人力資源管理

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)人力資源管理影響人力資源管理的若干發(fā)展趨勢：（12）全球化和競爭趨勢。負債增加（“杠桿機制”）和管制放松。技術(shù)方面的發(fā)展趨勢。工作性質(zhì)的發(fā)展趨勢：高技術(shù)工作、服務(wù)型工作、知識型工作和人力資本。勞動力隊伍和人口結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢。經(jīng)濟方面的挑戰(zhàn)和發(fā)展趨勢。組織的“人力資本”：是指一家企業(yè)的員工所具備的知識、正規(guī)教育、培訓(xùn)、技能以及經(jīng)驗等特征。循證人力資源管理：就是審慎地將可以得到的最好證據(jù)運用于與某種人力資源管理實踐有關(guān)的決策過程之中。商業(yè)計劃書的內(nèi)容：（79、80）企業(yè)描述。市場營銷計劃。財務(wù)計劃。管理或人力資源計劃。目標管理過程的五個步驟：（83）設(shè)定組織目標。設(shè)定部門目標。討論部門目標。設(shè)定個人目標。提供反饋。戰(zhàn)略規(guī)劃：是旨在使公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部的機會和威脅相匹配，從而幫助組織維持競爭優(yōu)勢的一種公司規(guī)劃。戰(zhàn)略管理：是指一個通過將組織的能力與外部環(huán)境要求進行匹配，從而確定和執(zhí)行組織戰(zhàn)略規(guī)劃的過程。戰(zhàn)略管理的過程：界定當前的公司業(yè)務(wù)。進行組織外部和內(nèi)部審計。確定新的發(fā)展方向。將使命轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標。制定戰(zhàn)略來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。執(zhí)行戰(zhàn)略。評估績效。戰(zhàn)略的類型：公司戰(zhàn)略：明確了一家企業(yè)所從事的各種業(yè)務(wù)的總體組合情況以及這些業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。集中戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過在現(xiàn)有的市場上更為積極地開展銷售和營銷活動，實現(xiàn)當前的銷售額增長。多元化戰(zhàn)略：意味著企業(yè)需要通過增加新的產(chǎn)品線的方式來實現(xiàn)擴張?？v向一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過自行生產(chǎn)原材料或者自己直接銷售產(chǎn)品這樣一種方式來實現(xiàn)擴張。收縮戰(zhàn)略：是指一種縮減公司規(guī)模的戰(zhàn)略。地域擴張戰(zhàn)略：拓展公司的海外業(yè)務(wù)。競爭戰(zhàn)略：實際上明確應(yīng)當如何培養(yǎng)和強化公司業(yè)務(wù)在市場上所具有的長期競爭地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：意味著要在一個行業(yè)中成為低成本領(lǐng)袖。差異化戰(zhàn)略：企業(yè)試圖在購買者看重的產(chǎn)品或服務(wù)特性方面占據(jù)一種獨一無二的行業(yè)地位。聚集戰(zhàn)略：致力于開拓某個有利可圖的市場空間。職能戰(zhàn)略：界定了每一個部門為了幫助本業(yè)務(wù)單位實現(xiàn)競爭目標所應(yīng)完成的各種活動。部門經(jīng)理在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中扮演的角色：幫助組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃。制定支持性的職能戰(zhàn)略或部門戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略。職位分析：是用于確定各部門中的各個職位的工作職責(zé)以及應(yīng)當雇用具有什么特征的人來承擔這些職位的一種程序。職位描述：是與職位需要履行的各種工作職責(zé)和任務(wù)有關(guān)的一份清單。任職資格說明書：確定了需要雇用何種類型的人來承擔相應(yīng)的職位。職位分析收集的信息：工作活動，人的行為，機器、工具、設(shè)備及其他輔助工具，績效標準，工作背景，對人的要求。職位分析的步驟：確定職位分析所獲信息的用途。審查相關(guān)背景信息：組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖。選擇有代表性的職位。進行職位分析。驗證通過職位分析得到的信息。編寫職位描述和任職資格說明書。收集職位分析信息的方法：訪談法優(yōu)點：是一種簡單、快捷地收集信息的方法，且可能不會以書面方式表達；提供了一個向大家說明職位分析的必要性及其作用的機會；員工可以借此發(fā)泄不滿。缺點：存在信息扭曲問題。問卷調(diào)查法優(yōu)點：是一種快捷、高效地從員工獲取信息的方法；設(shè)計調(diào)查問卷以及對問卷進行測試是一件很耗時間的事情員工可能會歪曲自己的答案。缺點：員工可能會歪曲自己的答案。觀察法優(yōu)點：觀察法適用于可觀察的身體活動。缺點：不適用于腦力活動；對于員工偶然從事的一些重要的工作活動，觀察法會失效；反應(yīng)性問題是觀察法的一個弊端。參與者工作日記或工作日志法優(yōu)點：可以生成一張非常完整的工作圖景。缺點：員工歪曲工作活動。職位分析問卷法。基于勝任素質(zhì)的職位分析：就是基于承擔某一職位的員工為了把工作做好所必須表現(xiàn)出來的那些可衡量、可觀察、行為化的勝任素質(zhì)來對職位進行描述。招募和甄選過程的五個主要步驟：決定需要填補哪些職位；為這些職位空缺建立一個候選者人才庫；讓候選人填寫求職申請表；運用各種甄選工具；在讓職位的直接上級以及其他人對求職者進行面試的基礎(chǔ)上決定向哪些人發(fā)出錄用通知書。招募和甄選是從而人員規(guī)劃和預(yù)測開始的。人員規(guī)劃：就是確定企業(yè)需要填補哪些職位以及如何填補這些職位的過程。內(nèi)部候選人：優(yōu)點：1）了解候選人的優(yōu)點和缺點；2）組織當前的員工可能會對公司更加忠誠；3）提升員工的士氣。缺點：1）申請承擔某一職位卻未得批準的員工有可能會產(chǎn)生不滿；2）進行內(nèi)部招募實際上純粹是浪費時間。招募廣告的制作：（182圖）簡單介紹一下企業(yè)；需要什么樣的人；薪資待遇（可以寫）；職位特殊的需求；地址郵件傳真。甄選員工時各種類型的測試：認知能力測試；運動和身體能力測試；人格和興趣測試；成就測試。結(jié)構(gòu)化面試：面試考官會要求應(yīng)聘某個職位的所有求職者都來回答與職位相關(guān)且事先確定了正確答案的一系列問題。非結(jié)構(gòu)化面試：管理人員沒有固定的面試格式要遵守。哪些錯誤會影響面試作用的發(fā)揮？第一印象（匆忙判斷）；不能準確把握職位要求；求職者面試順序（對比）誤差和雇傭壓力；非言語行為和印象管理；個人特征的影響：吸引力性別和種族；面試考官的行為。如何實施有效的面試：首先，確保你了解職位；使面試結(jié)構(gòu)化；面試安排；營造和諧的氣氛；提問題；在面試過程中做好簡要的記錄；結(jié)束面試；回顧面試。新員工入職引導(dǎo)的目的：主要是向新員工提供著手工作所需要的一些信息；幫助新員工與公司建立情感上的聯(lián)系。培訓(xùn)過程的四個步驟：首先是培訓(xùn)需求分析：確定職位需要的知識和技能。教學(xué)設(shè)計階段：為培訓(xùn)確定培訓(xùn)目標，并編制預(yù)算。實施培訓(xùn)計劃：運用在職培訓(xùn)或在線培訓(xùn)等方法對目標員工群體實際實施培訓(xùn)。評估階段：對培訓(xùn)項目的成功程度作出評估。盧因的變革過程理論三個步驟：解凍、改變、再凍結(jié)。領(lǐng)導(dǎo)組織變革八個核心步驟：【解凍階段】1）樹立緊迫感2）通過共同診斷問題調(diào)動大家的共同承諾【改變階段】3）建立一個領(lǐng)導(dǎo)同盟4)形成并傳播共同愿景5）幫助員工作出改變6）鞏固成果【再凍結(jié)階段】7）通過改變公司的系統(tǒng)和流程來強化新的行為方式8）最后領(lǐng)導(dǎo)者還必須監(jiān)控和評估變革所取得的進展。四種典型的組織發(fā)展應(yīng)用技術(shù)：人際過程型、技術(shù)結(jié)構(gòu)型、人力資源管理型、戰(zhàn)略型。（P322表8-3）績效評價方法（大題）：（P340）【評價方法優(yōu)缺點P355】圖評價尺度法；交替排序法；（P341圖）配對比較法；強制分布法；關(guān)鍵事件法；目標管理法。各種潛在的績效評價問題：績效標準模糊不清：對績效特征及其好壞程度所做的說明都非常模糊。暈輪效應(yīng)：評價者對被評價者的總體印象對于被評價者在某個特征上得到的評價結(jié)果所產(chǎn)生的影響。居中趨勢：意味著把所有員工的績效都確定在平均水平上。寬大或嚴格傾向：有一些主管人員存在從來都對下屬員工的工作績效作出較高或較低評價的傾向。近因效應(yīng)；是指評價者由于受到員工在近期表現(xiàn)的蒙蔽，忽略了其在過去的整個一年中的績效表現(xiàn)。個人偏見：被評價者的年齡、種族、性別等個人特征會影響他們得到的評價結(jié)果。360度績效反饋：由適當?shù)脑u價主體—同事、上級主管人員、下屬員工以及顧客等—共同完成針對某個人的調(diào)查?？冃Ч芾砗涂冃гu價的差別：績效管理從來都不是通過在一年中與員工進行一次或兩次會面來評價其績效，它是一種持續(xù)性的互動和反饋。績效管理永遠是以目標為導(dǎo)向。績效管理意味著持續(xù)地對員工和團隊完成工作的方式進行再評價，并且對其加修正。教練輔導(dǎo)步驟：準備、規(guī)劃、積極輔導(dǎo)和跟蹤。傳統(tǒng)人力資源管理活動與以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的人力資源管理活動的不同關(guān)注點人力資源管理活動傳統(tǒng)人力資源管理活動以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的人力資源管理活動人力資源規(guī)劃分析當前及未來的職位、技能和任務(wù)。預(yù)測需求。運用統(tǒng)計數(shù)據(jù)。在人員替代計劃中增加關(guān)于個人的興趣、偏好等信息。招募與配置將組織的需求與合格的員工相匹配?；趩T工的職業(yè)興趣以及才能等一系列變量來進行員工和職位之間的匹配。培訓(xùn)與開發(fā)提供與職位有關(guān)的技能學(xué)習(xí)、信息獲取以及工作態(tài)度改善等的機會。提供職業(yè)發(fā)展通道方面的信息。增加個人開發(fā)計劃?？冃гu價績效評價和報酬。增加開發(fā)計劃以及個人目標設(shè)定。薪酬與福利根據(jù)工作時間、生產(chǎn)率、能力等支付報酬。增加學(xué)費報銷計劃，為參與聯(lián)合之路這類項目的非職位相關(guān)活動提供報酬。人才管理：就是在整個組織中實現(xiàn)從規(guī)劃、招募、開發(fā)、管理員工到付酬的一種端到端的自動化過程。員工薪酬：主要包括兩個部分，一是直接經(jīng)濟報酬（工資、薪金、獎金、傭金及紅利等）；二是間接經(jīng)濟報酬（如企業(yè)支付的保險以及帶薪休假等形式的經(jīng)濟福利）。公平性：外部公平性：是指一家公司中的某個職位的薪酬水平與其他公司相同職位的薪酬水平之間的對比情況如何。內(nèi)部公平性：是指在一家公司內(nèi)部，一個職位的薪酬水平與其他職位的薪酬水平之間的對比結(jié)果是否公平。個人間的公平性：是指在一家公司內(nèi)部，從個人績效的角度來看，一個人的薪酬水平與本公司內(nèi)部在相同或相似的職位上工作的其他同事相比是否公平。程序公平性：是指員工對于企業(yè)用來作出薪酬分配決策的過程和程序的公平性的感知情況。職級：職位相類似的職位群。職等：職位在工作難度上一樣但其他方面不同的職業(yè)群?？杀葍r值：是指當男性和女性所從事的工作對于企業(yè)而言具有可比的（并不是嚴格相同的）價值時，企業(yè)需要向他們支付相同的薪酬。寬帶薪酬：意味著將薪酬等級合并成少數(shù)幾個浮動范圍更大的薪酬等級或“寬帶”，在每一個薪酬寬帶中都包括一些薪酬水平變動范圍相對較大的職位。優(yōu)點：它在員工的薪酬決定方面引入了更大的靈活性，鼓勵員工在不同的職位間實現(xiàn)自由流動，有助于實施以團隊為基礎(chǔ)的高績效管理系統(tǒng)。缺點：導(dǎo)致員工的不安，使新員工感到不踏實。組織公正包括分配公正（決策結(jié)果公平公正）和程序公正（過程公正）。分配公正：是指決策結(jié)果的公平性和公正性。程序公正：是指示過程的公平性。工作中的道德行為的決定因素：本人、上級、公司。管理人員向員工發(fā)出正確信號的指導(dǎo)原則：闡明期望、言行一致、提供物質(zhì)支持。企業(yè)懲戒程序的三個基礎(chǔ)（構(gòu)成要素）：明確的規(guī)章制度、漸進式的懲罰系統(tǒng)、申訴程序。解雇員工