六西格瑪管理

1、六標(biāo)準(zhǔn)差總覽6 策略面經(jīng)營策略略經(jīng)營管理理層的驅(qū)驅(qū)動專案的選選擇資源的配配置(人員、工具、資金)降低不良良率資源COPQRTYDPMO levelCp/Cpk,Pp/Ppk問題解決決的統(tǒng)計計方法減少費用用支出縮短週期期時間提高獲利率工具面策略性6Sigma的兩個構(gòu)構(gòu)面6Sigma專案選擇擇流程圖圖顧客關(guān)鍵需求 企業(yè)策略不良品質(zhì)成本完成專案評估成為6專案存入專案資料庫決定專案範(fàn)圍制定專案章程專案執(zhí)行向主管提出報告團隊鼓勵YesNO制定專案計畫目標(biāo)了解六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差方法法實施六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差課程架構(gòu)了解六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差品質(zhì)管理理的目的在於藉由穩(wěn)健過程(RobustProcess)的設(shè)計或或運作，達到持續(xù)續(xù)的過程改

2、進以過程為導(dǎo)向每件事都都是以過過程方式式完成以顧客為導(dǎo)向品質(zhì)由顧顧客界定定以改善為導(dǎo)向時間和衡衡量都很很重要ButImalreadyISO-registered!六標(biāo)準(zhǔn)差差和品質(zhì)管理理系統(tǒng)品質(zhì)系統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)描述品品質(zhì)管理理的基本本組成部部分ISO9000QS-9000VDA6.1品質(zhì)管理理系統(tǒng)要求持續(xù)續(xù)改進，不論是是隱含的的或明顯的六標(biāo)準(zhǔn)差差支援持持續(xù)的和主動的改善六標(biāo)準(zhǔn)差差的構(gòu)成因素素關(guān)注顧客滿意意度績效衡量量運用共通的，認認可的指標(biāo)積極目標(biāo)（10倍改進）與同行業(yè)中中的最佳(Best-in-Class)做比較跨功能人人參與與通過教育育和培訓(xùn)訓(xùn)六標(biāo)準(zhǔn)差差概念顧客需要要對我們的的作為產(chǎn)生約束過程

3、能力力對我們能能完成的的工作產(chǎn)產(chǎn)生限制制當(dāng)兩者抵抵觸時就就會產(chǎn)生生錯誤、不良和失失效那麼這些些顧客是是誰呢?下一個操操作購買者公眾顧客滿意意無不良已送出的的不良潛在不良長期的不不良準(zhǔn)時送達達減少成本本顧客要求求無不良品品過程所要求的品質(zhì)當(dāng)遞交時達到預(yù)期的績效無潛在不不良不會在早早期失敗敗可靠度具全程執(zhí)執(zhí)行能力力潛在不良良品如果不良良產(chǎn)生以後，有有一些不良品就會漏過檢驗驗沒有檢驗、測試、審查或修正是是100%有效效的如果在過程中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不良，意思是還有其他不良良沒有被被發(fā)現(xiàn)顧客會發(fā)發(fā)現(xiàn)潛在在的不良良產(chǎn)生的主主要影響響有顧客滿意意度產(chǎn)品保固固售後成本本衡量績效效六標(biāo)準(zhǔn)差差基於一一個共通的績效效指標(biāo)：

4、每單位的的缺點數(shù)(DefectsPerUnit,DPU)缺點的計數(shù)由過程產(chǎn)產(chǎn)生的缺缺點數(shù)量量單位是一一個工作作輸出的衡量多少件事事情，多多少噸物品，多多少行軟軟體編碼，多少少筆交易易等每單位的的不良總總數(shù)每單位的的全部缺點數(shù)(TDU)所有過程步驟的的DPUs總和TDU是一個獨立變數(shù)過程良率視TDU而定比較相似似過程以對比績效Step 1(.01 DPU)Step 2(.03 DPU)Step 3(.03 DPU)Supplier 1(.01 DPU)Supplier 2(.02 DPU).01 DPU.02 DPU.02 DPU.07 DPU.10 DPU顧客要求求準(zhǔn)時遞交交遞交時間對顧顧客很

5、重重要顧客是依依據(jù)你的的承諾來安排他們們的日程程表準(zhǔn)確的預(yù)預(yù)計遞交貨期是是至關(guān)重重要的顧客期望望你能以以你的承諾諾為榮縮短整個個的周期期時間降低庫存存量及在在線量去除介面面，簡化化過程改善資產(chǎn)使用用率降低使用壽命命成本，而非購買價格花費更少少並不是減少成本本成本支出出是依據(jù)據(jù)每一特性計算算，而不是是以每一一件物品顧客要求求降低成本本品質(zhì)-周周期-成成本減少TDU縮短周期期時間不良需要要時間找找尋、處理和檢查不良會產(chǎn)生最小小過程外外的作業(yè)不良會造成協(xié)商商上的夢夢魘不良會影響我們們準(zhǔn)確的的預(yù)計交期和承承諾能力力較少的不不良意味味著較短的和較可預(yù)計的周期時間間減少TDU降低成本本設(shè)計和開開發(fā)成本本重

6、工、修理、篩選、停機時間間檢驗成本本保證或售售後成本本縮短周期期時間降降低成本本處理成本儲存和搬搬運成本本企業(yè)一般般管理成成本品質(zhì)-周周期-成成本結(jié)合起來來DPU/TDU是一個過過程績效效很好的的衡量方方法它和顧客客不喜歡歡有密切切關(guān)聯(lián)（不良）它和做事事時間有有密切關(guān)關(guān)聯(lián)(更更多的不不良= 更長長的時間間)它和成本本有密切切關(guān)聯(lián)(更多的的不良=更更高的成成本)DPU/TDU“LevelPlayingField”當(dāng)相似過程相比較時，用TDU比較是足夠的的不同過程且有不同同的複雜雜度時，會影響到產(chǎn)生錯誤的機機會數(shù)零件數(shù)量量、步驟、操作等等因複雜度影響，而調(diào)整TDUs為每百萬次次機會的不良(DPMO

7、 =DefectsPerMillionOpportunities)TDUDPMO = x 1,000,000OPPORTUNITIESCP = 特性的公公差過程的變變化六標(biāo)準(zhǔn)差差概念不良是顧客需求和過程能力的衝突顧客需求是為對一特性的公公差在過程的的變化上上，過程程能力是是既有的的變異用“標(biāo)準(zhǔn)差差”()來表示兩者之間間的聯(lián)繫繫用設(shè)計計能力指指數(shù)來表表達，Cp:=USL-LSL6DesignMargin設(shè)計界限限可靠度和和設(shè)計界界限有關(guān)關(guān)在不與指定用用途妥協(xié)的情況下下，允許許關(guān)鍵參參數(shù)的變異界限越寬寬，TDU越低，不不良越少少品質(zhì)影響響從三倍標(biāo)準(zhǔn)差(99.73%)供應(yīng)商那裏你將獲得(美國地區(qū)的統(tǒng)

8、統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù))每年20000次發(fā)發(fā)生錯誤誤的藥品品處方每月發(fā)生生49次次新生兒兒被醫(yī)生生或護士士掉落每月發(fā)生生一小時時的飲用用水不安安全每年內(nèi)有8.6小時時電話或或電視斷斷訊每天美國國所有機機場共發(fā)發(fā)生2次次著陸時時長或過過短每週500次發(fā)發(fā)生錯誤誤的外科科手術(shù)每小時的信件中中遺失2000件“六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差”指指什麼當(dāng)過程能能力改善善時，不不良會越越來越少少-2sm+2sUSLLSLCp = 0.67-3s+3sCp = 1.00-4s+4sCp = 1.33-5s+5sCp = 1.67-6s+6sCp = 2.00品質(zhì)影響響從六倍標(biāo)準(zhǔn)差供應(yīng)商那裏你將獲得(美國地區(qū)區(qū)的統(tǒng)計計數(shù)據(jù))每年發(fā)生一次次錯

9、誤的的藥品處處方100年發(fā)生3次次新生生兒被醫(yī)醫(yī)生或護護士掉落落每年發(fā)生3秒秒的飲飲用水不不安全每年內(nèi)電話或電電視斷訊訊少於1.5秒秒20年內(nèi)美國所所有機場場共發(fā)生生一次著著陸時長長或過短短每年內(nèi)發(fā)生二二次錯誤誤的外科科手術(shù)每年的信件件中遺失失870件達到穩(wěn)健性在6中，即使過程程中有混混亂，也也不會生生產(chǎn)出不不良-2+2-3+3-4+4-5+5-6+6USLLSLCp = 1.00Cp = 1.33Cp = 1.67Cp = 2.00308,540 ppm66807 ppm6210 ppm233 ppm3.4 ppm穩(wěn)健性設(shè)設(shè)計如果自然然變異非非常小，則不會會製造超超出規(guī)格格的零件件-6+6L

10、SLUSLCp = 2.00傳統(tǒng)品質(zhì)質(zhì)成本失敗成本古老信仰失敗成本QualityQualityLOWHIGH6 Sigma的成本觀觀點失敗成本35 4 7 6 失敗花費QualityQualityLOWHIGH20%80%60%40%總體的過程良率vs.標(biāo)準(zhǔn)差零件數(shù)或或(%總良率，在1.5偏移移狀況下下)步驟數(shù)3456193.3299.3899.9899.999661050.0993.9699.7799.9966503.1573.2498.8499.9831000.1053.6497.7099.9665004.4489.0299.83010000.2079.2499.661500031.249

11、8.314100009.7696.665000084.36總體良率率表01020304050607080901001101001,00010,000100,0001,000,000步驟數(shù)或零件數(shù) 良率2 Sigma3 Sigma4 Sigma5 Sigma6 SigmaBenchmarking(標(biāo)竿)DPMO允許相對對等的比比較，甚至是是在不一一樣的過過程之間間生產(chǎn)部門門對管理理部門A公司對B公司A操作對B操作政府對私私人企業(yè)業(yè)DPMO使得運用用“標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差”來來對相等等的過程程能力比比較成為為可能Benchmarking0.010.101.0010.00100.001,000.0010,000

12、.00100,000.001,000,000.00234567SIGMADPMO醫(yī)師開處方箋付款處理訂單開立雜誌校稿電話轉(zhuǎn)接企業(yè)平均航空公司行李處理頂級企業(yè)航班飛行意外 3 6 標(biāo)竿倍數(shù)的改改善DPMO Sigma改善66,811 3 6,210 4 10.8X 233 5 26.7X 3.4 6 68.5X 0.019 7 178.9X6 Sigma實施政策性的實施營運過程改善模式戰(zhàn)術(shù)性的實施“6Sigma的六個步步驟”未來:“執(zhí)行計劃”追溯:“解決決問題和和突破”“身先士士卒”高高層主管管建立願景提供領(lǐng)導(dǎo)願意教育育訓(xùn)練部屬許下承諾諾藉由衡量來管管理獲取知識和技技巧鼓勵營造造一個互動的環(huán)境營

13、運流程程改進模模式高層訪談?wù)?基線評估估2 管理共識 36Sigma規(guī)劃(短短期計劃劃)4界定系統(tǒng)過程 5管理矩陣陣6畫出企業(yè)業(yè)流程7成立領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)委員會會8整合策略略規(guī)劃15Champion訓(xùn)練9選擇試行專案 10執(zhí)行專案改善 13定義世界界級水準(zhǔn)準(zhǔn)16提出和展展開大計計劃17結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)委員會21 衡量改善成效 14其他專案改善 18衡量改善善成效20確認6Sigma候選人員員11訓(xùn)練BlackBelt人員12持續(xù)運作作過程22二四五六一三6SigmaMasterBlackBelt人員審定定19營運流程改進進模式準(zhǔn)備階段分支1. 高層訪談3. 管理層共識4. 6 Sigma規(guī)劃 (短期計劃)5.

14、界定系統(tǒng)過程6. 管理矩陣7.畫出企業(yè)流程2. 基線評估營運流程改進進模式管理層分支 9. Champion訓(xùn)練6. 管理矩陣 8.成立領(lǐng)導(dǎo)委員會15. 整合策略規(guī)劃 16.定義世界級水準(zhǔn) 21.結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)委員會 17. 提出和展開大計劃22.持續(xù)運作過程經(jīng)營管理理改進模模式訓(xùn)練和專案分支 7. 畫出企業(yè)流程 10.選擇試運行專案 13. 執(zhí)行專案改善 14. 衡量改善成效 20. 衡量改善成效 9. Champion訓(xùn)練 18.其他專案改善 12. 訓(xùn)練 Black Belt人員 19. 6 Sigma Master Belt人員審定 11. 確認 6 Sigma 候選人員22.持續(xù)運作過程6

15、 Sigma盟主策略性的指導(dǎo)者識別改善的關(guān)鍵機機會對候選專案案進行識別別了解且運作6Sigma為團隊提供需要要的資源源支援變革管理流程程協(xié)助團隊掃除障礙礙黑帶大師師提供領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)角色已成功領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)無數(shù)數(shù)專案在6 Sigma工具上得到持續(xù)的教育基本上能能夠培訓(xùn)講師提供方案管理的領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練、掌掌握和分分析為團隊成成員和領(lǐng)導(dǎo)者提供指引引6 Sigma黑帶的能力領(lǐng)導(dǎo)專案團隊取取得成功功能做問題處理和問題診診斷懂得突破破策略就產(chǎn)品和和過程減少DPMO執(zhí)行抽樣檢驗和假設(shè)檢定依需要建立立統(tǒng)計過程管制執(zhí)行實驗驗計劃確保實施施的解決決方案能能被維持6 Sigma綠帶學(xué)習(xí)6Sigma方法基本分析析方法的的五天培培訓(xùn)在自己

16、的領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)參與專案團隊利用基本本的分析析方法確保實施施的解決決方案能能制度化化應(yīng)用6 Sigma“未來”計劃工作作內(nèi)容，以便達達到一個個穩(wěn)健的的過程“計劃如何何做”“追溯”識別和防防呆得以以達到穩(wěn)穩(wěn)健的過過程“問題解決決及突破”“6Sigma六個步驟驟”1.識別顧客客和他們最最終項目的要求2.識識別滿足足這些要要求的產(chǎn)產(chǎn)品關(guān)鍵特性3.確確定是否否這些特特性由投入(input)管制、過程(processing)管制，或兩者皆有關(guān)連連4.確確定最適適合的目標(biāo)和允許的範(fàn)圍5.確定產(chǎn)生生產(chǎn)品的的過程能力力6.如果Cp 2，那麼針對下述述項目重新計劃劃增加允許許的範(fàn)圍圍減少過程變異以便不超出範(fàn)範(fàn)圍如何實

17、現(xiàn)六個個步驟1.顧顧客聲音(VOC)2.品品質(zhì)機能展開開(QFD)3.過程繪製/失敗模式和效應(yīng)分析(FMEA)4.衡衡量系統(tǒng)分析(MSA)5.能能力研究究6.解決問題題的策略統(tǒng)計方法法周期時間間縮短持續(xù)的改改善過程課程的架架構(gòu)你的管理理層同意意且授權(quán)權(quán)你在工工作區(qū)域域內(nèi)，執(zhí)執(zhí)行一項項專案四週時間，密集的培訓(xùn)期期在培訓(xùn)期期間，有有三周的的間斷時時間來應(yīng)用所學(xué)學(xué)的原理理第二週到第四週的開始，就專案進展進行報告告在第二週到第四週開始時，會有測測驗，最最後課程程結(jié)束時時會有一一次考試試4週培訓(xùn)及12週應(yīng)用6 Sigma黑帶資格格的課程程Define & MeasureAnalyzeImproveCon

18、trolIntroProcess ThinkingCustomer NeedsTechnical FeaturesEstimate LossesIdentify ProjectsOrganize TeamsMap ProcessDefine MetricsMeasure ProcessTeam AssignmentWeek 1界定& 量測啟動專案案完成本週週培訓(xùn)時時，你將將能：解釋6 Sigma的哲學(xué)及方方法選擇一個個合適的的專案識別關(guān)鍵鍵品質(zhì)展開收集集資料的的系統(tǒng)開始專案運作Week 1界定& 衡量量主題涵蓋蓋：6 Sigma綜覽理解變異異團隊運作以求成成功變異的行行為標(biāo)竿管理理鑑別問題過程

19、圖衡量系統(tǒng)分析品質(zhì)成本本數(shù)據(jù)蒐集集和抽樣樣Minitab軟體品質(zhì)機能能展開專案管理專案選擇Define & MeasureAnalyzeImproveControlIntroDevelop TeamsDescribe SymptomsPlotDataPassive AnalysisIdentify CausesTest CausesEliminate CausesTeam AssignmentEstablish CapabilityActive AnalysisWeek 2分析持續(xù)專案案Week 2分析主題涵蓋蓋：專案回顧顧活化小組組診斷原因因績效研究究製程能力力平均值分分析完成本週週培訓(xùn)時時，你將將能：選擇有可可能之原原因執(zhí)行更深深入的分分析解釋專案案成功的的關(guān)鍵因素促進團隊隊之建立立Define & MeasureAnalyzeImproveControlIntroManage ConflictFrame HypothesisTest HypothesisEliminate NVADesign ExperimentScreen VariablesOptimize ProcessTeam AssignmentWeek 3改善持續(xù)專案案Week 3改善主題涵蓋蓋：專案回顧衝突管理理周期