企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的介紹

企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的介紹目錄預(yù)算管理及其在企業(yè)管理中的作用××全面預(yù)算管理系統(tǒng)××全面預(yù)算管理程序××全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善整合公司價值流基于計劃和控制

1.全面預(yù)算管理系統(tǒng)核心2.全面預(yù)算管理及其在企業(yè)中的作用預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述××對預(yù)算管理的需求和建立預(yù)算管理系統(tǒng)的目的預(yù)算管理在企業(yè)中的作用預(yù)算管理體系與其它管理體系預(yù)算管理概述預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)預(yù)算管理是計劃未來工作的過程在編制預(yù)算的過程中以公司各下屬單位的各種計劃為基礎(chǔ)。預(yù)算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程公司目標戰(zhàn)略規(guī)劃計劃預(yù)算滾動預(yù)算生產(chǎn)日程長期3-5年每年每季每天目標的分解：階段性、項目細分執(zhí)行細分目標匯總達到公司長期目標預(yù)算管理概述1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述整體性將企業(yè)內(nèi)部各種計劃結(jié)成一個整體適時性預(yù)算應(yīng)適應(yīng)動態(tài)的管理環(huán)境規(guī)范性通過預(yù)算統(tǒng)一編制，規(guī)范企業(yè)運營責任性每個員工的職責范圍及相互關(guān)系都有明確的規(guī)定，并且各個責任中心是按可控原則劃分的參與性在預(yù)算制定過程中，全員參與，以確立切合實際的目標特性1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述3）預(yù)算在企業(yè)中的作用經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，使企業(yè)目標得以具體化；規(guī)劃控制溝通激勵協(xié)調(diào)以預(yù)算為依據(jù)進行考核、獎勵、激勵員工；預(yù)算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準；從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C制；計劃編制時協(xié)調(diào)企業(yè)資源，達到最優(yōu)配置；并通過預(yù)算的分析調(diào)整達到利潤最大化；減少各單位操作中的隔閡；明確責任分工；計劃：是良好的管理的關(guān)鍵，是協(xié)調(diào)、使用企業(yè)內(nèi)、外部資源的安排，是預(yù)算的前提預(yù)算：是計劃的價值化、數(shù)量化的表述和安排。提供了一個衡量實際業(yè)績的基準點。預(yù)算與計劃4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算總目標各部門經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算損益表現(xiàn)金預(yù)算表資產(chǎn)負債表執(zhí)行與控制目標的分解4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng)預(yù)算包括財務(wù)計劃，但不僅僅是財務(wù)計劃；全面預(yù)算管理體系中的任何過程都是管理和控制以及協(xié)調(diào)的過程，而在這一過程中，財務(wù)起著舉足輕重的作用；3采購管理4生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程5庫存管理1銷售管理2計劃管理管理支持流程7.會計核算和財務(wù)管理8.績效考核、薪酬體系9.……管理10.人力資源管理11……管理12.采購管理13.……管理14.……管理15.信息系統(tǒng)管理6.預(yù)算管理全面預(yù)算管理是企業(yè)整個管理體系的重要工具，企業(yè)的成功要依靠包括預(yù)算管理在內(nèi)的整個管理體系和運行機制的共同作用。4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng)目錄預(yù)算管理及其在企業(yè)管理中的作用××全面預(yù)算管理系統(tǒng)××全面預(yù)算管理程序××全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善2.××全面預(yù)算管理系統(tǒng)全面預(yù)算管理的基本特征全面預(yù)算管理的基本模式與思路全面預(yù)算的構(gòu)成全面預(yù)算的周期全面預(yù)算管理體制3、分析評價、目標計劃、預(yù)算管理、管理控制相銜接1）全面預(yù)算管理的基本特征4、組織體制、預(yù)算基準、程序流程、管理報告相依托5、編制與審批、執(zhí)行與控制、分析與調(diào)整、評價與考核相循環(huán)2）全面預(yù)算管理的模式以企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)以市場顧客需求為導(dǎo)向；以企業(yè)目標戰(zhàn)略為出發(fā)點；以企業(yè)價值流為主線；以計劃控制為先導(dǎo)；以管理授權(quán)為中堅；以業(yè)績評價為依托；以作業(yè)法為核心思想預(yù)算編制體系；預(yù)算執(zhí)行體系；預(yù)算分析體系；預(yù)算評價體系；預(yù)算流程體系；預(yù)算控制體系；3）全面預(yù)算的構(gòu)成全面預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)分預(yù)算市場與營銷預(yù)算生產(chǎn)與成本預(yù)算管理與費用預(yù)算資產(chǎn)與項目預(yù)算投資與權(quán)益預(yù)算資金與財務(wù)預(yù)算銷售費用預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算采購預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算損益預(yù)算全面預(yù)算構(gòu)成5）全面預(yù)算管理體制經(jīng)營預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營預(yù)算高級主管生產(chǎn)與成本預(yù)算主管生產(chǎn)、采購預(yù)算分管一分廠成本預(yù)算專員二分廠成本預(yù)算專員保健品分廠成本預(yù)算專員阿華生物藥業(yè)分廠成本預(yù)算專員動力機修分廠成本預(yù)算專員銷售費用預(yù)算分管銷售預(yù)算預(yù)算分管銷售一部（預(yù)算專員）銷售二部（預(yù)算專員）銷售三部（預(yù)算專員）銷售四部（預(yù)算專員）銷售五部（預(yù)算專員）…….市場部（預(yù)算專員）廣告部（預(yù)算專員）推廣部（預(yù)算專員）商務(wù)部（預(yù)算專員）客戶服務(wù)部（預(yù)算專員）市場與營銷預(yù)算主管預(yù)算管理委員會董事會5）全面預(yù)算管理體制投資預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)投資預(yù)算高級主管資產(chǎn)與項目預(yù)算主管設(shè)備管理部預(yù)算專員技術(shù)改造部項目預(yù)算專員信息技術(shù)部資產(chǎn)預(yù)算專員多經(jīng)辦（預(yù)算專員）投資與投資預(yù)算主管預(yù)算管理委員會董事會財務(wù)預(yù)算高級主管管理與費用預(yù)算主管資金與財務(wù)（預(yù)算專員）資金與財務(wù)預(yù)算主管預(yù)算管理委員會董事會工會預(yù)算員審計部預(yù)算員人力資源部預(yù)算專員行政部預(yù)算員企業(yè)發(fā)展部預(yù)算專員多經(jīng)辦預(yù)算專員法律事務(wù)部預(yù)算專員設(shè)備管理部預(yù)算專員技術(shù)改造部預(yù)算專員信息技術(shù)部預(yù)算專員行政部預(yù)算員研究所研究與開發(fā)費預(yù)算專員質(zhì)量管理部預(yù)算員財務(wù)費用（預(yù)算專員）5）全面預(yù)算管理體制財務(wù)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)3.全面預(yù)算管理程序預(yù)測與計劃編制、匯總與審批執(zhí)行與控制分析與調(diào)整考核與評價預(yù)算流程及說明1）預(yù)測與計劃信息資料準備制訂各項業(yè)務(wù)計劃確定編制基準和依據(jù)

預(yù)算目標的要求——SMART標準 年度預(yù)算是戰(zhàn)略計劃的具體化，它要求全面、細致；囊括業(yè)績考核的各個方面； 預(yù)算本身是數(shù)字化的計劃，即每個目標都應(yīng)有明確的可以客觀計量的標準； 預(yù)算目標是經(jīng)由預(yù)算部門、預(yù)算執(zhí)行部門、公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，經(jīng)過他們的共同認可和承諾； 預(yù)算目標至少應(yīng)有60%的實現(xiàn)可能性，才能保證對執(zhí)行者的激勵和約束作用； 具體化的預(yù)算目標往往包括許多階段性的目標，必須有明確的時間要求；具體化可度量協(xié)商一致現(xiàn)實性時間要求1）預(yù)測與計劃預(yù)算目標下達程序圖預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)員各職能部門本部門職員1）預(yù)測與計劃２）預(yù)算的編制預(yù)算編制的程序、內(nèi)容及所涉及部門預(yù)算管理辦公室業(yè)務(wù)部門分公司預(yù)算管理委員會銷售預(yù)算成本、費用預(yù)算現(xiàn)金收付預(yù)算…….匯總公司預(yù)算審核調(diào)整市場與營銷預(yù)算生產(chǎn)與成本預(yù)算管理與費用預(yù)算資產(chǎn)與項目預(yù)算投資與權(quán)益預(yù)算資金與財務(wù)預(yù)算據(jù)業(yè)務(wù)計劃編制本部門、分公司預(yù)算結(jié)束董事會審批下達總預(yù)算及各分預(yù)算…….匯總與審批步驟與程序未通過未通過下達、執(zhí)行各責任中心編制本中心預(yù)算預(yù)算管理委員會審核調(diào)整預(yù)算管理辦公室初步審核匯總并編制財務(wù)預(yù)算及總預(yù)算通過通過預(yù)算管理辦公室對各責任中心預(yù)算進行初步審核預(yù)算管理辦公室匯總各責任中心預(yù)算預(yù)算管理辦公室編制財務(wù)預(yù)算，形成公司總預(yù)算并上報預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會最終審核、調(diào)整各責任中心預(yù)算及公司整體預(yù)算董事會批準預(yù)算董事會2）預(yù)算的編制匯總由公司預(yù)算管理辦公室對各責任中心預(yù)算進行匯總審批預(yù)算審批的決策權(quán)在董事會預(yù)算管理辦公室除匯總職能外，還應(yīng)有技術(shù)審核的職能在不影響公司總目標的前提下，可以通過協(xié)商與溝通合理協(xié)調(diào)各部門的分預(yù)算。2）預(yù)算的編制３）預(yù)算的執(zhí)行與控制銷售計劃執(zhí)行銷售收入費用預(yù)算經(jīng)營計劃執(zhí)行成本控制采購計劃費用預(yù)算預(yù)算管理委員會銷售部采購部門預(yù)算差異分析預(yù)算管理辦公室統(tǒng)計信息財務(wù)信息生產(chǎn)部門生產(chǎn)計劃成本預(yù)算人事部門考核辦法獎懲措施庫存計劃庫存預(yù)算管理部門費用預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算長期投資預(yù)算月度計劃每月月初，財務(wù)部門根據(jù)月度、年度預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進度給各部門下達財務(wù)指標，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門制定本月業(yè)務(wù)計劃。月度計劃不是總預(yù)算在各月份間的簡單分配，而是根據(jù)月度預(yù)算的執(zhí)行情況和總預(yù)算的進度，以及實際情況的變化重新做出的更符合實際的安排。財務(wù)部門下達的財務(wù)指標是對預(yù)算指標的具體化分解，是各部門可控制的、可考核的。３）預(yù)算的執(zhí)行與控制財務(wù)審核各級財務(wù)部門根據(jù)下達的財務(wù)指標對各級業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進行監(jiān)督和審核，保障預(yù)算目標的實現(xiàn)。財務(wù)審核的重點環(huán)節(jié)是預(yù)算支出審批，有效的審批制度包括以下要素：審批權(quán)限審批依據(jù)審批程序預(yù)算的管理控制流程財務(wù)審核（續(xù)）——審批程序申請部門辦理部門預(yù)算室授權(quán)人預(yù)算項目申請是否影響預(yù)算目標權(quán)限內(nèi)在預(yù)算內(nèi)辦理是否否是是３）預(yù)算的執(zhí)行與控制特批情況的處理針對例外情況的特批也必須附加控制措施：

-明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少

-必須由預(yù)算管理辦公室提供預(yù)算執(zhí)行情況信息

-特批人應(yīng)明確特批后對預(yù)算執(zhí)行的影響３）預(yù)算的執(zhí)行與控制審批程序４）差異分析與調(diào)整差異分析與業(yè)績報告

內(nèi)容：各責任中心按季度作差異分析，并將業(yè)績報告報公司預(yù)算管理委員會進度分析業(yè)績分析分析建議與預(yù)算調(diào)整差異分析的方法實際結(jié)果—預(yù)算值預(yù)算差異銷售部門生產(chǎn)部門彈性預(yù)算差異作業(yè)水平差異彈性預(yù)算差異作業(yè)水平差異逐層分解銷售價格差異銷售量差異采購價格差異耗用量差異職能部門彈性預(yù)算差異作業(yè)水平差異耗費差異效率差異４）差異分析與調(diào)整確定分析對象及分解標準編制年度預(yù)算前，由預(yù)算管理委員會確定預(yù)算差異分析的對象與差異分解原則確定分解對象適于進行預(yù)算差異分析的項目應(yīng)具有以下特點：1.對預(yù)算目標的實現(xiàn)有較重要的影響；2.成本動因數(shù)據(jù)應(yīng)可以準確獲得；3.該項目與其動因之間有較為確定的對應(yīng)關(guān)系，如線形關(guān)系；確定分解標準預(yù)算管理辦公室結(jié)合公司實際，根據(jù)差異分解原則，提供主要成本/費用項目的差異分解標準信息，預(yù)算管理委員會批準，這些標準包括：1.差異分解的程度；2.各項目差異分解所參照的數(shù)據(jù)來源及收集方式；3.差異的各細分部分對應(yīng)的責任方；４）差異分析與調(diào)整預(yù)算的調(diào)整與修正 由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異，應(yīng)由對應(yīng)的責任部門調(diào)整其經(jīng)營活動，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內(nèi)消化已形成的預(yù)算差異。相應(yīng)地，預(yù)算控制部門對上述責任部門/經(jīng)營活動要加強預(yù)算控制力度。2.調(diào)整后續(xù)月度/季度的經(jīng)營預(yù)算 結(jié)合公司為消除不利差異所作的調(diào)整，由預(yù)算部門對初始編定的后續(xù)月度預(yù)算進行調(diào)整，以保證在完成年度預(yù)算的目標下，月度預(yù)算能夠及時反映經(jīng)營活動的變化，以便于實施控制與考核。調(diào)整后的預(yù)算報預(yù)算管理委員會審批，涉及到年度預(yù)算目標的項目，報董事會審批。1.調(diào)整經(jīng)營活動，采取相應(yīng)的預(yù)算控制方式3.記錄責任部門的經(jīng)營業(yè)績 已形成的差異將根據(jù)其成因的性質(zhì)記入對應(yīng)責任部門的業(yè)績，同時，后續(xù)月度的考核指標也要隨月度預(yù)算的調(diào)整進行相應(yīng)的修正，以利于責任部門消除不利差異。４）差異分析與調(diào)整預(yù)算考核的意義考核的依據(jù)考核的周期考核指標的確定５）考核與評價預(yù)算差異與績效差距的關(guān)系：實際值與預(yù)算目標、歷史水平的差異考核的意義為了體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行評價，這就是考核。沒有預(yù)算，考核就會流于形式，失去控制力。５）考核與評價預(yù)算考核是對各責任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價，提供業(yè)績指標并據(jù)以進行獎懲。預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會確定，加強考核力度，提高考核的科學性，從而可以保障預(yù)算目標的落實。預(yù)算考核一般以季度、半年度和年度為周期?？己说囊罁?jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果。通過差異分析，可以剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關(guān)的差異因素，從而使考核趨于公平?？己说囊罁?jù)５）考核與評價1.針對不同的責任中心確定不同的考核指標：利潤中心——收入指標、成本指標、利潤指標、市場份額等成本、費用中心——成本指標、費用指標、生產(chǎn)率指標等投資中心——收入指標、成本指標、利潤指標、資產(chǎn)報酬率、非財務(wù)指標等2.考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測的準確性3.考核各責任中心的工作績效、成本控制水平及成本預(yù)算的準確性考核的指標的確定５）考核與評價1.不同的工作范圍考核指標也不相同：業(yè)務(wù)部門——業(yè)績成長性指標職能部門——服務(wù)滿意度指標２.考核指標體系體現(xiàn)公司整體的管理理念和激勵政策，并且要在人力資源部門和財務(wù)部門之間進行協(xié)調(diào)。考核的指標的確定５）考核與評價6）總預(yù)算流程及流程說明講解1