26-年萬科龍湖標桿企業(yè)戰(zhàn)略及執(zhí)行力研究

標桿企業(yè)及執(zhí)行力研一 當前大環(huán)境和小環(huán)境概當前我地產(chǎn)市場20072007—市企業(yè)：?品牌企業(yè)開始領(lǐng)頭降價，折 客戶：?投資客逐漸退出市場本 客 增政策 ?出現(xiàn)一 性政策推動市場進入調(diào)整階當前成渝房地二.標桿企業(yè)選取標三.標桿企四 標桿企業(yè)發(fā)展階段及控制分發(fā)展1房地產(chǎn)和文化的四大經(jīng)營架構(gòu)，制改造，在 交易所確定綜合商社發(fā)展模2確立了城市居民住宅開發(fā)為公司的核心業(yè)務，B股在交易所上市，確定并完成專業(yè)化戰(zhàn)3動用36億，持有80%浙江南都股權(quán)，100%南都股權(quán)，100%鎮(zhèn)江潤橋股權(quán)，100鎮(zhèn)江潤中股權(quán)和70%蘇州南都股權(quán)，后期增資配股募金41.967億元，主要用于土地，支付土地開發(fā)工程款及基本完成珠角洲、長角洲、環(huán)渤海區(qū)域的布局4與大型國企的合作，發(fā)展出萬科公司管理輸出的新發(fā)展模式；簽訂多家戰(zhàn)住 試略合作協(xié)議，儲備制造業(yè)人才，為住龍湖12商業(yè)地產(chǎn)形3成立龍湖地產(chǎn)發(fā)展，開發(fā)了龍湖·翠微清波、晶藍公司與龍湖地產(chǎn)簽定了合作協(xié)議，開發(fā)大竹林國際時尚生活中心；與重慶國際投資有限公司合作龍湖·西城天街信順利實現(xiàn)從一家區(qū)域性地產(chǎn)企業(yè)一家性地產(chǎn)企業(yè)過程中的一4成功進入西安、、（“北INGHIPO計劃中，計劃籌資10億，緩確立了珠角洲、長江標桿企業(yè)利潤保護：控制指 高☆9☆8★7★中6★★53★★4★☆低423★☆2★☆無10五.桿標企業(yè)競爭共性個性可持續(xù)可實踐的研萬科發(fā)展四階1房地產(chǎn)和文化的四大經(jīng)營架構(gòu)，制改造，在 交易所確定綜合商社發(fā)展模2確立了城市居民住宅開發(fā)為公司的核心業(yè)務，B股在交易所上市，3動用36億，持有80%浙江南都股權(quán)，100%南都股權(quán)，100%鎮(zhèn)江潤橋股權(quán)，100鎮(zhèn)江潤中股權(quán)和70%蘇州南都股權(quán)，后期增資配股募金41.967億元，主要用于土地，支付土地開發(fā)工程款及基本完成珠角洲、長角洲、環(huán)渤海區(qū)域的布局4與大型國企的合作，發(fā)展出萬科公司管理輸出的新發(fā)展模式；簽訂多家戰(zhàn)略合作協(xié)議，儲備制造業(yè)人才，為住住 試龍湖12商業(yè)地產(chǎn)形3成立龍湖地產(chǎn)發(fā)展，開發(fā)了龍湖·翠微清波、晶藍公司與龍湖地產(chǎn)簽定了合作協(xié)議，開發(fā)大竹林國際時尚生活中心；與重慶國際投資有限公司合作龍湖·西城天街信順利實現(xiàn)從一家區(qū)域性地產(chǎn)企業(yè)一家性地產(chǎn)企業(yè)過程中的一4成功進入西安、、（“北INGHIPO計劃中，計劃籌資10億，緩確立了珠角洲、長江七.桿標企業(yè)的兩大平臺（及人才平 1996年，萬科公司結(jié)算中心成立，結(jié)算中心的成立對于萬科公司整合資源、 、加強籌集能力、提高管理效益起并擁有多種融資，包括資本市場融資、、銀行借款、資本合作、房地產(chǎn)基金等；完成了由項目到公司，由短線到長線的（到4年，400億。200678RZP星地產(chǎn)投資公司”，資本1億美兀，萬科與RZP各占50%的。萬科與RZP合作打破了以往房地產(chǎn)基金與國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)就具體項目進行股權(quán)合作的模式，一改以往單個項目的短線模式，轉(zhuǎn)而向長期公司制合作模式轉(zhuǎn)變。此舉標志著海外地產(chǎn)基金對國內(nèi)房地產(chǎn)市RZP與萬科的合作歷史回顧：2004年11月，萬科子公司萬科房地產(chǎn)與RZP簽訂協(xié)議，將其持有的萬科置業(yè)95%股權(quán)中的40%轉(zhuǎn)讓給RZP，以共同開發(fā)“萬科新城”項目。萬科連兩期可轉(zhuǎn)債以及融資，并與RZP,HI等海外房地產(chǎn)基金合作60%左右。相對于國際上的，萬科公司的資產(chǎn)負債率處于較高水平。但相對于國內(nèi)房地產(chǎn)公司，萬科公司的資產(chǎn)負債率基本控制在合理的水平，而且還有一定的提升空間。（我地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負債率在40%之間。鑒于中地產(chǎn)市場的增長勢頭和高回報率，國內(nèi)地產(chǎn)公司相從2006年1月起到2007年7月，龍湖地產(chǎn)以及其關(guān)聯(lián)公司先后次抵押土地。僅僅在2007年5月，龍湖地產(chǎn)系先后將北部新區(qū)高新園大竹林組團標準分區(qū)6－7、6－19、6－20號地塊、北部新區(qū)高新園大給中國農(nóng)業(yè)銀行重慶市渝北、農(nóng)業(yè)銀行龍湖地產(chǎn)。在與信和、九龍倉等角逐重慶地王的5心區(qū)1－－G、H、J號地塊、2－A、C附1號地塊抵押給招商銀行重慶江北，而龍湖地產(chǎn)抵押的這塊土地為300246平方米，土地級別為商業(yè)9級、住宅9級，龍湖地產(chǎn)于2006年10月以32808萬元競得。除加強銀行合作外，龍湖地產(chǎn)積極采取、資本合作、境七家鎮(zhèn)南部組團的土地投標。2005年12月28日，重慶國際投資公司為龍湖地產(chǎn)的“龍湖·西城天街計劃”募金3億元，在此次中，龍湖地產(chǎn)出讓了西城天街項目公司49％的股權(quán)。2004積120萬平方米。龍湖地產(chǎn)可能委任匯豐、及摩根士丹利為上市保薦人。IPO擬籌資10都變得很謹慎,公司上市工作并不如預期理想,所以被迫暫緩上市進程。龍湖地產(chǎn)延期上市成為繼之后欲上市房企的共同選擇。樂觀分析IPO可能在2008年下半年10月份。人力a.萬每行業(yè)基本均有專業(yè)管理人才，管理團隊以上市公司，以企業(yè)管復合,

房地產(chǎn), 經(jīng)濟,建筑,財務,1,7%博士,1, 本科,,龍湖引進高管多為有豐富經(jīng)驗的復合型人才，為上市做前期準備，同時加強公司曾在部工作、加入龍湖前曾任聯(lián)想控股公共關(guān)系部副總經(jīng)理，2007年3上市前期公共關(guān)系事 布局前期公共事首席財務曾任上市公司置地(1109.HK)CFO副，2006年7月運營運營管理 部職，任總理，2008部(及公司寶潔公司和羅蘭貝格國際，此前任某大型汽車公司副總，2008年加入拓展并鑒別住宅與商首席人力資源曾任寶潔公司人力資源高級經(jīng)理，拓晟管理咨詢董建立上市高管股權(quán)等任首創(chuàng)置業(yè)旗下安華世紀房地產(chǎn)開發(fā)和陽光城房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理，2008加強新市場開發(fā)與管2.與地區(qū)公司的能力結(jié)由總部管理，一線地區(qū)公司的主要款項支付都是通過結(jié)算網(wǎng)絡支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在中心→有一度支配采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對地區(qū)公司進行管理。地區(qū)公司受地區(qū)公司總經(jīng)理，同時受總公司直線管理→關(guān)鍵問題角色的定位。龍湖解決問題的方式：地考慮哪些要、哪些要分權(quán)。具體說，在、投資決策、標準、價值觀、公司品牌上一定是高度的，而在運營上一定是充分放權(quán)的。關(guān)鍵的原則：一定要讓龍湖的競爭前沿有足夠的權(quán)限和靈活性，充分接近客戶和市場，以為客戶提供高品質(zhì)的服務。八.標桿企業(yè)的企業(yè)萬萬科公司努力營造這樣的文化氛圍：讓所有的成員有同舟共濟的感覺，萬科公司強調(diào)，認為人才是萬科的資本。并且以為職員提供理想之業(yè)為己任，并努力創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境，員工在公司有流動的自由，這些都極大地增強了萬科的凝聚力，為萬科公司創(chuàng)造了追求創(chuàng)新的進取萬科團隊精神是建立在專業(yè)化、規(guī)范化和這一企業(yè)理念上的。實龍1993年10月，萬科公司就實施了首期職員計劃，第一階段到1995年)不超過900萬單位的1995年到期的1995年，萬科公司召開第二屆特別股東會議，通過了關(guān)于修訂“職員持2001年，萬科公司人力資源部與國際知名管理翰威特公司合作，對公司的薪酬體系進行了全面評估，并根據(jù)評估結(jié)果對薪酬體系進行了調(diào)整，增加了對人才的。200462004年A2005年，萬科公司薪