中國打工仔的創(chuàng)業(yè)成功路

中國打工仔的創(chuàng)業(yè)成功路中國打工仔的創(chuàng)業(yè)成功路

很多創(chuàng)業(yè)者把本人當成山，讓所有人攀登，但爬山總是累的；而我把本人當成洼地，萬川之水流向這里，洼地就成為湖泊、海洋，想停留軍艦都能夠。

其實我最早的創(chuàng)業(yè)能夠追溯到6歲。那時我撿破爛以補貼家用。最好的時候，一天賺了2塊1毛錢，在36年前是筆不小的收入。

但今天，我對創(chuàng)業(yè)的理解更多的是一種心境，不是錢的多少，或攤子大小。它可能更多是屬于你本人的，有相當?shù)氖聵I(yè)規(guī)模，最重要的是，它在行進的經(jīng)過中很大程度上能體現(xiàn)你的一些意志，你的價值導向和文化觀念。

別為創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)

在大部分人眼里，創(chuàng)業(yè)都是頗具吸引力的。但很多人為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，并沒有本人明確的想法。但恰恰這一點，是創(chuàng)業(yè)者需要具備的第一素質。創(chuàng)業(yè)一定要有原動力，可能每個人的動機不同，但必須明確，要清楚地告訴本人，你為什么創(chuàng)業(yè)。

在我看來，創(chuàng)業(yè)的業(yè)包含兩個業(yè)，家業(yè)，以及事業(yè)。我對創(chuàng)業(yè)的原始動機就是前者。由于家境貧困，我希望能賺更多的錢，改善家人的處境。上大學時，我做家教介紹人，承包學校的咖啡廳、錄像廳。畢業(yè)后我選擇辭掉公職，加盟鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，以及后來徹底本人開公司，都是這一動力下的結果。只要在明確的創(chuàng)業(yè)動力的推動下，才可能迸發(fā)出創(chuàng)業(yè)激情，以及保持敏銳的商業(yè)直覺，尋找時機，并準確地捉住它。

但這并不意味著一切以結果為導向。創(chuàng)業(yè)需要享受經(jīng)過。當你在多年之后回首過去時，往往會發(fā)現(xiàn)，正是你曾經(jīng)經(jīng)歷的經(jīng)過，對你的今天產(chǎn)生了莫大的.幫助和影響。

到1993年時，我就靠做代理商第一次實現(xiàn)了百萬富翁的夢想。然后我到上海一個中美合資企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人，任董事長助理兼市場部經(jīng)理。兩年后的1995年，發(fā)生了轟動一時的50萬年薪事件，我在全國競選中脫穎而出，又很快陷入到企業(yè)炒作的尷尬中。但這一切，都是經(jīng)過。假如講今天我的聯(lián)縱智達咨詢參謀機構是棟高樓，之前我所經(jīng)歷的一切就都是地基。而無論如何變，我始終明白：我活著的目的不是為了創(chuàng)業(yè)，而是更好的生活，更好地承當家庭和社會的責任，而能到達這個目的的途徑很多。因而我在打工時也兢兢業(yè)業(yè)，投入的精神、情感一點也不比創(chuàng)業(yè)時少。只要有這樣的狀態(tài)，只要公司和老板沒選錯，不想創(chuàng)業(yè)都能成為老板。

保持你的角色感

但地基之所以能成為地基，是建立在角色感的基礎上的。假如一個人在做職業(yè)經(jīng)理人時，沒有很好的職業(yè)感、職業(yè)操守和責任心，創(chuàng)業(yè)很難成功。由于它煉就了你對一個企業(yè)，對成本、對市場、對客戶等等方面的綜合責任和價值認定。事實上，不管是創(chuàng)業(yè)還是做職業(yè)經(jīng)理人，責任這點是共同的。之所以有了聯(lián)縱智達的今天，就是有賴于我的角色感。

多數(shù)人進入咨詢業(yè)是經(jīng)歷了這樣的經(jīng)過：先站在外邊看，哦，咨詢是個不錯的行業(yè)，進去以后，一二三該怎么走，先拿幾個模板，幾個案例去賣給客戶。

我的情況完全不同。對于進入咨詢業(yè)，我根本沒有任何準備。

一些企業(yè)請我去給他們的業(yè)務員做培訓，開場換來的就是笑臉、掌聲、一頓飯，得到的第一筆錢來自于一個水泥添加劑企業(yè)，我?guī)退麄冏隽诵┡嘤柡鸵?guī)劃，過了大半年他們業(yè)績十分好，送來6000塊錢，我拿了還好緊張，給他開了個何慕超市的零售業(yè)統(tǒng)一發(fā)票〔當時我在做鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市〕。漸漸地我才明白，這原來是個行業(yè)。

其實正由于不知道什么是咨詢，所以才進入了咨詢業(yè)，這反而成就了聯(lián)縱智達的成長。假如之前知道咨詢是賣產(chǎn)品的，我可能就會拿著現(xiàn)成的產(chǎn)品，無論對方頭疼還是口渴，我都一定要賣面包給人家。而我們又比不過專業(yè)賣面包的麥肯錫。

但由于不知道這些，我當時更多的是站在企業(yè)的角度，判定它要到達什么目的，需要經(jīng)過哪些環(huán)節(jié)，哪些是幫不了的。就等于積累了相當多的素材，比方：磚頭、水泥，不過沒有當成房子來賣，而是更多去解決一定的實際問題。就這樣在無意中獲得了雷鳴般的掌聲，快速成長。

所以講，創(chuàng)業(yè)之前和之中的角色感和責任心是極其重要的。對別人負責才能博得時機，直到今天，我們都主張能夠不做最好的公司，但要做最有責任的公司。我們能力不夠時會對客戶坦然相告，已經(jīng)收款，又退回去的案例也有很多。這反而成就了我們的聲譽。

在創(chuàng)業(yè)中，對以前的資源的把握也非常重要，但能否利用仍在于之前你做職業(yè)經(jīng)理人的狀態(tài)上。其實也就是你之前累積的生命品牌，這絕不因你是在打工還是在創(chuàng)業(yè)而有所不同。所以我一直主張，在打工時要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，在創(chuàng)業(yè)時要有打工心態(tài)。

化整為零的架構鼓勵法2000年其實才是聯(lián)縱智達公司化的元年，我是從那時就開場著重推公司品牌的。目前我們的營業(yè)額有數(shù)千萬，而且假如不控制，上億是可預見的。但我想還是要穩(wěn)一穩(wěn)，要多練內功。創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須依靠科學的管理方法，這方面我深有體會，也是我的弱項。但我有另外的解決辦法。在我看來，咨詢公司是以知識員工為主的，文化第一，管理第二。

選人是我們穩(wěn)定團隊的根本。我們的標準是，第一你必須發(fā)自肺腑地喜歡這個行業(yè)；第二，喜歡這個公司。我稱這些為人型。在文化上，我是個拿著放大鏡四處去看人優(yōu)點的人。這個人脖子粗，那個人腦袋大，拼在一起就組裝成一個巨人。我不苛求別人把他的短處短期內補齊，而是希望他快速把長處發(fā)揮到最大。木桶原理是對的，但那是對木桶〔團隊〕來講的，而個人其實是木板。你用箍〔管理〕把他們扎起來，用膠水〔企業(yè)文化〕把他們粘在一起就行了。

當然，管理上最重要的還是機制。我們有國內同行偏高的底薪，以及最高的項目鼓勵政策、最好的合伙人制度，最重要的是有難以想像的職業(yè)轉事業(yè)創(chuàng)業(yè)平臺，能夠零風險創(chuàng)業(yè)。

對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來講，高速發(fā)展經(jīng)常帶來致命考驗。隊伍膨脹往往會使管理問題顯露。我們也一樣，人性化重于科學化是公司如今存在的最大問題。但改起來很難，那我就用構造來解決。

本來我們的200多人是一家公司，高度集權，決策力快，能夠服務大客戶，但缺點是鼓勵不直接，尤其有創(chuàng)業(yè)想法的人時間長了會失望，而且管理半徑太大，也不符合將來更細化、更專業(yè)的發(fā)展方向。怎么辦？推出零風險創(chuàng)業(yè)，優(yōu)秀員工在保留年薪的情況下成立事業(yè)部，項目由公司提供，虧了是公司的，薪水之外賺了，再另有提成。一旦你的事業(yè)部攢夠股本了，就成立股份公司，你做法人代表。在股份公司里，聯(lián)縱智達占有一定股份，但你控股都沒問題。

如今，這種制度已經(jīng)執(zhí)行了一年多，已經(jīng)有四五個員工成立事業(yè)部，還有兩個員工做了法人代表。我們不僅是要挽留那些出去創(chuàng)業(yè)的人，還想吸引那些外邊想創(chuàng)業(yè)的人到我們這里來創(chuàng)業(yè)。將來聯(lián)縱智達成立幾十家股份公司都是可能的，有專注于品牌的，