軟件項目管理案例分析之進度管理課件

案例分析之進度管理案例一今年元旦，某公司銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)的項目。合同規(guī)定：5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進行試運行。在合同簽訂后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進行項目的實施小偉被指定為這個項目的項目經理，小偉做過5年的金融系統(tǒng)的應用軟件研發(fā)工作，有較豐富的經驗，可以做系統(tǒng)分析員、系統(tǒng)設計等工作，但作為項目經理還是第一次。項目組還有另外4名成員：1個系統(tǒng)分析員(含項目經理)，2個有1年工作經驗的程序員，1個技術專家(不太熟悉業(yè)務)。項目組的成員均全程參加項目。在被指定負責這個項目后，小偉制訂了項目的進度計劃與WBS，簡單描述如下為：

1)1月10日—2月1日需求分析

2)2月1日—2月25日系統(tǒng)設計，包括概要設計和詳細設計

3)2月26日—4月1日編碼

4)4月2日—4月30日系統(tǒng)測試

5)5月1日試運行但在2月17日小偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細設計剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設計的階段任務。問題：1.請問此網(wǎng)絡圖的WBS的編制是否存在不足?

2.項目在實施過程中出現(xiàn)實際進度與計劃進度不符是否正常，小偉在這個項目進度的管理中存在問題嗎?

3.試分析導致詳細設計2月17日才開始進行的原因有哪些?

4.請問小偉應該采取哪些措施才能保證此項目的整體進度不被拖延?問題1.請問此網(wǎng)絡圖的WBS的編制是否存在不足?WBS編制太粗，工作分解不到位，沒有落實到人。2.項目在實施過程中出現(xiàn)實際進度與計劃進度不符是否正常，小偉在這個項目進度的管理中存在問題嗎?缺乏項目管理經驗，沒有做到很好的項目管控；WBS太粗略，不能比較精確的控制項目進度；在進度計劃中沒有考慮節(jié)假日（春節(jié)）因素；項目1月10開始需求分析，而直到2月17日才發(fā)現(xiàn)進度問題。這說明項目經理對此項目疏于監(jiān)督管理。問題3.試分析導致詳細設計2月17日才開始進行的原因有哪些?角色定位不明確、項目新手多、WBS制作不詳細、執(zhí)行力度不夠、實施監(jiān)控不到位4.請問小偉應該采取哪些措施才能保證此項目的整體進度不被拖延?向領導反映爭取更多資源；加強團隊溝通。可以召開會議說明當前形勢，采取激勵機制，適當?shù)募影嘹s工；可以同客戶商討先將重要模塊、功能開發(fā)出來。次要模塊、功能后面再做處理。解決方案一片面的側重成本和獎勵是不成熟的管理方式。進度應該在保證成本和質量的前提下，利用一切可以利用的資源，將項目的承建時間控制在計劃范圍內。失去了控制的范圍，將無從談進度管理問題。本案中在項目實施前，不僅有成本計劃、質量計劃、更重要的還要有項目完成的時間計劃。解決方案二1、對于成本和質量，任何的偏差都會影響進度，那么兩者之間的能夠進展順利，那么就需要階段性的評估；

2、對于任何階段性成果，不是提交，而是由測試來確定是否達到交付的要求；

3、通過階段性評估，控制可能出現(xiàn)的質量或者成本的偏差；

4、對不定性因素(風險）提前預估，對于變更大的，可以適當?shù)暮涂蛻粽{整；

5、對于一些反復的程序，如果不去做系統(tǒng)的修正，其實在應用過程中產生的不定性成本更大，所以，必要的反復要去做。問題1、你認為該項目的項目經理張宏是一個合格的項目經理嗎?2、如果你是項目經理,你認為該項目的問題出在哪里?下一步應該如何改進?3、你認為該項目的技術負責人王偉處理問題的方式正確嗎?為什么?應如何改進?解決方案一項目經理是不合格的。項目經理只是搭建出需求框架，需求細節(jié)沒有完全搞清楚，就簽合同，容易產生需求變更，同時項目評估時容易出問題，有很大的風險。合同簽訂前，首先要對項目前期做好一切準備，包括初設、或整體方案，明確項目內容及客戶需求、市場需求、以及分析報告。根據(jù)方案制定具體的實施步驟、及內容，做出整體概算。（這部分應該由造價人員或方案設計部門完成,而不是由技術負責人來完成）技術負責人不合格。1、應該積極投入到需求細節(jié)的明確上去2、變更是可以在估算價格內進行的，可以隨時根據(jù)進度進行優(yōu)化。改進1、完成方案設計及項目估算；2、根據(jù)方案出圖，并預算工作量.商務洽談、議標。制定項目實施流程，技術部門根據(jù)圖紙負責項目的實施。案例四一個項目經理在開發(fā)一個為期10個月的項目，但是在項目啟動三個星期后得到客戶通知，在不增加成本，不影響范圍和質量的情況下，客戶要求項目在8個月內完成。遇到這種情況，這個項目經理應該怎么做?解決方案二1、整體分析項目，利用甘特圖或者網(wǎng)絡圖進行分析，在保證項目原有成果的前提下，看是否有可以增加并行階段，縮短銜接時間，整合項目整體資源合理安排，跟各部分負責人敲定各節(jié)點的進度及時間。在成本不變的前提下，使效率最大化，重新梳理工期時間進度，看工期壓縮后的時間是否可以匹配客戶要求，同時跟客戶溝通，看是否有通融之處，并且背書！2、與客戶溝通，明確關鍵性需求，需求分析千萬不能壓縮，否則后期返工很多，重新制定項目計劃3、與公司相關領導溝通，要求增加人手。4、召開項目組成員會，穩(wěn)住人心，鼓舞士氣。案例五A是一名項目經理，項目前期基本按照進度要求進行,可是最近一個月,進度非常不理想,關鍵的技術問題總是得不到解決影響進度,而項目經理對技術不精通,不知如何去把握，請問這種情況該怎么辦？解決方案二可行性分析階段工作要加強，特別是技術上的可行性分析。因為就IT行業(yè)而言，技術問題常常導致很多風險。通過溝通向項目成員了解問題的關鍵點和技術瓶頸所在，當然需要利用有效的溝通技巧和手段。必要是向高層清晰而誠實地通報項目狀態(tài)。一起解決影響進度沖突的關鍵問題。案例六項目時間管理由一系列過程組成，其中，活動排序過程包括確認且編制活動間的相關性?；顒颖徽_地加以排序，以便今后制訂易實現(xiàn)、可行的進度計劃。排序可由計算機執(zhí)行（利用計算機軟件）或用手工排序。Lanz公司承擔一項信息網(wǎng)絡工程項目的實施，公司員工小丁擔任該項目的項目經理，在接到任務后，小丁分析了項目的任務，開始進行活動手工排序。其中完成活動A所需要時間為5天，完成活動B所需時間為6天，完成活動C所需時間為5天，完成活動D所需時間為4天，活動C、D必須在活動A完成后才能開工，完成活動E所需時間為5天，在活動B、C完成后開工，活動F在活動E之后才能開始，所需時間為8天，當活動B、C、D完成后，才能開始活動G、H，所需時間分別為12天、6天?；顒覨、H完成后才能開始活動I、K，所需完成時間分別為2天、5天?；顒覬所需時間為4天，只有當活動G和I完成后才能進行。項目經理據(jù)此畫出了下圖所示的工程施工進度網(wǎng)路圖。問題【問題1】該項目經理在制訂進度計劃中有哪些錯誤？同時，請計算相關活動時間的六個基本參數(shù)？【問題2】項目經理于第12天檢查時，活動D完成一半地工作，E完成2天的工作，以最早時間參數(shù)為準判斷D、E的進度是否正常？【問題3】由于D、E、I使用同一臺設備施工，以最早時間參數(shù)為準，計算設備在現(xiàn)場的閑置時間?！締栴}4】H工作由于工程師的變更指令，持續(xù)時間延長為14天，計算工期延遲天數(shù)。問題1【問題2】D：計算進度第9天完成，實際第(12＋4÷2）=14天完成，延期5天。E：計算進度第15天完成，實際第(12＋3)=1