學合理的崗位培訓規(guī)范，以便提高對員工培訓的針對性，實用性；（4）改進工作設(shè)計，改善勞動環(huán)境，減輕員工的勞動強度，創(chuàng)造健康、安全、舒適的工作條件。二、計算題（10分）1、某學院在2000年有博士研究生1500人，在2003年招生計劃中，計劃招生150人，目前每個教師平均承擔15名研究生的工作量不變，那么在2003年該學院需要教師多少人。（應(yīng)用比率公式計算）參考答案：據(jù)計劃期末需要的員工數(shù)量= 目

57、前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量 目前人均業(yè)務(wù)量+（1生產(chǎn)率的增長率）= 1500+150 = 1650 =110（人）15+（11） 15三、案例分析（80分）案例一：李里的辭職申請1、請對上述案例提出分析意見。（20分）參考答案：1）據(jù)勞動法第17條，第19條規(guī)定，李里與大地公司簽訂的勞動合同，培訓合同合法有效。2）根據(jù)勞動法第31條規(guī)定，李里有權(quán)辭職，并符合法律程序。3）根據(jù)勞動法第102條，李里的辭職是一種違約行為，違反勞動合同。培訓合同規(guī)定的義務(wù)，因此應(yīng)承擔違約責任。賠償企業(yè)的損失。案例二：小王的困惑1、績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作？

58、（30分）參考答案：1）說明員工績效面談的作用：使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識通過績效面談，使得考評者對績效管理的目標、考評方法、程序有進一步的認識，有利于下一輪績效考評工作的開展。將員工績效考評的情況的反饋給員工?？荚u者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點進行表揚，要指出員工的問題、缺點，使之改正。依據(jù)考評結(jié)果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。2）圍繞績效面談，人力資源部門應(yīng)該做到：對考評者以及被考評者明確考評的目的；明確績效面談的目的；加強對考評者的面談技巧的培訓。2、經(jīng)過績效面談后小王感到不

59、安和苦惱，導致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？（30分）參考答案：1）分析問題產(chǎn)生 原因表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清；小王的上司對小王有偏見；小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺點。2）提出解決問題的對策考評前績效目標制定要明確、客觀、量化?？荚u過程中要公正、公開、公平、考評者要注意員工績效信息的收集?？荚u結(jié)束后要注意考評結(jié)果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結(jié)果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。參 考 答 案（第四套）一、簡答題（10分

60、） 1、 在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容有哪些？（10分）參考答案：在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容是：（1）對企業(yè)績效管理制度的診斷。（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷。（3）對績效考評指標和標準體系的診斷。（4）對考評者全面全過程的診斷。（5）對被考評者全面過程的診斷。（6）對企業(yè)組織的診斷。二、計算題（10分）1、 某員工的工資實行的是計件工資，在產(chǎn)量為3000個時，計價單價為0.9元/個，產(chǎn)量超過3000個，每超一個，計件單價為1.1元/個，該員工實際產(chǎn)量為3600個，其實付工資為多少？參考答案：實付員工工資=30000.9+(3600-3000) 1.1)=3360(元