管理策略聯(lián)盟組合

1、管理策略聯(lián)盟組合大型企業(yè)往往和十?dāng)?shù)個(gè)夥伴建立聯(lián)盟關(guān)係，卻幾乎未能掌握其績(jī)效Davidd Errnstt, JJim Bammforrd本文文譯自MManaaginng aan aalliiancce pporttfollio麥麥肯錫季季刊, 20002年第第3季作者為麥肯肯錫華盛盛頓分公公司董事事Davvid Ernnst和和顧問JJim Bammforrd隨著企業(yè)逐逐漸由發(fā)發(fā)號(hào)施令令、涇渭渭分明的的架構(gòu)演演進(jìn)為較較為鬆散散的組織織，企業(yè)業(yè)聯(lián)盟也也成為眾眾多營運(yùn)運(yùn)模式中中主要的的一環(huán)。如如今多數(shù)數(shù)企業(yè)擁擁有至少少30個(gè)個(gè)以上的的聯(lián)盟企企業(yè)，超超過1000個(gè)以以上的也也不在少少數(shù)。在在此附帶帶說

2、明：為配合合本文之之目的，文文中所稱稱聯(lián)盟盟（aalliiancces）泛泛指擁有有共同目目標(biāo)、共共同風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和/或或報(bào)酬以以及相當(dāng)當(dāng)程度的的協(xié)調(diào)與與整合的的協(xié)同關(guān)關(guān)係，主主要著眼眼於共同同決策，和和講究完完全掌控控、充分分整合的的企業(yè)購購併有所所不同。儘管這類聯(lián)盟關(guān)係無所不在且常牽涉到龐大的資產(chǎn)和營收幾乎沒有一家企業(yè)有系統(tǒng)地追蹤聯(lián)盟關(guān)係的成效，而這是一件知易行難的工作。根據(jù)我們?yōu)槿虺^500家企業(yè)提供諮詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)評(píng)量聯(lián)盟績(jī)效往往受阻於三大問題。一是無法嚴(yán)謹(jǐn)評(píng)量個(gè)別聯(lián)盟關(guān)係的績(jī)效。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，僅有不到四分之一的企業(yè)具備充足的評(píng)量指標(biāo)，聯(lián)盟關(guān)係的經(jīng)營因而往往由直覺判斷和片面資訊主

3、導(dǎo)；合作夥伴可能對(duì)合作事業(yè)的進(jìn)展沒有共識(shí)；管理高層也無法及時(shí)干預(yù)、修正問題。企業(yè)通常會(huì)有三到五個(gè)主要聯(lián)盟關(guān)係亟待整頓，但至於是哪幾個(gè)須要整頓，企業(yè)則往往毫無頭緒。第二，企業(yè)無法看出整個(gè)聯(lián)盟組合（alliance portfolios）中存在什麼樣的績(jī)效型態(tài)有關(guān)某種交易結(jié)構(gòu)、合作夥伴類型或職能工作的型態(tài)。若無法有效指正這類會(huì)一再出現(xiàn)的問題，企業(yè)將付出昂貴代價(jià)；舉例來說，某家製藥公司因產(chǎn)品多次延遲上市，錯(cuò)失產(chǎn)品銷售良機(jī)，每年損失估計(jì)高達(dá)5億美元。第三，管理高層幾乎完全不清楚整個(gè)聯(lián)盟組合是否和企業(yè)的整體策略一致。以美國一家居業(yè)界領(lǐng)先地位的航空公司為例，該公司將聯(lián)盟關(guān)係視為其國際策略的核心環(huán)節(jié)，五年後

4、，卻仍無法量化聯(lián)盟關(guān)係的總營收，自然也無從瞭解自聯(lián)盟關(guān)係得到的是正面或負(fù)面報(bào)酬。（該公司隨後進(jìn)行詳細(xì)計(jì)算，得知其建立的聯(lián)盟關(guān)係每年可創(chuàng)造5億美元的直接營收，其他還有間接營收和節(jié)省的成本。）當(dāng)聯(lián)盟關(guān)係的重要性與日俱增，吝於投資績(jī)效的評(píng)量並非高明的作法。為了獲取所有聯(lián)盟關(guān)係的最大價(jià)值，以及聯(lián)盟績(jī)效偏離正軌時(shí)，企業(yè)及時(shí)介入的能力，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)如何評(píng)量聯(lián)盟關(guān)係在若干層次上的適足性透過這個(gè)過程，公司在建立和管理聯(lián)盟關(guān)係方面有哪些根本的缺點(diǎn)，可能也會(huì)被順勢(shì)揭露。有了這層深入認(rèn)知，高階主管才能評(píng)估聯(lián)盟關(guān)係是否能對(duì)企業(yè)策略做出充分貢獻(xiàn)，並找出妥善利用聯(lián)盟關(guān)係的新機(jī)會(huì)。挑戰(zhàn)當(dāng)前為正確評(píng)量聯(lián)盟關(guān)係的績(jī)效，企業(yè)必

5、須先從認(rèn)清眼前的障礙著手。由於每個(gè)合作夥伴有自己的回報(bào)流程和制度，第一個(gè)要跨越的門檻，就是對(duì)績(jī)效評(píng)量的方式取得共識(shí)。由於各個(gè)合作夥伴或許有不同的目標(biāo)（例如獲得特定技術(shù)或客戶的管道），因此評(píng)量的內(nèi)容要取得共識(shí)恐較為困難。此外，聯(lián)盟基本上就是協(xié)同合作，經(jīng)理人必須經(jīng)常關(guān)照聯(lián)盟關(guān)係的健康狀態(tài)，而這又是個(gè)常遭忽略的軟性議題。其次，聯(lián)盟企業(yè)的作業(yè)往往和母體企業(yè)的作業(yè)緊密交織，其複雜性提高了追蹤效益和成本的難度。多數(shù)聯(lián)盟企業(yè)和母體企業(yè)的關(guān)係是有進(jìn)有出的聯(lián)盟企業(yè)自母體企業(yè)獲得原物料、客戶資料、行政服務(wù)等，母體企業(yè)則獲得聯(lián)盟企業(yè)的產(chǎn)出，如此一來，便產(chǎn)生了複雜的移轉(zhuǎn)訂價(jià)（transfer-pricing）問題。法

6、國空中巴士工業(yè)集團(tuán)（Airbus Industrie）在進(jìn)行2001年浩大的改造工程前，集團(tuán)旗下有四家企業(yè)負(fù)責(zé)製造飛機(jī)，並出售給當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)組裝和銷售的合資企業(yè)。設(shè)定正確的移轉(zhuǎn)價(jià)格之所以會(huì)是一大挑戰(zhàn)，原因在於合作夥伴對(duì)於分享詳細(xì)的成本數(shù)據(jù)通常十分敏感。接著，就是評(píng)量成本的問題。在諸多情況下，實(shí)際成本往往會(huì)超過先前預(yù)估，原因在於合作夥伴未將協(xié)調(diào)活動(dòng)的支出，或管理高層投入時(shí)間的價(jià)值納入考量。舉例來說，兩家國際性科技公司簽訂合約成立策略聯(lián)盟，目的在於共同行銷新產(chǎn)品，工作小組多達(dá)30組，總計(jì)300多名成員中絕大多數(shù)投入高達(dá)60%的時(shí)間經(jīng)營聯(lián)盟關(guān)係，有些則花20%的時(shí)間。一名主管即表示，他不清楚公司為這項(xiàng)新

7、事業(yè)到底花了多少錢，因?yàn)殡[性支出實(shí)在太龐大了。由於聯(lián)盟企業(yè)和母體企業(yè)之間有相互依存的關(guān)係，評(píng)量效益也成了一大挑戰(zhàn)。舉例來說，聯(lián)盟企業(yè)通常會(huì)產(chǎn)生為母體企業(yè)銷售相關(guān)產(chǎn)品的銷售額，這些在評(píng)估聯(lián)盟關(guān)係的績(jī)效和價(jià)值時(shí)也應(yīng)納入考量。此外，諸如學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、獲得新技術(shù)和市場(chǎng)的管道，以及更佳的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等非具體成效，也不應(yīng)忽略。另一個(gè)值得得深入探探討的是是週邊聯(lián)聯(lián)盟企業(yè)業(yè)的定位位問題，聯(lián)聯(lián)盟企業(yè)業(yè)通常落落在事業(yè)業(yè)單位之之間的範(fàn)範(fàn)圍，既既非完全全受企業(yè)業(yè)控制，又又非完全全置身事事外。如如此一來來，聯(lián)盟盟夥伴不不若內(nèi)部部單位承承受較多多的管理理監(jiān)督。除除非企業(yè)業(yè)主管願(yuàn)願(yuàn)意負(fù)起起監(jiān)督企企業(yè)所有有或多數(shù)數(shù)聯(lián)盟關(guān)關(guān)係的責(zé)責(zé)任

8、，否否則沒有有人願(yuàn)意意花時(shí)間間瞭解整整體績(jī)效效型態(tài)，或或評(píng)估企企業(yè)整體體的聯(lián)盟盟策略。評(píng)量績(jī)效面對(duì)上述挑戰(zhàn)，企業(yè)須自三個(gè)層面評(píng)估聯(lián)盟關(guān)係的績(jī)效，每一層面?zhèn)S以問題的不同面向?yàn)榻裹c(diǎn)，藉此敦促管理階層做出明確的回應(yīng)。在第一個(gè)層面，企業(yè)應(yīng)對(duì)每個(gè)聯(lián)盟企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，以判斷母體企業(yè)是否有必要進(jìn)行干預(yù)。這項(xiàng)評(píng)估可為下一層面定期評(píng)估績(jī)效型態(tài)奠下基礎(chǔ)，有助於調(diào)整未來企業(yè)應(yīng)追求的交易類型，有時(shí)則可協(xié)助企業(yè)決定應(yīng)投資哪些建立聯(lián)盟關(guān)係所需的技能。待企業(yè)對(duì)於聯(lián)盟組合的績(jī)效有了更深入的瞭解，即可著手進(jìn)行由上而下的整體策略檢討，以確保不僅聯(lián)盟組合的建構(gòu)處於最佳狀態(tài)，能對(duì)績(jī)效做出最充分的貢獻(xiàn)，同時(shí)各個(gè)新商機(jī)的優(yōu)先發(fā)展順序也

9、更明確。個(gè)別聯(lián)盟夥伴一開始就對(duì)聯(lián)盟關(guān)係的經(jīng)濟(jì)效益建立詳細(xì)的認(rèn)知，對(duì)績(jī)效評(píng)估而言是不可或缺的。認(rèn)知的範(fàn)圍不應(yīng)限於一般的現(xiàn)金流量評(píng)量指標(biāo)，亦應(yīng)將移轉(zhuǎn)訂價(jià)的效益、合作範(fàn)圍之外的效益（例如相關(guān)產(chǎn)品的銷售）、聯(lián)盟關(guān)係衍生出選擇方案的價(jià)值，以及啟動(dòng)階段與持續(xù)的管理成本等包括在內(nèi)。這項(xiàng)資訊將有助於經(jīng)理人在合作關(guān)係一開始即進(jìn)行評(píng)估，並持續(xù)觀察後續(xù)績(jī)效。企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益有了清楚的認(rèn)識(shí)後，下一步即是在合作關(guān)係開始後30天內(nèi)，設(shè)計(jì)紀(jì)錄新事業(yè)績(jī)效的計(jì)分卡。合作夥伴必須決定是否要共用、各自設(shè)計(jì)或發(fā)展出混合的計(jì)分卡。若是財(cái)務(wù)獨(dú)立的合資企業(yè)，通常會(huì)採用單一計(jì)分卡；而對(duì)大多數(shù)的聯(lián)盟關(guān)係來說，混合計(jì)分卡的效果最好。此外，除了共用

10、計(jì)分卡，各合作夥伴還可以增加額外的評(píng)量指標(biāo)，針對(duì)個(gè)別聯(lián)盟企業(yè)的非共同目標(biāo)紀(jì)錄進(jìn)展（例如學(xué)習(xí)目標(biāo)或策略定位）。這個(gè)方法也有助於各合作企業(yè)發(fā)展出一套內(nèi)部評(píng)量指標(biāo)，據(jù)以比較聯(lián)盟關(guān)係、受到完全掌控的活動(dòng)，以及其他類似聯(lián)盟關(guān)係的表現(xiàn)。不論從聯(lián)盟企業(yè)或母體企業(yè)的角度來說，取得績(jī)效的平衡觀點(diǎn)皆至為重要。要做到這點(diǎn)，可將健全績(jī)效的四大面向納入考量，即財(cái)務(wù)、策略、營運(yùn)和關(guān)係。財(cái)務(wù)和策略的評(píng)量指標(biāo)足以顯示聯(lián)盟關(guān)係的表現(xiàn)如何，是否逐步達(dá)成目標(biāo)至於如果出了問題，問題出在哪裡，卻無法提供有效的觀察。營運(yùn)和關(guān)係的評(píng)量指標(biāo)則有助於發(fā)現(xiàn)問題的根源和初期癥狀。結(jié)合健全績(jī)效的四大面向後，即可拼湊出較完整的圖像，對(duì)少數(shù)懂得利用的公

11、司來說，可說是發(fā)揮了價(jià)值連城的效用，Siebel Systems就是懂得利用這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量聯(lián)盟關(guān)係健康情況的企業(yè)之一。健全的財(cái)務(wù)：諸如銷售額、現(xiàn)金流量、淨(jìng)收入、投資報(bào)酬率和聯(lián)盟企業(yè)的預(yù)期淨(jìng)現(xiàn)值，都可用來評(píng)量財(cái)務(wù)的適足性。大部分的聯(lián)盟企業(yè)都應(yīng)監(jiān)控最重要的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)度：降低重複成本，取得採購折扣或增加營收。此外，健全的財(cái)務(wù)亦可加入適用於個(gè)別合作夥伴的評(píng)量指標(biāo)，例如移轉(zhuǎn)訂價(jià)產(chǎn)生的營收和母體企業(yè)銷售相關(guān)產(chǎn)品的銷售額等。1. 許多聯(lián)盟關(guān)係的建立，目的在於增加未來的成長方案，而非短期報(bào)酬。在這種情況下，主管們應(yīng)追蹤紀(jì)錄會(huì)隨技術(shù)因素或外部市場(chǎng)情況變化而變動(dòng)的選擇方案價(jià)值，並持續(xù)注意預(yù)期報(bào)酬和現(xiàn)金花費(fèi)的差距。

12、2. 健全的策略：諸如市佔(zhàn)率、新產(chǎn)品上市和客戶忠誠度等非財(cái)務(wù)面的評(píng)量指標(biāo)，有助於企業(yè)主管衡度某樁交易是否具備策略適足性；其他的評(píng)量指標(biāo)則有助於，舉例來說，追蹤競(jìng)爭(zhēng)定位和隨之而來獲得新客戶或技術(shù)的管道。設(shè)計(jì)策略性評(píng)量指標(biāo)有時(shí)需要一點(diǎn)創(chuàng)意，國際半導(dǎo)體製造技術(shù)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟（SEMATECH）就以會(huì)員企業(yè)從事研究計(jì)劃的員工人數(shù)，來評(píng)估合作夥伴間的知識(shí)移轉(zhuǎn)情形。3. 健全的營運(yùn)：拜訪的客戶數(shù)、招募到的人員、產(chǎn)品的品質(zhì)和生產(chǎn)量都可作為營運(yùn)適足性的評(píng)量指標(biāo)，因?yàn)樗鼈兊哪繕?biāo)清楚明確，和績(jī)效考核以及個(gè)人薪酬也有關(guān)聯(lián)。某家醫(yī)療保健公司的主管，認(rèn)為若能達(dá)成60%至80%的主要營運(yùn)里程碑，即可視為營運(yùn)健全的聯(lián)盟關(guān)係；若超

13、過80%，則表示目標(biāo)定得不夠高，欠缺企圖心。4. 健全的關(guān)係：合作夥伴之間的文化調(diào)性、互信、決策速度和是否明確、問題出現(xiàn)時(shí)的有效干預(yù)，以及是否充分定義貢獻(xiàn)及其達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)等問題，都屬於衡量關(guān)係適足性的衡量指標(biāo)範(fàn)圍。Siebel Systems為了評(píng)量其聯(lián)盟關(guān)係的健全度，發(fā)展出一項(xiàng)十分先進(jìn)的合作夥伴滿意度調(diào)查，每一季發(fā)送給聯(lián)盟企業(yè)的主要經(jīng)理人，其中列出超過80個(gè)有關(guān)聯(lián)盟關(guān)係管理和合作夥伴對(duì)Siebel忠誠度等的問題。該公司利用這項(xiàng)資訊找出問題後，再研擬一套詳細(xì)的行動(dòng)方案解決之。每一類型的的評(píng)量指指標(biāo)應(yīng)佔(zhàn)佔(zhàn)多少份份量，以以及該訂訂得多詳詳細(xì)，端端視聯(lián)盟盟關(guān)係的的規(guī)模和和目標(biāo)而而定。舉舉例來說說，若是是

14、以裁減減成本為為目標(biāo)的的合資企企業(yè)，那那麼財(cái)務(wù)務(wù)和營運(yùn)運(yùn)方面的的評(píng)量指指標(biāo)應(yīng)該該是重點(diǎn)點(diǎn)所在。若若結(jié)盟的的目的在在於進(jìn)入入新市場(chǎng)場(chǎng)，可以以預(yù)見經(jīng)經(jīng)理人在在合作初初期將面面臨財(cái)務(wù)務(wù)出現(xiàn)負(fù)負(fù)面表現(xiàn)現(xiàn)的問題題，那麼麼策略性性目標(biāo)，諸諸如增加加市場(chǎng)佔(zhàn)佔(zhàn)有率以以及加強(qiáng)強(qiáng)配銷通通路的普普及率，應(yīng)應(yīng)佔(zhàn)較重重的份量量。反觀觀規(guī)模較較小、合合作時(shí)間間屬短期期的聯(lián)盟盟關(guān)係，可可能僅需需內(nèi)含四四至五項(xiàng)項(xiàng)評(píng)量指指標(biāo)的簡(jiǎn)簡(jiǎn)易計(jì)分分卡；擁擁有可觀觀資產(chǎn)或或營收的的大型事事業(yè)則需需要較為為詳細(xì)的的計(jì)分卡卡。計(jì)分分卡的結(jié)結(jié)果可提提供一些些重要線線索，協(xié)協(xié)助合作作夥伴找找出聯(lián)盟盟關(guān)係出出錯(cuò)的地地方，但但是要找找出問題題真正的的

15、癥結(jié)，則則需要進(jìn)進(jìn)一步的的調(diào)查。某某家規(guī)模模龐大的的媒體公公司投入入上億美美元，對(duì)對(duì)聯(lián)盟關(guān)關(guān)係進(jìn)行行逐項(xiàng)檢檢視，結(jié)結(jié)果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在十項(xiàng)項(xiàng)最重要要的交易易中，有有五項(xiàng)嚴(yán)重失失血，流流失大量量資金。再再進(jìn)一步步調(diào)查，發(fā)發(fā)現(xiàn)有三三項(xiàng)無法法獲利的的交易事事實(shí)上是是可以重重新談判判的，如如此一來來，該公公司每年年就省下下至少二二千三百百萬美元元。此外外，某家家國際性性媒體公公司成立立的兩家家合資企企業(yè)，一一開始的的交易結(jié)結(jié)構(gòu)就出出現(xiàn)瑕疵疵；重新新訂定合合作夥伴伴的責(zé)任任和義務(wù)務(wù)後，該該公司每每年得以以省下四四千五百百萬美元元。有了了這次經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，該該公司於於是順勢(shì)勢(shì)在總公公司成立立一個(gè)聯(lián)聯(lián)盟關(guān)係係管理單單位，

16、嚴(yán)嚴(yán)密監(jiān)督督所有投投資的新新事業(yè)。評(píng)估聯(lián)盟組合型態(tài)在個(gè)別聯(lián)盟關(guān)係出現(xiàn)的問題，有可能反映出整個(gè)聯(lián)盟組合的問題，顯示公司在選擇和管理聯(lián)盟關(guān)係上有根本的缺失。要找出這種績(jī)效型態(tài)，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)考慮下列幾個(gè)問題。1. 哪一類聯(lián)盟關(guān)係的績(jī)效對(duì)該公司有加分作用？舉例來說，研究聯(lián)盟是否較行銷聯(lián)盟更為成功？或合資企業(yè)較契約聯(lián)盟（contractual alliance）運(yùn)作得更順利？若無法如預(yù)期地滿足母公司的需求，或執(zhí)行不良，都可能導(dǎo)致失敗的結(jié)果。這項(xiàng)資訊也許會(huì)促使公司未來在挑選合作對(duì)象、安排交易結(jié)構(gòu)和評(píng)估交易價(jià)值時(shí)，採取不同的做法。2. 公司是否常在某個(gè)特定階段出錯(cuò)？例如在交易的安排和起始階段，或是交易完成後

17、的管理階段？上述差錯(cuò)都會(huì)在計(jì)分卡上顯示出來：比方說，起步太慢的聯(lián)盟關(guān)係將錯(cuò)過初期的營運(yùn)里程碑，而治理結(jié)構(gòu)定義不清的，則將出現(xiàn)決策過程過於緩慢的問題。交易結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤或管理階層未投入足夠時(shí)間或資源，都可能造成聯(lián)盟關(guān)係無法達(dá)成績(jī)效四大面向的目標(biāo)。3. 和特定一個(gè)或特定類型的合作夥伴建立聯(lián)盟關(guān)係，成功機(jī)率是否較高？如同前述，某些類型的聯(lián)盟關(guān)係容易失敗，但也有可能聯(lián)盟關(guān)係出問題僅限於某個(gè)合作夥伴 而這個(gè)關(guān)係是可以修正或放棄的 或者，在更廣泛的層面上顯示和某些特定類型的夥伴（例如規(guī)模較小的）合作，則必須採取不同的方式。即使是經(jīng)驗(yàn)豐富的公司，在聯(lián)盟關(guān)係上也會(huì)碰到不斷重複出現(xiàn)的問題。美國某家居業(yè)界領(lǐng)先地位的醫(yī)療

18、保健公司，為聯(lián)盟關(guān)係大手筆投資將近25億美元，卻從未有系統(tǒng)地檢討整個(gè)聯(lián)盟關(guān)係組合的績(jī)效。等到真的做了，隨即發(fā)現(xiàn)好幾個(gè)一直存在的老問題。首先，交易敲定時(shí)的營運(yùn)計(jì)劃鬆散，迫使聯(lián)盟關(guān)係經(jīng)理人在缺乏企業(yè)管理階層就近提供意見的情況下，得花上一年或更長的時(shí)間研擬營運(yùn)作業(yè)細(xì)節(jié)。其次，合作夥伴的責(zé)任貢獻(xiàn)和決策過程的界定過於模糊。最後，許多聯(lián)盟關(guān)係缺乏明確的營運(yùn)里程碑，造成難以評(píng)估該項(xiàng)事業(yè)是否按常軌正常發(fā)展。上述醫(yī)療保健公司隨後制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)劃範(fàn)本，改變了聯(lián)盟關(guān)係的組織和流程，希望未來進(jìn)行類似交易時(shí)過程能更順利。面臨聯(lián)盟夥伴一再出現(xiàn)同樣問題的公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)其商譽(yù)（或說是聯(lián)盟品牌）也因而受損，無法吸引條件最佳的合

19、作夥伴，甚至無法維持基本的互信特別是十分倚賴一對(duì)一或準(zhǔn)一對(duì)一聯(lián)盟關(guān)係的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)往往必須和實(shí)力相近的對(duì)手爭(zhēng)搶合作夥伴。以製藥業(yè)為例，輝瑞（Pfizer）和默克（Merck）藥廠在一項(xiàng)調(diào)查中就雙雙被同業(yè)視為合作夥伴首選。同時(shí)，另一家競(jìng)爭(zhēng)業(yè)者選擇和較不突出（排名也較低）的品牌結(jié)盟，有助於研發(fā)新藥的生技創(chuàng)投公司主動(dòng)上門提案的就明顯較少，成交機(jī)會(huì)較低，也無法在合作夥伴間取得較高的信任。企業(yè)策略和和聯(lián)盟組組合有一一個(gè)常見見的現(xiàn)象象是，企企業(yè)轄下下各個(gè)事事業(yè)單位位分頭創(chuàng)創(chuàng)立新事事業(yè)，經(jīng)經(jīng)年累月月下來，最最後可能能出現(xiàn)一一個(gè)拼拼拼湊湊的的聯(lián)盟組組合。一一樁交易易在交涉涉初期也也許聽來來十分合合情合理理，但是

20、是最後將將所有的的聯(lián)盟關(guān)關(guān)係組合合起來，在在公司或或甚至事事業(yè)單位位現(xiàn)行策策略的檢檢驗(yàn)下，可可能不會(huì)會(huì)有太理理想的結(jié)結(jié)果。歐歐洲有一一家工業(yè)業(yè)天然氣氣公司，發(fā)發(fā)現(xiàn)其聯(lián)聯(lián)盟組合合中有440%都都無法配配合其現(xiàn)現(xiàn)行策略略的優(yōu)先先性，但但高階主主管仍然然花費(fèi)不不少時(shí)間間管理這這些聯(lián)盟盟關(guān)係。為了避免（或修正）這個(gè)問題，企業(yè)高階主管必須定期評(píng)估聯(lián)盟關(guān)係對(duì)其企業(yè)整體和事業(yè)單位策略的貢獻(xiàn)，例如：聯(lián)盟組合的整體績(jī)效如何？企業(yè)是否確實(shí)掌握並運(yùn)用最有價(jià)值的機(jī)會(huì)？企業(yè)對(duì)開發(fā)未來聯(lián)盟關(guān)係是否有清楚的優(yōu)先順序？以資本支出的年度檢討為例，其目的應(yīng)該在於確保公司的聯(lián)盟組合有一致的目標(biāo)，現(xiàn)有事業(yè)和潛在交易的資源分配方式，也

21、應(yīng)以發(fā)揮最大效益為前提。企業(yè)的第一個(gè)考量重點(diǎn)，在於應(yīng)整體看待聯(lián)盟關(guān)係組合的績(jī)效，只要聯(lián)盟策略保持一致，合作夥伴間有適當(dāng)?shù)穆?lián)繫，聯(lián)盟組合能發(fā)揮的成效就有機(jī)會(huì)大於個(gè)別聯(lián)盟關(guān)係的加總。某家電子裝置公司為促進(jìn)合作關(guān)係，邀請(qǐng)其軟體開發(fā)合作夥伴參加一場(chǎng)有助於改善產(chǎn)品與附加產(chǎn)品上市速度的年度會(huì)議。另一家電子公司則發(fā)現(xiàn)若干作業(yè)單位和同一個(gè)合作夥伴都建立了聯(lián)盟關(guān)係，卻協(xié)調(diào)不周，不同作業(yè)單位傳達(dá)給合作夥伴管理階層的訊息混亂不一致，造成關(guān)係上的摩擦。該公司於是指派專人負(fù)責(zé)個(gè)別合作夥伴關(guān)係的監(jiān)督工作。同時(shí)，高階主管應(yīng)利用如價(jià)值創(chuàng)造或年度獲利貢獻(xiàn)這類的評(píng)量指標(biāo)，檢討聯(lián)盟組合能為公司整體績(jī)效發(fā)揮多大的效益。此外，他們也必須瞭解這些聯(lián)盟企業(yè)是否成功創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或是競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)已掌握重要機(jī)會(huì)，搶