經(jīng)營戰(zhàn)略-分析與決策

1、分析與決策過程一、關鍵性問題分析 （一）學會正確地提出問題 戰(zhàn)略思考過過程的第第一階段段是正確確指出情情況中的的關鍵問問題。每每一個面面臨問題題的人都都自然會會用自己己的方式式努力洞洞察問題題的關鍵鍵。在解解決問題題過程中中，有效效的方法法是一開開始就要要以便于于發(fā)現(xiàn)解解答的方方式列出出問題。 舉例來說，假假設某一一公司加加班加點點問題日日益嚴重重，導致致利潤下下降，如如果我們們問：減減少加班班加點要要解決哪哪些問題題？將可可能有如如下的許許多回答答： A.在規(guī)定定的工作作時間內(nèi)內(nèi)努力地地工作；B.縮短午午飯時間間和喝咖咖啡休息息時間； C.禁止長長時間打打私人電電話。 一些公司邀邀請全體體雇

2、員來來參加無無缺點運運動和質(zhì)質(zhì)量控制制小組以以便努力力降低生生產(chǎn)成本本。提高高產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的公公司就經(jīng)經(jīng)常運用用這種征征求問題題解答的的方法。大大家的意意見被集集中上來來，經(jīng)過過篩選，最最后被應應用到工工作改進進中。但但這種方方法有內(nèi)內(nèi)在的局局限性，它它沒有指指出問題題的根本本解決辦辦法，而而是頭痛痛醫(yī)頭，腳腳痛醫(yī)腳腳。現(xiàn)在在回到上上面加班班加點的的問題上上，假如如我們設設想要從從根本上上解決問問題，那那我們就就會問：為了完完成公司司的所有有任務，公公司的勞勞動力是是否充足足？ 這一問題的的回答只只能是“是”或“否”。為了了得到肯肯定的回回答，就就需要作作大量的的分析，可可能包括括將該公公司與同

3、同行業(yè)的的公司進進行比較較，考察察每一個個雇員的的勞動量量和自動動化程度度，計算算機化程程度以及及公司的的經(jīng)濟效效益的變變化趨勢勢。另一一方面，在在仔細研研究了公公司的銷銷售記錄錄、每個個雇員的的利潤、直直接人員員和輔助助人員之之間的比比例，并并與其它它公司進進行比較較之后，回回答也可可能改為為否定的的，即公公司的現(xiàn)現(xiàn)有人員員并不充充足，這這就得到到了問題題的根本本解答。解解決的辦辦法是，增增加人員員，應用用通常的的管理數(shù)數(shù)據(jù)就能能證明其其有效性性。如果果公司采采納了這這個辦法法，獲得得所希望望的結果果的可能能性就會會增加。用用這種方方法，理理智的分分析就可可以取代代感情的的爭論。但但是，并并

4、非只有有這樣的的提問方方式，才才能解決決問題。我我們還可可以這么么提問：雇員的的工作能能力能適適應他們們的工作作性質(zhì)嗎嗎？ 這個問題的的提出與與前一個個問題一一樣，可可以引伸伸出可能能解決問問題的辦辦法。如如果回答答是否定定的，是是指缺乏乏合適的的人選，解解決的辦辦法或是是培訓雇雇員或是是從其它它地方招招聘有才才能的人人。相反反，如果果回答是是肯定的的，這就就意味經(jīng)經(jīng)常加班班加點的的癥結不不是工作作性質(zhì)，而而是工作作量的問問題。因因此，解解決問題題的關鍵鍵就不會會是培訓訓和招聘聘人才，而而是增加加勞動力力。如果果正確地地提出了了以解決決問題為為目標的的關鍵，并并且所進進行的分分析也是是正確的的

5、，那么么即使是是用不同同的方式式開始提提問，用用不同的的途徑來來尋找解解決問題題的辦法法，最后后的答案案也會是是一樣的的。在任任何一種種情況中中，有關關工作性性質(zhì)和工工作量的的提問都都能導致致討論趨趨于問題題的焦點點，比較較容易得得到明確確的結論論。強調(diào)調(diào)正確地地提出問問題，無無疑是很很重要的的。正如如在許多多建議箱箱中所看看到的那那樣，訓訓練有素素并受過過啟發(fā)而而提出正正確問題題的人，將將不會提提出一些些含糊不不清的建建議。他他們中會會產(chǎn)生具具體的實實質(zhì)性的的意見。 由于抓不住住關鍵性性問題，現(xiàn)現(xiàn)在太多多的高級級經(jīng)理迫迫使他們們自己和和下屬人人員過分分憂慮，擔擔心他們們的努力力以失敗敗或受挫

6、挫而告終終。只有有重視和和正確掌掌握關鍵鍵性問題題，才能能形成以以解決問問題為目目標的提提問。清清楚了解解已經(jīng)確確定了的的問題性性質(zhì)，能能造成一一種促使使人們找找到創(chuàng)造造性結論論的壓力力。如果果關鍵性性的問題題未被確確定或者者問題還還沒有弄弄清，富富有創(chuàng)造造性的思思想就不不能得到到充分發(fā)發(fā)揮。因因此，充充分暴露露問題的的要點，換換句話說說，確定定關鍵性性問題，對對發(fā)現(xiàn)解解決問題題的辦法法是至關關重要的的。在最最初階段段，最重重要的是是通過研研究來縮縮小關鍵鍵性問題題的范圍圍。 (二)問題題的抽象象過程 抽象過程的的第一步步是運用用“腦力激激蕩術”和征求求意見的的方法，集集中并詳詳細列出出公司與

7、與競爭對對手相比比的不利利條件。然然后將這這些條件件按它們們的共同同點歸納納成幾個個要點。第第二步是是將有共共同特性性的現(xiàn)象象合并為為一類，以以每類為為單位再再次檢查查并問一一下這一一類提出出了什么么關鍵性性問題。在在尋找解解決問題題的辦法法之前，務務必弄清清問題產(chǎn)產(chǎn)生的根根源。這這樣，抽抽象過程程能使我我們看清清關鍵問問題并避避免過分分強調(diào)某某一因素素的重要要性。一一旦抽象象過程結結束，我我們必須須確定下下一步能能找到解解決問題題辦法的的正確方方法。當當解決問問題的辦辦法原則則上確定定后，留留待完成成的任務務就是如如何擬訂訂詳細的的行動計計劃。不不管解決決問題的的辦法是是多么完完美，到到付諸

8、實實施以前前，它是是一點用用處也沒沒有的。許許多公司司的經(jīng)理理總想簡簡化確定定關鍵性性問題和和付諸實實施之間間的必要要程序，跳跳過中間間步驟，直直接進行行管理的的改進計計劃和具具體活動動的組織織。實上上，即便便是最有有才華的的第一線線的經(jīng)理理也不能能只通過過一個步步驟就能能使抽象象計劃變變?yōu)樾袆觿印：竺婷?，我們們將看到到一些比比較詳細細的中間間步驟的的例子。這這種從抽抽象逐步步轉(zhuǎn)化為為具體的的改進計計劃的程程序的特特點是注注重在關關鍵性問問題上尋尋找解決決方法。 (三)關鍵鍵問題圖圖的運用用 關鍵問題圖圖對具有有計算機機程序經(jīng)經(jīng)驗或在在決策時時運用決決策樹的的經(jīng)驗的的人來說說是熟悉悉的。它它的

9、特點點是將整整個問題題分解為為兩個或或兩個以以上既相相互排斥斥又互相相補充的的子問題題，然后后再對這這些子問問題重復復進行的的過程，直直到最后后分解出出的各個個子問題題都能比比較容易易地得到到解決為為止。運運用這種種方法，即即使原來來看起來來大得難難以解決決的問題題，也能能逐漸地地分解為為一系列列較小的的問題。這這里的訣訣竅是，最最后的子子問題經(jīng)經(jīng)過人們們的努力力是可以以管理的的，其結結果也必必須是可可以確定定和量度度的。 例如，某一一個公司司的產(chǎn)品品A由于成成本上升升，競爭爭力急劇劇下降。成成本必須須降低，但但怎么降降？公司司環(huán)境和和產(chǎn)品AA的歷史史發(fā)展情情況和變變化將決決定如何何來回答答這

10、一問問題。戰(zhàn)戰(zhàn)略家決決不會不不分析客客觀因素素，就簡簡單地憑憑經(jīng)驗和和直覺輕輕率地得得到解決決方法，他他們會拿拿出一張張白紙，畫畫一張關關鍵問題題圖。其其推理過過程如下下： 當產(chǎn)品A的的制造成成本過高高時，首首先應考考慮的是是產(chǎn)品的的設計。如如果產(chǎn)品品A是按現(xiàn)現(xiàn)有規(guī)格格制造，并并由于成成本過高高失去競競爭力，那那就表明明產(chǎn)品的的設計水水準過高高了。但但這并不不一定表表明我們們應立刻刻改變產(chǎn)產(chǎn)品設計計。在改改變之前前，我們們必須研研究顧客客的基本本需要和和愛好，然然后估計計在競爭爭中愿意意放棄多多少市場場份額，以以及如果果按產(chǎn)品品A的現(xiàn)有有實際制制造成本本以較高高的價格格出售它它會對利利潤產(chǎn)生生

11、什么影影響。如如果我們們確信產(chǎn)產(chǎn)品A在萎縮縮的市場場中能贏贏得比盈盈虧相抵抵更多的的利潤，那那么下一一個工作作重點應應該放在在擴大銷銷售領域域上。例例如，可可以發(fā)動動一場較較大規(guī)模模的廣告告運動，使使一部分分合適的的顧客信信服產(chǎn)品品A，以它它的高價價格代表表它的高高質(zhì)量。（富富豪、保保時捷和和奔馳汽汽車就是是用這種種方法成成功地把把它們“高出的的”生產(chǎn)成成本轉(zhuǎn)嫁嫁給了顧顧客。）但但是，假假如由于于固定的的價格政政策或較較小的市市場規(guī)模模使我們們未能將將產(chǎn)品AA的高成成本轉(zhuǎn)移移給顧客客，那么么在這種種情況下下，最好好的辦法法是運用用價值分分析法和和價值工工程法。目目前，這這兩種方方法是每每個日本

12、本制造商商用于日日常控制制企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動動的主要要手段之之一。使使用這兩兩種方法法的目的的是從價價格的角角度，考考察和分分析購進進的材料料或零部部件是否否合理，以以便制定定降低成成本和開開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)規(guī)劃。對對購進物物資進行行研究，檢檢驗它們們的質(zhì)量量和可靠靠性是否否適用于于某種特特殊產(chǎn)品品的設計計和功能能為價值值工程法法；檢驗驗它們的的成本對對產(chǎn)品的的價格來來說是否否合理為為價值分分析法。同同樣，對對生產(chǎn)工工程、成成本結構構和供貨貨一方都都要進行行類似的的檢驗。 現(xiàn)在回到我我們所舉舉的例子子上，假假設對產(chǎn)產(chǎn)品設計計費用和和市場需需求之間間的比價價經(jīng)過充充分權衡衡以后，得得出的結結論是產(chǎn)產(chǎn)品

13、A停留在在目前的的設計基基礎上不不可能獲獲利。在在這種情情況下，價價值分析析法和價價值工程程法可以以幫助我我們形成成能使產(chǎn)產(chǎn)品A在市場場上有競競爭力的的必要條條件。請請記住，市市場是由由產(chǎn)品AA和它的的競爭對對手組成成的。任任何產(chǎn)品品都不是是在沙漠漠中或月月球上出出售；產(chǎn)產(chǎn)品價格格和它們們所服務務的一部部分顧客客是在競競爭環(huán)境境中決定定的。如如果市場場上所有有的制造造商都生生產(chǎn)同樣樣高質(zhì)量量的產(chǎn)品品，其銷銷售價格格也都較較低（也也就是邊邊際利潤潤較少），那那該怎么么辦？在在這種情情況下，如如果公司司為了降降低成本本，修改改產(chǎn)品AA的設計計，將會會遭受慘慘重損失失。比如如，即使使在技術術上已被被

14、證實利利用塑料料外殼代代替金屬屬外殼是是可行的的，新產(chǎn)產(chǎn)品也將將因其價價格低被被排擠出出市場，原原因是顧顧客已經(jīng)經(jīng)偏好高高質(zhì)量的的產(chǎn)品，在在他們看看來，低低價產(chǎn)品品的質(zhì)量量低劣。 然而，價值值分析和和價值工工程的技技術不是是在真空空中安全全地使用用的。設設計人員員不可能能躲在象象牙塔里里在不了了解市場場發(fā)生的的情況下下虛構節(jié)節(jié)省費用用的設計計方案。在在我們所所描繪的的情況中中，提高高競爭活活力的最最好辦法法是找一一種最有有競爭力力的與產(chǎn)產(chǎn)品A同類的的產(chǎn)品，將將它們完完全拆開開并在每每一個方方面仔細細地加以以比較，如如組合方方法、零零部件的的數(shù)目、材材料和零零部件的的質(zhì)量等等等。這這可以使使公司

15、發(fā)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品品A的那一一部分或或那一方方面與它它較高的的成本直直接相關關。這樣樣，通過過運用價價值工程程法，我我們就可可以將和和競爭者者有關的的這一部部分或這這一方面面的成本本降低，而而并不影影響產(chǎn)品品A的市場場競爭力力。同時時，我們們的調(diào)查查也可能能表明，雖雖然產(chǎn)品品A的成本本已是夠夠高了，但但競爭者者的產(chǎn)品品所用的的材料質(zhì)質(zhì)量還要要高，所所用的裝裝飾還要要好。在在這種情情況下，我我們可能能需要改改進產(chǎn)品品A的材料料規(guī)格或或設計，并并接受較較高的成成本。 每一種分析析都需要要一定的的技能和和經(jīng)驗，而而且只有有不斷掌掌握準確確的市場場信息才才能認真真著手進進行。市市場意識識強的公公司有規(guī)規(guī)律地收

16、收集市場場信息，定定期開展展分析。市市場意識識弱、偶偶然收集集市場信信息的公公司是不不會像他他們那樣樣幸運的的。如果果這些公公司也希希望每一一項分析析有可靠靠的結果果，則需需要作出出額外的的努力來來填補他他們在市市場信息息方面的的差距。正正確的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略不可能能建立在在零碎的的知識和和片面的的分析上上。如果果這種戰(zhàn)戰(zhàn)略碰巧巧產(chǎn)生了了好的結結果，只只是一種種僥幸或或靈感。真真正的戰(zhàn)戰(zhàn)略家不不依賴它它們，而而是依賴賴較可靠靠的成功功訣竅。 二、關鍵因因素分析析 當資金、人人力和時時間像今今天一樣樣珍貴時時，把有有限的資資源集中中在能決決定企業(yè)業(yè)獲得成成功的關關鍵功能能領域是是至關重重要的。僅僅僅

17、像競競爭對手手那樣調(diào)調(diào)配資源源不會產(chǎn)產(chǎn)生競爭爭優(yōu)勢。如如果你能能確定你你的工業(yè)業(yè)部門的的成功的的關鍵領領域，并并將資源源的正確確組合調(diào)調(diào)配給它它們，你你就可能能使自己己處于一一個真正正有競爭爭優(yōu)勢的的地位。 確定成功的的關鍵因因素并不不總是很很容易的的。戰(zhàn)略略家在處處理過程程中基本本上有兩兩種方法法：第一一，盡可可能富有有想象力力地剖析析市場，確確定市場場的關鍵鍵區(qū)隔；第二，找找出是什什么因素素使盈利利公司不不同于虧虧損公司司，然后后分析兩兩者之間間的區(qū)別別。 （一）剖析析市場 如何將市場場分解成成幾個主主要的區(qū)區(qū)隔，作作為集中中分配主主要資源源的第一一步。 公司的產(chǎn)品品由上到到下地排排列在左

18、左邊的縱縱軸上。要要注意的的是，該該公司不不是將所所有油船船都看作作同樣的的產(chǎn)品，而而是把它它們按大大小進行行分類。排排列在水水平軸上上的每一一產(chǎn)品系系列的不不同顧客客有其不不同的特特點，例例如，歐歐洲的頭頭等客商商與二等等客商在在重要性性和訂購購船舶的的型號上上都是很很不一樣樣的，希希臘頭等等船主與與希臘的的小船主主的行為為也很不不一樣。 整個市場分分解成小小的區(qū)隔隔，公司司就能確確定產(chǎn)品品市場的的各個區(qū)區(qū)隔，并并能辨認認出哪一一個區(qū)隔隔具有戰(zhàn)戰(zhàn)略上的的重要性性。下一一步是為為關鍵的的市場區(qū)區(qū)隔制定定產(chǎn)品 市場戰(zhàn)戰(zhàn)略，并并規(guī)定實實施區(qū)隔隔戰(zhàn)略的的職責（在在這一案案例中，公公司任命命一個熟熟悉

19、大的的散裝貨貨船業(yè)務務的地區(qū)區(qū)經(jīng)理負負責聯(lián)系系希臘頭頭等船主主）。在在制定了了戰(zhàn)略和和規(guī)定了了實施職職責后，公公司對每每個區(qū)隔隔進行經(jīng)經(jīng)濟論證證，也就就是計算算所建議議的戰(zhàn)略略的資源源需要，再再把所需需要的全全部資源源加在一一起，最最后根據(jù)據(jù)公司可可以利用用的全部部資源，修修整重點點區(qū)隔。 在剖析市場場方面獲獲得成功功的另一一個日本本公司是是一家鏟鏟車制造造商。該該公司一一開始就就認識到到，不同同的鏟車車市場區(qū)區(qū)隔對產(chǎn)產(chǎn)品性能能有著不不同的要要求。他他的五分分之四以以上的顧顧客都需需要同一一種鏟車車，這種種鏟車要要比為滿滿足整個個市場而而進行的的設計，成成本低220%。 該公司在將將市場分分解

20、，并并弄清了了每個區(qū)區(qū)隔的要要求后，決決定把力力量集中中在零售售業(yè)和建建筑業(yè)的的顧客上上，而把把其它的的市場區(qū)區(qū)隔（如如從事港港口業(yè)務務和木材材采伐業(yè)業(yè)務的顧顧客）都都留給他他的競爭爭對手。 這使公司能能用一個個低價格格的、以以價值工工程為指指導的產(chǎn)產(chǎn)品系列列來滿足足一個已已明確確確定的市市場區(qū)隔隔，他在在這個區(qū)區(qū)隔中很很快就獲獲得了統(tǒng)統(tǒng)治地位位。 （二）找出出成功者者和失敗敗者之間間的差別別 確認成功關關鍵的另另一可能能比較創(chuàng)創(chuàng)新的辦辦法是找找出成功功者和失失敗者之之間的差差別，以以及為什什么。還還是以日日本鏟車車工業(yè)為為例，從從顧客的的區(qū)隔構構成來看看，它與與卡車工工業(yè)完全全不同。占占全部

21、卡卡車銷售售額的770%的的顧客集集中在三三個工業(yè)業(yè)部門，而而鏟車的的顧客則則分散在在各個工工業(yè)部門門，卡車車的三大大顧客購購買的鏟鏟車不超超過全部部鏟車銷銷售額的的30%。現(xiàn)在在假設，有有一個制制造卡車車而且銷銷路很好好的公司司，試圖圖在銷售售鏟車方方面也獲獲得成功功。將發(fā)發(fā)生什么么呢？僅僅僅訪問問卡車三三大主要要顧客的的公司推推銷員將將發(fā)現(xiàn)卡卡車的顧顧客很少少需要鏟鏟車。他他們還往往往會忽忽視另外外70%的市場場，因而而能銷出出去的鏟鏟車將非非常少。另另一方面面，如果果一個擁擁有鏟車車銷售網(wǎng)網(wǎng)絡的公公司也用用同樣的的方式去去銷售卡卡車則也也不會成成功。盡盡管他的的銷售網(wǎng)網(wǎng)可能覆覆蓋整個個卡

22、車市市場，但但卻沒有有足夠的的力量重重視三大大主要顧顧客工業(yè)業(yè)部門去去贏得占占統(tǒng)治地地位的銷銷售份額額。 如果發(fā)現(xiàn)一一個銷售售額很大大的鏟車車公司采采用一個個完全以以銷售鏟鏟車為目目的的銷銷售網(wǎng)絡絡，我們們不應感感到驚奇奇，一個個既想銷銷售卡車車又想銷銷售鏟車車的公司司不可能能成功。沒沒有認識識這一基基本事實實的公司司會處于于可能被被知道這這一成功功關鍵的的競爭對對手所擊擊敗的危危險境地地。事實實上，一一個公司司在認識識這點后后，應馬馬上轉(zhuǎn)向向建立專專門銷售售鏟車的的網(wǎng)絡，爭爭取挽救救自己。 當然，不同同的產(chǎn)業(yè)業(yè)部門的的成功關關鍵因素素位于不不同的功功能、不不同的領領域、不不同的銷銷售渠道道等

23、等。不不同的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)部門門在盈利利和獲得得市場份份額方面面的成功功關鍵因因素落在在從原材材料資源源到顧客客服務的的不同的的功能活活動線上上。例如如，原料料資源是是鈾工業(yè)業(yè)的關鍵鍵，因為為低質(zhì)礦礦需要很很復雜的的高成本本的加工工。由于于鈾的市市場價格格在不同同的生產(chǎn)產(chǎn)者之間間沒有什什么變化化，因此此，選擇擇鈾的資資源是最最基本的的，它決決定每個個生產(chǎn)者者的利潤潤。相反反，在純純堿工業(yè)業(yè)部門，生生產(chǎn)技術術是關鍵鍵因素。因因為獲得得同樣質(zhì)質(zhì)量的純純堿，汞汞制作法法的效益益要比半半滲透膜膜法高兩兩倍以上上。采用用后一種種方法的的公司，無無論作多多大努力力來減少少額外成成本，也也不可能能在利潤潤競爭上上獲

24、勝。因因此，當當純堿生生產(chǎn)廠選選用半滲滲透膜技技術時，等等于已經(jīng)經(jīng)承認在在利潤上上敗于競競爭對手手。 當然，也有有例外，有有時，政政府的規(guī)規(guī)定可能能改變上上述基本本情況。例例如，為為了減少少汞的污污染，政政府對經(jīng)經(jīng)濟上缺缺乏吸引引力的技技術給予予優(yōu)惠。 有關成功的的關鍵因因素的另另一個有有趣的例例子是電電梯行業(yè)業(yè)。至少少在日本本，沒有有一個人人有足夠夠的耐心心愿意在在發(fā)生故故障的電電梯里等等幾個小小時。因因此，一一旦有個個公司決決定進入入這個行行業(yè)，就就自然有有義務建建立和維維持一個個費用昂昂貴的服服務網(wǎng)絡絡?？梢砸哉f，這這是一種種固定的的進入市市場費用用。服務務成本是是決定任任何一個個電梯公

25、公司利潤潤率的關關鍵因素素。 （三）要把把思想變變成行動動 當戰(zhàn)略家全全力以赴赴地尋找找某個行行業(yè)或企企業(yè)獲得得成功的的關鍵因因素時，需需要對從從原料到到產(chǎn)品售售后服務務的經(jīng)營營系統(tǒng)的的全過程程進行仔仔細的檢檢查。在在經(jīng)營人人員心中中所有這這些因素素一般都都是錯綜綜復雜地地攪合在在一起的的，因此此經(jīng)營的的每個階階段都并并不是那那么清楚楚。理清清整個經(jīng)經(jīng)營的模模式是戰(zhàn)戰(zhàn)略家的的首要任任務。但但這并不不等于說說，總體體戰(zhàn)略必必須包括括公司運運行的每每一階段段，從原原材料到到服務，都都面面俱俱到。試試圖在管管理過程程的每一一方面都都取得決決定性優(yōu)優(yōu)勢可能能會使各各種管理理資源都都過度緊緊張。幸幸運的

26、是是，實際際上控制制一兩個個關鍵階階段一般般就足夠夠建立起起競爭優(yōu)優(yōu)勢的地地位。 有趣的是，通通向成功功的最有有效的捷捷徑看來來是較早早地把主主要資源源集中到到一個具具有戰(zhàn)略略影響的的功能中中，迅速速躍入第第一流的的企業(yè)，這這是真正正切實可可行的、有有競爭力力的。然然后，利利用這種種較早的的第一流流的地位位所產(chǎn)生生的利潤潤加強其其它功能能，使它它們也領領先于別別的企業(yè)業(yè)。當今今所有產(chǎn)產(chǎn)業(yè)部門門的主導導企業(yè)，毫毫無例外外，都是是從果斷斷地應用用以成功功的關鍵鍵因素為為基礎的的戰(zhàn)略開開始的。 相反，許多多落后的的企業(yè)，盡盡管他們們的活動動與他們們的成功功的對手手表面上上有些相相似，但但由于他他們或

27、者者沒有完完善已經(jīng)經(jīng)找到的的成功的的關鍵因因素所依依存的功功能，或或者雖然然認識到到了成功功的關鍵鍵因素，但但缺乏充充分開拓拓它們的的徹底性性和持久久性，最最后終于于被其它它對手所所擊敗。 如果僅僅知知道成功功的關鍵鍵在那兒兒，不作作有效的的努力，預預期的結結果是不不會自動動出現(xiàn)的的。戰(zhàn)略略家必須須有勇氣氣去賭博博、去冒冒險。這這種賭博博即戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策猶如一一個窄門門，如果果某個公公司想在在競爭領領域、特特別是在在正面競競爭中贏贏得優(yōu)勢勢，必須須通過這這個窄門門。 如果你和一一個具有有相同能能力的競競爭對手手進行競競爭，在在關鍵的的功能領領域作出出有效的的和持續(xù)續(xù)的努力力可能是是能使你你和競爭

28、爭對手不不同的唯唯一因素素。豐田田公司持持續(xù)地在在他的組組織中根根除浪費費，日立立公司在在全公司司范圍內(nèi)內(nèi)改善管管理，這這些都是是在每一一個企業(yè)業(yè)都遇到到的經(jīng)營營領域中中做得比比其它企企業(yè)好得得多的典典范。 三、決策過過程 管理人員對對已經(jīng)發(fā)發(fā)生的事事件的分分析，遲遲早會轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入實際際行動。正正確的問問題分析析是行動動的前提提。 當有把握轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入解決決問題的的時候，調(diào)調(diào)查原因因的工作作也就應應該開始始收縮，這這是最理理想的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折時機機。但必必須懂得得，并不不是所有有的行動動都是對對具體問問題的必必要反應應。管理理的基本本思想恰恰恰是：優(yōu)秀的的管理人人員應該該把問題題解決在在發(fā)生之之前。他他們應該該

29、經(jīng)常地地采取行行動，改改善局勢勢，提高高工作質(zhì)質(zhì)量，防防止出現(xiàn)現(xiàn)危及現(xiàn)現(xiàn)行計劃劃執(zhí)行的的一些問問題。 在決策過程程中，不不確定情情況的性性質(zhì)同因因果分析析中的不不確定情情況的性性質(zhì)有著著根本的的區(qū)別。當當今的經(jīng)經(jīng)理人常常常會碰碰到這樣樣的問題題必須須選擇將將來要付付諸實施施的行動動。這里里的關鍵鍵是，在在這種情情況下有有沒有充充分依據(jù)據(jù)的資料料，用來來比較各各個備選選方案的的不同后后果。如如果沒有有，就無無法確切切知道選選擇的方方案將會會產(chǎn)生什什么后果果。因此此，這就就要求管管理人員員要審度度多種選選擇，堅堅定信心心，查清清方案案比Y或Z方案是是否更符符合提出出的目標標。應該該說，這這是一個個

30、極為復復雜的過過程。 正如因果分分析一樣樣，決策策過程同同樣要求求堅持合合理的和和有條不不紊的工工作方法法。管理理人員作作出的決決策，一一定要有有貫徹執(zhí)執(zhí)行的絕絕對必要要，并明明確責任任。決策策一旦作作出，便便不能輕輕易改變變。應該該注意，在在決策過過程中挑挑選方案案的分析析步驟與與我們在在因果分分析中所所遵循的的步驟有有所不同同。管理理人員在在分析現(xiàn)現(xiàn)有和將將有的資資料時，不不能采用用在分析析過去事事件時采采用過的的步驟。決決策是選選擇達到到預先規(guī)規(guī)定結果果的行動動方案的的一個過過程。這這個過程程可以有有多種形形式，它它們是：（1）有一一套備選選方案的的標準化化決策； （2）雙重重決策（“行

31、”與“不行”）； （3）多方方案型決決策（有有非常廣廣泛的備備選方案案）； （4）創(chuàng)新新型決策策在沒沒有可行行性方案案情況下下的決策策。 （一）標準準化決策策過程 在這里，我我們將主主要研究究標準化化決策。這這是因為為：（11）它是是最常見見的決策策類型；（2）這個個必要的的分析步步驟，同同樣適用用于其它它類型的的決策。 我們已經(jīng)指指出，在在因果分分析中，調(diào)調(diào)查和核核實原因因階段最最需要運運用經(jīng)驗驗。但這這并不是是說在因因果分析析的其它它階段不不需要經(jīng)經(jīng)驗，相相反，從從決策的的第一個個步驟開開始，甚甚至包括括整個過過程，都都需要運運用經(jīng)驗驗。必須須指出的的是，在在因果分分析中管管理人員員切忌以

32、以個人嗜嗜好判斷斷原因，因因為這樣樣的判斷斷可能成成為個人人“慣用選選擇”的犧牲牲品。即即使是采采用“慣用方方式”也可能能會歪曲曲整個分分析過程程并可能能導致做做出人們們以前的的“慣用選選擇”。對待待決策采采取有條條不紊的的工作方方法的目目的是提提高分析析的客觀觀性，保保證對所所有重要要資料給給予足夠夠的重視視。當分分析是一一個迫使使管理人人員首先先收集資資料，爾爾后再批批判性地地進行刪刪除和篩篩選的演演繹過程程時，那那么就需需要為決決策過程程建立一一個從中中選擇可可行方案案，篩選選和剔除除不夠完完善備選選方案的的資料庫庫。這里里的最終終結果必必須是一一個單義義的選擇擇，但它它并不是是無條件件

33、的，它它只能反反映問題題的真正正原因。我我們在這這個階段段所要做做的一切切都是為為了把備備選方案案的數(shù)量量減少到到便于比比較容易易地做出出最佳選選擇的程程度。 決策過程中中的基本本步驟： （1）提出出決策目目標； （2）確定定方案標標準； （3）劃分分方案標標準（限限制標準準和合格格鑒定標標準）； （4）制定定若干備備選方案案； （5）比較較備選方方案； （6）預測測風險； （7）估價價風險（可可能性/嚴重性性）； （8）決策策。 第一步，提提出決策策目標。任任何決策策過程，都都應該從從分析該該決策的的必要性性開始。所所以，重重要的是是，首先先要提出出做出什什么樣的的選擇的的問題。因因為它可可

34、以幫助助我們完完成以下下三項任任務： （1）指出出決策與與選擇方方案的關關系； （2）提出出尋求備備選方案案的方向向； （3）排除除與預定定目標不不一致的的備選方方案。 這里最難解解決和最最重要的的問題，是是處理好好以上三三項任務務的相互互關系。例例如，一一個銷售售組織中中負責某某一區(qū)域域業(yè)務的的管理人人員想要要辭職，他他就會提提出下面面三條當當中的一一條：（1）已找到另外的經(jīng)理人；（2）確定銷售組織在該區(qū)域內(nèi)更正確的銷售方法；（3）決定提拔的人選。這三個方案是三個不同的方案。方案（1）說明現(xiàn)況不變，沒考慮改革區(qū)域銷售業(yè)務的可能性。方案（2）涉及廣泛選擇備選方案的問題，但如果已經(jīng)決定保持現(xiàn)有組

35、織結構，對該方案的審理就是多余的了。方案（3）要求由該組織的現(xiàn)有工作人員填補職位空缺。假如總公司的現(xiàn)行政策決定了只能接受某一方案，那么，應該采用的只能是這個方案。 這就是為什什么決策策目標的的正確程程度取決決于它與與形勢以以及上述述方案關關系的原原因。 由此可見，為為了能確確保提出出正確的的決策目目標，管管理人員員一定要要回答下下面這樣樣三個問問題： （1）“我我打算做做出什么么樣的選選擇？”這個問問題提出出了問題題的起點點（它將將進一步步被以下下兩個問問題說明明）。 （2）“為為什么這這個方案案是必要要的？”這個問問題把所所研究的的方案與與存在問問題的形形勢聯(lián)系系在一起起。 例如，“為為什么

36、要要購買印印相設備備？”假如回回答：“因為現(xiàn)現(xiàn)有設備備陳舊了了，”那么你你可能想想進一步步知道，能能否租賃賃設備或或者能否否改善現(xiàn)現(xiàn)有設備備的維修修服務。正正如我們們已經(jīng)指指出的，一一種情況況必然引引起一連連串的反反應，選選擇總是是和存在在問題的的具體情情況聯(lián)系系在一起起，這是是很清楚楚的。 （3）“最最后采用用的應是是什么樣樣的方案案？”這個問問題和目目標設想想緊密相相關。按按照這一一觀點，一一切決策策都是根根據(jù)目標標設想而而構成的的一定的的鏈條。所所以，查查明該方方案在鏈鏈條中的的位置是是非常重重要的。如如要制訂訂干部培培訓規(guī)劃劃這一決決策，其其目的是是實現(xiàn)改改善勞動動條件的的措施，那那么

37、在提提出這個個決策之之前，一一定要弄弄清以下下問題：“改善勞勞動條件件是否就就可以改改善工作作人員的的精神狀狀況？”如果是是這樣，那那么由此此又出現(xiàn)現(xiàn)另外一一個問題題：“為了這這個目的的，是否否需要制制訂一個個干部培培訓規(guī)劃劃？”只有對對這些問問題作出出回答之之后，才才能著手手制訂規(guī)規(guī)劃。要要記住，要要獲得上上面問題題的答案案，只能能作嚴肅肅認真的的分析。正正確地提提出方案案既關系系到將要要產(chǎn)生的的結果，又又關系到到現(xiàn)在需需要調(diào)整整的結果果。而且且方案還還應向人人們展示示出一個個良好的的最終結結果。第第二步，確確定方案案標準。當當我們確確認決策策目標具具有重要要意義和和決策處處于鏈條條所需環(huán)環(huán)

38、節(jié)時，決決策方可可轉(zhuǎn)入選選擇方案案的過程程。 假如經(jīng)理人人說：“早在6個月前前我們就就已經(jīng)做做出了很很好的決決策?！蹦敲此麘詥枂枺骸斑@個判判斷的依依據(jù)是什什么呢？”該問題題包括兩兩個主要要方面：（1）是否否確實達達到了預預期結果果？（22）結果果是否在在沒有產(chǎn)產(chǎn)生有害害副作用用的情況況下獲得得的？ 判斷方案的的依據(jù)首首先是方方案可能能產(chǎn)生的的效果，根根據(jù)對這這些效果果的分析析理智地地開始選選擇。這這些效果果被稱為為“方案標標準”，它是是實際實實施選擇擇的基礎礎。管理理人員應應該很清清楚地知知道他要要達到的的目的。這這里的關關鍵問題題是：“在進行行選擇時時應考慮慮到哪些些因素？” 通過對這個

39、個問題的的回答就就會弄清清許多在在選擇方方案時應應該注意意到的因因素。在在某些決決策中，這這個問題題的提出出將使與與該決策策有關的的人員有有可能有有機會提提出自己己的要求求和發(fā)表表自己的的意見。 下面我們分分析一個個包含決決策過程程所有步步驟的例例子。在在這個例例子中，我我們假定定自己是是一個干干洗總店店的總經(jīng)經(jīng)理。在在對收入入和支出出以及市市場潛力力等情況況進行分分析后，你你決定發(fā)發(fā)展事業(yè)業(yè)，開設設第三個個干洗店店。在對對情況綜綜合分析析后，確確定了決決策目標標為第第三個干干洗店選選擇位置置。制定定方案標標準的第第一個可可能嘗試試見下表表。 顯然還有其其它因素素可以補補充，但但對于本本例來說

40、說，以上上因素就就足夠了了。 如果僅僅把把已列舉舉的因素素停留在在抽象的的空談上上，那么么這些因因素的提提出就不不會起到到任何積積極作用用。為了了使這些些作為選選擇方案案的標準準能給我我們以幫幫助，必必須使它它們變?yōu)闉楦黜椌呔唧w的要要求。在在進行這這項工作作之前，一一定要考考慮到有有關工作作人員的的意見，因因為他們們將處于于影響被被采用方方案的位位置。而而且他們們還可能能會提出出擴大選選擇可能能的判斷斷依據(jù)。同同時，弄弄清上級級領導的的意見也也是必要要的，這這樣做可可以爭取取上級的的支持，避避免出現(xiàn)現(xiàn)“難道你你們不知知道？”一類的的責問。 為了使被分分析的各各個因素素更加具具體，必必須用論論證

41、的手手段對其其逐一做做出評價價：“無論我我們做出出什么決決定，它它必須符符合?！焙蟀刖渚涞慕Y束束詞即為為該方案案標準的的準確含含義。 第三步，劃劃分標準準。在對對標準劃劃分后，就就有了一一個十分分具體的的標準一一覽表，它它可作為為比較各各種備選選方案的的基礎。各各種不同同標準的的作用不不盡相同同。例如如，些標準是必必須遵守守的限制制，而另另一些標標準則是是判斷滿滿意評價價的依據(jù)據(jù)。為了了能找到到有效的的方案，應應該把這這些標準準分為硬硬性限制制標準和和合格鑒鑒定標準準。在實實際應用用中，后后者也可可不列出出。這一一步驟的的關鍵問問題是： (1)如果果備選方方案不完完全符合合標準，那那么是否否可

42、以采采用？ (2)能否否精確衡衡量已提提出的限限制？ 上表反映了了劃分限限制標準準的過程程。 假如在我們們所舉的的例子中中，要求求方案必必須符合合上表列列出的限限制標準準，而某某些建筑筑或者面面積小于于3722平方米米，或者者處所的的一年租租金超過過了1770000美元，或或者該建建筑物位位于另一一平面配配置區(qū)內(nèi)內(nèi)（另一一環(huán)境中中），或或者該建建筑物不不在主要要街道早早晨主要要交通流流向的右右側(cè)，那那就必須須在以后后的研究究中排除除這些備備選方案案，而不不要留戀戀初選地地方所具具有的滿滿意的合合格鑒定定。總之之，所列列出的限限制標準準將取消消任何一一個不符符合最低低要求的的選擇方方案。這這樣做

43、是是必要的的，因為為它可以以限制備備選方案案的數(shù)量量。既然然限制是是篩選方方案的標標準，那那么所有有其它標標準則是是對方案案是否滿滿意的合合格鑒定定標準。 這樣一來，以以上標準準就被分分為兩類類：限制制標準和和合格鑒鑒定標準準。為了了對后者者按重要要程度排排隊，這這里應該該有一個個補充步步驟即折折衷步驟驟。在管管理決策策時，折折衷往往往是不可可避免的的。例如如，您是是否認為為薄利多多銷好呢呢？您是是否準備備提高服服務質(zhì)量量而使修修理速度度放慢呢呢？每一一個決策策者是不不可能回回避這些些問題的的。為了了做出好好的決策策，需要要按先后后次序排排列好合合格標準準，這是是為了當當選擇時時機成熟熟時，為

44、為了更重重要的標標準，以以便果斷斷地做出出抉擇。 評價行政決決策的方方法有很很多種。最最簡單不不過的是是分數(shù)評評價法。它它是為了了考慮到到更重要要的標準準而評定定基礎評評分的過過程（在在我們這這個例子子中，滿滿分為110分）。下下表表明明了用分分數(shù)進行行評價的的具體評評價方法法。 各項合格標標準的評評價分數(shù)數(shù)分別指指出了它它在決策策時的相相對價值值和影響響。需要要指出的的是，在在估價其其相對價價值時，其其他人的的見解也也不可忽忽視。因因為通過過大量的的估價討討論可以以提高研研討的準準確性。第四步，制制定備選選方案。在在標準化化決策中中，制定定備選方方案對于于管理者者來說并并不困難難。標準準化決

45、策策的特點點是，它它有一套套包含限限制標準準的備選選方案。在在我們這這個例子子中，為為了選擇擇新的干干洗店的的地點，需需要對若若干不同同地點進進行比較較。任何何一個不不動產(chǎn)交交易商行行都會提提出一個個價格大大約相同同的房產(chǎn)產(chǎn)地點清清單，該該清單是是您在決決策中所所必需的的。在進進行其它它類型的的決策，特特別是在在創(chuàng)新型型的決策策時，該該步驟將將是比較較復雜的的。 第五步，比比較備選選方案。審審定決策策要求擬擬定出一一系列備備選方案案，通過過對這些些備選方方案的比比較選擇擇出最佳佳方案。 有時所有方方案看起起來似乎乎都很好好，沒有有一個方方案明顯顯優(yōu)于其其它方案案。在這這種情況況下，為為了選擇擇

46、出最佳佳方案，管管理人員員需要通通過一定定的方式式來比較較這些備備選方案案。下面面我們就就對其中中部分方方式進行行研究。 毫無疑問，比比較備選選方案應應從收集集有關方方案的資資料開始始。但在在很多情情況下，某某些備選選方案起起初是非非?；\統(tǒng)統(tǒng)的。例例如，“我們可可以組織織完成外外地的工工作” 或者“我們可可以雇用用臨時工工”。 為了能夠比比較這些些備選方方案，必必須弄清清楚選擇擇的實質(zhì)質(zhì)問題，提提出諸如如以下問問題：“完成外外地的工工作需要要多大開開支？”“這項項工作能能否有效效完成？”“這項項工作何何時完成成？”“我們們能否取取得上級級領導的的同意？”等等。 在缺乏足夠夠備選方方案資料料的情

47、況況下，大大概是不不可能比比較備選選方案的的相對優(yōu)優(yōu)點的。所所以，充充分收集集每個方方案的資資料是至至關重要要的。能能否完成成備選方方案情報報資料的的收集任任務，直直接取決決于方案案標準。我我們收集集的情報報資料要要有助于于測定該該方案達達到各項項標準的的程度。這這個過程程只是一一個有計計劃的資資料收集集過程，而而不是對對這些被被發(fā)現(xiàn)的的資料做做出任意意反應的的過程。 當管理人員員鑒定備備選方案案后，首首先要解解決的問問題是，如如何分門門別類地地系統(tǒng)整整理、對對比這些些資料？這時，必必須遵守守以下基基本原則則：始終終堅持把把不同備備選方案案與規(guī)定定的標準準相比較較，切勿勿方案和和方案比比較，以

48、以避免出出現(xiàn)“方案游游戲”的弊病病，因為為方案和和方案比比較只能能使管理理人員無無休止地地比較各各種備選選方案，從從而失去去決策目目標，造造成無效效決策。 在這個階段段，還可可能出現(xiàn)現(xiàn)另一種種弊病“分分析停滯滯”。當把把收集備備選方案案情報資資料當作作最后目目的時，這這種弊病病就可能能發(fā)生。決決策即尋找找建立在在最可靠靠情報資資料基礎礎之上的的最佳方方案的過過程，永永遠也不不存在一一開始全全部資料料就都具具備的決決策。將將備選方方案和決決策標準準進行比比較的過過程，是是試圖幫幫助決策策者專意意分析關關鍵的原原始資料料的過程程。要把把精力集集中在標標準上，而而不是集集中在備備選方案案上。只只有這

49、樣樣才能擺擺脫以上上兩種決決策弊病病。 根據(jù)限制標標準分析析備選方方案 現(xiàn)在讓我們們看看在在對不同同備選方方案的比比較分析析中會出出現(xiàn)些什什么情況況，有無無被排除除的方案案？有何何方案將將被排除除。不難難確定，應應排除采采用第三三個備選選方案（方方案C）的可可能性，因因為它不不符依照照合格標標準分析析備選方方案評價備選方方案的相相對作用用 合有關早晨晨交通主主要流向向的要求求。其它它方案符符合以上上要求，應應予審議議。在很很多情況況下，標標準一覽覽表（包包括限制制標準）是是在決策策的初級級階段編編制成的的。在管管理者利利用這些些限制標標準之前前，可能能要經(jīng)過過很長時時間。這這就是為為什么要要重

50、新估估價限合合有關早早晨交通通主要流流向的要要求。其其它方案案符合以以上要求求，應予予審議。在在很多情情況下，標標準一覽覽表（包包括限制制標準）是是在決策策的初級級階段編編制成的的。在管管理者利利用這些些限制標標準之前前，可能能要經(jīng)過過很長時時間。這這就是為為什么要要重新估估價限制制標準和和重新估估價它在在新形勢勢下使用用價值的的原因。根根據(jù)限制制標準分分析備選選方案制制標準和和重新估估價它在在新形勢勢下使用用價值的的原因。根根據(jù)限制制標準分分析備選選方案 經(jīng)營戰(zhàn)略 例如，管理理人員規(guī)規(guī)定了銷銷售總增增長率不不低于115%的的限制。但但是，由由于市場場需求量量下降，或或者由于于競爭加加劇，一一

51、個月后后，這個個要求可可能就不不再現(xiàn)實實了。這這時 更重要的任任務是度度過難關關，而不不是堅持持過時的的限制標標準。決決策的限限制標準準應是保保證完成成最低效效益的要要求。 現(xiàn)在我們再再回到剩剩下的AA、B、D三個方方案上來來，利用用合格鑒鑒定標準準繼續(xù)比比較。 利用計分的的方法評評價方案案符合滿滿意標準準的程度度。為了了做到這這一點，必必須提出出下面的的問題：“哪一個個備選方方案更符符合該項項標準？”這個最最符合該該標準的的方案在在這個方方面就應應得100分。對對其它方方案相對對應方面面的評價價取決于于它對下下面問題題的答案案：“該備選選方案比比得100分的方方案差多多少？”從上表表我們可可

52、以清楚楚地看到到，對建建筑物的的最低改改造費用用作出估估價是必必要的。按按照這一一標準，第第一個方方案是最最佳方案案，因為為它比其其它方案案更符合合我們的的要求。這這就是為為什么對對該方案案的評價價是100分的原原因。接接下來要要解決的的問題是是：“耗費25500美美元比耗耗費35500美美元和550000美元好好多少？”它們之之間的區(qū)區(qū)別可以以用分數(shù)數(shù)表現(xiàn)出出來。第第二和第第四個備備選方案案的適當當分數(shù)應應分別是是7分和4分。 為了對每一一個備選選方案做做出總評評價或是是給一個個“權衡分分數(shù)”，應當當分別用用被鑒定定條件合合格程度度的所得得分數(shù)乘乘以相對對應標準準重要程程度的評評價分數(shù)數(shù)。這

53、就就要求，符符合重要要標準的的備選方方案的得得分應高高于符合合次要標標準的備備選方案案的得分分。 所得總分（394、251和332）概括了對每一個備選方案價值的評價。這些分數(shù)仿佛提供了對這些方案對比鑒定的快照相片。但這些評價不是選擇方案的唯一依據(jù)，它們提出的評價，僅僅提供了各個備選方案根據(jù)這些標準而被采用的可能性，至于該方案所冒的風險目前尚不清楚。 第六步，測測定風險險。我們們已經(jīng)指指出，估估價決策策效果的的基本依依據(jù)是：能否成成功地避避免出現(xiàn)現(xiàn)影響最最終效果果的不良良副作用用。一個個優(yōu)秀的的領導在在做出最最終選擇擇之前先先要“測定風風險”。 大部分決策策理論都都規(guī)定了了預測風風險程序序。該程

54、程序根據(jù)據(jù)不同的的情況而而發(fā)生變變化從運籌籌學模式式的復雜雜概率分分析到純純直觀推推測。后后一種可可以用提提問的形形式提出出。例如如： 經(jīng)營戰(zhàn)略 “當我們們宣布提提高價格格后，他他們會做做出什么么反應？”我們傾傾向于使使用直觀觀推測法法，這種種方法快快速有效效，而且且不需要要復雜的的數(shù)學裝裝置。 測定風險是是建立在在兩種原原始資料料基礎之之上的。管管理人員員往往是是在時間間不足的的情況下下決策，因因而，他他們常常常疏忽將將來具有有決定性性意義的的標準。除除此之外外，對備備選方案案進一步步的認識識常常取取決于能能否獲得得新的信信息資料料，但這這些信息息資料實實際上是是不可能能預先猜猜測出的的。而

55、在在測定風風險時，以以上兩種種資料又又都是必必須的。 為此，應該該按順序序?qū)彶樗蟹桨赴?，并且且努力預預測在實實施各個個方案時時可能遇遇到的各各種困難難。利用用提出問問題的方方式可以以發(fā)現(xiàn)所所冒風險險的類型型。例如如：“如果我我們?yōu)樾滦碌母上聪捶值赀x選擇I號地點點（方案案A），可可能會出出現(xiàn)什么么情況？”需要強強調(diào)指出出，逐一一審查測測定各個個備選方方案所冒冒的風險險是非常常重要的的。因為為，實施施方案AA可能出出現(xiàn)的偏偏差與實實施其它它方案可可能出現(xiàn)現(xiàn)的偏差差通常毫毫無共同同之處。 以下是可能能出現(xiàn)的的兩種風風險：11.如果果施工不不能按期期完工，干干洗店就就不得不不延期開開業(yè)；22.如果

56、果干洗店店的位置置選在大大學附近近，那么么它在夏夏季的生生意將受受到影響響（大學學放暑假假），收收入會降降低。 這類風險是是應加以以考慮的的典型否否定效果果?？磥韥?，第一一種情況況在制定定標準時時就應事事先預測測到。把把建筑物物按時完完工作為為一個標標準列入入標準一一覽表是是應該的的。第二二種情況況雖然不不能用標標準加以以規(guī)定，但但仍須考考慮到它它。 第七步，估估價風險險。認識識到風險險的存在在是重要要的，但但這還遠遠遠不夠夠，還必必須進一一步估價價其重要要程度。在在估價風風險時應應考慮到到兩個因因素：可可能性和和嚴重性性。根據(jù)據(jù)可能性性因素推推斷出哪哪一種情情況將發(fā)發(fā)生？如如果某一一事件肯肯

57、定發(fā)生生，那么么再根據(jù)據(jù)“嚴重性性”因素推推測出該該事件對對局勢的的影響程程度。最最簡單的的方法是是采用我我們曾使使用過的的等級方方法進行行判斷。 這種方法使使我們得得出如下下結果： 可能性嚴重重性 10事件件肯定發(fā)發(fā)生100決策策失敗1事件發(fā)發(fā)生的可可能性很很小1事件幾幾乎不會會產(chǎn)生任任何影響響 如果利用以以上估價價方法來來分析我我們預測測的風險險種類，其其結果見見表。 從上表可以以看出，干干洗店很很可能不不能按期期開業(yè)。這這樣一來來，會對對企業(yè)的的成功產(chǎn)產(chǎn)生消極極影響。然然而，夏夏季對干干洗服務務需求下下降的后后果并非非相當嚴嚴重，因因為在這這個季節(jié)節(jié)可以通通過縮減減人員或或者其它它途徑解

58、解決這一一問題。 既然備選方方案A稍優(yōu)于于備選方方案D，其評評價總分分也僅相相差622分，那那么就有有必要分分析一下下備選方方案D的風險險。除此此之外，第第一個方方案（方方案A）所擔擔的風險險之大也也是促使使進一步步討論另另一方案案的原因因。經(jīng)常常出現(xiàn)這這種情況況，被領領導者采采用的方方案有時時效率并并不很高高，但該該方案卻卻有著順順利實施施的有利利條件。 第八步，決決策。風風險程度度指數(shù)可可以幫助助我們做做出更加加合理的的決策，因因為這些些數(shù)據(jù)可可以使我我們對各各個備選選方案效效率進行行充分比比較。應應該指出出，風險險指數(shù)相相互之間間并沒有有聯(lián)系，沒沒有用以以比較指指數(shù)的公公式。因因此，必必

59、須提出出以下問問題：“我們將將要獲得得的補充充效果是是否值得得冒這個個風險？”通常，管管理者不不是急于于最大限限度地減減少風險險，而是是爭取使使風險達達到可以以接受的的和可以以抑制的的程度。本本例的第第一個方方案優(yōu)于于其它方方案，它它僅存在在一個風風險耽誤干干洗店的的開業(yè)時時間。負負責決策策的領導導者可能能認為該該情況并并不降低低該方案案的優(yōu)點點，因此此可能做做出有利利于這一一方案的的決策。但但如果經(jīng)經(jīng)過估價價，認為為該風險險是嚴重重的，那那就有必必要把它它和第44個方案案所擔的的風險加加以認真真比較。其其結果可可能作出出有利于于效果居居第二位位但所擔擔風險較較小的第第二個方方案。 在做出選擇

60、擇時，管管理人員員要做出出一系列列的判斷斷，對這這些判斷斷進行確確切分類類是極其其重要的的，因為為決策就就是估價價性判斷斷的總合合。下表表展示了了決策的的標準化化過程。 標準化決策策過程 (二)不同同類型決決策的過過程 以上論述的的決策過過程適用用于管理理者遇到到的絕大大多數(shù)情情況。這這類決策策的前提提是具備備一套備備選方案案。它是是大家所所熟悉的的決策類類型，其其基本任任務是揭揭示這些些備選方方案的效效益對比比。但是是，既然然決策的的特點各各異，對對其分析析過程提提出的要要求也應應有所區(qū)區(qū)別。這這就決定定了要把把決策劃劃分為不不同的類類型。這這里將詳詳細研究究雙重決決策、多多方案決決策以及及