人力資源戰(zhàn)略及其相關(guān)措施

1、第八部分 *人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施在企業(yè)人、財(cái)財(cái)、物、信信息等諸諸資源中中，唯有有人的資資源最為為寶貴。因因?yàn)槠渌魏钨Y資源均由由人來開開發(fā)、利利用的。通通過合理理的開發(fā)發(fā)人力資資源，充充分發(fā)揮揮人的最最大潛能能，能夠夠產(chǎn)生巨巨大的增增值效益益。未來來的市場場競爭歸歸根到底底是人才才競爭。企業(yè)開始把重點(diǎn)放在人力資源的管理上。*人力力資源狀狀況分析析一般而言，人人力資源源管理政政策可以以大致分分為四個(gè)個(gè)方面：一是雇雇員和管管理者的的溝通，這這一點(diǎn)決決定了公公司管理理層對(duì)員員工完成成任務(wù)的的監(jiān)控效效率；二二是人力力資源的的流動(dòng)管管理，包包括各種種層次上上的人員員的流入入、流出出以及人人員的培

2、培訓(xùn)，這這是公司司人力資資源管理理的日常常事務(wù)，保保證公司司的各種種戰(zhàn)略能能夠順利利實(shí)施；三是建建立業(yè)績績?cè)u(píng)價(jià)體體系，這這是人力力資源管管理中的的一大關(guān)關(guān)鍵，它它是人力力資源管管理和評(píng)評(píng)價(jià)的基基礎(chǔ)；四四是建立立有效的的新酬管管理體系系。從以上四個(gè)個(gè)方面，我我們就*人人力資源源管理狀狀況作了了簡單的的總結(jié)和和歸納：（一）雇員員和管理理者的溝溝通*的管管理重在在管理和和控制，因因此在*有有開“三會(huì)”的慣例例，即每每月經(jīng)營營分析會(huì)會(huì)，每周周例會(huì)，以以及每日日早會(huì)。公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)參與公公司的早早會(huì)?！叭龝?huì)”在很大大程度上上促進(jìn)了了*雇員和和管理者者的溝通通，但是是雇員的的情感需需求是不不斷變化化的，管管

3、理者同同雇員的的溝通是是一個(gè)無無止境的的過程，為為了創(chuàng)造造一個(gè)尊尊重員工工、鼓勵(lì)勵(lì)個(gè)性發(fā)發(fā)展、提提倡自我我價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)的寬寬松的人人本空間間，*任重重而道遠(yuǎn)遠(yuǎn)。（二）培訓(xùn)訓(xùn)*所有有員工持持證上崗崗，平均均每人持持上崗證證兩份以以上，而而且*每年年都有對(duì)對(duì)培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃。但但在培訓(xùn)訓(xùn)上的力力度不夠夠，使得得一些培培訓(xùn)難免免停留在在表面，以以致于員員工素質(zhì)質(zhì)難以跟跟上現(xiàn)代代物流業(yè)業(yè)的發(fā)展展，造成成許多工工作無法法開展，好好的管理理措施難難以落實(shí)實(shí)。（三）業(yè)績績?cè)u(píng)價(jià)*每年年對(duì)分公公司以上上的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)進(jìn)行民民主評(píng)價(jià)價(jià)，對(duì)公公司的主主要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)進(jìn)行無無記名打打分，應(yīng)應(yīng)該說，這這種評(píng)價(jià)價(jià)方法具具有一定定的主觀觀性和

4、隨隨意性，在在形成整整體的業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)價(jià)體系上上尚有一一定工作作要做。（四）激勵(lì)勵(lì)員工的工作作積極性性需要通通過適當(dāng)當(dāng)?shù)丶?lì)勵(lì)機(jī)制來來推動(dòng)，尤尤其對(duì)于于高層管管理人員員，他們們的業(yè)績績和一般般員工相相比要難難于計(jì)量量和監(jiān)督督，且高高層管理理人員對(duì)對(duì)于公司司價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)有重重要作用用。管理理上有句句話說，高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的職責(zé)責(zé)是做正正確事，中中層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的職責(zé)責(zé)是把事事做正確確,員工工的職責(zé)責(zé)按正確確的規(guī)范范做事。所所以*業(yè)績績的好壞壞、很大大程度上上取決于于管理者者的決策策和執(zhí)行行，而這這需要相相應(yīng)的激激勵(lì)制度度。通過過分析目目前*高級(jí)級(jí)管理人人員的薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)，對(duì)公公司的激激勵(lì)體系系就能略略窺一二二

5、了。公司高級(jí)管管理人員員的薪酬酬結(jié)構(gòu)可可用下圖圖表示：基本薪薪金（包包括各種種福利和和保險(xiǎn)）占占總薪酬酬的655左右右，獎(jiǎng)金金占200左右右，其他他津貼占占15左右。大大致上我我們可以以看出*公公司的薪薪酬制度度是一種種職務(wù)工工資制度度，加上上適當(dāng)?shù)牡亩唐诩ぜ?lì)，沒沒有充分分考慮激激勵(lì)的作作用，尤尤其是對(duì)對(duì)高層管管理人員員的長期期激勵(lì)沒沒有給予予重視。圖8-1 *公司薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)圖基本薪金基本薪金45%福利15%獎(jiǎng)金20%保險(xiǎn)5%津貼15% 當(dāng)當(dāng)然除了了以上四四個(gè)比較較普遍的的方面以以外，*還還存在著著人力資資源整體體素質(zhì)不不高，管管理人員員比例相相對(duì)較低低等弊病病。二、增強(qiáng)雇雇員溝通通戰(zhàn)略在

6、充分考慮慮*人力資資源管理理中上述述主要問問題的基基礎(chǔ)上，我我們可以以制定出出比較全全面的人人力資源源戰(zhàn)略。分分別從雇雇員溝通通，人力力資源流流動(dòng)，業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)價(jià)體系以以及公司司激勵(lì)體體系幾個(gè)個(gè)方面提提出管理理人力資資源戰(zhàn)略略。本部部分主要要討論雇雇員溝通通的戰(zhàn)略略導(dǎo)向。接接下去的的一個(gè)部部分討論論人力資資源流動(dòng)動(dòng)管理，最最后一部部分實(shí)際際業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)價(jià)體系系和公司司激勵(lì)體體系。增強(qiáng)雇員溝溝通戰(zhàn)略略主要著著眼于通通過改變變過去*的的一些傳傳統(tǒng)管理理方式來來達(dá)到增增強(qiáng)雇員員溝通和和提高雇雇員積極極性和工工作效率率。這主主要從三三個(gè)方面面入手：從傳統(tǒng)統(tǒng)的命令令式管理理轉(zhuǎn)向目目標(biāo)管理理導(dǎo)向、參參與管理理、

7、情感感管理。（一）*的目目標(biāo)管理理導(dǎo)向1、目標(biāo)管管理目標(biāo)可以作作為一個(gè)個(gè)系統(tǒng)的的精髓貫貫穿于管管理的始始終，成成功的員員工管理理幾乎都都是以目目標(biāo)管理理為基礎(chǔ)礎(chǔ)的。所所謂目標(biāo)標(biāo)管理乃乃是一種種程序或或過程，它它使組織織中的上上級(jí)和下下級(jí)一起起協(xié)商，根根據(jù)組織織的使命命確定一一定時(shí)期期內(nèi)組織織的總目目標(biāo)，由由此決定定上、下下級(jí)的責(zé)責(zé)任和分分目標(biāo)，并并把這些些目標(biāo)作作為組織織經(jīng)營、評(píng)評(píng)估和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)個(gè)單位和和個(gè)人貢貢獻(xiàn)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。目目標(biāo)管理理重是一一種參與與的、民民主的、自自我控制制的管理理制度，也也是一種種把個(gè)人人需求與與組織目目標(biāo)結(jié)合合起來的的管理制制度。在在這一制制度下，上上級(jí)與下下級(jí)的關(guān)關(guān)系

8、是平平等、尊尊重、依依賴、支支持，下下級(jí)在承承諾目標(biāo)標(biāo)和被授授權(quán)之后后是自覺覺、自主主和自治治的。目標(biāo)管理通通過專門門設(shè)計(jì)的的過程，將將組織的的整體目目標(biāo)逐級(jí)級(jí)分解，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為各各單位、各各員工的的分目標(biāo)標(biāo)。從組組織目標(biāo)標(biāo)到經(jīng)營營單位目目標(biāo)，再再到部門門目標(biāo)，最最后到個(gè)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)。在目目標(biāo)分解解過程中中，權(quán)、責(zé)責(zé)、利三三者已經(jīng)經(jīng)明確，而而且相互互對(duì)稱。這這些目標(biāo)標(biāo)方向一一致，環(huán)環(huán)環(huán)相扣扣，相互互配合，形形成協(xié)調(diào)調(diào)統(tǒng)一的的目標(biāo)體體系。只只有每個(gè)個(gè)人員完完成了自自己的分分目標(biāo)，整整個(gè)企業(yè)業(yè)的總目目標(biāo)才有有完成的的希望。目標(biāo)管理以以制定目目標(biāo)為起起點(diǎn)，以以目標(biāo)完完成情況況的考核核為終結(jié)結(jié)。工作作成果是

9、是評(píng)定目目標(biāo)完成成程度的的標(biāo)準(zhǔn)，也也是人事事考核和和獎(jiǎng)評(píng)的的依據(jù)，成成為評(píng)價(jià)價(jià)管理工工作績效效的唯一一標(biāo)志。至至于完成成目標(biāo)的的具體過過程、途途徑和方方法，上上級(jí)并不不過多干干預(yù)。所所以，在在目標(biāo)管管理制度度下，監(jiān)監(jiān)督的成成分很少少，而控控制目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的能力卻卻很強(qiáng)。2、*目標(biāo)管管理的基基本程序序*推行行目標(biāo)管管理的具具體做法法可分為為三個(gè)階階段：第第一階段段為目標(biāo)標(biāo)的設(shè)置置；第二二階段為為實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)過程程的管理理；第三三階段為為測定與與評(píng)價(jià)所所取得的的成果。（1）目標(biāo)標(biāo)的設(shè)置置這是目標(biāo)管管理最重重要的階階段，第第一階段段可以細(xì)細(xì)分為四四個(gè)步驟驟：目標(biāo)預(yù)案案。這是是一個(gè)暫暫時(shí)的、可可以改變變

10、的目標(biāo)標(biāo)預(yù)案，可可以由上上級(jí)提出出，再同同下級(jí)討討論；也也可以由由下級(jí)提提出，上上級(jí)批準(zhǔn)準(zhǔn)。無論論哪種方方式，必必須共同同商量決決定；其其次，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)必須須根據(jù)企企業(yè)的使使命和長長遠(yuǎn)戰(zhàn)略略，估計(jì)計(jì)客觀環(huán)環(huán)境帶來來的機(jī)會(huì)會(huì)和挑戰(zhàn)戰(zhàn)，對(duì)本本企業(yè)的的優(yōu)劣有有清醒的的認(rèn)識(shí)。對(duì)對(duì)組織應(yīng)應(yīng)該和能能夠完成成的目標(biāo)標(biāo)心中有有數(shù)。比比如說，如如果*要就就某一業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行行整合，公公司高層層可以先先提出預(yù)預(yù)案，然然后由參參與這個(gè)個(gè)過程的的員工進(jìn)進(jìn)行討論論并修正正預(yù)案。最最后經(jīng)公公司批準(zhǔn)準(zhǔn)執(zhí)行。分析組織織。目標(biāo)標(biāo)管理要要求每一一個(gè)分目目標(biāo)都有有確定的的責(zé)任主主體。因因此預(yù)定定目標(biāo)之之后，需需要重新新審查現(xiàn)現(xiàn)有組織織結(jié)構(gòu)

11、，根根據(jù)新的的目標(biāo)分分解要求求進(jìn)行調(diào)調(diào)整，可可以選擇擇從*內(nèi)部部人員招招聘，也也可以從從社會(huì)上上招聘。分解目標(biāo)標(biāo)。首先先下級(jí)明明確組織織的規(guī)劃劃和目標(biāo)標(biāo)，然后后商定下下級(jí)的分分目標(biāo)。在在討論中中上級(jí)要要尊重下下級(jí)，平平等待人人，耐心心傾聽下下級(jí)意見見，幫助助下級(jí)發(fā)發(fā)展一致致性和支支持性目目標(biāo)。分分目標(biāo)要要具體量量化，便便于考核核；分清清輕重緩緩急，以以免顧此此失彼；既要有有挑戰(zhàn)性性，又要要有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)可能。每每個(gè)員工工和部門門的分目目標(biāo)要和和其他的的分目標(biāo)標(biāo)協(xié)調(diào)一一致，支支持*和組組織目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。條件與協(xié)協(xié)議。分分目標(biāo)制制定后，要要授予下下級(jí)相應(yīng)應(yīng)的資源源配置的的權(quán)力，實(shí)實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)責(zé)利的統(tǒng)統(tǒng)一。

12、由由下級(jí)寫寫成書面面協(xié)議，編編制目標(biāo)標(biāo)記錄卡卡片，整整個(gè)組織織匯總所所有資料料后，繪繪制出目目標(biāo)圖。（2）實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)過過程的管管理目標(biāo)管理重重視結(jié)果果，強(qiáng)調(diào)調(diào)自主，自自治和自自覺，并并不等于于*高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)可以以放手不不管，相相反由于于形成了了目標(biāo)體體系，一一環(huán)失誤誤，就會(huì)會(huì)牽動(dòng)全全局。因因此*高層層領(lǐng)導(dǎo)在在目標(biāo)實(shí)實(shí)施過程程中的管管理是不不可缺少少的。首首先進(jìn)行行定期檢檢查，利利用雙方方經(jīng)常接接觸的機(jī)機(jī)會(huì)和信信息反饋饋渠道自自然地進(jìn)進(jìn)行；其其次要向向下級(jí)通通報(bào)進(jìn)度度，便于于互相協(xié)協(xié)調(diào)；再再次要幫幫助下級(jí)級(jí)解決工工作中出出現(xiàn)的困困難問題題，當(dāng)出出現(xiàn)意外外、不可可測事件件嚴(yán)重影影響組織織目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)時(shí)

13、，也也可以通通過一定定的手續(xù)續(xù)，修改改原定的的目標(biāo)。（3）總結(jié)結(jié)和評(píng)估估達(dá)到預(yù)定的的期限后后，下級(jí)級(jí)首先進(jìn)進(jìn)行自我我評(píng)估，提提交書面面報(bào)告；然后上上下級(jí)一一起考核核目標(biāo)完完成情況況，決定定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討討論下一一階段目目標(biāo)，開開始新循循環(huán)。如如果目標(biāo)標(biāo)沒有完完成，應(yīng)應(yīng)分析原原因，總結(jié)教教訓(xùn)。（二）*的參參與管理理導(dǎo)向所謂參與管管理就是是指在不不同程度度上讓員員工和下下屬參加加組織的的決策過過程及各各級(jí)管理理工作，讓讓下級(jí)和和員工與與企業(yè)的的高層管管理者處處于平等等的地位位研究和和討論組組織中的的重大問問題，他他們可以以感到上上級(jí)主管管的信任任，從而而體驗(yàn)出出自己的的利益與與組織發(fā)發(fā)展密切切相關(guān)而

14、而產(chǎn)生強(qiáng)強(qiáng)烈的責(zé)責(zé)任感；同時(shí)，參參與管理理為員工工提供了了一個(gè)取取得別人人重視的的機(jī)會(huì)，從從而給人人一種成成就感。員員工因?yàn)闉槟軌騾⑴c商討討與自己己有關(guān)的的問題而而受到激激勵(lì)。參參與管理理既對(duì)個(gè)個(gè)人產(chǎn)生生激勵(lì)，又又為組織織目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)提提供了保保證。參與管理的的方式試試圖通過過增加組組織成員員對(duì)決策策過程的的投入進(jìn)進(jìn)而影響響組織的的績效和和員工的的工作滿滿意度。1、*推行參參與管理理的三個(gè)個(gè)要素（1）權(quán)力力。權(quán)利利指提供供給人們們用以決決策的能能力，包包括工作作方法制制定、任任務(wù)分派派、客戶戶服務(wù)、員員工選拔拔等。授授予員工工的權(quán)力力大小可可以有很很大的變變化，從從簡單地地讓他們們?yōu)楣芾砝碚?/p>

15、要做做出的決決策輸入入一定的的信息，到到員工們們集體聯(lián)聯(lián)合起來來做決策策，到員員工自己己做決策策。（2）知識(shí)識(shí)和技能能。員工工參與管管理，他他們必須須具有做做出好的的決策所所要求的的知識(shí)和和技能。組組織應(yīng)提提供訓(xùn)練練和發(fā)展展計(jì)劃培培養(yǎng)和提提高員工工的知識(shí)識(shí)和技能能。（3）報(bào)酬酬。報(bào)酬酬能有力力地吸引引員工參參與管理理。有意意義的參參與管理理的機(jī)會(huì)會(huì)一方面面提供給給員工外外在的報(bào)報(bào)酬另一一方面自自我價(jià)值值與自我我實(shí)現(xiàn)的的內(nèi)在滿滿足。在推行參與與管理的的過程中中，這三三個(gè)因素素必須同同時(shí)發(fā)生生作用，才才能有效效地提高高生產(chǎn)力力。2、*推行參參與管理理的形式式*實(shí)行行員工參參與管理理主要有有分享決決

16、策權(quán)、代代表參與與兩種形形式。分享決策權(quán)權(quán)是指下下級(jí)在很很大程度度上分享享其直接接監(jiān)管者者的決策策權(quán)。管管理者與與下級(jí)分分享決策策權(quán)的原原因是，當(dāng)當(dāng)工作變變得越來來越復(fù)雜雜時(shí)，他他們常常常無法了了解員工工所做的的一切，所所以選擇擇了最了了解工作作的人來來參與決決策，其其結(jié)果可可能是更更完善的的決策。各各個(gè)部門門的員工工在工作作過程中中的相互互依賴的的增強(qiáng)，也也促使員員工需要要與其他他部門的的人共同同商議。這這就需要要通過團(tuán)團(tuán)隊(duì)、委委員會(huì)和和集體會(huì)會(huì)議來解解決共同同影響他他們的問問題。共共同參與與決策還還可以增增加對(duì)決決策的承承諾，如如果員工工參與了了決策的的過程，那那么在決決策的實(shí)實(shí)施過程程中

17、他們們就更不不容易反反對(duì)這項(xiàng)項(xiàng)決策。代表參與是是指工人人不是直直接參與與決策，而而是一部部分工人人的代表表進(jìn)行參參與。西西方大多多數(shù)國家家都通過過立法的的形式要要求公司司實(shí)行代代表參與與。代表表參與的的目的是是在組織織內(nèi)重新新分配權(quán)權(quán)力，把把勞工放放在同資資方、股股東的利利益更為為平等的的地位上上。代表表參與常常用的兩兩種形式式是工作作委員會(huì)會(huì)和董事事會(huì)代表表。工作作委員會(huì)會(huì)把員工工和管理理層聯(lián)系系起來，任任命或選選舉出一一些員工工，當(dāng)管管理部門門做出重重大決策策時(shí)必須須與之商商討。董董事會(huì)代代表是指指進(jìn)入董董事會(huì)并并代表員員工利益益的員工工代表。員工參與管管理在一一定程度度上提高高了員工工的

18、工作作滿意度度，提高高了生產(chǎn)產(chǎn)力。因因此，參參與管理理在西方方國家得得到了廣廣泛的應(yīng)應(yīng)用，并并且其具具體形式式也不斷斷推陳出出新。近近年來，我我國的企企業(yè)也注注重使用用參與管管理的方方式。國國內(nèi)比較較著名的的員工參參與管理理應(yīng)用就就算中國國平安保保險(xiǎn)公司司在這方方面的變變革。具具體舉措措有：總總經(jīng)理接接待日，合合理化建建議等（三）*的情情感管理理導(dǎo)向人是有著豐豐富感情情生活的的高級(jí)生生命形式式，情緒緒、情感感是人精精神生活活的核心心成份?！坝行У念I(lǐng)導(dǎo)者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為?！弊鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠一些物質(zhì)手段激勵(lì)員工，而不著眼于員工的感情生活，那是不夠的，與下屬進(jìn)行思想溝

19、通與情感交流是非常必要的?，F(xiàn)代情緒心理學(xué)的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個(gè)體的思想和行為。因此，情感管理應(yīng)該是管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，尊重員工、關(guān)心員工是搞好人力資源開發(fā)與管理的前提與基礎(chǔ)，這一點(diǎn)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)尤其重要。*推行行情感管管理的方方式有：1、承認(rèn)情情感在工工作場合合的合法法性；2、通過企企業(yè)價(jià)值值觀來聯(lián)聯(lián)接所有有的員工工；3、注意運(yùn)運(yùn)用管理理技巧。比比如通過過聽取別別人的牢牢騷和意意見，相相互提供供一些面面對(duì)困境境的建議議。*推行行情感管管理，可可以通過過這種情情感的紐紐帶，將將員工的的個(gè)人價(jià)價(jià)值觀與與企業(yè)的的價(jià)值觀觀結(jié)合起起來，為為一個(gè)共共同的目目

20、標(biāo)而努努力，也也就是說說使員工工的努力力方向和和企業(yè)的的發(fā)展方方向達(dá)到到高度統(tǒng)統(tǒng)一，情情感管理理可以作作為目標(biāo)標(biāo)管理的的具體手手段運(yùn)用用。人力資源流流動(dòng)管理理本政策領(lǐng)域域主要處處理公司司中各個(gè)個(gè)層次上上人員的的流入，流流出以及及內(nèi)部流流動(dòng)。對(duì)對(duì)于一般般的人員員流入主主要是根根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)的需要要而定，關(guān)關(guān)鍵是公公司內(nèi)部部員工升升遷和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換崗位位，另外外還涉及及對(duì)于跳跳槽員工工的管理理。1、公司的的升遷制制度員工的升遷遷主要是是根據(jù)目目前崗位位的需要要，以及及員工本本身工作作質(zhì)量和和性格，具具體的升升遷過程程可用下下圖表示示：圖8-2 公司內(nèi)內(nèi)部員工工升遷示示意圖升遷制度中中最常見見，也是是最有效效

21、的方式式是采用用“內(nèi)部招招聘”，內(nèi)部部招聘不不僅可以以增加員員工之間間的競爭爭意識(shí)，也也可以提提高員工工工作的的積極性性，當(dāng)然然內(nèi)部招招聘過程程中一切切都必須須透明操操作，而而且對(duì)于于升遷的的各種標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)也要要公開。*推行行內(nèi)部招招聘的借借鑒“內(nèi)部跳槽槽”式的人人才流動(dòng)動(dòng)是要給給*公司內(nèi)內(nèi)部員工工創(chuàng)造一一種可持持續(xù)發(fā)展展的機(jī)遇遇。在公公司內(nèi)部部，如果果一個(gè)普普通職員員對(duì)自己己正在從從事的工工作并不不滿意，認(rèn)認(rèn)為公司司里的另另一項(xiàng)工工作更加加適合自自己，但但要想改改變一下下崗位并并不容易易。許多多人只有有在干得得非常出出色，以以致感動(dòng)動(dòng)得上司司認(rèn)為有有必要給給他換個(gè)個(gè)崗位時(shí)時(shí)才能如如愿，而而這樣的

22、的事普通通人一輩輩子也難難碰上幾幾次。當(dāng)當(dāng)職員們們對(duì)自己己的愿望望常常感感到失望望時(shí)，他他們的工工作積極極性便會(huì)會(huì)受到明明顯的抑抑制，這這對(duì)*本身身就是一一種損失失。一個(gè)個(gè)公司，如如果真的的要用人人所長，就就要為職職員們提提供選擇擇的機(jī)會(huì)會(huì)。只要要他們能能干好，盡盡管讓他他們?nèi)ジ偢偁?。?nèi)內(nèi)聘市場場的存在在使企業(yè)業(yè)員工在在存量不不變的情情況下自自發(fā)的進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化化配置。日本索尼公公司每周周出版一一次的內(nèi)內(nèi)部小報(bào)報(bào)，經(jīng)常?？歉鞲鞑块T的的“求人廣廣告”，職員員們可以以自由而而且秘密密地前去去應(yīng)聘，他他們的上上司無權(quán)權(quán)阻止。另另外，公公司原則則上每隔隔兩年便便讓職員員調(diào)換一一次工作作，特別別是對(duì)于于精

23、力旺旺盛、干干勁十足足的職員員，不是是讓他們們被動(dòng)地地等待工工作變動(dòng)動(dòng)，而主主動(dòng)給他他們施展展才華的的機(jī)會(huì)。索索尼公司司的內(nèi)部部跳槽制制度為有有能力的的職員大大都能找找到自己己比較滿滿意的崗崗位提供供機(jī)會(huì)，而而且人事事部門還還可以從從中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)一些部部下頻頻頻“外流”的上司司們所存存在的問問題，以以便及時(shí)時(shí)采取對(duì)對(duì)策進(jìn)行行補(bǔ)救。這這樣，公公司內(nèi)部部各層次次人員的的積極性性都被調(diào)調(diào)動(dòng)起來來。當(dāng)每每個(gè)干部部職工都都朝著“把自己己最想干干的工作作干好，把把本部門門最想用用的人才才用好”的目標(biāo)標(biāo)努力時(shí)時(shí)，企業(yè)業(yè)人事管管理的效效益也會(huì)會(huì)得以體體現(xiàn)。*公公司可以以根據(jù)公公司內(nèi)部部具體情情況采用用相關(guān)措措施盤

24、活活企業(yè)內(nèi)內(nèi)部員工工的活力力。特別是*有機(jī)機(jī)會(huì)接受受股份公公司的兩兩庫的話話，更可可以試用用這一制制度，以以有利于于激發(fā)原原*公司員員工的工工作積極極性。*實(shí)行行跳槽管管理的借借鑒跳槽是員工工進(jìn)行個(gè)個(gè)人效用用最大化化的一種種方式，盡盡管不少少企業(yè)對(duì)對(duì)跳槽的的現(xiàn)象不不再陌生生，但又又有多少少企業(yè)能能積極的的面對(duì)這這一現(xiàn)實(shí)實(shí)。員工跳槽對(duì)對(duì)企業(yè)的的影響我我們要正正確分析析，跳槽槽員工可可以分為為以下幾幾種：不不能勝任任型，心心存不滿滿型，懷懷才不遇遇型，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大志向向型。不能勝任任的員工工跳槽是是迫于工工作壓力力，不同同的企業(yè)業(yè)對(duì)人才才有不同同的要求求，換一一個(gè)環(huán)境境對(duì)企業(yè)業(yè)對(duì)跳槽槽者都是是有益的的。

25、心存不滿滿的員工工可能是是對(duì)企業(yè)業(yè)的某些些制度或或人際關(guān)關(guān)系存在在不滿，如如果心存存不滿的的員工在在企業(yè)中中占有相相當(dāng)?shù)谋缺壤?，那那么企業(yè)業(yè)應(yīng)在制制度方面面進(jìn)行研研究，必必要時(shí)做做出調(diào)整整。懷才不遇遇的員工工要么終終日郁郁郁不快，工工作出勤勤不出力力，要么么另覓高高枝。懷懷才不遇遇的員工工似乎可可以歸為為心存不不滿類，此此處單列列為得是是強(qiáng)調(diào)企企業(yè)應(yīng)花花大力氣氣在人才才的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與培養(yǎng)養(yǎng)上。遠(yuǎn)大志向向型員工工本身對(duì)對(duì)企業(yè)沒沒什么意意見，“圍城陷陷阱”讓人總總是以為為外面的的世界更更精彩。分析了這四四類跳槽槽人員，可可以認(rèn)為為跳槽本本身可以以作為個(gè)個(gè)人不斷斷試錯(cuò)進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化化的過程程，也可可以作為為

26、企業(yè)自自身尋找找不足的的動(dòng)力。跳跳槽人員員不乏極極具才智智的精英英，他們們的離去去可以說說是企業(yè)業(yè)的損失失。很多多人都有有種出去去看一看看、闖一一闖的念念頭或想想法，這這是有抱抱負(fù)的人人才常常常特有的的心態(tài)，出出去看一一看、闖闖一闖，往往往能學(xué)學(xué)到更多多的知識(shí)識(shí)，積累累更多的的經(jīng)驗(yàn)教教訓(xùn)，如如果這些些人才能能再回來來，一方方面他們們會(huì)更踏踏實(shí)的工工作，另另一方面面還降低低企業(yè)的的培訓(xùn)成成本。這這樣的人人才值得得企業(yè)珍珍惜、擁擁有，值值得企業(yè)業(yè)吸引回回頭。即即使這些些人才不不再回頭頭，企業(yè)業(yè)如能與與其保持持良好的的關(guān)系，或或許對(duì)企企業(yè)自身身的業(yè)務(wù)務(wù)也有所所裨益?？煽梢?，如如何正確確處理跳跳槽離職

27、職人員是是一個(gè)應(yīng)應(yīng)該重視視的問題題。我們以摩托托羅拉公公司為例例介紹著著名跨過過企業(yè)的的跳槽管管理。該該公司堅(jiān)堅(jiān)持“尊重人人”的原則則，尊重重員工離離開公司司的選擇擇，同時(shí)時(shí)摩托羅羅拉公司司具有愛愛惜人才才的理念念，有才才之士即即便是離離開了，公公司也會(huì)會(huì)努力讓讓他們回回來。他他們的制制度規(guī)定定如果公公司員工工離開公公司后990天內(nèi)內(nèi)重回公公司，其其工齡將將在離開開前的基基礎(chǔ)上延延續(xù)計(jì)算算。摩托托羅拉公公司的人人才跳槽槽離去后后，公司司人力資資源部仍仍會(huì)與跳跳槽者保保持聯(lián)系系，并向向他們表表示，公公司歡迎迎他們回回來。摩托羅拉公公司的制制度建設(shè)設(shè)已經(jīng)細(xì)細(xì)化到對(duì)對(duì)跳槽人人才的管管理，可可見其制制

28、度的完完善性。正正是有了了一系列列齊全、完完善的制制度以及及對(duì)制度度的認(rèn)真真執(zhí)行，使使得摩托托羅拉的的管理制制度化、規(guī)規(guī)范化，公公司的效效率、效效益大為為提高。對(duì)于*而言，重重要的不不是第一一線的操操作工人人，而是是具有長長期管理理經(jīng)驗(yàn)的的管理人人員，對(duì)對(duì)他們的的跳槽管管理顯得得尤為重重要。構(gòu)建*的員工工評(píng)價(jià)指指標(biāo)體系系人力資源的的開發(fā)和和管理需需要有一一定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)規(guī)范自身身的行為為和組織織內(nèi)群體體和個(gè)人人的行為為，并按按此標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對(duì)組織織、群體體和個(gè)人人的績效效作出評(píng)評(píng)估，以以達(dá)到反反饋和控控制的目目的?？兛冃гu(píng)估估是人力力資源開開發(fā)和管管理中必必不可少少的一個(gè)個(gè)重要組組成部分分，只有有在

29、組織織對(duì)個(gè)人人績效作作出公正正的鑒定定和評(píng)估估，才能能為公司司內(nèi)部升升遷和薪薪酬制度度的有效效運(yùn)行提提供保障障，升遷遷制度和和薪酬制制度的激激勵(lì)作用用才能得得以發(fā)揮揮，有利利于調(diào)動(dòng)動(dòng)員工的的積極性性，從而而達(dá)到有有效的人人力資源源開發(fā)和和管理。由由于高級(jí)級(jí)管理人人員和一一般員工工各自績績效的表表現(xiàn)形式式差異很很大，所所以對(duì)于于他們績績效的評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)有差異異。確定經(jīng)營者者業(yè)績的的評(píng)價(jià)指指標(biāo)，一一般可分分為兩大大類：一是財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)，如稅稅前利潤潤、稅后后利潤、每每股盈利利、資產(chǎn)產(chǎn)報(bào)酬率率等。二是市市場導(dǎo)向向指標(biāo)，如如股票價(jià)價(jià)格、股股價(jià)年增增長率等等。一般而而言，財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)反映企企業(yè)過去去的經(jīng)

30、營營業(yè)績，股股價(jià)作為為預(yù)期收收入的現(xiàn)現(xiàn)值，則則反映企企業(yè)未來來的盈利利潛力。一一個(gè)有效效的經(jīng)營營者業(yè)績績考核體體系，應(yīng)應(yīng)該將兩兩者結(jié)合合起來，從從而兼顧顧股東的的當(dāng)前利利益與長長遠(yuǎn)利益益。對(duì)一般員工工業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)價(jià)的一一種被廣廣泛采用用的考績績方法是是業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)定表，它它根據(jù)所所限定的的因素來來對(duì)員工工進(jìn)行考考績，被被稱為業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)定定表。采采用這種種方法受受到歡迎迎的原因因之一就就是它的的簡單、迅迅速。評(píng)價(jià)所選擇擇的因素素有兩種種典型類類型：與與工作有有關(guān)的因因素和與與個(gè)人特特征相關(guān)關(guān)的因素素。注意意到圖88-3中中與工作作有關(guān)的的因素是是工作質(zhì)質(zhì)量的工工作數(shù)量量；而個(gè)個(gè)人因素素有諸如如依賴性性、積

31、極極性、適適應(yīng)能力力和合作作精神等等個(gè)人特特征。評(píng)評(píng)價(jià)者通通過指明明最能描描述出員員工及其其業(yè)績的的每種因因素的比比重來完完成這項(xiàng)項(xiàng)工作。圖8-3 績效評(píng)評(píng)價(jià)業(yè)績績?cè)u(píng)定表表法員工姓名_工作頭銜_技術(shù)職稱_部 門_基層主管_評(píng)價(jià)時(shí)期_從_到到_評(píng)價(jià)說明：每次僅考慮慮一個(gè)因因素，不不允許因因某個(gè)因因素給出出的評(píng)價(jià)價(jià)而影響響其他因因素的決決策。考慮整個(gè)評(píng)評(píng)價(jià)時(shí)期期的業(yè)績績。避免免集中在在近期的的事件或或孤立事事件中。以滿意的態(tài)態(tài)度記住住一般員員工應(yīng)履履行的職職責(zé)。高高于一般般水平或或優(yōu)秀的的評(píng)價(jià)表表明該員員工與一一般的員員工有明明顯的區(qū)區(qū)別。評(píng)價(jià)因素較差，不符符合要求求低于一般，需需要改進(jìn)進(jìn)，有時(shí)時(shí)

32、不符合合要求一般，一直直符合要要求良好，經(jīng)常常超出要要求優(yōu)秀，不斷斷地超出出要求工作量：考慮完成的的工作量量，生產(chǎn)產(chǎn)率達(dá)到到可接受受的水平平了嗎？工作質(zhì)量：在進(jìn)行任務(wù)務(wù)指派時(shí)時(shí)要考慮慮到準(zhǔn)確確、精密密、整潔潔和完成成情況可靠性：考慮對(duì)員工工實(shí)現(xiàn)工工作承諾諾的信任任程度積極性：考慮是否自自信、機(jī)機(jī)智并愿愿意承擔(dān)擔(dān)責(zé)任適應(yīng)能力：考慮是否具具備需求求變化和和條件變變化的反反應(yīng)能力力合作精神：考慮為他人人及與他他人工作作的能力力。如果果讓你加加班，是是否愿意意接受？未來成長與與發(fā)展的的潛力：目前工作中中最高或或接近最最高的業(yè)業(yè)績。這個(gè)工作中中最高或或按照最最高的業(yè)業(yè)績，但但在另一一工作中中有成長長的潛

33、力力。評(píng)價(jià)方法：進(jìn)行3360度度的評(píng)價(jià)價(jià)（來自自上級(jí)、下下級(jí)以及及同事）評(píng)價(jià)的結(jié)果果從當(dāng)前前工作的的最好或或接近最最好的業(yè)業(yè)績一直直排列下下去，沒沒有明顯顯的界限限。雖然然在對(duì)過過去業(yè)績績和將來來潛力同同時(shí)做出出評(píng)價(jià)方方面有些些欠缺，但但這種作作法還是是經(jīng)常被被采用。*業(yè)績績報(bào)酬體體系的構(gòu)構(gòu)建該激勵(lì)體系系基于如如下邏輯輯：高業(yè)業(yè)績需要要高努力力，高努努力需要要以高收收入為激激勵(lì)。這這里有一一個(gè)假設(shè)設(shè)前提，那那就是管管理者能能夠判斷斷每個(gè)雇雇員的努努力程度度究竟是是多少，并并根據(jù)不不同的努努力程度度采取不不同的激激勵(lì)方式式。業(yè)績績報(bào)酬體體系的存存在使工工人的期期望效用用與可觀觀測產(chǎn)量量（即可可觀

34、測業(yè)業(yè)績）一一同提高高。報(bào)酬酬的形式式包括：上級(jí)、同同事的贊贊許，上上級(jí)對(duì)雇雇員升遷遷的暗示示以及現(xiàn)現(xiàn)今與將將來收入入。盡管管有些工工作，如如銷售可可以以客客觀評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來來衡量，大大多數(shù)工工作的業(yè)業(yè)績無法法用客觀觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)評(píng)估，而而且容易易觀測的的業(yè)績常常常是團(tuán)團(tuán)隊(duì)的業(yè)業(yè)績。團(tuán)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)產(chǎn)出是團(tuán)團(tuán)隊(duì)所有有成員共共同努力力的結(jié)果果，而個(gè)個(gè)人的努努力程度度作為其其中一部部分是難難以準(zhǔn)確確計(jì)量的的。盡管管客觀評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)存在種種種不足足，管理理者為了了減少組組織內(nèi)的的沖突，仍仍然偏向向使用客客觀評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而而非主觀觀評(píng)價(jià)。分分析至此此，交大大歐姆龍龍*項(xiàng)目組組推出以以下幾點(diǎn)點(diǎn)：個(gè)人的業(yè)績績是可觀觀測

35、的，管管理者會(huì)會(huì)制定出出量化到到個(gè)人的的客觀標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)據(jù)此支付付相應(yīng)的的報(bào)酬。個(gè)人的業(yè)績績是不可可觀測的的，但其其所在的的團(tuán)隊(duì)的的業(yè)績是是可以觀觀測的，我我們可以以將一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)作作為一個(gè)個(gè)單位，制制定衡量量團(tuán)隊(duì)業(yè)業(yè)績的客客觀標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，控制制團(tuán)隊(duì)所所獲報(bào)酬酬的總量量，同時(shí)時(shí)賦予團(tuán)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部部分配自自主權(quán)。個(gè)人的業(yè)績績是不可可觀測的的，且僅僅與整個(gè)個(gè)組織的的業(yè)績相相關(guān)時(shí)（這這部分人人通常是是該組織織的高級(jí)級(jí)管理人人員），其其報(bào)酬的的支付方方式應(yīng)以以整個(gè)組組織的業(yè)業(yè)績相關(guān)關(guān)聯(lián)，對(duì)對(duì)盈利性性組織來來說，也也就是與與預(yù)期利利潤相關(guān)關(guān)聯(lián)。這這實(shí)際是是利潤共共享計(jì)劃劃（如職職工持股股計(jì)劃）的的理論源源泉。可以認(rèn)

36、為職職工持股股計(jì)劃（EESOPP）實(shí)際際是業(yè)績績工資的的一種支支付方式式。我們們并不主主張全民民持股，即即全面推推行職工工持股。整整個(gè)組織織的業(yè)績績是組織織所有成成員共同同努力的的結(jié)果，不不同的人人員在組組織價(jià)值值鏈的不不同階段段發(fā)揮各各自作用用，直接接將組織織所有成成員的業(yè)業(yè)績與組組織的最最終產(chǎn)出出相聯(lián)系系，會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生“搭便車車”現(xiàn)象。假假設(shè)其他他成員不不降低努努力程度度的前提提下，那那些自身身業(yè)績與與組織最最終產(chǎn)出出不直接接相關(guān)的的成員會(huì)會(huì)通過降降低自身身努力程程度來提提高自己己的邊際際效用。可可以認(rèn)為為，將組組織成員員的收益益與整個(gè)個(gè)組織業(yè)業(yè)績直接接相關(guān)聯(lián)聯(lián)是一種種不精確確的業(yè)績績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)

37、準(zhǔn)，僅僅適用于于組織中中的高級(jí)級(jí)管理人人員，不不僅因?yàn)闉樗麄円獙?duì)整個(gè)個(gè)組織的的績效負(fù)負(fù)責(zé)，而而且因?yàn)闉樗麄兊牡呐Τ坛潭茸铍y難準(zhǔn)確計(jì)計(jì)量。根據(jù)*目前情情況，我我們可以以就一般般員工和和公司高高級(jí)管理理層建立立一個(gè)新新酬體系系，一般般員工主主要以工工資為主主，而公公司的高高級(jí)管理理層采用用“基薪收收入年年度獎(jiǎng)金金風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)收入”做法。其其中，基基薪收入入是年度度經(jīng)營的的基本報(bào)報(bào)酬，年年度獎(jiǎng)金金是根據(jù)據(jù)本年度度經(jīng)營業(yè)業(yè)績作出出的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)機(jī)制，是是一種短短期激勵(lì)勵(lì)方式；風(fēng)險(xiǎn)收收入是根根據(jù)每年年年度經(jīng)經(jīng)營效益益的具體體表現(xiàn)發(fā)發(fā)放的。其其主要表表現(xiàn)形式式是股份份期權(quán)，或或是虛擬擬股份期期權(quán)，也也可以考考慮一

38、定定比例的的風(fēng)險(xiǎn)收收入用現(xiàn)現(xiàn)金支付付。下面面主要分分三個(gè)部部分分析析新酬體體系，第第一部分分主要涉涉及的是是一般員員工工資資和公司司高層管管理者基基薪的確確定；第第二部分分主要確確定年度度獎(jiǎng)金；第三部部分主要要分析股股份期權(quán)權(quán)，虛擬擬股份期期權(quán)的實(shí)實(shí)施辦法法（一）*公司司工資制制度的重重建戰(zhàn)略導(dǎo)向：公司將將薪酬作作為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，拓拓展人力力資本瓶瓶頸的重重要手段段。公平原則：公司依依據(jù)每位位員工對(duì)對(duì)公司貢貢獻(xiàn)的大大小，公公平、公公正的確確定他們們的薪酬酬；力求求使得每每位員工工具有可可比性；在條件件允許的的情況下下，使得得期薪酬酬超出相相關(guān)企業(yè)業(yè)。透明原則：公司努努力使得得每位員員工清晰

39、晰、前瞻瞻性的了了解工作作與薪酬酬之間的的因果關(guān)關(guān)系。分享原則：讓員工工分享公公司部分分的利潤潤。補(bǔ)償原則：依據(jù)不不同地點(diǎn)點(diǎn)的生活活水平、經(jīng)經(jīng)營成本本等方面面的差異異，對(duì)員員工的薪薪酬水平平進(jìn)行適適度調(diào)整整。1、基本薪薪酬計(jì)算算方法公司運(yùn)用薪薪點(diǎn)制作作為計(jì)酬酬方法：第一步，依依據(jù)每位位員工職職務(wù)、管管理幅度度、管理理半徑、學(xué)學(xué)歷、職職稱、公公司工作作年限、特特定崗位位工作年年限等因因素，確確定薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)。（附附圖8-4）比如，比如如某員工工擔(dān)任分分公司經(jīng)經(jīng)理職務(wù)務(wù)，可以以得到8800薪薪點(diǎn)本科科學(xué)歷，可可得薪點(diǎn)點(diǎn)50，他他是中級(jí)級(jí)職稱，可可以得到到薪點(diǎn)550點(diǎn)，工工作五年年，可得得薪點(diǎn)550點(diǎn)，

40、他他已經(jīng)擔(dān)擔(dān)任分公公司經(jīng)理理4年，可可得薪點(diǎn)點(diǎn)40點(diǎn)點(diǎn)。該員員工的總總薪點(diǎn)是是：總薪點(diǎn)=8800+50+50+50+40=9900第二步，依依據(jù)公司司業(yè)績確確定基本本薪酬率率，即每每一薪點(diǎn)點(diǎn)可得的的貨幣薪薪酬。比如，根據(jù)據(jù)公司某某一年度度財(cái)務(wù)狀狀況，基基本薪酬酬率可以以確定為為4元，即即每一個(gè)個(gè)薪點(diǎn)為為4元。第三步，求求出每位位員工每每月的貨貨幣薪酬酬。在我們的例例子中，該該員工的的基本月月薪是：月薪=薪酬酬率*薪薪點(diǎn)=44*9990=339600元附圖表圖8-4 職務(wù)薪薪點(diǎn)薪點(diǎn)序號(hào)職務(wù)起點(diǎn)薪點(diǎn)01總裁160002副總裁135003資深總監(jiān)、總總工100004總監(jiān)、總工工、資深深副總工工900

41、05部長、子公公司總經(jīng)經(jīng)理、副副總工75006副部長、子子公司副副總經(jīng)理理、分公司經(jīng)理理、不擔(dān)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)職務(wù)且且具有高高級(jí)職稱稱的科技技專家55007部長或者總總經(jīng)理助助理50008主管、子公公司財(cái)務(wù)務(wù)部、市市場部、活活動(dòng)部經(jīng)經(jīng)理、綜綜合管理理辦公室室主任、車車間主任任、廠部部各口負(fù)負(fù)責(zé)人300440009總公司管理理類職員員、執(zhí)行行經(jīng)理32010總公司非管管理類見見習(xí)職員員24011一線班組長長，技術(shù)術(shù)員工、活活動(dòng)組、專專賣店的的負(fù)責(zé)人人170220012一線一般員員工801660圖8-5 職稱薪薪點(diǎn)津貼貼薪點(diǎn)序號(hào)職稱起點(diǎn)薪點(diǎn)津津貼備注01高級(jí)40享有學(xué)歷或或者學(xué)位位津貼的的減半02中級(jí)24

42、享有學(xué)歷或或者學(xué)位位津貼的的減半03初級(jí)10享有學(xué)歷或或者學(xué)位位津貼的的減半圖8-6 學(xué)歷或或者學(xué)位位薪點(diǎn)津津貼薪點(diǎn)序號(hào)學(xué)歷或者學(xué)學(xué)位起點(diǎn)薪點(diǎn)津津貼備注01博士后5002博士40兩個(gè)碩士視視為博士士，有職職稱津貼貼減半03碩士30兩個(gè)本科視視為碩士士，有職職稱津貼貼減半04本科或?qū)W士士20兩?？埔暈闉楸究疲杏新毞Q津津貼減半半05?？?5有職稱津貼貼減半06中?；蚋咧兄?0有職稱津貼貼減半07初中以及其其下5圖8-7 其他因因素薪點(diǎn)點(diǎn)薪點(diǎn)序號(hào)因素01公司工作年年限每年可以增增加2薪薪點(diǎn)02崗位工作年年限主管10薪薪點(diǎn)，副副部長、副副總經(jīng)理理、分公公司經(jīng)理理15薪薪點(diǎn)、部部長總經(jīng)經(jīng)理200薪點(diǎn)，

43、總總監(jiān)、總總工233薪點(diǎn)，副副總裁330薪點(diǎn)點(diǎn)，總裁裁40薪薪點(diǎn)崗位津貼只只擔(dān)任領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)務(wù)公司員員工，崗崗位津貼貼6年封封頂03管理幅度04管理半徑總裁、營銷銷副總裁裁、財(cái)務(wù)務(wù)、人力力資源、營營銷、生生產(chǎn)、辦辦公室等等部長或或主任給給與相當(dāng)當(dāng)于職位位薪點(diǎn)11100津貼05地區(qū)生活差差異津貼貼上海北京888，重重慶類似似地區(qū)55006一線員工津津貼按照工作職職責(zé)，勞勞動(dòng)強(qiáng)度度定2、公司高高級(jí)管理理層和一一般員工工的年度度獎(jiǎng)勵(lì)短期期激勵(lì)形形式（1）一般般員工的的獎(jiǎng)金根根據(jù)其薪薪點(diǎn)數(shù)乘乘以一個(gè)個(gè)系數(shù)，系系數(shù)主要要根據(jù)不不同的崗崗位，或或是在目目標(biāo)管理理中不同同的角色色來確定定；（2）公司司高層管管

44、理者可可以根據(jù)據(jù)當(dāng)年的的各種指指標(biāo)的完完成情況況來確定定系數(shù)的的大小，各各種指標(biāo)標(biāo)的選定定必須具具有一定定的針對(duì)對(duì)性，也也要考慮慮各種環(huán)環(huán)境情況況。3、高級(jí)管管理人員員的持股股制度和和虛擬股股份期權(quán)權(quán)制度長期期激勵(lì)形形式在信息不對(duì)對(duì)稱的情情況下，年年度獎(jiǎng)金金、年薪薪制等短短期物質(zhì)質(zhì)激勵(lì)機(jī)機(jī)制往往往蘊(yùn)涵著著企業(yè)經(jīng)經(jīng)營者的的道德風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。為為了獲得得更多的的短期收收益，企企業(yè)經(jīng)營營者可以以減少對(duì)對(duì)關(guān)系企企業(yè)長期期發(fā)展的的項(xiàng)目的的投資，多多上見效效快的項(xiàng)項(xiàng)目。對(duì)對(duì)此，企企業(yè)的所所有者由由于缺乏乏相關(guān)信信息無法法阻止經(jīng)經(jīng)營者的的短期行行為。人人力資本本主導(dǎo)下下企業(yè)經(jīng)經(jīng)營者激激勵(lì)體系系的建立立，將企企業(yè)經(jīng)

45、營營者的短短期收益益與長期期收益緊緊密地結(jié)結(jié)合起來來，不僅僅將企業(yè)業(yè)經(jīng)營者者的激勵(lì)勵(lì)性報(bào)酬酬推遲，而而且還要要使其與與到期支支付時(shí)的的企業(yè)價(jià)價(jià)值掛鉤鉤，這樣樣就保證證了經(jīng)營營者的決決策符合合企業(yè)的的長期發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)。高管持股制制度高管持股制制度是一一種比較較徹底解解決企業(yè)業(yè)中代理理問題的的方法，它它與一般般的激勵(lì)勵(lì)體系有有所差異異，通過過高管持持股來解解決高層層管理者者的動(dòng)機(jī)機(jī)問題。對(duì)對(duì)高層管管理者實(shí)實(shí)施持股股計(jì)劃可可以徹徹徹底底地地解決代代理問題題，高層層管理者者的利益益和公司司的利益益一致了了。具體體來說，可可以把一一部分公公司股份份根據(jù)每每股凈資資產(chǎn)的價(jià)價(jià)值出售售給公司司高層管管理者，高高層管理理者可以以通過公公司資產(chǎn)產(chǎn)抵押獲獲得銀行行貸款來來支付購購買股份份