組織優(yōu)化與崗位分析

94/94第一講組織結(jié)構(gòu)的重要性人力資源治理是一門特不核心的治理課程，也是一個知識體系。在整個人力資源治理體系里存在誤區(qū)，例如，認(rèn)為人力資源治理只是人力資源部的事。人力資源治理的第一主管首先應(yīng)該是老總，主角是公司所有的干部，人力資源部所起的作用是導(dǎo)演加跑龍?zhí)椎淖饔??！魧?dǎo)演的作用安排整個公司人力資源治理的戲如何唱，即人力資源部安排老總做什么，各個部門做什么，職員做什么，什么時候做崗位分析，什么時候做績效考核，如何樣定績效指標(biāo)，選用什么樣的模板，什么樣的方法，如何樣改進(jìn)，如何樣推進(jìn)……◆跑龍?zhí)椎淖饔檬占瘏R總各種信息，提供服務(wù)，提供輔導(dǎo)……崗位分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的作用崗位分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是其他治理的基礎(chǔ)。德魯克講：不管我們談?wù)摰氖瞧髽I(yè)、政府或者是非盈利組織，包括醫(yī)院和學(xué)校，對治理適當(dāng)?shù)亩x只能有一種，確實是讓人力資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力的作用。這句話的背后含義是治理在某種意義上等于人力資源治理，這與人們的實際體會是一致的，經(jīng)常讓人覺得苦惱的確實是對人的治理。在整個人力資源治理體系中，崗位分析組織優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定以及崗位講明書是核心，其他差不多上圍繞著此來做的，例如，招聘、培訓(xùn)體系、績效考核、薪酬等。假如沒有那個基礎(chǔ)，職責(zé)就不確定，就沒人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核了?！景咐拷M織架構(gòu)好比自然界的金剛石和石墨，金剛石特不結(jié)實，因為它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是相互藕合，相互支持，共為一體的，而其構(gòu)成元素是特不廉價的碳，之因此能夠變得強有力，是因為元素之間的相互作用。同樣是碳分子，石墨就完全不一樣，特不軟，這也是組成結(jié)構(gòu)所致。如何樣做組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化假如工作職責(zé)不清，只是給一個大框框，沒有具體細(xì)化成切實可操作的內(nèi)容，那么可能有重疊的部分，也可能原本就不是一個可執(zhí)行的、強有力的流程。而沒有流程的驅(qū)動，情況做起來比較難?！景咐靠梢晫氹娮佑邢薰臼且患倚袠I(yè)領(lǐng)先企業(yè)，公司成立10年了，在公司迅速進(jìn)展的同時，治理瓶頸問題也越來越突出。特不是最近發(fā)生的一些情況，讓李總感到假如不花大力氣從全然上解決，可能會發(fā)生更大問題，帶來更多損失。例如，一位重要客戶的訂單無法按時交貨，導(dǎo)致經(jīng)銷商索賠。銷售部門認(rèn)為是生產(chǎn)部的責(zé)任，是他們的生產(chǎn)打算性不強，生產(chǎn)安排不當(dāng)，生產(chǎn)效率低下造成的；生產(chǎn)部認(rèn)為要緊是采購部門的責(zé)任，因為交不了貨的直接緣故是備料不齊，導(dǎo)致無法生產(chǎn)；采購部則抱怨銷售部門，講他們訂單太急，元器件供應(yīng)商全然沒有方法供貨，同時銷售部門經(jīng)常修改訂單，打亂了他們的采購打算，造成退貨，甚至死貨，導(dǎo)致生產(chǎn)部門工作不便。問您認(rèn)為可視寶公司有什么問題？部門之間相互抱怨講明了什么？點評：導(dǎo)致可視寶公司發(fā)生問題的緣故是：一方面是風(fēng)氣不行，推卸責(zé)任，另一方面是各部門的職責(zé)界劃分限不清，責(zé)任不明。如此的問題似曾相識，專門多企業(yè)都有，但表現(xiàn)形式不太一樣，這確實是低效率。銷售部是管銷售的，研發(fā)部是管研發(fā)的，生產(chǎn)部是管生產(chǎn)的，設(shè)計部是管設(shè)計的，財務(wù)部是管財務(wù)的，但是具體的職責(zé)，不同的公司是不一樣的，同一個公司不同時期也是不一樣的，要清晰地劃定各個崗位各個部門的責(zé)任。上述案例中是組織結(jié)構(gòu)中內(nèi)部協(xié)調(diào)出了問題，還包括整個組織架構(gòu)的設(shè)計以及崗位的職責(zé)問題，以及流程問題?！景咐靠蛻舸蜻^來一個詢價電話，如何樣來處理那個電話本身就有一個流程：如先給客戶介紹情況，再詢問客戶的情況，然后把公司的情況、產(chǎn)品的情況介紹一下，接著把這些內(nèi)容匯成一個單，傳給下一個部門……這確實是流程。流程是把每一個崗位的職責(zé)串起來的一條線。沒有流程，流程不暢或混亂等問題差不多上企業(yè)應(yīng)該解決的基礎(chǔ)性工作。不情愿深入去做，找竅門、尋絕招、照抄知名企業(yè)，假如是這種浮躁的狀態(tài)，永久都做不行治理。只有踏踏實實把基礎(chǔ)的工作做好，組織架構(gòu)優(yōu)化好，流程造好，崗位職責(zé)明確好，人員的培訓(xùn)、篩選、淘汰、考核，才能夠不斷進(jìn)步。作為上司，要把專門多時刻用在制定、優(yōu)化流程和規(guī)范上，使其變得暢順、有效。即不斷地把意外事件變成常規(guī)事件，再變成流程。因此，流程是串起所有崗位和部門之間責(zé)任的一條線，沒有這條線就沒有治理。而制定、優(yōu)化流程和規(guī)范上，需要做好以下工作：◆制度建設(shè)；◆團隊建設(shè)；◆文化建設(shè)。第二講透視組織結(jié)構(gòu)（上）組織結(jié)構(gòu)的定義關(guān)于同樣的一群人，應(yīng)用不同的治理方法、不同的架構(gòu)、不同的關(guān)系、不同的指揮方式、不同的匯報鏈、不同的流程，結(jié)果是完全不一樣的。這確實是組織結(jié)構(gòu)的力量?！艚M織的力量是通過組織治理串起來的，通過組織架構(gòu)、流程、責(zé)任串起來的。◆組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職員之間的關(guān)系、崗位之間的關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)中各構(gòu)成要素間的關(guān)系。最常見的組織結(jié)構(gòu)盡管有若干的部門與職能，但總體上能夠歸為典型的三類。直線職能結(jié)構(gòu)圖1-1直線職能結(jié)構(gòu)圖【圖解】總經(jīng)理下面有采購部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、工程部、售后服務(wù)部、商務(wù)部、人力資源部、財務(wù)部，這是典型的直線職能結(jié)構(gòu)。直線是指各部門的總監(jiān)或者經(jīng)理們直接向總經(jīng)理報告工作?？偨?jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)采購經(jīng)理、銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理，他們之間是一種直接的上下級治理關(guān)系。研發(fā)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門是職能部門。職能部門確實是承擔(dān)了一定職責(zé)的部門，該部門負(fù)責(zé)人就這部分職責(zé)向總經(jīng)理匯報，為整個公司承擔(dān)相關(guān)的職責(zé)。采納直線職能結(jié)構(gòu)后，所有部門差不多上職能部門，被法人授予了相應(yīng)的職能。在中國約有90％以上的企業(yè)采納這種結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)圖1-2矩陣式結(jié)構(gòu)圖示有些企業(yè)有工程一部、工程二部，樓盤一部、樓盤二部……同時也有銷售部、市場部、采購部、工程部、設(shè)計部、規(guī)劃部……，也確實是講專門多企業(yè)實際上采納了另外一種模式，確實是所有的業(yè)務(wù)采納了若干個項目的形式，然而每一個項目的人員來自于各個職能部門。盡管比直線職能式結(jié)構(gòu)用的頻率和場合少了專門多，矩陣式結(jié)構(gòu)也是常見的結(jié)構(gòu)之一。事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖1-3事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖例如，把公司分成武漢事業(yè)部、成都事業(yè)部、西安事業(yè)部、沈陽事業(yè)部、上海事業(yè)部、深圳事業(yè)部，但假如沒有獨立核算，就不叫事業(yè)部制。事業(yè)部結(jié)構(gòu)有專門多表現(xiàn)形式，比如電視機事業(yè)部、手機事業(yè)部、電腦事業(yè)部、白色家電事業(yè)部、軟件事業(yè)部，還有其他事業(yè)部，這幾種情況確實是依照不同的業(yè)務(wù)組成一個個事業(yè)部。表1-1事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)特征適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)中度到高度的不確定性，不斷變化大型外部有效性，適應(yīng)環(huán)境、滿足顧客組織特征經(jīng)營目標(biāo)打算和預(yù)算正式權(quán)力重視產(chǎn)品線差不多成本和收益的利潤中心事業(yè)部經(jīng)理優(yōu)點缺點1.適應(yīng)不確定、高度變化的環(huán)境2.使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客3.跨職能的高度協(xié)調(diào)4.在產(chǎn)品較多的大公司效果最優(yōu)5.決策分權(quán)1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟2.事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)3.不利于各職能技術(shù)的深度挖掘和提高4.產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難實際結(jié)構(gòu)與典型結(jié)構(gòu)直線職能式結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)是組織中比較典型的結(jié)構(gòu)，事實上企業(yè)可能用的是其中的某一個機構(gòu)，也可能是某幾個結(jié)構(gòu)混合起來。例如，研發(fā)部門用的是矩陣結(jié)構(gòu)，同時研發(fā)中內(nèi)心面依照項目的不同又有不同的職能部門；企業(yè)本來是直線職能式結(jié)構(gòu)，后來成立了一個培訓(xùn)事業(yè)部，又成立一個房地產(chǎn)事業(yè)部等。公司的組織結(jié)構(gòu)是多元化的，也是進(jìn)展的動態(tài)變化的。組織結(jié)構(gòu)一定是依照公司的業(yè)務(wù)需要、依照戰(zhàn)略進(jìn)展需要而定的。圖1-4組織結(jié)構(gòu)圖【圖解】上圖是實際結(jié)構(gòu)和典型結(jié)構(gòu)的情況，那個組織架構(gòu)是一個直線職能式結(jié)構(gòu)，但它增加了幾個副總經(jīng)理，每一個副總經(jīng)理又分管幾個職能部門。這確實是一種變形，因此組織結(jié)構(gòu)，不要拘泥于特定的模式，要依照實際需要來定。組織設(shè)計應(yīng)回答的問題對本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計時，或者是本組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造時，必須首先考慮應(yīng)該選擇什么樣的結(jié)構(gòu)。即要考慮以下問題：◆企業(yè)什么緣故要選擇直線職能式結(jié)構(gòu)？◆應(yīng)該設(shè)立哪些部門？◆每一個部門又包含了什么崗位？◆確定各個崗位的職責(zé)任務(wù)、權(quán)限和利益是什么？◆各個崗位之間的縱向關(guān)系是什么？橫向關(guān)系是什么？橫向的關(guān)系靠什么來協(xié)作？流程、崗位之間必須要靠流程串起來，流程靠職責(zé)體現(xiàn)。中國現(xiàn)在最需要的確實是強有力的流程，即強有力的匯報鏈，強有力的指揮鏈，所有的一切職責(zé)、任務(wù)、效率，差不多上通過強有力的流程體現(xiàn)出來的，考核也是通過對流程的各個點流入流出情況進(jìn)行量化評估后得到，如此考核才能真正有效?？偨Y(jié)流程、職責(zé)，諸如此類，最后都要變成公司的制度，企業(yè)制度的建立要成為一個系統(tǒng)。系統(tǒng)的導(dǎo)向確實是文化，確實是價值觀。◆假如把安全作為第一追求，在組織結(jié)構(gòu)上就應(yīng)該考慮到，應(yīng)該設(shè)立安全治理部門，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全治理環(huán)節(jié)；◆假如是保險行業(yè)，因為面臨著快速占據(jù)市場的壓力，行業(yè)出現(xiàn)了一些混亂，因此必須要抓進(jìn)展，抓規(guī)范化；◆假如是文化產(chǎn)業(yè)，確實是抓眼球經(jīng)濟，把人們的注意力吸引過來；……在組織設(shè)計的時候、流程設(shè)計的時候，也必須考慮到要有一個總的指導(dǎo)思想，這確實是所謂的企業(yè)文化價值觀?！咀詸z1—1】典型的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種？見參考答案1－1【自檢1—2】組織結(jié)構(gòu)定義哪三方面的關(guān)系？見參考答案1－2第三講透視組織結(jié)構(gòu)（中）不同的行業(yè)有不同的價值觀，比較復(fù)雜。既然復(fù)雜就一定會出問題，不斷變化也一定會出問題。企業(yè)在組織架構(gòu)上，最常見的問題是什么，要如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，如何解決這些問題，有哪些最要緊的原則。這些差不多上需要重點考慮的。組織診斷與分析有一家七八百人的公司，屬于傳統(tǒng)制造業(yè)，下圖是這家公司的組織架構(gòu)圖：圖2-1某公司組織結(jié)構(gòu)圖1.在那個組織結(jié)構(gòu)圖存在什么問題？如何進(jìn)行優(yōu)化呢？◆幾個委員會的設(shè)定問題顧問委員會、治理委員會、價格委員會，這幾個委員會是臨時性的、動態(tài)的、兼職的。在畫組織結(jié)構(gòu)圖時也能夠放在里面，然而最好用虛線來表示?！艨偣ず图夹g(shù)副總經(jīng)理分工不明晰，總工沒有下屬假如兩個崗位職能上重復(fù)能夠考慮合并。實際上那個總工崗位的設(shè)置完全是一種情感的照顧，但在企業(yè)里面任何時候只能從利益上照顧，從權(quán)利上、資源上不能照顧。因此，要把總工和技術(shù)副總合并?！粞邪l(fā)中心、開發(fā)部的問題作為一家規(guī)模不大的制造業(yè)公司，研發(fā)中心、開發(fā)部分不承擔(dān)了企業(yè)的研發(fā)任務(wù)，這種情況下該如何優(yōu)化呢？假如研發(fā)中心的工作本身確實是開發(fā)部的具體工作，建議它應(yīng)該下移到與軟件開發(fā)室、電器設(shè)計室、機械設(shè)計室平行的一個室。假如工作和公司具體的研發(fā)內(nèi)容沒有直接的關(guān)系，建議去掉。如此處理了之后，在技術(shù)副總下邊，只剩下一個開發(fā)部經(jīng)理，開發(fā)部經(jīng)理下面領(lǐng)導(dǎo)了六個部室，這時，技術(shù)副總只領(lǐng)導(dǎo)一人，這種情況下技術(shù)副總和研發(fā)部經(jīng)理之間有一個人作用是重復(fù)的，應(yīng)該去掉一個。去掉誰呢？假如公司更重要的是研究一些具體的工藝、流程、材料，多數(shù)情況之下，誰對這些具體的情況更精通？開發(fā)部經(jīng)理，因此可能會把開發(fā)部經(jīng)理留下來。假如該公司不是重點放在具體的工藝、流程、標(biāo)準(zhǔn)上，而是有一些前瞻性的快速進(jìn)展的研究，這是技術(shù)副總比較擅長的，建議留下技術(shù)副總?！舾笨偤屠峡偟膯栴}在沒變動之前，這家公司有三個副總，他們差不多把公司所有的情況都管了。如此，企業(yè)老總不快樂，因為事實上老總沒有掌控財權(quán)、人權(quán)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，也確實是講老總實際上什么都沒有掌控，所有這一切的信息匯報和對這些部門的掌控是通過這三個副總進(jìn)行的。假如有一天這三個人聯(lián)合起來造反，老總趕忙就會傻眼。常務(wù)副總最可能有條件來取代老總的，那就先從他下手。老總把人權(quán)、財權(quán)都掌控之后，還有行政權(quán)力的劃分，小企業(yè)不需要單獨設(shè)立行政部門，通常建議把人力資源和行政合并在一起，變成人事行政部。因此能夠達(dá)成共識，財務(wù)部、人事行政部歸總經(jīng)理管。◆常務(wù)副總及其下屬的問題常務(wù)副總下面有營銷部、市場部、工程部，工程部假如牽扯到大量的技術(shù)問題就放到技術(shù)副總處。假如工程部要緊是為了配合生產(chǎn)，保證生產(chǎn)的高效有序不間斷，應(yīng)該把它放到生產(chǎn)副總處。那么，常務(wù)副總下面就剩下營銷部和市場部，有時總經(jīng)理還有可能直接兼任營銷總監(jiān)，或者是請一個銷售經(jīng)理。小公司最需要進(jìn)展、擴張，建議保留市場部門，用最有效的宣傳方式，以最小的投入獲得最大的市場回報。通過如此的改造，常務(wù)副總變成光桿司令，直接就改任市場總監(jiān)了。通過如此的調(diào)整，能夠大大簡化機構(gòu)，提升效率?！羯a(chǎn)副總的管轄區(qū)內(nèi)問題生產(chǎn)副總的管轄區(qū)內(nèi)，首先，質(zhì)檢部和生產(chǎn)部是不能放到一起的。質(zhì)檢部門應(yīng)該放在技術(shù)管轄區(qū)或者由總經(jīng)理直接管，因為質(zhì)量是特不重要的，要提升質(zhì)檢部的地位，應(yīng)該叫質(zhì)量保證中心，或叫質(zhì)保部。質(zhì)量保證中心移過去之后，生產(chǎn)副總和生產(chǎn)部經(jīng)理兩個人變成了一對一的關(guān)系，兩個崗位職能能夠合并，依照企業(yè)的實際情況，生產(chǎn)上大量的治理是現(xiàn)場治理，生產(chǎn)部經(jīng)理比較熟悉情況。因此保留生產(chǎn)部的經(jīng)理?！舨少彿诺缴a(chǎn)部下面是不合適的因為這是一個制造業(yè)公司，采購量專門大，對企業(yè)的成本、質(zhì)量、生產(chǎn)周期阻礙專門大，甚至對企業(yè)的風(fēng)氣阻礙也專門大，因此由老總直接來抓。如此，整個公司結(jié)構(gòu)精簡了專門多，去掉了三個副總（或者兩個副總），做官的人少了，做事的人就多了。企業(yè)競爭力就上升了，效率自然也就提升了，成本也就下來了，風(fēng)氣好了，競爭力也就提高了。此外，組織結(jié)構(gòu)改革之后，還應(yīng)有一個老總和職員利益一致化的企業(yè)文化制度，實施激勵性的薪酬方案?！糁卫碚叽砗虸SO9000辦公室需要調(diào)整ISO9000是一個治理體系，要貫穿于公司所有的部門，應(yīng)該由老總自己，或者是指定一個最信任的副總來管。因為它專門重要，牽扯到整個公司的方方面面，要有一個人常年去抓，因此那個人是兼職的。這家小型制造公司能夠由副總直接來抓。因此，把治理者代表改為技術(shù)副總兼職，對所有的部門有一個協(xié)調(diào)作用，在中間畫一條線串起來，表示ISO9000認(rèn)證是貫穿到各個相關(guān)部門的，如此問題就比較好解決了。2.優(yōu)化后的結(jié)果如下圖2-2所示：圖2-2優(yōu)化后的結(jié)果優(yōu)化的結(jié)果是：◆總經(jīng)理下面只有一個技術(shù)副總經(jīng)理；◆技術(shù)副總經(jīng)理下面有軟件開發(fā)室、電器設(shè)計室、機械設(shè)計室、測試室、工藝室等五大室；◆采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)保部（質(zhì)保中心）這幾個部門由總經(jīng)理直接來治理，營銷部、市場部、財務(wù)部、人事行政部等部門直接由總經(jīng)理來抓。◆治理者代表由技術(shù)副總來兼，然后貫穿于其他部門。第四講透視組織結(jié)構(gòu)（下）組織設(shè)計的八大原則進(jìn)行企業(yè)診斷和再設(shè)計的時候，是有一些原則的，能夠概括為組織設(shè)計的八大原則。堅持這些原則，專門多問題在設(shè)計時就能夠解決。戰(zhàn)略指導(dǎo)目標(biāo)明確原則◆企業(yè)的目標(biāo)變化需要組織結(jié)構(gòu)做調(diào)整；◆組織結(jié)構(gòu)的目的是為了支撐企業(yè)的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)匹配原則◆不同的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)不一樣；◆同一種業(yè)務(wù)不同進(jìn)展時期的結(jié)構(gòu)不一樣；◆同一企業(yè)業(yè)務(wù)不一樣，組織架構(gòu)不一樣。精簡原則精簡是指層次要盡量的少，每一個人治理的幅度大，即層次少、幅度大、扁平化。能減就減，追求最大寬度和最小層次。責(zé)權(quán)利對等原則責(zé)權(quán)利要對等，同時要統(tǒng)一起來。統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一指揮確實是要幸免多頭領(lǐng)導(dǎo)，反對越級指揮，越級匯報。動態(tài)優(yōu)化原則動態(tài)的優(yōu)化，相對穩(wěn)定。所謂動態(tài)優(yōu)化，確實是組織架構(gòu)要與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，組織架構(gòu)要與業(yè)務(wù)模式相匹配，外部環(huán)境變化的時候，組織結(jié)構(gòu)要優(yōu)化。每一種組織結(jié)構(gòu)要相對穩(wěn)定，至少要穩(wěn)定一年的時刻，然后進(jìn)行改進(jìn)。分工明確原則◆崗位間的分工要明確，不能有重疊，幸免搶功和推諉；◆責(zé)任要清晰，界限要清晰，幸免重疊，幸免有空缺的地點；◆有空缺的地點堅持通力協(xié)作的原則。操縱與授權(quán)適度的原則一些企業(yè)，往往一抓就死，一放就亂，這種情況專門普遍。因此，所有的情況要有授權(quán)和監(jiān)控，即靠流程監(jiān)控，并設(shè)監(jiān)控點。反對只看結(jié)果，不看過程的做法。任何一個大的結(jié)果，都要分成若干個小的時期，靠流程來驅(qū)動，要監(jiān)控，要有不同的溝通反饋、指導(dǎo)和調(diào)整，因此要授權(quán)，同時也要操縱，掌握好那個度，才能形成特不完整的高效率的組織架構(gòu)和流程?！咀詸z2—1】本文所診斷的小公司市場與銷售部門為何不應(yīng)該合并？見參考答案2－1【自檢2—2】組織設(shè)計的八大原則是什么？見參考答案2－2第五講企業(yè)直線職能式結(jié)構(gòu)的選擇現(xiàn)實中，大概有90％以上的公司選擇了直線職能式結(jié)構(gòu)。小公司能夠選擇，大公司也能夠選擇，業(yè)務(wù)品種比較少的時候能夠選擇。初創(chuàng)的公司適合，有些大公司也適合。既然如此多的公司都選用直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，它一定有專門多獨特的特點。直線職能式結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點1.簡單例如，人力資源部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)部、生產(chǎn)部、采購部等，每一個部門的功能都專門單一，部門內(nèi)部的技能比較簡單。也確實是講職能部門的人每天差不多只研究某一項工作，內(nèi)容單一，技能簡單，不用考慮其他太多的情況。如銷售部門只想開拓客戶的情況，不用考慮技術(shù)，不用考慮采購，也不用考慮生產(chǎn)。每個部門志同道合的人在一起，每天能有更多的話題，大伙兒天天在一起研究問題，能夠讓每一個人的技巧向更縱深的層次進(jìn)展，專業(yè)能力、專業(yè)技能會進(jìn)展得更快、更專業(yè)。而且，職能相同的人在一起共事有更多的共同語言，會導(dǎo)致工作生活質(zhì)量的提升。2.高度集權(quán)，制度化程度專門高那個特點特不符合治理者的心理需求。企業(yè)成功時候的共同特點如下：◆強有力的掌控；◆強有力的文化；這兩個因素是相輔相成的。掌控公司靠什么？靠強有力的制度，以及長期以來這些制度所形成的每個人內(nèi)心深處共同認(rèn)同的文化特征。3.其他各種結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)在中國直線職能結(jié)構(gòu)的企業(yè)尤其多，這與許多公司生產(chǎn)的過程有相當(dāng)?shù)穆?lián)系，進(jìn)展到一定時期以后依舊慣性使然。有的是有意識的選擇，有的是不經(jīng)意的、自然而然形成的。多數(shù)企業(yè)選擇這種組織結(jié)構(gòu)是因為它結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，責(zé)任明確，操縱嚴(yán)密，同時容易滿足中國雇主的操縱需求和老百姓下意識的心態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)適合于品種數(shù)量相對比較少，但每一個單一品種數(shù)量專門大的企業(yè)?！景咐慷鄶?shù)制造業(yè)、加工業(yè)就選擇了直線職能式結(jié)構(gòu)，在珠三角、長三角的制造型企業(yè)里，差不多上全是這種組織形式。應(yīng)該講“中國制造”的稱呼是靠這種組織結(jié)構(gòu)支撐的。缺點任何事務(wù)都要一分為二的看待，專門多情況要用二分法（二元法）分析。那么，直線職能式結(jié)構(gòu)缺點有哪些？1.比較僵化，反映慢，不利于創(chuàng)新【案例】有個客戶是一家典型的制造業(yè)，有五間工廠，擴大規(guī)模的時候招了專門多新工人，新工人和老工人一起干，主管們發(fā)覺有個問題。這些新工人盡管通過了入職的培訓(xùn)，然而工作依舊令人不太中意，效率不太高。因此專門多主管同時向上司反映。五個工廠有專門多主管，主管都提出希望對一些下屬接著做培訓(xùn)，主管向股長反映，股長又向科長反映，科長又向部長反映。生產(chǎn)部一共有五個部，生產(chǎn)一部的部長得到如此的培訓(xùn)需求的時候，層層簽字后，他把那個信息傳遞給人力資源行政部部長，人力資源行政部部長又把信息發(fā)給培訓(xùn)科長，培訓(xùn)科長又把相關(guān)的信息放到基層培訓(xùn)的股長，如此基層培訓(xùn)股長收到了專門多信息。五大工廠，每一個工廠的科長、部長們都簽了字，結(jié)果，反而使培訓(xùn)股長不知因此了。點評：如此的流程，效率不高。但假如工廠的主管，不是一層層匯報，而是直接把信息送到基礎(chǔ)培訓(xùn)科的科長那兒的時候，就有越級的嫌疑。2.部門之間的溝通會比較困難各部門職能不同，對其他部門的事往往關(guān)注度不夠，因此部門之間協(xié)調(diào)、溝通起來就比較困難。各個部門更容易看中自己的目標(biāo)，不關(guān)懷整個公司的目標(biāo)，不講真實情況，不愿承擔(dān)責(zé)任。這種現(xiàn)象既有經(jīng)理們的責(zé)任，也有公司制度的問題，結(jié)果導(dǎo)致整個組織的目標(biāo)認(rèn)同感低。因此，在進(jìn)行組織設(shè)計和進(jìn)行考核的時候，必須把所有部門通過公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)串起來。不關(guān)懷公司的目標(biāo)，個人利益就受損，地位就受到威脅，前程就受到阻礙，一定要如此考慮。高度的專業(yè)化會導(dǎo)致工作的枯燥，而且信息堆積，決策集中，這又是如何樣體現(xiàn)呢？【案例】某集團公司生產(chǎn)部下面有五個工廠，信息會統(tǒng)統(tǒng)匯合到生產(chǎn)部，然后再向上反映。采納直線職能式結(jié)構(gòu)里有一個特點，公司老總最忙，常常自嘲講“起的比雞還早，干的比驢還累”，因為信息都堆積到老總那個地點了，他不得不忙。有一家日資企業(yè)，企業(yè)老總每天做家庭作業(yè)，確實是每天拿一沓東西到家里去簽字。信息堆積確實是如此一個結(jié)果，整個企業(yè)效率專門低。盡管他每天一定能完成，但是大多數(shù)企業(yè)的老總是完不成的，老總不在沒有簽字，問題就解決不了?？朔秉c的措施如何克服直線職能式結(jié)構(gòu)的缺點呢？能夠采取以下措施：◆扁平化，減少層次，擴大治理范圍；◆強化流程驅(qū)動，弱化職權(quán)。強化流程的時候會遇到障礙，遇到有權(quán)力階層的阻礙，因此要制定新的流程，流程優(yōu)化的時候就會有一些障礙。那么，如何樣突破那個障礙呢？◆一方面要強化執(zhí)行；◆另一方面能夠通過知會的方式通報給不能在現(xiàn)場批準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)，讓他們監(jiān)控。成立協(xié)調(diào)委員會，決定大訂單的評審，常規(guī)訂單就按照公司的流程走。關(guān)于工作枯燥的問題，能夠通過輪崗，或者做一些有挑戰(zhàn)的工作，盡量使工作豐富化，適當(dāng)降低專業(yè)化程度。直線職能制的老總都比較忙，要解決那個問題就要學(xué)會授權(quán)。表3-1職能式組織結(jié)構(gòu)特征職能式適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)不確定性低，穩(wěn)定小型到中型內(nèi)部效率，技術(shù)的質(zhì)量職能式組織特征經(jīng)營目標(biāo)打算和預(yù)算正式權(quán)力重視職能目標(biāo)基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計報告職能經(jīng)理優(yōu)點缺點1.鼓舞部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟2.促進(jìn)深層次技能提高3.促進(jìn)組織實現(xiàn)職能目標(biāo)4.在小型到中型規(guī)模下效果最優(yōu)5.只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時效果最優(yōu)1.對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2.可能引起高層決策堆積、超負(fù)荷3.部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4.缺乏創(chuàng)新5.對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限第六講矩陣式結(jié)構(gòu)與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)的特點矩陣式結(jié)構(gòu)有若干個經(jīng)理部或項目部，項目A、項目B、項目C、項目D，然后有若干個職能部門，策劃部、工程部、技術(shù)部、人力資源部、財務(wù)部，形成了一個矩陣式結(jié)構(gòu)。優(yōu)點矩陣式結(jié)構(gòu)適合于多個項目并存。1.同時應(yīng)付多個項目既然有項目A、項目B、項目C、項目D，也能夠有項目E、項目F、項目G。項目少的時候能夠只有一個項目，甚至沒有項目，多的時候能夠應(yīng)付多個。2.利于創(chuàng)意任何一個項目部里，都有各種各樣的人才，搞技術(shù)的、搞采購的、搞銷售的、搞財務(wù)的，每個人的思路不一樣，知識不一樣，獲得的信息就不一樣。學(xué)到的東西就會增多，這就有利于提出更多的主意，更多的創(chuàng)意，更多的方案。3.制造更多成長機會這種組織結(jié)構(gòu)給每一個人提供了更多個人能力提升的機會，也同時提供了發(fā)覺人才的機會，有利于人的成長，假如沒有那個機會，就可能發(fā)覺不了人的一些長項。4.組織相對比較靈活矩陣式結(jié)構(gòu)的項目組織可多可少，職能部門也是可多可少，能夠比較靈活地應(yīng)付各種各樣的情況。例如，它適合于房地產(chǎn)公司，適合裝修工程，適合大型軟件工程，適合治理顧問公司。適合各種各樣的非標(biāo)準(zhǔn)的項目和不穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，包括一些演藝公司。實際上如此一類非標(biāo)準(zhǔn)的、項目類的、不穩(wěn)定的組織的各個業(yè)務(wù)之間大小、周期長短和需要的人員也不一樣。如此的業(yè)務(wù)都適合于矩陣式結(jié)構(gòu)。缺點矩陣式結(jié)構(gòu)的人常處于這種狀態(tài)，今天跟那個項目經(jīng)理干，改日跟那個項目經(jīng)理干，同一個部門里，那個人既要受到直接的職能經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。1.容易引起混亂假如項目經(jīng)理部和職能部職責(zé)重疊，劃分不清，會導(dǎo)致一些直接沖突，有些情況沒人去做，可能是重疊，也可能是空缺，都容易帶來一些混亂，讓下面人員覺得無所適從。2.項目少時人員閑置矩陣式結(jié)構(gòu)能夠同時應(yīng)付10個項目，假如項目變少時，例如由10個變成只3個項目時，人員會閑置。能夠建立一個人才庫，或者資源池，把所謂多余的人才放到里面培訓(xùn)，提升，預(yù)備下一個項目的工作。表3-2矩陣式組織結(jié)構(gòu)特征適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)高度不確定性中等、幾條產(chǎn)品線二元化—產(chǎn)品創(chuàng)新與積存技術(shù)專長組織特征經(jīng)營目標(biāo)打算和預(yù)算正式權(quán)力產(chǎn)品與職能目標(biāo)同等重要二元體系—基于職能或產(chǎn)品線職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的合作優(yōu)點缺點1.通過滿足環(huán)境的二元需要實現(xiàn)協(xié)調(diào)2.跨產(chǎn)品人力資源靈活共享3.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的復(fù)雜決策和頻繁變化4.提供職能和產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)展的機會5.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中最佳1.同意雙重主管的職員感到迷惑2.意味著參與者需要良好的人際交往技能以及專門的培訓(xùn)3.時刻消耗多、參加頻繁的會議以及沖突解決研討會4.需要承受來自環(huán)境和維持權(quán)力平衡的雙重壓力事業(yè)部制的特點事業(yè)部制是公司多元化擴張的優(yōu)選結(jié)構(gòu)，因為不同的業(yè)務(wù)不可能混在一塊，必須要分開，如此才能夠有高效率。另外，目標(biāo)不一樣，公司的要求不一樣，考核的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，資源也不同。從其自身來看，事業(yè)部制有以下幾大特征：◆獨立核算，這是一個必要條件；◆自負(fù)盈虧，既自負(fù)“盈”又自負(fù)“虧”；◆自主經(jīng)營，自己內(nèi)部來決定如何運營；◆各個事業(yè)部之間能夠有巨大差異，業(yè)務(wù)之間不要交叉。有時盡管是類似業(yè)務(wù)，然而規(guī)模進(jìn)展到專門大時，也能夠考慮用事業(yè)部制，因為內(nèi)部還有細(xì)微差不。【案例】聯(lián)想早期的時候，叫大船結(jié)構(gòu)，后來改成艦隊結(jié)構(gòu)。大船結(jié)構(gòu)確實是整個公司一起運作，后來是獨立的一個個艦，同時這些艦里面有一個旗艦，那個旗艦負(fù)責(zé)指揮所有的艦，艦隊結(jié)構(gòu)確實是各個艦自己運作，然而有一個統(tǒng)一的系統(tǒng)。優(yōu)點每一個事業(yè)部差不多上一個獨立的業(yè)務(wù)部門，獨立的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位），它不是職能部門，要直接為公司制造利潤，而是業(yè)務(wù)中心、運營中心、利潤中心三大中心的結(jié)合，但不是治理中心。它既有獨立的東西，又跟總部和集團有著緊密的聯(lián)系?？偟膩碇v，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：◆獨立核算的特征，使治理人員關(guān)注業(yè)績和成果；◆自負(fù)盈虧，充分調(diào)動大伙兒的積極性；◆自主經(jīng)營，有利于考察和培養(yǎng)全面的人才；◆事業(yè)部之間有巨大的差異，有利于多元化。那么，什么情況下使用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)？出現(xiàn)以下情形時，能夠考慮使用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：◆當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較大的時候；◆當(dāng)企業(yè)需要多元化擴張的時候；◆當(dāng)企業(yè)有專門多個不同區(qū)域的時候；◆或者當(dāng)企業(yè)面臨著不同客戶的時候。缺點1.關(guān)系處理不行會引發(fā)集體跳槽因為事業(yè)部制必須是獨立的向公司貢獻(xiàn)利潤，它有獨立的業(yè)務(wù)，有自己的團隊，獨立運營，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。因此，在利益或其他誘惑下專門容易發(fā)生集體跳槽的情況。2.信息不對稱事業(yè)部和集團總部掌握的信息不一樣，事業(yè)部的信息更充分，可能會擺脫公司的操縱。使用事業(yè)部制的五大原則事業(yè)部確實是在公司所提供的統(tǒng)一平臺上，在統(tǒng)一的操縱和治理下，實施有效的運營，給公司制造利潤。使用事業(yè)部制的五大原則如下：◆統(tǒng)一治理原則，統(tǒng)一財務(wù)，統(tǒng)一治理；◆要分散經(jīng)營；◆事業(yè)部要有比較大的進(jìn)展?jié)摿?，要有業(yè)務(wù)相關(guān)性或者是快速進(jìn)展的行業(yè)；◆業(yè)務(wù)經(jīng)營上，給予充分的自主權(quán)；◆各個事業(yè)部之間應(yīng)該是平等的面對市場，不是依存關(guān)系。【自檢3—1】簡述矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。見參考答案3－1【自檢3—2】建立事業(yè)部制的五大原則是什么？見參考答案3－2第七講崗位分析概述組織結(jié)構(gòu)確實是組織各個構(gòu)成要素之間的關(guān)系，各個構(gòu)成要素指的確實是崗位。組織結(jié)構(gòu)的各個構(gòu)成要素有：總經(jīng)理、各個總監(jiān)、各個部門經(jīng)理，以及各級主管，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系，確實是崗位之間的關(guān)系。什么緣故做崗位分析？崗位分析到底是有什么作用？什么是崗位分析？它的對象是誰？內(nèi)容包括哪些？由誰來做？什么情況下做？這些差不多上最差不多的概念。崗位分析與人力資源治理體系在整個人力資源治理體系中，最上面是公司的戰(zhàn)略任務(wù)、戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略是企業(yè)治理的一個最全然的指導(dǎo)，崗位分析也不例外。戰(zhàn)略治理指導(dǎo)的所有因素，同時，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)，這一切差不多上為戰(zhàn)略服務(wù)的。組織設(shè)計的八大原則中第一大原則確實是戰(zhàn)略指導(dǎo)。戰(zhàn)略、目標(biāo)、業(yè)務(wù)決定了組織架構(gòu)，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)定之后，就要依照各個崗位的任務(wù)、職責(zé)對那個崗位本身進(jìn)行詳細(xì)分析，崗位分析的結(jié)果就產(chǎn)生了崗位講明書。崗位講明書是人力資源模塊的基礎(chǔ)招聘要依據(jù)崗位講明書規(guī)定的入職要求、崗位職責(zé)以及崗位的工作環(huán)境。崗位講明書還對培訓(xùn)、績效治理、薪酬方案都有特不直接的阻礙，因此講，崗位講明書是基礎(chǔ)。崗位分析確實是把崗位搞明白、搞清晰、搞透徹，即崗位的職責(zé)是什么，崗位的任務(wù)是什么，崗位的入職要求是什么，工作環(huán)境是什么，工作條件是什么，等等。崗位分析的目的做崗位分析的時候，有一個重要的原則，叫戰(zhàn)略指導(dǎo)原則，即各個崗位所承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)，有沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，那個職責(zé)是不是促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成有沒有貢獻(xiàn)？1.做崗位分析，確實是反省每一個崗位即從老總、各個部門經(jīng)理一直到下面每一個崗位，所做的工作差不多上要反省是不是有效地促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。2.讓崗位的承擔(dān)者清晰自己該干什么，不該干什么，什么時候干什么進(jìn)行崗位分析，還有一個重要的任務(wù)，確實是讓崗位的承擔(dān)者清晰自己該干什么，不該干什么，什么時候干什么，這確實是戰(zhàn)略溝通。這體現(xiàn)了戰(zhàn)略指導(dǎo)，戰(zhàn)略指導(dǎo)的結(jié)果會導(dǎo)致重新安排崗位職責(zé)。做崗位分析的時候，絕對不是簡簡單單地像照相一樣如實地把崗位的職責(zé)任務(wù)、工作條件以及入職要求描述出來，而是應(yīng)該依照戰(zhàn)略需求、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)，看一看要達(dá)成整個企業(yè)的整體目標(biāo)，各個崗位必須要做哪些促成戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的事。什么是崗位分析崗位分析確實是要對所有的崗位了解清晰，了解透徹。觀看詢問、查詢、比較、綜合等各種手段都能夠用。崗位分析的對象是崗位，不是人。目的是為其他的人力資源治理活動提供一個基礎(chǔ)，同時為落實戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。崗位分析到底側(cè)重于哪些要緊的信息崗位分析側(cè)重的要緊信息如下：◆工作內(nèi)容是必不可少的，包括職責(zé)、任務(wù)，甚至所謂的子任務(wù)之類，也確實是那個崗位到底是干什么的。◆崗位的工作環(huán)境、工作條件，使用的工具，包括待遇這些所謂的工作背景，必須明確地給出來。◆對入職崗位的人有什么要求，達(dá)到什么樣的水準(zhǔn)有明確的要求。崗位分析不管如何樣千變?nèi)f化，事實上傳遞的信息無外乎上面這三個方面。什么情況下做崗位分析◆招聘的時候；◆機構(gòu)調(diào)整的時候；◆新設(shè)崗位的時候；◆新業(yè)務(wù)進(jìn)展的時候；◆流程再造之前或者再造過程中；◆發(fā)覺有問題的時候，等等。一定要依照崗位分析的結(jié)果、職責(zé)、入職要求，建立新的組織模型，成立新部門的時候，以及增加工作崗位的時候，增加新工作內(nèi)容的時候，或者導(dǎo)入新工藝的時候，還有流程重組的時候等都需要變。實際上，崗位分析應(yīng)該經(jīng)常做，因為崗位隨時都在變，像人體一樣，隨時都在生長變化。但動態(tài)的調(diào)整，要有一個相對的穩(wěn)定性，一年或半年就穩(wěn)定在那個時期，然后下半年再進(jìn)行更新。誰來做崗位分析做崗位分析，由以下三類不同的人共同進(jìn)行：◆實際承擔(dān)那個崗位的工作人員崗位承擔(dān)者要緊了解本崗位的具體任務(wù)和職責(zé)，如何去完成，沒有完成的后果是什么，入職的要求是什么，等等。◆崗位的直接主管直接上司的主管應(yīng)該起補充指導(dǎo)的作用，他們之間是相互配合的關(guān)系。◆人力資源治理專家。人力資源部的人應(yīng)該成為人力資源專家，分不起指導(dǎo)其他部門，組織培訓(xùn)，提供工具，提供模板，做輔導(dǎo)，搜集所有的信息并整理好，在他人需要時隨時提供關(guān)心。第八講崗位講明書范例分析（上）案例：如何制作崗位講明書（上）【案例】以下是一份崗位講明書的模板，能夠用來培訓(xùn)企業(yè)治理者。某公司銷售工程師職務(wù)講明書一、差不多資料資料編號：0031、職務(wù)名稱：銷售工程師2、直接上級：客戶總監(jiān)3、所屬部門：客戶中心4、工資等級：B職系四等5、工資水平：6、分析日期：2004.47、轄員人數(shù)：8、定員人數(shù)：1人9、工作性質(zhì)：業(yè)務(wù)人員10、分析人員：11、批準(zhǔn)人：二、工作內(nèi)容1、工作概要負(fù)責(zé)本公司產(chǎn)品的銷售2、職務(wù)講明（逐項講明工作任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限、時刻消耗）編號工作內(nèi)容及職責(zé)權(quán)限耗時（%）1與市場部共同組織本公司產(chǎn)品市場策劃。協(xié)助2開發(fā)有本公司產(chǎn)品需求的用戶：電話聯(lián)系、演示、安裝試用軟件。負(fù)責(zé)3對有本公司產(chǎn)品需求的用戶進(jìn)行跟蹤。負(fù)責(zé)4做好工作日記和客戶檔案。執(zhí)行5為一般用戶制作方案講明書和價格。負(fù)責(zé)6協(xié)同技術(shù)中心工程師為有專門需求的用戶制作方案講明書及報價協(xié)助7處理顧客的售后服務(wù)、技術(shù)支持事宜。對不能解決的問題，提交給技術(shù)中心，并協(xié)助其工作協(xié)助8完成崗位目標(biāo)和上級下達(dá)的其他任務(wù)執(zhí)行3、工作關(guān)系：實施監(jiān)督在規(guī)定的權(quán)限內(nèi)，自行處理有關(guān)的工作，遇專門情況向部門主管請示所受監(jiān)督客戶總監(jiān)職位關(guān)系可直接升遷的職位部門經(jīng)理可相互轉(zhuǎn)換的職位銷售代表可升遷至此的職位第九講崗位講明書范例分析（下）三、任職資格所需學(xué)歷及專業(yè)最低學(xué)歷專業(yè)其他講明大專以上學(xué)歷計算機其他專業(yè)同等學(xué)歷也可所需技能培訓(xùn)（方可上崗）培訓(xùn)時刻培訓(xùn)科目三個月企業(yè)文化、計算機所需經(jīng)驗一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗一般能力項目激勵能力打算能力人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力實施能力信息能力公共關(guān)系沖突治理組織人事指導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力需求程度（滿分為5分）33333333差不多素養(yǎng)1.大學(xué)本科以上學(xué)歷2.計算機及相關(guān)專業(yè)3.認(rèn)同公司的企業(yè)文化和經(jīng)營理念4.有敬業(yè)精神，團隊合作精神強5.遵守公司的各項規(guī)章制度個性特征1.性格爽朗、自信、熱情2.有較強的溝通能力、口才好3.心理承受力強，敢于同意挑戰(zhàn)和壓力，勇于開拓創(chuàng)新4.有合作精神5.心胸開闊體能要求：軀體健康，能承受快節(jié)奏、滿負(fù)荷的工作，保證經(jīng)常加班。四、工作場所工作時刻工作環(huán)境和條件工作均衡性早9：00-晚6：00經(jīng)常加班室內(nèi)、室外各一半比較忙碌五、考核標(biāo)準(zhǔn)：1.工作績效2.工作態(tài)度3.工作能力4.專業(yè)知識5.責(zé)任感6.企業(yè)文化7.進(jìn)展?jié)摿?.協(xié)調(diào)合作9.品德言行10.成本意識從以上10個方面來考核六、備注直接上級：該職務(wù)執(zhí)行人：年月日培訓(xùn)時為了能夠讓企業(yè)治理者對如何制作崗位講明書有一個全面細(xì)致的了解，應(yīng)該做一個樣板。崗位講明書的內(nèi)容◆差不多資料；◆工作內(nèi)容；◆任職資格；◆工作場所；◆績效標(biāo)準(zhǔn)；◆備注。例如讓公司經(jīng)理級以上的干部一起參加培訓(xùn)，在培訓(xùn)現(xiàn)場讓他們來填崗位講明書，再提供一個樣板，告訴他們?nèi)绾翁畈攀钦_的，填完之后再進(jìn)行下一步的培訓(xùn)。然后請這些領(lǐng)導(dǎo)干部們以他們填的講明書為例，給自己部門的全體人員再做一次培訓(xùn)。通過如此兩層次的培訓(xùn)，就能把崗位講明書做出來?！安畈欢噘Y料”部分的修改◆工資工資水平要去掉，工資等級能夠保留?！簟拜爢T人數(shù)”即所有被管轄區(qū)域的人數(shù)，指直接下屬向上級報告的人數(shù)有多少，那個崗位的治理跨度要加到里面去?！簟芭鷾?zhǔn)人”“批準(zhǔn)人”可能是兩類角色：①人力資源管經(jīng)理人力資源經(jīng)理簽字是確認(rèn)準(zhǔn)確性，他的職責(zé)是要保證所采納的表格規(guī)范化，實際上他要緊是對形式上、從治理技術(shù)的角度負(fù)責(zé)。②那個崗位最直接的或者是間接的上司直接上司簽字的時候，是對那個崗位具體的職責(zé)、任務(wù)、入職要求、工作環(huán)境、工作條件、工作待遇把關(guān)。也能夠理解為直接上司核準(zhǔn)，人力資源總監(jiān)批準(zhǔn)。◆“工作性質(zhì)”“工作性質(zhì)”的提法不清晰，要改為職位類不或工作職系。“工作內(nèi)容”部分的修改◆“工作概要”“工作概要”確實是一個概要，是一個綜合性的最簡單的語言描述。◆“職務(wù)講明”“職務(wù)講明”的部分，權(quán)限標(biāo)注為協(xié)助、負(fù)責(zé)、執(zhí)行，這依舊不夠明白的。整個公司應(yīng)該制定一個權(quán)限字典，解釋一些詞的含義?！簟昂臅r”“耗時”專門難講清晰，也不行預(yù)測。因此需要在能夠有規(guī)律的、清晰的描述之下，再加進(jìn)耗時。還能夠用其他描述如工作量、頻次、數(shù)量來進(jìn)行描述?！舾黜椔氊?zé)的排列各項職責(zé)應(yīng)該如何排列呢？本著先重后輕的原則?！簟巴瓿蓫徫荒繕?biāo)和上級下達(dá)的其他任務(wù)”這一條一定要加到里面去，因為制度永久差不多上滯后的，永久都會有空白點。有些職責(zé)、臨時的打算、突發(fā)的打算，或者調(diào)整的打算是制度里無法事先規(guī)定的，就要用這一條來約定?！肮ぷ麝P(guān)系”部分的修改當(dāng)我們談工作關(guān)系時，首先在腦子里面會畫一張圖，實際上當(dāng)我們表示某種工作關(guān)系時，用圖形方法，是最形象、最直接、最直觀、最有效率的。治理是一個工具，任何時候都要找到最快的、最有效的、最簡單的表示方式。用圖形化表示工作關(guān)系，通常包括以下三部分：◆組織結(jié)構(gòu)圖即那個崗位相關(guān)的上下左右的組織結(jié)構(gòu)圖。◆工作關(guān)系圖即那個崗位通常和哪些崗位發(fā)生工作關(guān)系?！袈殑?wù)升遷變化圖或者講崗位通道、職務(wù)通道的圖示。在崗位分析里面，應(yīng)該把工作流程圖繪出來，加一個大欄目，確實是本崗位的要緊工作流程。【自檢4—1】崗位分析中最核心的三類信息是什么？見參考答案4－1【自檢4—2】崗位講明書包括幾部分？見參考答案4－2案例：如何制作崗位講明書（下）“任職資格”部分的修改◆任職資格部分任職資格部分讓職員如何填呢？參考模板，首先是所需學(xué)歷及專業(yè)，其次是所需技能的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)方可上崗。其中，專業(yè)要求是計算機，其他專業(yè)同等學(xué)歷也可，這等于沒講。因此要么是計算機專業(yè)優(yōu)先，其他專業(yè)也可，要么就不限專業(yè)。所需學(xué)歷——最低學(xué)歷為大專以上學(xué)歷，既然有最低學(xué)歷要求，也應(yīng)該有一個最高學(xué)歷要求，或者叫差不多學(xué)歷要求，兩種模式都能夠。國內(nèi)治理有一個誤區(qū)：人才高消費，結(jié)果培養(yǎng)了一批又一批，培養(yǎng)成才之后留不住。因此，能夠?qū)W習(xí)某些企業(yè)的做法，用人的時候，寧可向低了用，不向高了用，這就會讓職員更加珍惜自己能勝任的工作?！羲璧慕?jīng)驗?zāi)０嬷惺且荒暌陨系南嚓P(guān)工作經(jīng)驗，還需要加一個注解，如要另外有一套測試實際能力的體系?！粢话隳芰@一欄包括若干項目能力，該如何填呢？現(xiàn)在的情況是分?jǐn)?shù)評定沒有標(biāo)準(zhǔn)，除了5分是滿分以外，3分代表每人心中不同標(biāo)準(zhǔn)，這又是個趨中的數(shù)字。因此對各個能力的定義要有一個描述，只有有表是不夠的，還要加一個描述，給出各個能力的定義，把打分的標(biāo)準(zhǔn)明確下來。◆差不多素養(yǎng)和個性特征這一欄，除有一個一般能力之外，還應(yīng)該有針對崗位業(yè)務(wù)能力的要求。只有專業(yè)技術(shù)還不夠，還應(yīng)該有一個業(yè)務(wù)能力及相關(guān)要求。能夠利用專門多心理學(xué)的成果，例如，特征、個性等心理學(xué)的內(nèi)容，現(xiàn)在雖還不專門成熟，但能夠使這一欄的內(nèi)容變得豐富起來。◆體能要求體能要求在有些崗位里面是需要的，比如做講師的，有時要站著講幾天的課程。不同的職業(yè)，不同的崗位，有的甚至對年齡、對性不也有要求?！肮ぷ鲌鏊辈糠值男薷摹艄ぷ鲿r刻模板中的工作時刻為早9：00-晚6：00，經(jīng)常加班，這種寫法顯然是不行的，經(jīng)常加班應(yīng)該寫具體，可操作。因此，能夠標(biāo)注一下：經(jīng)常加班，但保證每月加班不多于30小時?！艄ぷ鳝h(huán)境和條件工作環(huán)境和條件要體現(xiàn)出來，比如室內(nèi)是什么環(huán)境、有沒有空調(diào)、冬天有沒有暖氣、有沒有巴士，有沒有吃飯的地點、是否提供午餐，有沒有粉塵、噪聲、輻射，等等，都要寫出來?！景咐磕称髽I(yè)通過千挑萬選，花了鈔票，招了一個總監(jiān)，上班三天就辭職了，因為那個人粉塵過敏，哮喘病發(fā)作。這對他本人和企業(yè)差不多上損失，假如在工作講明書里寫清晰了，招聘的時候注上：經(jīng)測試本地區(qū)有輕微的粉塵污染，就可不能出現(xiàn)這種情況了。點評：因此，在崗位講明書中要把真實的環(huán)境包括室內(nèi)環(huán)境和室外環(huán)境寫得具體明白?！艄ぷ鞯木庑圆粌H要寫清什么時段比較忙碌，還要寫得有操作性，例如季節(jié)性的忙碌?！翱己藰?biāo)準(zhǔn)”部分的修改模版中從以下10個方面來考核：◆工作績效；◆工作態(tài)度；◆工作能力；◆專業(yè)知識；◆責(zé)任感；◆企業(yè)文化；◆進(jìn)展?jié)摿?；◆協(xié)調(diào)合作；◆品德言行；◆成本意識。然而這10個方面的考核標(biāo)準(zhǔn)不行用，只有一個方向性的指引，不可操作。因此，應(yīng)該另外設(shè)定一套績效考核系統(tǒng)，達(dá)成共識。其余的備注、年日月、該任務(wù)的執(zhí)行人等空白處都要填寫完整。這確實是一個完整的崗位講明書。專門多情況下我們都要做崗位分析，它是一個動態(tài)的過程，崗位講明書是崗位分析的一個核心成果。崗位講明書有兩種變法：◆重新做崗位講明書；◆在原來的基礎(chǔ)之上做一個版本的更新，把變更的內(nèi)容記錄下來。如此做節(jié)約時刻也節(jié)約成本，還保持連續(xù)性，能夠看出整個變化的軌跡，有助于下一步的改進(jìn)。【案例】JA公司人力資源部經(jīng)理職務(wù)講明書當(dāng)前任職者：×××NO.202差不多資料職務(wù)名稱：人力資源部經(jīng)理職務(wù)編號：JA-BB101所屬部門：人力資源部職務(wù)級不：部門經(jīng)理級直屬上司：常務(wù)副總經(jīng)理本職務(wù)人數(shù)：1人職責(zé)描述1.負(fù)責(zé)本部門全面工作，負(fù)責(zé)對直屬下級的指揮、監(jiān)督、考核工作；2.負(fù)責(zé)公司人力資源戰(zhàn)略的全面規(guī)劃和人力資源開發(fā)與治理的時期性工作打算；3.負(fù)責(zé)公司人事制度的起草、修訂及監(jiān)督實施工作；4.負(fù)責(zé)公司人員招聘、面試、錄用等程序的指揮、治理等工作；5.負(fù)責(zé)公司職員培訓(xùn)打算的擬定、報批、組織落實等工作；6.負(fù)責(zé)公司職員績效考核的方案設(shè)計、表格的發(fā)放、回收匯總等工作；7.負(fù)責(zé)公司重要崗位人才的尋訪、挖掘、考察及能力分析工作；8.負(fù)責(zé)治理公司人事調(diào)配、崗位輪換、人員進(jìn)出手續(xù)的辦理工作；9.負(fù)責(zé)公司職員升遷晉級（降職降級）等過程中的思想政治工作；10.負(fù)責(zé)外聯(lián)工作，如與政府人事勞動和社會保險部門、人才機構(gòu)、媒體等的合作；11.負(fù)責(zé)總經(jīng)理交辦的其他工作。任職資格1.年齡：25～35歲；2.性不：不限；3.學(xué)歷及專業(yè)：本科以上，人力資源專業(yè)或其他經(jīng)濟治理類專業(yè)；4.健康狀況：無殘疾或其他缺陷、體健貌端；5.經(jīng)驗：三年以上企業(yè)人力資源治理經(jīng)驗；6.知識：具有較高的理論水平，熟悉國家勞動人事法規(guī)政策，具有心理學(xué)、組織行為學(xué)、情商學(xué)等多學(xué)科知識，系統(tǒng)地參加過現(xiàn)代人力資源培訓(xùn)；7.能力：全面掌握企業(yè)人力資源開發(fā)與治理的理論及操作技能；熟練掌握現(xiàn)代辦公自動化信息系統(tǒng)（電腦操作、人力資源信息軟件等）；有良好的文筆和口頭表達(dá)能力，語言有較強的感染力；8.性格：性格穩(wěn)重，有親和力，善于溝通協(xié)調(diào)人際關(guān)系；9.品德：為人正直，有良好的職業(yè)操守，有正義感和社會責(zé)任感；10.其他要求。工作條件及權(quán)限1.公司提供相應(yīng)辦公室、辦公用具、用品等；2.公司領(lǐng)導(dǎo)授予履行該職務(wù)應(yīng)有的工作權(quán)限。編制審核批準(zhǔn)NO.版次變更修訂日期修訂內(nèi)容摘要登錄者 JA公司人力資源部制在那個模板的最后幾行里面，有一個版次變更，下面有修訂日期，修訂內(nèi)容摘要，登錄者等。那個案例告訴我們，能夠做版次變更，同時給了一個能夠用的樣板第十講崗位分析經(jīng)典方法（上）崗位分析的經(jīng)典方法訪談法、工作日志法、觀看法、問卷法，差不多上經(jīng)典的崗位分析方法。人們把人力資源治理分成專門多模塊，包括薪酬治理、績效治理、崗位分析、組織治理、培訓(xùn)治理，但事實上這些東西是完全相互關(guān)聯(lián)的，是一個系統(tǒng)工程。訪談法1.訪談法的三種情況訪談法包括以下三種情況：◆一對多；◆多對一；◆多對多。2.訪談法的適用范圍在企業(yè)里訪談法最適合什么人呢？適于兩類崗位的人：◆第一類是最高層，因為能夠節(jié)約時刻；◆另一類是基層那些書面表達(dá)能力專門差的人。3.訪談對象訪談人通常是誰？人力資源專家（或者是本公司人力資源部的人）。4.訪談法的特點◆訪談法的最顯而易見的好處，是直接；◆壞處是被訪談?wù)邥杂X不自覺地夸大崗位工作的難度，而且結(jié)果不便于統(tǒng)計，比較耗時。5.訪談的10大準(zhǔn)則◆講明目的，不要讓訪談人誤解；◆找到合適的表格工具；◆記錄，找到合適的工具；◆操縱訪談的內(nèi)容、時刻；◆清晰哪些因素；◆記下一些意外的信息；◆要與被訪談人的上司合作好，要他不然不安排，不配合；◆跟訪談?wù)呓⑷谇⒌男刨囮P(guān)系；◆事先要預(yù)備好一個問卷或者提綱；◆最后要檢查，要核對。以上確實是用訪談法的時候要遵守的十大準(zhǔn)則。6.運用訪談法的注意事項◆首先，訪談法應(yīng)該有一個訪談人和一個被訪談人。◆訪談時刻一般為90分鐘，即便對老總也要操縱在2個小時之內(nèi)，假如對那些書面表達(dá)能力不太強的基層職員訪談，也能夠推舉使用，要緊是對群體訪談比較好，如此獲得的信息會更系統(tǒng)，更全面?！魬?yīng)用訪談法的時候必須有一個訪談的提綱。【案例】崗位分析訪談表任職資格1.年齡：25～35歲；2.性不：不限；3.學(xué)歷及專業(yè)：本科以上，人力資源專業(yè)或其他經(jīng)濟治理類專業(yè)；4.健康狀況：無殘疾或其他缺陷、體健貌端；5.經(jīng)驗：三年以上企業(yè)人力資源治理經(jīng)驗；6.知識：具有較高的理論水平，熟悉國家勞動人事法規(guī)政策，具有心理學(xué)、組織行為學(xué)、情商學(xué)等多學(xué)科知識，系統(tǒng)地參加過現(xiàn)代人力資源培訓(xùn)；7.能力：全面掌握企業(yè)人力資源開發(fā)與治理的理論及操作技能；熟練掌握現(xiàn)代辦公自動化信息系統(tǒng)（電腦操作、人力資源信息軟件等）；有良好的文筆和口頭表達(dá)能力，語言有較強的感染力；8.性格：性格穩(wěn)重，有親和力，善于溝通協(xié)調(diào)人際關(guān)系；9.品德：為人正直，有良好的職業(yè)操守，有正義感和社會責(zé)任感；10.其他要求。工作條件及權(quán)限1.公司提供相應(yīng)辦公室、辦公用具、用品等；2.公司領(lǐng)導(dǎo)授予履行該職務(wù)應(yīng)有的工作權(quán)限。編制審核批準(zhǔn)NO.版次變更修訂日期修訂內(nèi)容摘要登錄者教育要求關(guān)于本職位的工作來講，一些教育與知識能夠從學(xué)校獲得，也能夠通過自學(xué)在職培訓(xùn)或工作實踐獲得。請確定下列教育或知識中哪些是必要的，并在每條前面的打“√”標(biāo)記。任職者能夠讀寫并差不多理解口頭或書面的指令；任職者能夠理解并執(zhí)行工作程序以及理解上下級的隸屬關(guān)系，能夠進(jìn)行簡單的數(shù)學(xué)運算和操作辦公室設(shè)備；具備本職位工作需要的專業(yè)知識；具備相近專業(yè)領(lǐng)域的一般知識；具備商業(yè)治理與財政等方面的基礎(chǔ)知識與技能；具備商業(yè)治理與財政等方面的高級知識與技能；其他方面的經(jīng)驗要求：經(jīng)驗本職位要求任職者具備哪些經(jīng)驗？請確定下列哪些經(jīng)驗是必需的？只需要1個月的工作實習(xí)期或在職培訓(xùn)期；只需要1個月～3個月的工作實習(xí)期或在職培訓(xùn)期；只需要4個月～6個月的工作實習(xí)期或在職培訓(xùn)期；只需要7個月～12個月的工作實習(xí)期或在職培訓(xùn)期；只需要1年～3年的工作實習(xí)期或在職培訓(xùn)期；只需要3年～5年的工作實習(xí)期或在職培訓(xùn)期；只需要5年～8年的工作實習(xí)期或在職培訓(xùn)期；需要8年以上的工作實習(xí)期或在職培訓(xùn)期；其他方面的經(jīng)驗要求：擔(dān)負(fù)的治理職責(zé)任職者擔(dān)負(fù)的治理責(zé)任工作指導(dǎo)布置工作檢查工作制定打算目標(biāo)治理協(xié)調(diào)活動解決雇員問題評價下屬完成每項工作的時刻百分比任職者直接治理的職工人數(shù)工作關(guān)系本職位的工作要與哪些人發(fā)生工作聯(lián)系？在描述這些聯(lián)系時，要考慮這些聯(lián)系是如何樣建立的？在部門內(nèi)依舊部門外？聯(lián)系次數(shù)是否頻繁？聯(lián)系中包括信息收集推斷，依舊僅僅作為一種服務(wù)形式？哪些聯(lián)系對部門有用？這時的聯(lián)系對象包括本部門與外部的所有人員。本職位所受到的監(jiān)督與治理本職位需要同意哪些監(jiān)督和治理？同意的程度如何？請對下列情況加以確定并在每條前面的橫線上打“√”標(biāo)記。直接性。任職者的工作簡單重復(fù)進(jìn)行，工作處于明確、具體的指導(dǎo)下，差不多上每天都同意指導(dǎo)。嚴(yán)密性。任職者要求按程序工作，同意上級部門任務(wù)安排。一般性。任職者能夠有打算地安排自己的工作，但需要不定期地與上級商討例外的、復(fù)雜的問題。宏觀指導(dǎo)。任職者能夠獨立地打算和實施自己的要緊工作，只需要在目標(biāo)方向上與主管者要求保持一致。自主性。任職者能夠自主地確定工作目標(biāo)，績效標(biāo)準(zhǔn)只需與他人協(xié)商即可，不需要征得上級同意。決策責(zé)任任職者獨立決策的權(quán)限與范圍有多大？他做出的決定是否要由他人審核？假如要，由誰審核？錯誤分析1.最易犯的錯誤有哪些？舉例講明，并指出是操作上的依舊觀念上的或兩者皆有。

2.這些錯誤多長時刻才能被發(fā)覺？誰能發(fā)覺？常在哪些工作環(huán)節(jié)上被發(fā)覺？3.糾正這些錯誤存在哪些障礙？在糾正錯誤過程中可能出現(xiàn)什么枝節(jié)問題？數(shù)據(jù)保密任職者是否要對一些數(shù)據(jù)加以保密？保密的程度如何？保密對公司的利益有無阻礙？請對下列情況予以確定，并在每條前面的橫線上以“√”標(biāo)記。不保密。工作中沒有任何數(shù)據(jù)需要保密。有點保密。間或有些數(shù)據(jù)需要保密。一般保密。一般情況下還需要保密，泄密將對公司有副作用。絕大部分保密。絕大部分工作都需要保密，泄密將對公司有重大阻礙。完全保密。稍加泄露，便會有損公司的名聲和地位。十一、工作條件描述工作順利進(jìn)行時必需的生理條件、物理條件，如任職者工作期間站、走、負(fù)荷的時刻各是多少等。十二、心理要求為了使工作順利進(jìn)行，講明對任職者在心理方面有哪些要求。十三、列出工作中所使用的機器或設(shè)備設(shè)備名稱一直使用經(jīng)常使用間或使用十四、附加講明本職位還有哪些方面需要補充講明？請列出。第十一講崗位分析經(jīng)典方法（下）工作日志法除訪談法外，還有工作日志法，這是另外一大類方法的一個簡化，確實是觀看法。假如是不人來觀看，是一種觀看，假如是自己記自己的情況，叫自我觀看。【案例】機構(gòu)名稱：辦公室職位：辦公室主任編制：3人，主任1人、打字員1人、辦事員1人花費時刻/（分）工作活動內(nèi)容任務(wù)完成量備注開始連續(xù)8:005打電話到銷售科1次8:052接電話1次8:074幫辦事員登記材料2份8:114幫辦事員校對5頁8:154預(yù)備廣告材料1頁8:191接張廠長電話1次8:201接李廠長電話，要一封信件1次8:216和辦事員商量工作1次8:275找李廠長要的信1次8:325安排當(dāng)天的工作1次8:373找王科長1次8:404找肖工程師1次8:441送李廠長所要的信1次8:452為張廠長打文件1次8:4713同張廠長商量，布置簡報1次9:002開始復(fù)印李廠長的材料0次9:0210把張廠長的材料歸檔3次9:124接著復(fù)印材料0次9:165同李廠長商量工作1次9:212向辦事員布置復(fù)印任務(wù)1次9:239接著復(fù)印2次9:328分發(fā)信件5次9:4015接著復(fù)印2次9:5510整理檔案材料4次10:0511印完復(fù)印材料200份10:162將復(fù)印材料交辦事員裝訂1次10:189打電話與協(xié)作廠聯(lián)系1次10:272接張廠長電話1次10:293迎接參觀者，并將其送到張廠長處2人10:322打電話到車間1次10:34略講明：這是一個小廠辦公室主任的工作寫實片斷。寫實性工作日志匯總表（上表續(xù)表）事件類不花費時刻（分）發(fā)生次數(shù)打字、復(fù)印、裝訂等415電話228查找檔案等285同意指令等182發(fā)出指令和打算134處理來信、文件81協(xié)助辦事職員作82找人72寫材料41迎接參觀者31總計15231工作日志法是一個以時刻為軸的流水賬記錄，這種方式的重要特點是，它把被觀看對象的所有行為，像攝像機一樣，如實地記錄下來。然而工作日志法不適合于公司大面積采納，假如大面積采納，將會出現(xiàn)工