寧波方太人力資源項目報告

1、寧波方太人力資源項目報告人力資源管理咨詢項目建議書（修訂 稿）? 2 修訂說明 修訂依據(jù)： 1. 方太在人力資源管理方面已經(jīng)完成的工作（如職位體系、工資方 案）； 2. 方太人力資源管理體系的完整性； 3. 項目進(jìn)度方面的要求。 詳細(xì)的1. （如區(qū)域經(jīng)理）2. 增加人力資源管理策略的內(nèi)容，為人力資源管理的各職能領(lǐng)域提供指 導(dǎo)原則，而且我們認(rèn)為這也是目前方太人力資源管理的薄弱環(huán)節(jié)； 3. 時間上，依據(jù)方太的要求進(jìn)行壓縮，設(shè)計工作 2 個月 為工作的密度加大了； 4. 培8 6 人天； 5. 相應(yīng)地，項目預(yù)算進(jìn)行了調(diào)整。? 3 內(nèi)容提要 一、項目需求分礎(chǔ)上，以價值理論為依據(jù)， 協(xié)助方太設(shè)計貫徹企業(yè)

2、戰(zhàn)略與文化、支持業(yè)務(wù)進(jìn)展的人力資源管理核心體系，并 付可操作性的專業(yè)解決方案。 四、項目規(guī)劃 項目分為調(diào)研診斷、方案設(shè)計、實施與完善三個階段。 五、項目組織 我們將布置最合適的顧問團隊，為方太提供專業(yè)化的服務(wù)。 六、項目預(yù)算 基于長久合作的關(guān)系，提供價格優(yōu)惠。4 名目 一、項目需求分析 二、項目目標(biāo) 三、解決方案 四、項目規(guī)劃 五、項目組織 六、項目預(yù)算? 5 （1996 1 油煙機、灶具、消毒柜、集成廚房為主導(dǎo)的廚房系列產(chǎn)品。方太連續(xù)五年保持國內(nèi)同行業(yè)市場占有率第二位，高檔吸油煙機市場占有率第一位。方太人以“讓家的感覺 更好”為宗旨，始終堅持“中高檔精品”的產(chǎn)品xxxxx 管理咨詢有限公司,

3、創(chuàng)建于 1999 年，專注于為通信、電子、軟件、自動化、 制藥等高科技行業(yè)的企業(yè)提供組織及人力資源、研發(fā)管理、戰(zhàn)略/營銷、IT 方面的管 理解決方案。 自成立以來，完成了 40 60 個管理咨詢項目2001 年度、2002 年度、2003 年度信譽機構(gòu)。 主要咨詢客戶包括為上海貝爾、方太廚具、許繼電氣、優(yōu)特電氣、邁瑞醫(yī)療電子、雄 韜電源、華力特電氣、云南聯(lián)TCL?6 方太已經(jīng)制定了長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，方太需要堅持 “以人為本”、“先人后事”向 激勵員工 增加壓力 提倡價值制造 個人進(jìn)展規(guī)劃 建立價值標(biāo)準(zhǔn) 職位分析 提升管理能力 。 優(yōu)勝劣7 人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來

4、運行 人力資源管理系統(tǒng)的組成部分 關(guān)鍵的戰(zhàn)略性選擇 人力資源管理程 序設(shè)計 所需的人才 人員細(xì)分 ?主要職位 ?技能/類型 ?力資源管理系統(tǒng)不僅要體現(xiàn)先進(jìn)的人力資源管理思想和方式，更重 企業(yè)文化相結(jié)合。 成就 個人 集體 外聘 自行培 養(yǎng) 效益 員工的價值定位8 建立人力資源管理體系的目的?人能力和組織能力的提升 ?貫徹公司的戰(zhàn)略和文化 明確公司使命、愿景與核心價值觀 建立詮釋公司戰(zhàn)?緊密結(jié)合的績效管理流程 Core Values 職位 能力 績效? 9 下： 1. 調(diào)研診斷 2. 經(jīng)營和管理原則 3. 人力資源理念及策略 4. KPI 體系 （5. 關(guān)鍵職位梳理及獎金方案）6.中長久激勵機制

5、 7. 績效管理體系 8. 相關(guān)培訓(xùn) 人力資源管理的目的 ?構(gòu)建動力機制，形成一流團隊 建立反映價值制造的評價體系 構(gòu)建科學(xué)合理的價值分配體系 促進(jìn)個人能力和組織能力的提升 ?貫徹公司的戰(zhàn)略和文化明確公司使命愿景與核心價值觀建立詮釋公司戰(zhàn)略的經(jīng)營原則和目標(biāo)體系 建立體現(xiàn)公司核心價值觀的管理原則 明確公司的人力資源管理理念及策略 ?提升業(yè)務(wù)運行效率進(jìn)行基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動的職位分析 建立衡量流程效率的衡量指標(biāo)集 建立與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的績效管理流程 Core Values 職位能力績效?10 名目一、項目需求分析二、項目目標(biāo)三、解決方案四、項目規(guī)劃五、項目組織六、項目預(yù)算?11 項目目標(biāo)? 總體目標(biāo)規(guī)劃

6、用個月的時間，在系統(tǒng)思考企業(yè)管理體系的基礎(chǔ)上，以價值理論為依據(jù)，協(xié)助方太設(shè)計貫徹企業(yè)戰(zhàn)略與文化、支持業(yè)務(wù)進(jìn)展的人力資源管理核 心體系，并付諸實施，同時促進(jìn)管理者人力資源管理素養(yǎng)和技能的提升。 01234里程碑（Milestone）KPI M1 M2M3M4 12 13 /制度：為（含內(nèi)部顧客）1素（/制度和信息系統(tǒng)）進(jìn)行分析。在設(shè)計管理系統(tǒng)時，這五個要素必需系統(tǒng)的、的設(shè)計。? 14 2、管理架構(gòu)/平臺思想 依據(jù) xxx 的方式論，一個完整的企業(yè)管理體系由根本的管理架構(gòu)（基礎(chǔ)管理平臺）以及 構(gòu)筑在其上的業(yè)務(wù)管理體系構(gòu)成（如下圖）。在設(shè)計管理方案時，要從整個管理體系 決好總體與局部的關(guān)系，避開“只

7、見樹木，不見森林”。 變革管理 信息系統(tǒng) 流程/制度 組織人力資源管理 企業(yè)基 礎(chǔ)管理 平臺 基于關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的 業(yè)務(wù)管理體系? 15 ?公司的價值是誰制造的？ ?哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I(xiàn)是最大的 （KRA）？ ?哪些職位對公司貢獻(xiàn)最大？ ?如何衡量公司的價值？ ? 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是什 么？ ?如何進(jìn)行績效考核？ ?如何衡量員工的行為是否符 合公司的價值觀？ ? 公司有哪些價值分配形式？ ?如何兼顧短期價值分配和長久 價值分?3、人力資源的價值鏈管理思想 人力資將產(chǎn)生激勵（動力機制）這一根本原理。所以全力制造 價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。 系統(tǒng)的設(shè)計思想16

8、 人力資源管理的產(chǎn)出 ? ? ? 員工對公司目標(biāo)全都? 成本/4管理的基礎(chǔ)，而人力資源管理理念和 策略是選、育、用、留等人力資源管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。 系統(tǒng)的設(shè)計思想? 17 基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計框架 使命、愿景 戰(zhàn)略目標(biāo) KRA KPI 結(jié)構(gòu) KPI&Metrics 職位KPIs 職責(zé)及衡量指標(biāo) KCIs KRA（KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 Metrics源管理理念及策略18 1A 建立項目組織 ? 建立項目小組 制定項目實施規(guī)劃 ? ? 召開啟動會議 1B ? 訪談/問卷/? 問題診斷/分? 1C 經(jīng)營管理原則 ? 確定經(jīng)營原則 ? ? 確定管理原則 實施與完善2

9、A 人力資源策略 ? 人力資源管理理念 ? 人力資源策略 2B KPI 體系 ? KPI 體系 ? KPI 定義及測量2C 關(guān)鍵職位及獎金方案 ? 關(guān)鍵職位梳理 ? 獎金管理制度及評定方式 2D 績效管理方案 ? 部門績效管理流程 ? 員工績效管理制度 階段 1 2 3 1 個月 2 個月 時間 調(diào)研診斷及經(jīng)營管理原則 人力資源核心體系 1 1 2 3 2A2B2C 2D 1A1B1C 3A3B 3C 3A 獎金方案實施 ? 獎金方案測算及套入 ? 培訓(xùn)及溝通 3B 績效管理方案實施 ? 實施培訓(xùn) ? KPI 統(tǒng)計 ? 績效管理經(jīng)過輔導(dǎo)3C ? ? 設(shè)計方案修正及調(diào)整 ? ? 后續(xù)服務(wù)規(guī)劃 每

10、階段設(shè)立成? 19 使命、愿景 戰(zhàn)略目標(biāo) 核心價值觀 管理原則 經(jīng)營原則 人才標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)據(jù)? 20 KPI 體系 公司 KRA KPI KPI S IPD 流程 Metrics HR MetricsSS MM ISC CRM F&A IT KPI S KPI S 部門及員工 KPI （舉 例）務(wù) 學(xué)習(xí)與 成長 內(nèi)部 流程 客戶 企業(yè) 目標(biāo)/（BSC）SCOR 模型 SCOR：SupplyChainOrganizationReference 供應(yīng)鏈組織參考模型21 （BSC）是設(shè)立企業(yè)級及責(zé)任中心 KPI 的有效工具。從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流 程、學(xué)習(xí)與成長四個維度設(shè)立績效指標(biāo)，確保指標(biāo)體 系的完整性

11、和均衡性，保證企業(yè)健 康、可持續(xù)進(jìn)展。 平衡記分卡（BSC）是設(shè)立責(zé)任中心KPI 的有效工具?22 在應(yīng)用 BSC 時，依據(jù)不同業(yè)務(wù)的重點不同，制定側(cè)重點不同的關(guān)鍵財 務(wù)及運營指標(biāo) 不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營重點各不相同. （流程和顧客）(舉例) 第一類業(yè)務(wù) 持續(xù)進(jìn)展 ? 營業(yè)收入 ? 稅前利潤 第二類業(yè)務(wù) 重? ? ? ? 資金周轉(zhuǎn)率 ? 盈利項目比例 ? 客戶取得量 ? 業(yè)務(wù)地區(qū)覆蓋 ? 資金周轉(zhuǎn)率 ? 成本費用率 ? 業(yè)務(wù)出售價格 ? 內(nèi)部三角債清理 應(yīng)依據(jù)不同業(yè)務(wù)的重點不同應(yīng)用 BSC? 23 財務(wù)：為了滿足股東（上 級）的要求，我們應(yīng)該在財務(wù)/ 策M(jìn)ETRICSMETRICS ?核心流程級KPI

12、部門級KPI 公司級KPI Metrics/合作伙伴 合作伙伴 需求和滿足度 需求和滿足度 BSCSCOR METRICS SCOR KPIsMETRICS 的有效工具 SCOR? 24 任職資格 職位說明 績效PersonPositionPerformance 現(xiàn)代人力資源管理的3P 模式 薪酬 3P 模型清晰表達(dá)了決定薪酬的各個因素及其關(guān) ?25 1. 建立以職位責(zé)任為基礎(chǔ)的工資級別依據(jù)各職位所需的知能、解決問題難度和責(zé)任 貢獻(xiàn)等對公司各類職位進(jìn)行職位分級 建立各類職位等級之間的聯(lián)系確保內(nèi)部薪酬 水平的全都性和激勵作用 2. 各級別間拉開差距調(diào)整職位等級之間的平均收入水平，實現(xiàn)進(jìn)一步的差距

13、拉開 職位等級越高其薪酬浮動的范圍越 廣將風(fēng)險和收益相掛鉤 3. 與績效緊密掛鉤的發(fā)放方案進(jìn)一步強化對各關(guān)鍵職位的績效指標(biāo)體系建 立考核內(nèi)容涵蓋公司績效和部門績效等同時建立對主要經(jīng)理人員的能力評估標(biāo)準(zhǔn) 將人員的薪酬與績效表現(xiàn)緊密掛鉤拉開績效優(yōu)良和表現(xiàn)不佳者之間的差距4. 運用長久激勵形式激勵核心人才在工資總額相對有限的情況下，經(jīng)過對核心人才的各種中長久激勵，保證 公司運營的長久穩(wěn)定 建立以績效為導(dǎo)向 的薪酬體系? 26 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 工資中線（三）工資中（二）5678910111213 STG 等級工資中線（一） 薪酬結(jié)構(gòu)框架頂

14、點起點薪酬管理制度設(shè)計方式 ? 有關(guān)勞動政策和國家勞動法規(guī) ? 依據(jù)外部酬勞情況適當(dāng)調(diào)整職位等級 ? 建立職位等級框架 ? 制定工資等級框架和上下限范圍 ? 分析薪酬管理的要點，與人力資源管理 相關(guān)制度預(yù)留接口 ? 工資進(jìn)入? 建立工資管理的制度 建議方太公司采納國際通行的職能工資管理制度，即依據(jù)職位價值貢獻(xiàn)，對職位進(jìn)行 定價，并結(jié)合任職者的任職資格/能力和績效水平確定和調(diào)整工資水平。薪酬管理制度職能工資管理制度?27 說明? 績效考核的目的是為了保證公司目 標(biāo)的有效實現(xiàn) ? 公司目標(biāo)是經(jīng)過科學(xué)的方式，以 KPI 為指標(biāo)形式由上至下分解到每位員工 身上員 工為實現(xiàn)目標(biāo)所付出的行動， 其結(jié)果必需

15、以KPI 為標(biāo)桿加以衡量 ? 公司最后結(jié)果的達(dá)成（目標(biāo)的實 現(xiàn)），是由下至上的，即 員工的總體績效狀況決定了部門績 效，部門績效狀況決定了公司績效狀況 績效管理的層次劃分愿景/戰(zhàn)略目標(biāo) 部門績效管理員工績效管理部門KPI 職位績效指標(biāo)公司經(jīng)營目標(biāo)全面、系統(tǒng)的績效管理方案 公司級 公司績效管理 公司KPI 部門級 員工級? 28 部門績效管理流程 制定目標(biāo)，起草 績效合同 審批并簽訂關(guān)鍵 職位人員的績效 合同 進(jìn)行績效審核之前的預(yù)備 召開每季度的績效審核會議，對績效進(jìn)行評 估，發(fā)掘失敗原因或成功閱歷，尋求解決方案 依據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整 各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn) 略大方

16、向的指導(dǎo)下修改本部門/單元的經(jīng)營規(guī)劃，制定下期的行動規(guī)劃 為下一期的績效指標(biāo)完成做 預(yù)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 研究制定部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)聽取反饋意見進(jìn)行必要修改 形成一套關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng) 設(shè)定目標(biāo)簽訂績效合同進(jìn)行經(jīng)營績效審核產(chǎn)生行 動規(guī)劃制定/修改關(guān)鍵績效指標(biāo)?29 名目一項目需求分析二項目目標(biāo)三、解決方案四、項目規(guī)劃五、項目組織六、項目預(yù)算?30 項目總共個月，詳細(xì)的實施規(guī)劃另行制定。項目規(guī)劃 123456789101112131415 （周）1A項目組織 1B 調(diào)研診1C 經(jīng)營管理原則 2AKPI 2D 中長久激勵機制 2C 績效管理方案 3A 中長久激勵機制實施 3B 績3C 方案調(diào)整及總

17、結(jié) 2A 人力資源策略31 32 xxxx 目管理 項目執(zhí)行 方太：茅總、陳汛武、閻飛、潘總監(jiān)、 諸永定、陳浩、孫利明、張平、李本杰 xxx：胡紅 （肖兵）33 ? 宣告及確保該項目是公司優(yōu)先? ? 解決在項目組層次無法解決的問題。?簽署項目小組交付的成果。 ? 批準(zhǔn)項目實施的提議。 思捷達(dá)項目經(jīng)理的職責(zé) ? 對整個項目的質(zhì)量和目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保項目成果的滿足度。 ? ? 向項目指導(dǎo)委員會報告項目情況，負(fù)責(zé)執(zhí)行指? ? 建立項目的信息溝通渠道，并確保渠道的暢通。 ? 項目組的人員管理和激勵。 方太公司項目經(jīng)理的職責(zé) ? 的滿足? ? ? 負(fù)責(zé)組織提供? ? ? 負(fù)責(zé)依據(jù)項目預(yù)算布置付款事宜。? 3

18、4 顧問介紹 胡紅衛(wèi)：總經(jīng)理，合伙人，首席顧問，MBA ?閱歷：十二年企業(yè)管理閱歷及5 企業(yè)管理、IT?專長：戰(zhàn)略設(shè)計、組織及人力資源管理、研發(fā)管理、IT 解決?（IPD/BPR）、ERP實施、人力資ISO9001、財務(wù)管理體系、華為根本法、虛擬利潤法（子公司考核方案）等。長久與IBM 咨詢、HAY、KPMG 等國際著名咨詢公司合作建立華為公司管理體系。 在 xxxx 擔(dān)任首席顧問期間：四家高科技企業(yè)的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)設(shè)計、三家大型企業(yè)的研發(fā)管 理和培訓(xùn)項目、兩家企業(yè)的 IT 規(guī)劃項目、多家集 團公司?部分服務(wù)客戶：上海貝爾、國人通信、康佳集團、日海通信、合肥電35 MBA ? 產(chǎn)品開發(fā)管理，人力資源管理，生產(chǎn)管理，質(zhì)量管理等企業(yè)中高層管 理閱歷。 ?專長：企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略研究規(guī)劃和設(shè)計，戰(zhàn)略性人力資源管理方案的設(shè)計（薪酬管理、人力資源規(guī)劃及進(jìn)展，員工職業(yè)進(jìn)展），企 業(yè)管理的執(zhí)行研究等。 ?項目實