戴明的品質(zhì)管理

1、戴明的品質(zhì)管理一、戴明明管理哲哲學(xué)（一）法法則1：走出品品質(zhì)觀念念的誤區(qū)區(qū)大部分人人都認(rèn)為為，制造造高質(zhì)量量的產(chǎn)品品所需的的成本必必然高于于制造粗粗劣產(chǎn)品品的成本本。事實(shí)實(shí)上，重重視質(zhì)量量的監(jiān)督督管理反反而能夠夠減少不不良品的的出現(xiàn)，因而也也能降低低成本。美國(guó)公司司都認(rèn)為為，工人人應(yīng)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品不好好或效率率低負(fù)責(zé)責(zé)，這是是一個(gè)錯(cuò)錯(cuò)誤的觀觀念。工人們沒(méi)沒(méi)有決定定工廠的的配置、廠房氣氣溫，他他們沒(méi)有有參與購(gòu)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備備、工具具、原材材料或決決定產(chǎn)品品的設(shè)計(jì)計(jì)方案，他們也也沒(méi)有參參與決定定與產(chǎn)品品質(zhì)量有有關(guān)的90%的其他因因素，所所以，我我們憑什什么要求求工人應(yīng)應(yīng)該對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量的不良良負(fù)全部部責(zé)任呢呢

2、？（二）法法則2：避免因因小失大大有多少工工廠、多多少公司司是在由由數(shù)字來(lái)來(lái)管理，不顧質(zhì)質(zhì)量地推推出產(chǎn)品品，爭(zhēng)取取業(yè)績(jī)？它們?cè)谠谏a(chǎn)越越來(lái)越多多的不良良品的同同時(shí)，也也在加速速走向破破產(chǎn)。最關(guān)鍵的的數(shù)字在在財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告上是是找不到到的。例例如，品品質(zhì)和革革新的效效益是多多少？反反映在哪哪里？把把一件次次品賣(mài)到到顧客手手上的成成本是多多少？因因?yàn)槠焚|(zhì)質(zhì)不良而而損失的的銷(xiāo)售額額是多少少？不管管是什么么價(jià)格都都不肯購(gòu)購(gòu)買(mǎi)你的的產(chǎn)品的的商家有有多少？一、戴明明管理哲哲學(xué)依賴(lài)數(shù)字字經(jīng)營(yíng)公公司只依賴(lài)可可看得見(jiàn)見(jiàn)的數(shù)字字經(jīng)營(yíng)公公司是無(wú)無(wú)法成功功的。當(dāng)當(dāng)然，看看得見(jiàn)的的數(shù)字很很重要，它可以以：（1）支付工工資；

3、（2）付款給給供應(yīng)商商；（3）繳納稅稅款；（4）計(jì)算折折舊；（5）提取意意外事故故基金。數(shù)據(jù)可區(qū)區(qū)分為可可見(jiàn)的與與不可見(jiàn)見(jiàn)的，甚甚至強(qiáng)調(diào)調(diào)不可見(jiàn)見(jiàn)的數(shù)據(jù)據(jù)往往更更為重要要，尼爾爾森博士士說(shuō)：“管理任任何組織織所需要要的數(shù)據(jù)據(jù)是未知知的與不不可知的的。”例如，某某公司信信用部門(mén)門(mén)因?yàn)槌沙晒Φ靥尢蕹瞬徊粶?zhǔn)時(shí)付付款的客客戶(hù)，所所以客戶(hù)戶(hù)準(zhǔn)時(shí)付付款的數(shù)數(shù)據(jù)得到到了明顯顯的改善善，但當(dāng)當(dāng)公司發(fā)發(fā)現(xiàn)一些些最好的的客戶(hù)已已被排斥斥在門(mén)外外的時(shí)候候，后悔悔晚矣。大多數(shù)財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)并不是是最好的的衡量工工具。財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)只能反反映公司司短期的的績(jī)效，并不能能幫助公公司的運(yùn)運(yùn)作。正正如墻上上的溫度度計(jì)只能能顯示

4、溫溫度，并并不能改改變室溫溫，這就就是我們們的財(cái)務(wù)務(wù)系統(tǒng)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)告訴人人們上周周、上月月或上季季度發(fā)生生了什么么，但那那只是過(guò)過(guò)去的資資料。在在不了解解系統(tǒng)或或變異知知識(shí)的情情況下，我們通通常會(huì)假假設(shè)過(guò)去去的數(shù)字字可以用用來(lái)預(yù)測(cè)測(cè)未來(lái)。運(yùn)用管管制圖，計(jì)算出出管制界界限，使使我們對(duì)對(duì)未來(lái)有有所依賴(lài)賴(lài)。然而而，有很很多依靠靠過(guò)去的的數(shù)據(jù)所所采取的的行動(dòng)，結(jié)果往往往造成成干預(yù)現(xiàn)現(xiàn)象。僅以利潤(rùn)潤(rùn)為著眼眼點(diǎn)來(lái)經(jīng)經(jīng)營(yíng)一個(gè)個(gè)企業(yè)，就像是是只看著著反光鏡鏡開(kāi)汽車(chē)車(chē)：你只只知道走走過(guò)了哪哪里，卻卻不知道道去向何何方。依賴(lài)數(shù)字字經(jīng)營(yíng)公公司（三）法法則3：弊端凸凸現(xiàn)為了完成成每月配配額，工工廠在每每個(gè)月的的最后

5、一一天生產(chǎn)產(chǎn)出月產(chǎn)產(chǎn)量的30%，但是其其中一大大部分下下個(gè)月就就會(huì)遭到到退貨?？刂乒芾砝磉€有一一個(gè)得不不償失的的后遺癥癥：一般般地，用用來(lái)讓工工人服從從的工具具是高壓壓政策。然而，人在恐恐懼的環(huán)環(huán)境下不不會(huì)革新新，也沒(méi)沒(méi)有時(shí)間間和精力力來(lái)創(chuàng)造造性工作作。在這這種高壓壓政策下下，他們們很快就就會(huì)“做做一天和和尚撞一一天鐘”。那些認(rèn)為為革新只只能依賴(lài)賴(lài)專(zhuān)家，必須引引進(jìn)機(jī)器器，或是是做出其其他重大大調(diào)整的的組織，都是極極度僵化化的。革革新若只只能出自自專(zhuān)家，如果每每1 000人之中才才有1位專(zhuān)家，那么1 000人中就只只有1人的智慧慧被利用用。一旦主觀觀能動(dòng)性性被一個(gè)個(gè)外在誘因的的制度所所代替，主觀

6、能能動(dòng)性就就會(huì)死亡亡。一、戴明明管理哲哲學(xué)（四）法則4：正確的的認(rèn)識(shí)態(tài)態(tài)度一個(gè)企業(yè)業(yè)若要改改進(jìn)，則則整個(gè)企企業(yè)都必必須改變變。工人人是無(wú)法法改變系系統(tǒng)的，只有管管理階層層才可以以。在美國(guó)，品質(zhì)意意識(shí)無(wú)法法深入的的主要原原因之一一，就是是管理階階層從來(lái)來(lái)就沒(méi)有有意識(shí)到到責(zé)任感感。大部部分的經(jīng)經(jīng)理人都都從沒(méi)了了解過(guò)以以下的關(guān)關(guān)系：品品質(zhì)與銷(xiāo)銷(xiāo)量、品品質(zhì)與生生產(chǎn)力、品質(zhì)與與利潤(rùn)、品質(zhì)與與競(jìng)爭(zhēng)力力。 一、戴明明管理哲哲學(xué)一、戴明明管理哲哲學(xué)（五）法法則5： 顧客客就是上上帝品質(zhì)必須須從消費(fèi)費(fèi)者的角角度來(lái)考考慮，品品質(zhì)的定定義之一一是任何何能讓顧顧客更滿滿意的努努力。因不滿意意而停止止購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)產(chǎn)品的客客戶(hù)

7、，對(duì)對(duì)企業(yè)造造成的損損失到底底有多大大呢？福福特公司司的市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)查顯顯示：一一個(gè)滿意意的顧客客平均會(huì)會(huì)轉(zhuǎn)告8個(gè)人，但但是一個(gè)個(gè)不滿意意的顧客客平均會(huì)會(huì)告訴20個(gè)人因?yàn)闉樗I(mǎi)這這個(gè)產(chǎn)品品而受了了多少罪罪。一個(gè)不斷斷改進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量與服務(wù)務(wù)品質(zhì)的的企業(yè)，同時(shí)也也就改進(jìn)進(jìn)了它的的生產(chǎn)力力，而且且擁有了了穩(wěn)定的的顧客群群。而這這些忠實(shí)實(shí)的顧客客又進(jìn)而而成為制制造更高高市場(chǎng)占占有率，更高利利潤(rùn)率、更高股股價(jià)、更更穩(wěn)定和和滿意的的員工、更多的的職位等等等的動(dòng)動(dòng)力。真正的利利潤(rùn)是由由忠實(shí)的的顧客不只是滿滿意的顧顧客所衍衍生出來(lái)來(lái)的，從從忠實(shí)顧顧客所得得到的利利潤(rùn)是從從一個(gè)普普通顧客客所得利利潤(rùn)的6倍到8倍。

8、小伙子蔬蔬菜店（六）法法則6：安撫政政策一個(gè)企業(yè)業(yè)要革新新的話，它的員員工必須須活得快快樂(lè)，充充滿自信信，熱愛(ài)愛(ài)自己的的工作。只有在在系統(tǒng)中中的人們們都覺(jué)得得安全，而且在在工作中中體驗(yàn)到到樂(lè)趣時(shí)時(shí)，高品品質(zhì)才有有可能出出現(xiàn)。任任何令人人感到不不安的政政策，必必然導(dǎo)致致品質(zhì)低低劣和公公司損失失。品質(zhì)是對(duì)對(duì)技藝的的提升，對(duì)工作作的樂(lè)趣趣。只要要鼓勵(lì)人人們?nèi)ンw體驗(yàn)努力力把工作作做好后后所產(chǎn)生生的內(nèi)在在喜悅，產(chǎn)品品品質(zhì)以及及顧客的的滿意程程度就會(huì)會(huì)不斷地地提升。一、戴明明管理哲哲學(xué)（七）法法則7：接受訓(xùn)訓(xùn)練訓(xùn)練該由由誰(shuí)負(fù)責(zé)責(zé)呢？管管理階層層！訓(xùn)練練就是改改進(jìn)。你你只有一一次機(jī)會(huì)會(huì)去訓(xùn)練練一個(gè)人人，所以

9、以一開(kāi)始始就要把把他訓(xùn)練練好。最最好找一一位專(zhuān)家家來(lái)訓(xùn)練練。（八）法法則8：認(rèn)識(shí)系系統(tǒng)如果差異異性完成成是系統(tǒng)統(tǒng)隨機(jī)造造成的，那么懲懲罰那些些墊底的的員工絕絕不可能能提升個(gè)個(gè)人或公公司的表表現(xiàn)，這這么做只只會(huì)毀掉掉在平均均水平以以下的員員工，因因?yàn)榻o別別人幫助助就等于于把他的的評(píng)分提提升到高高于自己己的評(píng)分分，而使使自己面面對(duì)落后后的懲罰罰。只有系統(tǒng)統(tǒng)的改進(jìn)進(jìn)，而不不是在現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)統(tǒng)上做調(diào)調(diào)整，才才可能減減低差異異性，這這些改變變才是系系統(tǒng)的改改變。一、戴明明管理哲哲學(xué)（九）法法則9：認(rèn)識(shí)變變異20世紀(jì)20年代，貝貝爾實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室的沃沃爾特舒哈特提提出了對(duì)對(duì)變異本本質(zhì)以及及把它最最小化的的理論。任

10、何一件件使得數(shù)數(shù)據(jù)點(diǎn)落落在管理理界限以以外的事事件都很很可能是是一個(gè)特特殊的原原因，而而特殊原原因總是是追蹤得得出來(lái)的的，也是是可以消消除。（十）法法則10：避免干干預(yù)大部分的的企業(yè)中中系統(tǒng)制制度的問(wèn)問(wèn)題占94%，只有6%在本質(zhì)上上是屬于于特殊問(wèn)問(wèn)題。在穩(wěn)定系系統(tǒng)中進(jìn)進(jìn)行過(guò)量量的調(diào)整整，會(huì)使使情況惡惡化。這這種做法法稱(chēng)之為為“干預(yù)預(yù)”。自自作聰明明地干預(yù)預(yù)一個(gè)穩(wěn)穩(wěn)定系統(tǒng)統(tǒng)，不但但不能改改進(jìn)它，還會(huì)對(duì)對(duì)現(xiàn)在的的情況造造成破壞壞。一、戴明明管理哲哲學(xué)（十一）法則十十一：合合作代替替競(jìng)爭(zhēng)以合作、共同發(fā)發(fā)展取得得勝利，意味著著滿滿足對(duì)方方的需要要，同時(shí)時(shí)也不讓讓自己的的利益受受到損失失”。勝勝利是指指

11、找出對(duì)對(duì)方的真真正需要要而一邊邊替他們們想辦法法，一邊邊又得到到自己的的所需。沒(méi)有合作作就得不不到品質(zhì)質(zhì)，也不不可能有有改進(jìn)：工人之之間的合合作、工工人和管管理者的的合作、企業(yè)與與供應(yīng)商商的合作作、甚至至企業(yè)與與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的合合作都會(huì)會(huì)創(chuàng)造出出雙贏的的結(jié)果。（十二）法則十十二：與與員工的的合作哪一種企企業(yè)的前前景最光光明？是是那些把把員工當(dāng)當(dāng)作雇工工來(lái)看的的，還是是那些尊尊重并培培養(yǎng)員工工，對(duì)他他們負(fù)有有長(zhǎng)遠(yuǎn)責(zé)責(zé)任的企企業(yè)？公司的命命運(yùn)和員員工的命命運(yùn)是結(jié)結(jié)合在一一起的。如果你你對(duì)自己己的員工工不放心心，離破破產(chǎn)也就就不遠(yuǎn)了了。不要強(qiáng)行行引入競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，利利用內(nèi)在在自發(fā)的的動(dòng)機(jī)。人們會(huì)會(huì)把工作作做

12、好，因?yàn)槿巳藗儗?duì)它它有一份份自豪，一份敬敬業(yè)精神神和熱愛(ài)愛(ài)本職工工作的激激情。一、戴明明管理哲哲學(xué)（十三）法則十十三：各各部門(mén)間間的合作作如果增強(qiáng)強(qiáng)部門(mén)間間的合作作，可使使公司的的利潤(rùn)增增加6-10倍。（十四）法則十十四：與與供貨商商合作企業(yè)盡量量購(gòu)買(mǎi)同同一供貨貨商的同同一種零零件，這這樣可以以減低每每一個(gè)零零件的差差異性，并且改改進(jìn)全面面的品質(zhì)質(zhì)和成本本。供貨貨商有了了大量長(zhǎng)長(zhǎng)期的主主顧，就就能利用用豐富的的資源來(lái)來(lái)滿足他他們。他他的生產(chǎn)產(chǎn)持續(xù)期期就較長(zhǎng)長(zhǎng)，成本本因此較較低。再再經(jīng)過(guò)在在設(shè)備上上投資，又能進(jìn)進(jìn)一步提提高品質(zhì)質(zhì)并使成成本降低低。（十五）法則15：與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者合作作日本的企企業(yè)曾在

13、在標(biāo)準(zhǔn)上上互相競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)結(jié)果導(dǎo)致致生產(chǎn)者者和消費(fèi)費(fèi)者雙方方巨大的的損失。索尼公公司的Beta系統(tǒng)和松松下公司司的VHS系統(tǒng)家庭庭錄像機(jī)機(jī)。手機(jī)機(jī)充電器器的兼容容性一、戴明明管理哲哲學(xué)（十六）法則16：心誠(chéng)則則靈所有成功功人士都都有一個(gè)個(gè)共同點(diǎn)點(diǎn)：只對(duì)對(duì)自己負(fù)負(fù)責(zé)！成成功不是是打敗某某個(gè)人，而是做做到在自自己能力力所致之之下，發(fā)發(fā)揮出全全部的力力量。我我們需要要培養(yǎng)的的是對(duì)學(xué)學(xué)習(xí)的興興趣、對(duì)對(duì)工作的的興趣、對(duì)游戲戲的興趣趣。對(duì)你你自己的的工作產(chǎn)產(chǎn)生興趣趣，才能能取得成成功。（十七）法則17：強(qiáng)化領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和決決策品質(zhì)是在在哪里創(chuàng)創(chuàng)造的？是在董董事會(huì)的的會(huì)議室室里。一個(gè)企業(yè)業(yè)領(lǐng)袖在在觀察自自己的團(tuán)團(tuán)體

14、時(shí)，相當(dāng)于于一個(gè)裁裁判，他他要決定定什么重重要，什什么不重重要，要要采取什什么行動(dòng)動(dòng)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)要努力力改進(jìn)他他的系統(tǒng)統(tǒng)，嘗試試替每一一個(gè)人創(chuàng)創(chuàng)造對(duì)工工作的興興趣、挑挑戰(zhàn)和工工作的快快樂(lè)。他他盡量使使每個(gè)人人得到教教育、技技術(shù)、本本領(lǐng)，幫幫助每個(gè)個(gè)人得到到提高，改進(jìn)和和革新是是他永恒恒的目標(biāo)標(biāo)。一、戴明明管理哲哲學(xué)二、基本本理論（一）整整體系統(tǒng)統(tǒng)觀1.什么是系系統(tǒng)系統(tǒng)就是是組織內(nèi)內(nèi)一系列列必須通通過(guò)合作作來(lái)達(dá)成成組織目目的的功功能或活活動(dòng)（次次流程，步驟階階段等以以下合稱(chēng)稱(chēng)組成分分子）組成分子子是達(dá)成成系統(tǒng)目目的的必必須條件件。每種種系統(tǒng)的的組成分分子之間間，幾乎乎都要互互相依賴(lài)賴(lài)。依賴(lài)賴(lài)性越

15、強(qiáng)強(qiáng)，則表表明組成成分子間間越需要要交流和和合作。管理當(dāng)局局確立的的組織目目的、價(jià)價(jià)值觀和和信念是是非常重重要的。組織的的目的，一定要要讓系統(tǒng)統(tǒng)中的每每個(gè)人都都非常清清楚。一一些組成成分子的的特殊作作用，視視其對(duì)系系統(tǒng)目的的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)程度而而定，而而并非其其創(chuàng)造的的產(chǎn)量或或利潤(rùn)，更不是是任何其其他的尺尺度。組織的目目的、大大小或范范圍改變變時(shí)，組組成分子子的功能能也隨之之改變，以保證證新系統(tǒng)統(tǒng)的最佳佳化。因因此，管管理一個(gè)個(gè)系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)當(dāng)了解解系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)的各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)，以及為為組織工工作的各各個(gè)員工工之間的的相互協(xié)協(xié)作關(guān)系系。人員和技技術(shù)局部部最優(yōu)化化讓人和機(jī)機(jī)器在工工作中處處于最佳佳狀態(tài)，這需要要十分

16、全全面的知知識(shí)。如果不具具備整體體系統(tǒng)觀觀，雖然然結(jié)果將將系統(tǒng)的的某一部部分最佳佳化了，但是其其他部分分卻變差差了，從從而整體體水平都都變差了了。管理者的的工作，就是把把整個(gè)系系統(tǒng)最佳佳化。局局部最佳佳化常常常要付出出很高的的代價(jià)。例如，只關(guān)心心銷(xiāo)售或或生產(chǎn)、或產(chǎn)品品設(shè)計(jì)、或售后后服務(wù)、或原材材料的最最佳化，而不考考慮其對(duì)對(duì)整個(gè)制制造過(guò)程程造成的的影響，這不是是一個(gè)明明智的舉舉動(dòng)。改善惡化惡化某下游流流程改善善了，但但卻導(dǎo)致致另外兩兩個(gè)變差差。2.依賴(lài)與合合作主管人員員的責(zé)任任，就是是將各組組成分子子的活動(dòng)動(dòng)協(xié)調(diào)好好，使它它們都為為達(dá)成組組織的目目的做出出貢獻(xiàn)。如果協(xié)協(xié)調(diào)失敗敗，很可可能以全全

17、系統(tǒng)的的利益為為代價(jià)，換來(lái)一一兩個(gè)組組成分子子的最佳佳化。任任何事情情如果不不從全局局觀點(diǎn)來(lái)來(lái)進(jìn)行，為了局局部利益益損害整整體利益益，就意意味著失失敗。3.局部部最佳化化的誤區(qū)區(qū)每個(gè)人都都是競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的對(duì)手手；對(duì)每個(gè)人人、單位位、部門(mén)門(mén)進(jìn)行評(píng)評(píng)比、排排名；工廠間互互相競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)；每個(gè)供應(yīng)應(yīng)商都是是敵人；各工作部部門(mén)竭盡盡所能，卻忽視視對(duì)他人人造成的的不便；問(wèn)題出現(xiàn)現(xiàn)時(shí)，推推卸責(zé)任任以求自自保；將產(chǎn)品、信息、服務(wù)丟丟給下一一部門(mén)，并聲稱(chēng)稱(chēng)：“我我已經(jīng)做做了我該該做的，全部合合格，剩剩下的讓讓下一個(gè)個(gè)家伙去去傷腦筋筋吧?！保ǘ┳冏儺惱碚撜?.基本內(nèi)容容（1）對(duì)穩(wěn)定定系統(tǒng)的的認(rèn)識(shí)和和理解；（2）了解什什么

18、是特特殊原因因與一般般原因；（3）明確變變異是無(wú)無(wú)所不在在的：在在人與人人之間、生產(chǎn)過(guò)過(guò)程中、在服務(wù)務(wù)中、在在產(chǎn)品中中（4）了解穩(wěn)穩(wěn)定系統(tǒng)統(tǒng)與不穩(wěn)穩(wěn)定系統(tǒng)統(tǒng)的差異異性；（5）了解統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)據(jù)中的不不確定因因素；（6）在試圖圖改進(jìn)系系統(tǒng)時(shí)，可能犯犯的兩種種錯(cuò)誤：第一種：把共同同原因當(dāng)當(dāng)作特殊殊原因處處理；第二種：把特殊殊原因當(dāng)當(dāng)作共同同原因處處理。（7）能使上上述兩種種錯(cuò)誤所所造成的的損失降降到最低低的方法法（管制制圖）2.管制制圖如如何理解解變異由系統(tǒng)中中得到的的數(shù)據(jù)，可以分分析并做做成圖表表。除了了數(shù)據(jù)點(diǎn)點(diǎn)之外，也可以以計(jì)算出出管制上上限和下下限（稱(chēng)稱(chēng)為UCL和LCL）。如果果制造過(guò)過(guò)程穩(wěn)定

19、定或在管管制范圍圍之內(nèi)時(shí)時(shí)，所有有數(shù)據(jù)點(diǎn)點(diǎn)會(huì)落在在兩個(gè)界界限之間間。若有一個(gè)個(gè)或多個(gè)個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)點(diǎn)落在界界限之外外，或是是呈不規(guī)規(guī)則狀態(tài)態(tài)時(shí)，這這些數(shù)據(jù)據(jù)就有可可能來(lái)自自一個(gè)受受特定或或非幾率率的特殊殊原因所所影響的的制造過(guò)過(guò)程。如如雜貨店店稱(chēng)重、時(shí)鐘的的準(zhǔn)確性性、產(chǎn)品品的品質(zhì)質(zhì)等。南華工商商學(xué)院黃黃埔校區(qū)區(qū)校車(chē)到到達(dá)時(shí)間間記錄（管制圖圖）更換司機(jī)機(jī)校車(chē)故障障8:008:308:15LCLUCL堵車(chē)如果你在在統(tǒng)計(jì)管管制狀態(tài)態(tài)下，發(fā)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品品有缺陷陷時(shí)，你你所采取取的行動(dòng)動(dòng)，往往往會(huì)引起起更多的的麻煩。此時(shí)，我們需需要用減減少變異異的方法法來(lái)改進(jìn)進(jìn)流程。謝爾肯巴巴哈曾說(shuō)說(shuō)：“追追溯流程程的源頭頭，才

20、是是最佳的的著力點(diǎn)點(diǎn)”。管管理者應(yīng)應(yīng)當(dāng)明確確起始流流程，并并使它運(yùn)運(yùn)作正常常。如果果起始流流程就有有缺陷，那么后后續(xù)的流流程必定定一錯(cuò)再再錯(cuò)，白白白耗費(fèi)費(fèi)成本，得不償償失。我們必須須注意到到這個(gè)流流程的變變異性。越靠近近流程的的源頭，就會(huì)越越有效果果。在流流程的開(kāi)開(kāi)端，不不論是原原料或信信息，都都要給予予特別關(guān)關(guān)注。身為管理理者，我我們必須須賦予下下屬足夠夠的知識(shí)識(shí)和能力力，去研研究他們們所負(fù)責(zé)責(zé)的流程程。只有有這樣，他們才才能更加加了解這這些流程程變異的的源泉。如此，我們也也才能以以共同的的語(yǔ)言溝溝通，并并更多地地了解系系統(tǒng)。準(zhǔn)時(shí)制生生產(chǎn)（Just In Time）準(zhǔn)時(shí)制生生產(chǎn)結(jié)合合低庫(kù)存存

21、量，當(dāng)當(dāng)然是好好的。不不幸的是是，管理理者常常常把切入入點(diǎn)放錯(cuò)錯(cuò)了。切入點(diǎn)應(yīng)應(yīng)從流程程和物流流著手。只要流流程和物物流處在在統(tǒng)計(jì)控控制范圍圍內(nèi)，廠廠長(zhǎng)就知知道明天天3點(diǎn)鐘時(shí)，需要多多少原材材料。同同時(shí)，數(shù)數(shù)量和品品質(zhì)都可可以預(yù)測(cè)測(cè)。只有有當(dāng)制造造過(guò)程處處在統(tǒng)計(jì)計(jì)管制中中，準(zhǔn)時(shí)時(shí)制生產(chǎn)產(chǎn)才可能能發(fā)揮作作用。若準(zhǔn)時(shí)制制生產(chǎn)系系統(tǒng)購(gòu)入入的材料料有點(diǎn)小小問(wèn)題，受損失失的是制制造過(guò)程程。這種種情況下下，為保保護(hù)自己己，區(qū)域域主管必必須額外外增加訂訂購(gòu)來(lái)應(yīng)應(yīng)付，這這樣就變變成了“急時(shí)系系統(tǒng)（Just In Case）”。（三）應(yīng)應(yīng)用心理理學(xué)內(nèi)在激勵(lì)勵(lì)外在激勵(lì)勵(lì)過(guò)度肯定定三、戴明明的14點(diǎn)質(zhì)量量方法（一）建

22、建立恒久久的目標(biāo)標(biāo)一個(gè)企業(yè)業(yè)要獲得得長(zhǎng)期的的成功，其領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者和管管理者必必須為未未來(lái)打算算。但是是太多的的領(lǐng)導(dǎo)者者想的更更多的是是下一個(gè)個(gè)季度的的紅利，而不是是企業(yè)未未來(lái)5年的計(jì)劃劃。員工和管管理者為為什么必必須要知知道組織織的目標(biāo)標(biāo)（使命命）呢？因?yàn)橹恢挥羞@樣樣，他們們才能規(guī)規(guī)劃未來(lái)來(lái)。對(duì)此此，經(jīng)理理人應(yīng)當(dāng)當(dāng)公開(kāi)宣宣布一道道政策：“沒(méi)有有人會(huì)因因此品質(zhì)質(zhì)好而失失業(yè)?！笔姑磕繕?biāo)）宣宣言應(yīng)當(dāng)當(dāng)表明某某些社會(huì)會(huì)價(jià)值觀觀。僅僅僅說(shuō)“我我們從事事雨傘的的制造”并不夠夠，還應(yīng)應(yīng)當(dāng)說(shuō)，“我們們是在提提供各種種防護(hù)性性的產(chǎn)品品?！?年后，你你希望你你的事業(yè)業(yè)是什么么樣子呢呢？（一）建建立恒久久的目標(biāo)標(biāo)管

23、理者必必須面對(duì)對(duì)兩個(gè)基基本問(wèn)題題：即當(dāng)當(dāng)前的問(wèn)問(wèn)題和未未來(lái)的問(wèn)問(wèn)題。所所謂“當(dāng)當(dāng)前的問(wèn)問(wèn)題”，是指每每天的營(yíng)營(yíng)業(yè)額、生產(chǎn)、預(yù)算、安全等等，這些些是維持持公司正正常運(yùn)行行所必須須掌握的的內(nèi)容。我們要要關(guān)注這這些問(wèn)題題才能持持續(xù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)下去。然而，大大多數(shù)管管理者沒(méi)沒(méi)花時(shí)間間去思考考未來(lái)的的問(wèn)題并并拿出對(duì)對(duì)策，如如此自然然會(huì)受到到懲罰?！爱?dāng)前前的問(wèn)題題”其實(shí)實(shí)是過(guò)去去沒(méi)有解解決而遺遺留下來(lái)來(lái)的。也也就是說(shuō)說(shuō)，今天天的問(wèn)題題，在昨昨天是一一個(gè)“未未來(lái)的問(wèn)問(wèn)題”，但并沒(méi)沒(méi)有在昨昨天被解解決好。 西方方式管理理體制的的主要失失敗就是是缺乏規(guī)規(guī)劃?！凹埫嫫笃髽I(yè)家”：它源源于華爾爾街投資資者過(guò)度度重視短短期利

24、潤(rùn)潤(rùn)，以及及每季度度結(jié)算盈盈余所造造成的高高度壓力力。只求求短期的的獲利、單季的的突破，而忽視視產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)的變變化，所所以很多多管理者者會(huì)利用用各種手手段，例例如會(huì)計(jì)計(jì)做賬、合并、并購(gòu)、稅率、匯率差差價(jià)等來(lái)來(lái)制造短短期的盈盈利?！爱?dāng)前的的問(wèn)題”與“未未來(lái)的問(wèn)問(wèn)題”當(dāng)前的問(wèn)問(wèn)題（1）生產(chǎn)水水平（2）預(yù)算、營(yíng)業(yè)、利潤(rùn)（3）雇傭、安全（4）服務(wù)（5）公關(guān)未來(lái)的問(wèn)問(wèn)題（1）提高生生活品質(zhì)質(zhì)的新服服務(wù)項(xiàng)目目及新產(chǎn)產(chǎn)品（2）必要的的新材料料（3）新的生生產(chǎn)方法法（4）新的產(chǎn)產(chǎn)品功能能水平某貨運(yùn)公公司的使使命宣言言書(shū)使 命我們的使使命就是是靠不斷斷地提升升良好的的運(yùn)輸服服務(wù)，使使客戶(hù)獲獲利來(lái)使使自己獲獲利，

25、公公司興旺旺。價(jià)值觀公司愿意意提供給給員工一一個(gè)提升升工作樂(lè)樂(lè)趣，達(dá)達(dá)成個(gè)人人目標(biāo)，分享共共同成果果的工作作環(huán)境。我們彼此此以誠(chéng)相相待，互互相信任任，分工工合作，共謀發(fā)發(fā)展。公司的行行為信條條是：一一切行動(dòng)動(dòng)皆以社社會(huì)責(zé)任任為宗旨旨，誠(chéng)信信務(wù)實(shí)，真誠(chéng)回回報(bào)社會(huì)會(huì)。（二）采采用新的的管理模模式新的管理理理念和和實(shí)踐是是基于質(zhì)質(zhì)量，而而不是數(shù)數(shù)量；是是基于重重復(fù)業(yè)務(wù)務(wù)，而不不是一次次銷(xiāo)售。品質(zhì)對(duì)于于生產(chǎn)力力的作用用，如下下圖“連連鎖反應(yīng)應(yīng)圖”第第一行所所示。連鎖反應(yīng)應(yīng)改善品質(zhì)質(zhì)成本降低低（由于于返工、失誤、延誤及及各種障障礙的減減少）生產(chǎn)力改改善物美價(jià)廉廉掌握市市場(chǎng)企業(yè)穩(wěn)定定更多就業(yè)業(yè)機(jī)會(huì)誤區(qū)：用

26、用結(jié)果來(lái)來(lái)管理如果你的的汽車(chē)前前面的擋擋風(fēng)玻璃璃都被貼貼上了膠膠布，你你只能看看著后視視鏡，并并根據(jù)后后視鏡中中的環(huán)境境物象來(lái)來(lái)決定如如何將汽汽車(chē)開(kāi)回回家。你你可以駕駕駛，但但始終很很危險(xiǎn)，因?yàn)檫@這好比只只能依賴(lài)賴(lài)反饋（Feedback）及一些些過(guò)去的的數(shù)字來(lái)來(lái)行動(dòng)。相反，管制圖圖則可以以讓我們們預(yù)測(cè)未未來(lái)。各種周報(bào)報(bào)、月報(bào)報(bào)、年報(bào)報(bào)等管理理報(bào)告，也就是是工作中中的“后后視鏡”。管理者通通常只關(guān)關(guān)注結(jié)果果，這是是不對(duì)的的，應(yīng)當(dāng)當(dāng)考慮整整個(gè)流程程。一個(gè)個(gè)良好的的流程，只會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生良好好的結(jié)果果。管理理者應(yīng)努努力將流流程改善善的越來(lái)來(lái)越好，因此他他們必須須具備有有關(guān)流程程表現(xiàn)的的各種知知識(shí)，如如同謝

27、爾爾肯巴哈哈所說(shuō)的的“流程程之聲”。（三）依依賴(lài)檢檢查不是是好辦法法我們?nèi)匀蝗恍枰獧z檢查，但但是我們們不能完完全依賴(lài)賴(lài)檢查。檢查是是保證品品質(zhì)的一一種手段段，而不不是目的的。不能單靠靠檢查來(lái)來(lái)保證產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)，品質(zhì)質(zhì)必須“融入”產(chǎn)品本本身。如如果你依依賴(lài)檢查查來(lái)提升升品質(zhì)，就會(huì)忽忽視生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程本本身所需需的改善善?？偲焚|(zhì)成成本：劣劣質(zhì)品衍衍生的4類(lèi)成本鑒定成本本。是指指檢測(cè)并并找出劣劣質(zhì)品所所耗費(fèi)的的成本。失敗成本本（1）內(nèi)部失失敗成本本：在生生產(chǎn)線上上失敗的的成本。（2）外部失失敗成本本：發(fā)生生在生產(chǎn)產(chǎn)線之外外的成本本。預(yù)防成本本。事前前預(yù)防工工作的成成本。案例：真真實(shí)的成成本某公司有有個(gè)部

28、門(mén)門(mén)每年的的“總品品質(zhì)成本本”是10.5萬(wàn)元，他他們是直直接面對(duì)對(duì)客戶(hù)的的部門(mén)，整個(gè)部部門(mén)每年年的營(yíng)運(yùn)運(yùn)費(fèi)用只只有26.5萬(wàn)美元。我們檢檢查總品品質(zhì)成本本，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)它的細(xì)細(xì)項(xiàng)如下下：（1）鑒定成成本64000美元（2）預(yù)防成成本26000美元（3）外部失失敗成本本8 000美元（4）內(nèi)部失失敗成本本7 000美元總品質(zhì)成成本105000美元我們認(rèn)為為，如果果能降低低部分預(yù)預(yù)防成本本和鑒定定成本，將可省省下大筆筆費(fèi)用，即使外外部成本本因此略略有增加加，我們們?nèi)钥赏∠录s約4.5萬(wàn)美元。這對(duì)于于我們有有很大的的吸引力力，于是是我們開(kāi)開(kāi)始進(jìn)行行一些改改變，成成本有所所節(jié)省這說(shuō)明我我們的做做法是對(duì)對(duì)的

29、。連續(xù)3個(gè)月，我我們感到到十分滿滿意。但但意外的的是，我我們失去去了一家家年采購(gòu)購(gòu)額250萬(wàn)美元的的大客戶(hù)戶(hù)。他們們發(fā)現(xiàn)我我們的服服務(wù)質(zhì)量量下降了了，于是是告訴我我們說(shuō)，他們可可以在別別處找到到更好的的服務(wù)。（四）取取消低價(jià)價(jià)中標(biāo)的的做法在企業(yè)界界，采購(gòu)購(gòu)部門(mén)往往往只注注意采購(gòu)購(gòu)時(shí)的低低廉的價(jià)價(jià)格（成成本），而不重重視生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)的種種種成本本。采購(gòu)部門(mén)門(mén)的目標(biāo)標(biāo)是什么么？（1）最低的的起始成成本（2）最低使使用成本本采購(gòu)者必必須明白白，原料料不能只只靠標(biāo)價(jià)價(jià)來(lái)決定定，必須須考慮整整體成本本，這包包括購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)成本及及使用成成本（會(huì)會(huì)受到品品質(zhì)優(yōu)劣劣的影響響），而而要選擇擇最低的的使用成成本。誰(shuí)會(huì)參照

30、照標(biāo)價(jià)的的高低來(lái)來(lái)買(mǎi)輪胎胎？人們們要買(mǎi)的的，難道道不是每每塊錢(qián)能能正常運(yùn)運(yùn)行的里里程數(shù)嗎嗎？人們們需要的的，難道道不是每每塊錢(qián)能能換來(lái)更更多的運(yùn)運(yùn)行里程程數(shù)嗎？誰(shuí)知道一一個(gè)輪胎胎能正常常運(yùn)行多多少公里里？那正正是采購(gòu)購(gòu)部門(mén)的的工作：追根究究底，找找出答案案。力求達(dá)成成產(chǎn)品的的一致性性（期望望值和方方差），可以將將使用成成本降至至最低。通過(guò)長(zhǎng)期期合作來(lái)來(lái)降低變變異在長(zhǎng)期的的合作關(guān)關(guān)系中，供應(yīng)商商和客戶(hù)戶(hù)雙方可可以互相相學(xué)習(xí)。1.老方式：（1）一年期期合約；（2）最低價(jià)價(jià)；（3）敵對(duì)關(guān)關(guān)系。2.新方式：（1）長(zhǎng)期合合約或承承諾；（2）越來(lái)越越低的成成本；（3）品質(zhì)持持續(xù)改善善；（4）雙方可可以互相

31、相學(xué)習(xí)；（5）伙伴關(guān)關(guān)系，相相互適應(yīng)應(yīng)；（6）持續(xù)調(diào)調(diào)整并改改善。你怎樣選選擇一個(gè)個(gè)長(zhǎng)期合合作的供供應(yīng)商？這位供應(yīng)應(yīng)商必須須要有與與你合作作的強(qiáng)烈烈愿望，他必須須了解你你的經(jīng)營(yíng)營(yíng)情況。對(duì)此必必須小心心選擇，不冒一一些風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，是無(wú)無(wú)法建立立信任關(guān)關(guān)系的。與供應(yīng)商商打交道道時(shí)，應(yīng)應(yīng)注意以以下幾點(diǎn)點(diǎn)：（1）他們的的產(chǎn)品品品質(zhì)如何何？（2）是否有有充足的的生產(chǎn)能能力？（3）是否能能夠擴(kuò)充充？（4）他們是是否能夠夠處理擴(kuò)擴(kuò)充的問(wèn)問(wèn)題？（5）擴(kuò)充時(shí)時(shí)，貴公公司是否否會(huì)支持持他們？（6）銀行是是否會(huì)借借錢(qián)給他他？這些些都不是是絕對(duì)的的保證。通過(guò)長(zhǎng)期期合作來(lái)來(lái)降低變變異（五）持持續(xù)改善善永恒不斷斷地改進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)

32、和和服務(wù)系系統(tǒng)。改改進(jìn)質(zhì)量量不是一一次性的的努力，也不是是局限于于解決問(wèn)問(wèn)題。管管理的真真正任務(wù)務(wù)是想辦辦法改進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)過(guò)過(guò)程本身身。管理人員員的職責(zé)責(zé)是為大大家創(chuàng)造造一個(gè)能能使人安安心工作作的環(huán)境境：（1）在產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)上創(chuàng)新新；（2）創(chuàng)新流流程；（3）改善現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)；（4）改善現(xiàn)現(xiàn)有流程程。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)的工人人對(duì)改善善品質(zhì)所所能做的的事極為為有限。一旦進(jìn)進(jìn)入生產(chǎn)產(chǎn)流程，想在品品質(zhì)上進(jìn)進(jìn)行改善善已經(jīng)太太晚了。機(jī)器要要加油，但操作作員不能能自己挑挑選油，他只能能用企業(yè)業(yè)發(fā)給他他的油。舒哈特學(xué)學(xué)習(xí)及改改善循環(huán)環(huán)（PDCA）計(jì)劃執(zhí)行改善研究1.計(jì)劃改變變2.試制3.研究結(jié)果果4.修改或進(jìn)進(jìn)

33、行不同環(huán)境境下的實(shí)實(shí)驗(yàn)創(chuàng)新從哪哪里來(lái)？創(chuàng)新與經(jīng)經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)關(guān)，自尊尊心才是是創(chuàng)新的的根本。自尊心心會(huì)被制制度及目目標(biāo)管理理所摧毀毀，因?yàn)闉槿藗冊(cè)谠诠纠锢飳W(xué)到的的，就是是戰(zhàn)勝別別人，獨(dú)獨(dú)自向前前。Google公司的創(chuàng)創(chuàng)新環(huán)境境。（六）訓(xùn)訓(xùn)練技能能生產(chǎn)和服服務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)的不穩(wěn)穩(wěn)定常常常是由于于經(jīng)理和和員工沒(méi)沒(méi)有得到到正確或或完全的的訓(xùn)練。比如打高高爾夫球球，在上上課前，成績(jī)不不穩(wěn)定而而且無(wú)法法預(yù)測(cè)，有許多多數(shù)據(jù)點(diǎn)點(diǎn)落在了了管制界界限外。上課后后，成績(jī)績(jī)比較穩(wěn)穩(wěn)定了，而且因因?yàn)樗杏械臄?shù)據(jù)據(jù)點(diǎn)都落落在管制制界限內(nèi)內(nèi)，我們們甚至可可以嘗試試著預(yù)測(cè)測(cè)下一點(diǎn)點(diǎn)的位置置。平均均桿數(shù)也也明顯降降低了（高爾夫夫球是桿

34、桿數(shù)低者者獲勝）。如果果上課前前成績(jī)就就已經(jīng)在在穩(wěn)定狀狀態(tài)，上上課后，成績(jī)?nèi)匀栽诜€(wěn)定定狀態(tài)，更多的的訓(xùn)練不不會(huì)有幫幫助了。此時(shí)要要改善，惟有改改變系統(tǒng)統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)的工工作就是是要知道道誰(shuí)需要要訓(xùn)練，誰(shuí)不需需要訓(xùn)練練。關(guān)鍵鍵是，要要怎樣才才能知道道呢？不管訓(xùn)練練方式如如何，一一旦員工工的表現(xiàn)現(xiàn)達(dá)到所所謂的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)管制制狀態(tài)，就與好好的訓(xùn)練練或壞的的訓(xùn)練無(wú)無(wú)關(guān)，這這也就表表示已經(jīng)經(jīng)進(jìn)入一一個(gè)固定定的模式式。對(duì)于于這份工工作，他他已經(jīng)學(xué)學(xué)到了自自己想學(xué)學(xué)到的全全部，再再進(jìn)行更更深入的的訓(xùn)練，已經(jīng)沒(méi)沒(méi)有什么么意義了了。然而而，他可可以通過(guò)過(guò)良好的的訓(xùn)練，來(lái)學(xué)好好其他工工作。經(jīng)理一定定要有能能力幫助助員工做做

35、好工作作，消除除故障使使員工對(duì)對(duì)自己的的工作產(chǎn)產(chǎn)生自豪豪感。（七）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力完成作業(yè)業(yè)定義之之前完成作業(yè)業(yè)定義之之后11.006.00缺點(diǎn)個(gè)數(shù)缺點(diǎn)個(gè)數(shù)35791113151719357911131517192123一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)該做做的事了解團(tuán)隊(duì)隊(duì)的工作作狀況如如何與公公司的目目標(biāo)對(duì)應(yīng)應(yīng)；瞻前顧后后為員工營(yíng)營(yíng)造快樂(lè)樂(lè)的工作作氛圍；是教練兼兼顧問(wèn)，而不是是裁判；借助數(shù)字字了解下下屬；努力改善善他及下下屬的工工作環(huán)境境；建立信任任感；不期望完完美；多聽(tīng)多學(xué)學(xué)；使下屬能能完成他他們的工工作。管理層流流程頻繁繁白衣衣騎士并并發(fā)癥找到一個(gè)個(gè)一團(tuán)亂亂麻的處處所像救世主主般地進(jìn)進(jìn)入進(jìn)行一大大堆改變變（干預(yù)預(yù)）展

36、示短期期成果獲得報(bào)酬酬在長(zhǎng)期問(wèn)問(wèn)題出現(xiàn)現(xiàn)之前，迅速離離開(kāi)（八）消消除恐懼懼除非人們們有安全全感，否否則是不不會(huì)盡最最大努力力工作的的。老方法（1）判斷式式管理（2）恐懼式式管理（3）目標(biāo)式式管理新方法（1）計(jì)算式式管理（2）計(jì)劃式式管理（3）應(yīng)用知知識(shí)式管管理（九）打打破部門(mén)門(mén)間的障障礙日本企業(yè)業(yè)的事業(yè)業(yè)部制度度。稻盛盛和夫的的京都陶陶瓷，多多米巴組組織。通用電氣氣的杰克克韋爾奇奇的改革革之道。畫(huà)圓實(shí)驗(yàn)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)內(nèi)容容：（1）讓每位位同學(xué)在在自己的的作業(yè)本本上面畫(huà)畫(huà)10個(gè)圓圈，可以使使用工具具如圓規(guī)規(guī)等也可可徒手畫(huà)畫(huà)。（2）請(qǐng)一位位同學(xué)朗朗誦一篇篇短文3遍，讓另另一位同同學(xué)計(jì)時(shí)時(shí)，比較較用時(shí)的的長(zhǎng)

37、短差差別。兩種錯(cuò)誤誤（1）以為是是特殊原原因引起起的結(jié)果果，其實(shí)實(shí)卻是變變異的共共同原因因造成的的；（2）以為是是變異的的共同原原因造成成的結(jié)果果，其實(shí)實(shí)是來(lái)自自特殊原原因。管制圖舒哈特博博士通過(guò)過(guò)實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用用平均值值加、減減3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差差作為管管制界限限，可以以幫助做做出最符符合經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益的的決定。（十）消消除標(biāo)語(yǔ)語(yǔ)和訓(xùn)示示提高質(zhì)量量的口號(hào)號(hào)通常發(fā)發(fā)生在低低水平的的管理實(shí)實(shí)踐中?？谔?hào)、橫幅標(biāo)標(biāo)語(yǔ)、印印有標(biāo)語(yǔ)語(yǔ)或口號(hào)號(hào)的小徽徽章或氣氣球不能能使提高高質(zhì)量的的努力繼繼續(xù)下去去。如果一個(gè)個(gè)人不知知道該做做什么，或者從從未參加加過(guò)訓(xùn)練練，或者者訓(xùn)練不不足，或或者工具具差，或或者原材材料有問(wèn)問(wèn)題我們?cè)?/p>

38、么么能要求求他第一一次就做做對(duì)呢？這些標(biāo)語(yǔ)語(yǔ)反而會(huì)會(huì)讓工人人們感到到沮喪和和反感。如果工工人們?cè)囋囍鲆灰恍└淖冏儯炊鴷?huì)因?yàn)闉橄到y(tǒng)受受到干預(yù)預(yù)而變得得更糟。訓(xùn)示和海海報(bào)會(huì)造造成沮喪喪與憤怒怒，只會(huì)會(huì)讓員工工感覺(jué)到到管理階階層不能能體恤下下情，不不了解員員工要“以工作作為樂(lè)，以技能能為榮”時(shí)，可可能遭遇遇的困難難（十一）消除給給員工設(shè)設(shè)定的數(shù)數(shù)字配額額提高生產(chǎn)產(chǎn)率和提提高質(zhì)量量的關(guān)鍵鍵是，經(jīng)經(jīng)理應(yīng)該該區(qū)分出出不同員員工的不不同技能能水平和和才能水水平，然然后做出出工作計(jì)計(jì)劃，讓讓每個(gè)人人都能發(fā)發(fā)揮出自自己的最最高水平平，從而而提高整整體工作作績(jī)效。泰勒曾說(shuō)說(shuō)，如果果沒(méi)有管管理人員員不斷督督促

39、，員員工們就就不會(huì)好好好做事事。我們們花了很很多時(shí)間間制定出出一套薪薪酬制度度，以獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)完成成配額的的員工。在充滿對(duì)對(duì)立的配配額環(huán)境境中，員員工們也也不會(huì)用用心協(xié)助助管理人人員。他他們會(huì)把把任何改改進(jìn)都放放在心里里，害怕怕效率的的提高，因?yàn)檫@這樣會(huì)使使得管理理人員制制度更高高的配額額標(biāo)準(zhǔn)。案例：一一家運(yùn)輸輸公司對(duì)對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)部部門(mén)設(shè)計(jì)計(jì)了獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)計(jì)劃，結(jié)果是是，受損損貨物量量增加。管理階層層的責(zé)任任是要了了解什么么使員工工無(wú)法盡盡最大努努力去工工作。管管理者可可以從詢(xún)?cè)儐?wèn)下列列基本問(wèn)問(wèn)題開(kāi)始始：1.我部門(mén)的的員工了了解他們們的工作作嗎？2.員工知道道什么水水平的工工作是可可以接受受的嗎？3.我部門(mén)的的

40、員工受受到了良良好的訓(xùn)訓(xùn)練嗎？4.我部門(mén)使使用的設(shè)設(shè)備狀況況良好嗎嗎？是應(yīng)應(yīng)該使用用的正確確設(shè)備嗎嗎？5.我所有的的員工都都從我這這里和其其他經(jīng)理理那里得得到了他他們所需需要的幫幫助嗎？6.我部門(mén)的的員工如如何匯報(bào)報(bào)問(wèn)題或或提出建建議？7.我用多長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間對(duì)對(duì)我部門(mén)門(mén)的員工工匯報(bào)的的問(wèn)題和和提出的的建議作作出反應(yīng)應(yīng)？（十二A）消除以以工作為為榮的障障礙新來(lái)的員員工，不不都是滿滿懷著熱熱誠(chéng)、干干勁和快快樂(lè)的心心情來(lái)公公司上班班的嗎？然而不不過(guò)一個(gè)個(gè)禮拜，他們就就變得和和其他員員工一樣樣了，因因?yàn)橛行┬┕竞芎芸炀蜁?huì)會(huì)挫傷以以工作為為榮的心心態(tài)。有位朋友友經(jīng)營(yíng)一一家加工工廠，他他與員工工面談后后，很驚驚訝地發(fā)發(fā)現(xiàn)，缺缺乏工具具會(huì)多么么讓員工工煩惱。他們從從庫(kù)