企業(yè)員工的管理需求

領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注的員工的8項(xiàng)需求現(xiàn)在的員工需要從工作本身、從領(lǐng)導(dǎo)者、從組織那邊獲得更多。他們希望自己的工作價(jià)值得以體現(xiàn)，他們渴望被認(rèn)可，他們想獲得展現(xiàn)自己的機(jī)會，他們需要能充分發(fā)揮自身能力及開發(fā)自身潛能的工作。

同時(shí)，組織也在尋覓各種方法來激發(fā)員工的潛能。這些組織認(rèn)為員工的潛能是保持競爭優(yōu)勢的一種重要資源。關(guān)鍵問題是如何開啟員工的潛能。這就好似在你的車?yán)镉幸粋€(gè)動(dòng)力十足的引擎，但是卻被剎車制約著無法發(fā)揮出力量。當(dāng)你松開剎車時(shí)，你的車將會怎樣？它必將快速前進(jìn)。這就是現(xiàn)在的很多組織所面臨的問題。他們的員工身上蘊(yùn)藏著巨大的能量，然而他們卻無法充分使用那些能量，因?yàn)橹两駷橹顾麄冞€沒有找到松開剎車的方法。

組織要獲得發(fā)展，就不能讓那些潛能長眠不醒。在全球競爭白熱化的今天，資源變得越發(fā)稀缺，客戶的要求卻日益提高，你不得不開足馬力才能維持不被踢出局。這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須更加關(guān)注員工的需求，靈活應(yīng)對，并創(chuàng)造一種良好的工作環(huán)境來盡可能的滿足他們的需求。

員工究竟需要什么？

肯?布蘭佳公司的最新調(diào)查“員工激情：工作意愿的新法則”顯示，員工有8項(xiàng)需求必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的充分關(guān)注，從而員工才能做出最佳的工作表現(xiàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者未能關(guān)注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項(xiàng)，也將無形中“剎”住組織發(fā)展的前行。

1.工作的意義：員工需要看到自己工作的意義和價(jià)值所在，是否與組織及更大的目標(biāo)想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯(lián)系的，組織文化有什么意義，公司的價(jià)值在哪里。

2.合作氛圍：員工渴望在充滿激勵(lì)的環(huán)境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。

3.公平：員工愿意為公平公正的雇主服務(wù)，無論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領(lǐng)導(dǎo)者用同樣公平公正的態(tài)度來對待他們和客戶。事實(shí)上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得未受到公正和公平的待遇。

4.自主：員工希望能自主完成工作任務(wù)，他們希望自己有足夠的能力和信息來參與關(guān)乎自己工作的決策制定。

5.認(rèn)可：員工需要表揚(yáng)，需要自己的功績得到認(rèn)可。

6.成長：有機(jī)會學(xué)習(xí)、成長、發(fā)展技能來實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這也是員工的一項(xiàng)關(guān)鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業(yè)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)程中的一部分。

7.與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：員工希望領(lǐng)導(dǎo)者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關(guān)系。在誠實(shí)信任的基礎(chǔ)上與員工建立牢固的伙伴關(guān)系，這將創(chuàng)造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。

8.與同事的關(guān)系：同上述與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系一樣，與同事之間的良好關(guān)系也將促使員工更加努力地工作。3

新的事實(shí)

領(lǐng)導(dǎo)者必須想方設(shè)法吸引和保留高意愿、高能力的優(yōu)秀員工。薪水已經(jīng)不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們在考量所在的工作環(huán)境，看看自己的貢獻(xiàn)和付出是否得到肯定，是否得到相應(yīng)的回報(bào)，他們是否能參與或被授權(quán)完成工作，是否有機(jī)會鍛煉和提升技能，是否有發(fā)展的機(jī)會，以及他們自己能否對結(jié)果產(chǎn)生影響。

這就是為什么領(lǐng)導(dǎo)力的定義需要被重新修正。過去那種命令控制型的領(lǐng)導(dǎo)力只關(guān)心短期結(jié)果，今日的領(lǐng)導(dǎo)力采取的是參與度更高的形式，關(guān)注長期發(fā)展成效，關(guān)注員工的滿意度。

當(dāng)前很多組織使用的日常管理方法將發(fā)生變化。原因很簡單：大多數(shù)員工并未從現(xiàn)在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績效水平不斷下滑。如果你想為員工創(chuàng)造一個(gè)新的工作，讓員工更有動(dòng)力，幫他們不斷發(fā)展，那么你就要先考慮這些問題：

·你如何成功地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員？

·你可以做哪些具體的事來調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員和組織員工的積極性，使他們更高效？

·你與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系如何？你是否在個(gè)人和職業(yè)的兩個(gè)層面上都關(guān)心著他們？

·你怎樣鼓勵(lì)周邊員工的發(fā)展？

今天，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長，有機(jī)會學(xué)習(xí)，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發(fā)號施令和評估績效的領(lǐng)導(dǎo)者工作，他們所愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠輔導(dǎo)他們、支持他們，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者——那些擁有更高水平領(lǐng)導(dǎo)力的人——同時(shí)關(guān)注工作結(jié)果和工作關(guān)系。他們認(rèn)為這兩項(xiàng)因素都是長期發(fā)展的關(guān)鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。然而長久以來，許多領(lǐng)導(dǎo)者一直認(rèn)為要從中挑選出一項(xiàng)。想要在將來不斷發(fā)展的組織需要領(lǐng)導(dǎo)者不僅將員工認(rèn)為是公司的一項(xiàng)重要資產(chǎn)——他們代表著公司，就這樣！如何充分激激發(fā)員工工的潛能能督導(dǎo)過度或或督導(dǎo)不不足———即給予予員工過過多或過過少的指指導(dǎo)———都將對對員工發(fā)發(fā)展造成成不良影影響。因因此非常常重要的的一點(diǎn)就就是要根根據(jù)員工工的發(fā)展展階段，運(yùn)運(yùn)用匹配配、恰當(dāng)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力。這這種匹配配領(lǐng)導(dǎo)力力策略就就是情境境領(lǐng)導(dǎo)??模型的的核心內(nèi)內(nèi)容。該該模型是是由肯??布蘭佳佳和保羅羅?荷塞于于19668年在在美國俄俄亥俄州州大學(xué)開開發(fā)的。情情境領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)?作為該該模型的的改良版版本，主主要關(guān)注注如何有有效地管管理和激激勵(lì)員工工，它開開啟了領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者與與其所支支持和管管理的員員工之間間的溝通通，讓他他們建立立起伙伴伴關(guān)系。情境領(lǐng)導(dǎo)?模型

情境領(lǐng)導(dǎo)?（?）模型的基礎(chǔ)信念是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)員工的不同發(fā)展階段來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)?模型中有四種員工發(fā)展階段：熱情的初學(xué)者、憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者、能干但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者、獨(dú)立自主的完成者。

你還記得第一次學(xué)騎自行車的情形嗎？你很興奮，晚上都睡不著覺，而其實(shí)你卻一點(diǎn)也不清楚該怎么騎自行車。那時(shí)，你是一名熱情的初學(xué)者，需要指導(dǎo)。

還記得第一次從自行車上摔下來的情形嗎？當(dāng)你從地上爬起來時(shí)，你也許在想自己為什么當(dāng)初會想要學(xué)騎自行車，你也許開始疑惑自己究竟能不能學(xué)會。這時(shí)你成為憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者，需要教練。

在父親的指導(dǎo)和鼓勵(lì)下，你慢慢地學(xué)會騎自行車了。然而第一次父親不在你身邊加油支持，你獨(dú)自騎車出去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，還是會感到害怕，沒有信心。這時(shí)，你是能干但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者，需要支持。

最終，自行車成為你的一部分，你能夠駕輕就熟。這時(shí)，你是獨(dú)立自主的完成者，你的父母就可以放手（授權(quán)）讓你自己駕騎自行車了。

根據(jù)員工發(fā)展階段使用恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)假設(shè)你最近聘用了一名22歲的銷售員。除了銷售以外，一名有效的銷售員還應(yīng)具備三項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)：服務(wù)、行政和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)。

這名新人因?yàn)樵?jīng)從事過酒店業(yè)，所以服務(wù)經(jīng)驗(yàn)是足夠的。他曾經(jīng)是兄弟互助會的管帳人，還是大學(xué)足球隊(duì)的隊(duì)長，因此看上去他在行政管理和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)方面也是有一定經(jīng)驗(yàn)的。于是，你對他進(jìn)行的培訓(xùn)重點(diǎn)將落在銷售業(yè)務(wù)方面，而他在該方面可謂一名熱情的初學(xué)者。

在銷售這個(gè)領(lǐng)域，他很熱情地渴望學(xué)習(xí)，卻不具備足夠的能力。因?yàn)樗麑τ诔蔀橐幻晒Φ匿N售人員的意愿很強(qiáng)烈，他既好奇又期待，既樂觀又興奮，所以在這個(gè)階段，應(yīng)該采取指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。你應(yīng)該傳授給這名新人詳細(xì)的銷售流程，從打客戶電話到與客戶簽單。你要手把手地教他怎樣打電話給客戶，讓他知道銷售工作應(yīng)該進(jìn)行，怎樣才是成功地完成工作。然后，你要為他制定一份發(fā)展計(jì)劃，指導(dǎo)他一步一步地成長為一名銷售人員。

換句話講，你不僅要出題，而且要幫助他尋找答案。你要對他進(jìn)行詳盡地指導(dǎo)，時(shí)刻關(guān)注他的銷售表現(xiàn)，計(jì)劃并為他列出實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的優(yōu)先任務(wù)。傳授并展示給他看有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員是怎樣做的——讓他在低風(fēng)險(xiǎn)的銷售情境中進(jìn)行練習(xí)——這才是適合于熱情初學(xué)者的恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者需要教練式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

現(xiàn)在，假設(shè)這名新人已經(jīng)經(jīng)過幾周的銷售培訓(xùn)了。他懂得基本的銷售技巧，但是卻發(fā)現(xiàn)這份工作比自己原先想象的要難得多。你觀察到他情緒開始低落，時(shí)常唉聲嘆氣。雖然比起先前初學(xué)的狀態(tài)，現(xiàn)在的他掌握更多的銷售技巧，能力有所上升，但是他卻變得消極低落，工作意愿下降。這時(shí)的他是一名憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者。

現(xiàn)在所需要是教練式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，高指導(dǎo)和高支持。你繼續(xù)指導(dǎo)和關(guān)注他的銷售表現(xiàn)，同時(shí)你要跟他進(jìn)行雙向?qū)υ?，不斷對他提出建議，不斷聽取他的問題和建議。你還要給他很多表揚(yáng)和支持，因?yàn)槟阈枰獛退⑵鹱孕判?，幫他重拾工作意愿，鼓?lì)他的工作動(dòng)力。雖然你聽取他的建議，但是最終的決定還是應(yīng)由你來做，因?yàn)楝F(xiàn)在他的工作面對著真實(shí)的客戶。能干但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者需要支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

幾個(gè)月飛逝而過?，F(xiàn)在這名年輕人已經(jīng)掌握了銷售人員的日常工作職責(zé)，而且具備了銷售技巧。然而，他依舊對能否在缺少你或其他同事幫助的條件下，獨(dú)立自主地完成銷售任務(wù)感到信心不足。雖然你知道他已經(jīng)具備了足夠的能力，但是他自己卻不肯定。他掌握了銷售流程，和客戶的合作也令人滿意，可是他對于自己獨(dú)立完成任務(wù)依舊猶猶豫豫。他不太相信自己的能力。這個(gè)階段，他已經(jīng)成為能干卻謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者，銷售工作意愿時(shí)高時(shí)低。

這時(shí)需要采用支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。由于你的這名下屬已經(jīng)了解足夠的銷售技巧，所以你不要對他進(jìn)行太多的指導(dǎo)，他所需要的是你的支持，鼓勵(lì)他，幫他樹立足夠的信心。現(xiàn)在的你應(yīng)該站在他的背后，傾聽他的想法和建議，支持他與客戶及其他員工進(jìn)行交流。你要多鼓勵(lì)和多表揚(yáng)，而要少指導(dǎo)。這種支持式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)講究是雙向合作，反饋對于你們兩人之間的溝通很重要。你應(yīng)該通過提問，幫他拓寬思路，鼓勵(lì)他勇敢向前走，幫他實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。獨(dú)立自主的完成者需要授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

隨著時(shí)間的流逝，曾經(jīng)的新人變成了團(tuán)隊(duì)中的骨干成員。他不僅掌握了銷售技巧，而且也成功挑戰(zhàn)了高難度客戶。他能預(yù)見問題并解決。他在自己的銷售領(lǐng)域內(nèi)因成功而充滿信心。他不但自己工作出色，而且能夠激勵(lì)到團(tuán)隊(duì)的其他成員。到這個(gè)階段，他已經(jīng)在銷售工作領(lǐng)域成為獨(dú)立自主的完成者。你能夠依靠他完成銷售目標(biāo)。

當(dāng)員工處在這個(gè)發(fā)展階段時(shí)，應(yīng)該采取授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。你應(yīng)該將日常決策制定及解決問題的職責(zé)交給他自己負(fù)責(zé)，讓他自主掌控自己的工作。你作為領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是授予他足夠的權(quán)利，允許并信任他獨(dú)立自主地完成工作。你所要做的是認(rèn)可他的出色表現(xiàn)，當(dāng)他需要時(shí)給予適當(dāng)資源支持來幫他實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。在這個(gè)階段上，很重要的一點(diǎn)是激勵(lì)這名優(yōu)秀的銷售人員，讓他繼續(xù)強(qiáng)化銷售能力，不斷挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)?，F(xiàn)在開始

領(lǐng)導(dǎo)者若要與下屬進(jìn)行開放的溝通，發(fā)展自尊，那么依據(jù)情境進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)是一種全面且實(shí)用的方法?，F(xiàn)在開始，在整個(gè)組織內(nèi)，教經(jīng)理們?nèi)绾卧\斷員工或團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段，如何使用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)要適應(yīng)員工和情境的需要。這將迅速發(fā)展員工的工作能力，增強(qiáng)工作意愿，并且留住優(yōu)秀的員工。與員工分享享您的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力觀觀念員工喜歡探探索領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的內(nèi)內(nèi)心———想知道道自己是是否在為為一個(gè)好好人工作作，這個(gè)個(gè)人是否否值得信信任。

除除了每日日為同一一個(gè)目標(biāo)標(biāo)而工作作以外，你你究竟是是如何了了解領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的？？你將怎怎樣從一一個(gè)更加加個(gè)人的的層面搭搭建與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的溝通橋橋梁？了了解他們們真正的的想法？？

大多數(shù)數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者者都很忙忙碌。也也正是因因?yàn)樗麄儌兠刻烀γτ谔幚砝碓S多重重要的事事，所以以無法與與員工進(jìn)進(jìn)行個(gè)人人層面的的溝通或或鼓勵(lì)。這這就造成成了員工工與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者之間間的距離離，慢慢慢地，這這種工作作關(guān)系就就會使員員工的工工作意愿愿降低。

領(lǐng)導(dǎo)者必須通過與員工分享，從而拉近這種員工投入度的距離。當(dāng)員工能理解到領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的想法時(shí)，他們會變得更加積極，會傾其所能做到最好，他們的工作意愿也會不同。

拉近距離

肯?布蘭佳公司的創(chuàng)始人多年來與組織內(nèi)各個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)者廣泛合作，幫助他們拉近與員工的距離，提高員工的工作意愿。認(rèn)為最關(guān)鍵的在于領(lǐng)導(dǎo)者要做到“反省”和“透明”。

她闡述到：“客戶來找我們，是因?yàn)樗麄兇_實(shí)看到，當(dāng)員工真正了解領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀和意圖時(shí)，他們對組織和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的認(rèn)可度，無論是情感上的，還是理性的，都大大提高?！?/p>

運(yùn)用布蘭佳的“領(lǐng)導(dǎo)力觀念演義”來幫助領(lǐng)導(dǎo)者清晰地闡述自己的價(jià)值觀和意圖?！邦I(lǐng)導(dǎo)力觀念演義”是由和開發(fā)出來的，運(yùn)用在大學(xué)“高層領(lǐng)導(dǎo)力科學(xué)碩士課程”中，它要求領(lǐng)導(dǎo)者對過去自己的行為進(jìn)行反省。領(lǐng)導(dǎo)者要準(zhǔn)備一次演講，向他的同事回答兩個(gè)問題：“作為領(lǐng)導(dǎo)者，我是誰？我代表什么？”

分享你的領(lǐng)導(dǎo)力故事

肯?布蘭佳非常認(rèn)可在《領(lǐng)導(dǎo)力引擎》一書中的論述。的很多研究顯示出，高效領(lǐng)導(dǎo)者擁有清晰的、可傳授的領(lǐng)導(dǎo)力觀念，他們愿意向一起工作的員工個(gè)人傳授自己的領(lǐng)導(dǎo)力觀念。

布蘭佳和都發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就是人們提到的影響他們領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的有形形色色的不同經(jīng)歷。有些人指出影響自己領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的是他們的導(dǎo)師、教練和老板——當(dāng)然有好有壞的影響。還有些人說父母、祖父母、朋友和老師對自己的影響更大。他們在自己的人生中都曾經(jīng)遇到過重大的危機(jī)或挑戰(zhàn)或?yàn)?zāi)難，然后也正是因?yàn)檫@些他們才變得更堅(jiān)強(qiáng)。

“當(dāng)這些領(lǐng)導(dǎo)者講述自己的故事時(shí)，你經(jīng)?？梢钥吹秸麄€(gè)房間鴉雀無聲，連根針掉地上也聽得到，”說到，“人們對于他們領(lǐng)導(dǎo)者的故事非常感興趣，也許他們彼此已經(jīng)認(rèn)識了一段時(shí)間，但他們都非常渴望聽領(lǐng)導(dǎo)者講述自己的故事。我想正是因?yàn)槟阍敢馊シ窒碜约旱那楦惺澜?，愿意去分享自己的價(jià)值觀，才真正拉近了和員工的距離。”

一些領(lǐng)導(dǎo)者依然對分享感到局促不安。的調(diào)查顯示，這些領(lǐng)導(dǎo)者所說的最大的挑戰(zhàn)是：“這樣的講述真的讓我很不舒服，因?yàn)檫@都是關(guān)于我的事情。整個(gè)講述中有太多個(gè)‘我’在里面了?！?/p>

“我不得不提醒他們，這是關(guān)于他們的故事。因此他們是最核心的角色。沒有辦法去避免使用‘我’。我能做的就是讓他們相信，員工都希望了解他們的價(jià)值觀，希望了解哪些因素是他們的動(dòng)力以及他們行事的動(dòng)機(jī)所在?！?/p>

認(rèn)為，真正理解“某人行事的動(dòng)機(jī)”后，會產(chǎn)生非常切實(shí)的結(jié)果。

“人們將在艱難的時(shí)期支持你，容忍你的過錯(cuò)。人們將跟隨你。他們將為你盡心盡力。”

“我覺得那真的太棒了。我們可以集中精力關(guān)注我們共同的工作和一起努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而不需要再花時(shí)間去了解其他人的想法——他們對領(lǐng)導(dǎo)力的影響。我們不用花時(shí)間搞人際關(guān)系?！?/p>

讓意圖更清晰

大概領(lǐng)導(dǎo)者分享自己的領(lǐng)導(dǎo)力觀念后，員工會做出他們一直想做的一些重要的事情，或者是他們在領(lǐng)導(dǎo)他們時(shí)一直渴望做的事。許多處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人都沒有嘗試過這樣的思考。

正如一位講述自己個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力觀念時(shí)，一個(gè)同事給他的評價(jià)是：“我認(rèn)識你已經(jīng)35年了，但是在剛剛的45分鐘里，我看到了一個(gè)以前從未了解的你?！?/p>

這就是使“領(lǐng)導(dǎo)力觀念演義”如此有效原因所在。它幫助領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)更加完整的自我，然后在每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻都變得更加有思想，意圖更清晰。

正如另一位領(lǐng)導(dǎo)者在回顧過往經(jīng)歷時(shí)說到：“我每次組建新團(tuán)隊(duì)，或和新人開創(chuàng)一家新公司，都必須從這個(gè)‘演義’開始，因?yàn)槲矣刑嗟膬?nèi)心世界要跟他們分享，而他們也有太多的內(nèi)心想法要告訴我?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力觀念念的組成成要素

在在發(fā)展領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力觀觀念上，肯肯?布蘭佳佳公司相相信有77個(gè)問題題可以讓讓領(lǐng)導(dǎo)者者使用，來來向自己己提問，從從而準(zhǔn)備備跟他們們組織里里的其他他人分享享自己的的想法。

1.在你的人生中，誰對你的影響最大？（誰是你的影響者或領(lǐng)導(dǎo)者？）你從這些人身上學(xué)到哪些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的東西？他們是怎樣影響你，幫助你建立自己的領(lǐng)導(dǎo)力觀念的？

2.思考一下你自己的人生目標(biāo)。你為什么在這里，你想完成什么？

3.哪些核心價(jià)值觀指導(dǎo)著你的行為，當(dāng)你想“有目標(biāo)地”度過自己的人生。

4.基于你從過去那些領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué)到的東西，你的人生目標(biāo)以及你的核心價(jià)值觀，你認(rèn)為該怎樣領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)員工？

5.你的員工對你的期待是什么？

6.你對你的員工的期待是什么？

7.你將怎樣為你的員工樹立榜樣？與員工進(jìn)行行有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的對對話———避開？？直面？？

當(dāng)話話題涉及及到傳達(dá)達(dá)一則壞壞消息，或或者對員員工的差差勁表現(xiàn)現(xiàn)進(jìn)行反反饋，或或者面對對一些遲遲鈍的行行為，當(dāng)當(dāng)管理者者面對這這些與員員工進(jìn)行行的具有有挑戰(zhàn)性性的對話話，大多多數(shù)人都都會感覺覺很棘手手。這是是肯?布蘭佳佳公司最最新關(guān)于于“挑戰(zhàn)性性對話”的作者者和發(fā)現(xiàn)的的問題。

雖說這種棘手的感覺很正常，但是管理者必須提高警惕，不要導(dǎo)致發(fā)生所描述的行為“避開綜合癥”當(dāng)發(fā)生的時(shí)候，管理者將躲開或退縮，而不是直接面對問題所在。雖然這樣的策略能在短期內(nèi)安全度過，但是所造成的長期損害卻是相當(dāng)巨大的，相應(yīng)產(chǎn)生的持續(xù)沖突和爭執(zhí)將引起生產(chǎn)力和員工士氣的不斷下滑。

正如說道的：“當(dāng)管理者避開一個(gè)難以解決的問題，這個(gè)問題往往會升級，從而變得越來越復(fù)雜、困難、難以處理。同時(shí)，情緒問題也接踵而來。雙方都會感到心虛、脅迫和痛苦。”

指出，這樣的結(jié)果就造成管理者與員工雙方的關(guān)系破裂，項(xiàng)目任務(wù)失敗。

“問題變成一場危機(jī)，所做出的決策也是建立在不完全的信息基礎(chǔ)上。于是，員工會變得異常敏感，你處理問題時(shí)會發(fā)現(xiàn)所有人情緒異常激動(dòng)或異常沮喪。在這種極端生死線上所做出的決策也不會是最好的解決問題的方法?！?/p>

相信當(dāng)今工作環(huán)境所帶來的迅猛需求，使管理者能否有效處理工作中敏感問題的能力越發(fā)重要。她補(bǔ)充道：“問題得不到解決的時(shí)間持續(xù)越久，雙方則越會使勁為自己的觀點(diǎn)尋找支持，從而證明自己是對的。于是沖突就變得越發(fā)棘手?！?/p>

為何管理者面對挑戰(zhàn)性對話會選擇避開

考慮到成功解決工作中敏感問題的重要性，為何一些管理者面對此類挑戰(zhàn)性的對話總會選擇避開的處理方式？雖然避而不談在某些特定的情況下是合適的處理方法，但是更多的情況下這屬于管理者疏于職守的一種表現(xiàn)，因?yàn)樗麄內(nèi)鄙賾?yīng)對此類挑戰(zhàn)性對話的技能或意愿。

正如所說的：“人們擔(dān)心假如把問題公開，也許就會對彼此的關(guān)系或相關(guān)的項(xiàng)目造成損害。因?yàn)楣芾碚哂X得自己缺少足夠的技能來正確處理整個(gè)過程，所以他們通常選擇采用避開的態(tài)度，且心存冀望這個(gè)問題會自己迎刃而解?！?/p>

認(rèn)為這可以追溯到管理者過去處理沖突的經(jīng)歷。

“許多人在學(xué)習(xí)怎樣處理家里、學(xué)校里和工作環(huán)境里的沖突中成長起來，這些經(jīng)歷教我們要么與之直面搏斗，要么躲開不管。然而在處理挑戰(zhàn)性對話時(shí)，這兩種選擇都沒什么效果。你希望能引起重視，把自己真正的觀點(diǎn)表述出來，而且希望能了解別人真正的想法。”

提升處理挑戰(zhàn)性對話的能力

為幫助管理者提高處理挑戰(zhàn)性對話的能力，和讓他們了解到怎樣表達(dá)且不疏遠(yuǎn)別的人，怎樣聆聽，即使他們對聽到的內(nèi)容很憤恨。

闡述到，理念是很簡單的?！暗沁@涉及到情感上的挑戰(zhàn)，要多多練習(xí)，并且能夠突破我們既定的思維。這里有個(gè)五步法，可以幫助你直接表述自己的觀點(diǎn)，從別人那里獲取更多的信息，鼓勵(lì)人們仔細(xì)認(rèn)真地聆聽你所說的內(nèi)容，加入肢體語言，觀察尋找線索，達(dá)到一種精妙的水平，并且能夠把恰當(dāng)?shù)姆椒ɡ^續(xù)推進(jìn)?！?/p>

認(rèn)為，管理者能獲得的最重要的技能是學(xué)會怎樣聆聽-聽自己對困難問題的心聲，聽別人所說的話，從而真正地了解他人的觀點(diǎn)。

關(guān)于管理者想提高應(yīng)對挑戰(zhàn)性對話的意愿，結(jié)果將是深遠(yuǎn)的，包括迅速對績效問題做出處理，使工作關(guān)系更融洽，減少不平，減少緊張情緒，并減少公司內(nèi)的危機(jī)。

在她的組織咨詢工作中，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)了一些在更極端情況下的積極結(jié)果，如員工面對工作中的沖突感到非常不開心，以至于他們想起訴自己的雇主。

“他們通過學(xué)習(xí)，了解到從他們現(xiàn)在的處境到提起訴訟，這其間需要經(jīng)過很多步驟，而他們可以做很多來真正地解決問題。”她說，“因此人們覺得自己被賦予更大的權(quán)力，更加激動(dòng)。我們生存的環(huán)境充滿各式各樣的挑戰(zhàn)，我們在工作中處理挑戰(zhàn)性對話的能力越高，我們的工作、家庭和社會就將會好。”

雖然一開始會顯得有些令人退縮，但是和相信，如果不學(xué)習(xí)則會使結(jié)果更糟糕，怎樣有效處理挑戰(zhàn)性對話是絕對值得學(xué)習(xí)的。

總結(jié)說到：“比起退縮、放棄、擔(dān)憂給出負(fù)面反饋，當(dāng)你了解到自己具備足夠的能力來處理挑戰(zhàn)性的對話時(shí)，問題就不會那么棘手了?！背姓J(rèn)現(xiàn)實(shí)，確確立目標(biāo)標(biāo)，管理理員工能能量在不確定的的外部環(huán)環(huán)境下，人人們需要要信息、目目標(biāo)和清清晰的計(jì)計(jì)劃來指指導(dǎo)行動(dòng)動(dòng)。假如如領(lǐng)導(dǎo)者者無法提提供這些些東西，員員工就會會自然而而然地把把事情想想象成最最壞的情情況。于于是，團(tuán)團(tuán)結(jié)與合合作———這些對對組織生生存致關(guān)關(guān)重要的的因素，就就會被人人們的自自衛(wèi)本能能和私心心所取代代。結(jié)局局無疑是是使對整整體組織織的關(guān)注注度下滑滑，使生生產(chǎn)力和和盈利水水平下滑滑，而這這些恰恰恰是所有有公司都都希望極極力避免免的。

斯斯科特??布蘭佳佳，布蘭蘭佳公司司的執(zhí)行行副總裁裁指出，類類似的情情況不斷斷地發(fā)生生。他認(rèn)認(rèn)為，要要在不確確定的經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境境中生存存和繁榮榮，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者就必必須運(yùn)用用三項(xiàng)策策略：承承認(rèn)現(xiàn)實(shí)實(shí)，確立立目標(biāo)，管管理員工工能量。

承認(rèn)現(xiàn)實(shí)

時(shí)局不穩(wěn)定使人們情緒緊張。因此，在困難和不確定的時(shí)期，員工需要更多的信息，而非更少。

與員工分享當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢的真實(shí)情況。告訴他們你對當(dāng)前形勢的看法是怎樣的。要誠實(shí)。現(xiàn)在不是粉飾太平的時(shí)候。風(fēng)險(xiǎn)太高了。需要讓員工明白，你是值得他們信賴的，要做到這點(diǎn)，首先需要與他們分享信息。重要的是，即使你不清楚全部的答案，也必須將已知的與員工分享。現(xiàn)在絕對不是“等等看看”的時(shí)候，你要主動(dòng)溝通戰(zhàn)略決策，也絕對不能到逼不得已的時(shí)候才給員工提供信息。

相反的，公司內(nèi)需要保持定時(shí)溝通的機(jī)制，確保組織上下所有的領(lǐng)導(dǎo)者——包括部門領(lǐng)導(dǎo)、中層經(jīng)理、主管、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，都能這么做。要確保所有人都努力增加與員工溝通的頻率。

確立目標(biāo)

員工希望了解高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)評估過公司所處的地位，并已經(jīng)制定了解決的計(jì)劃。他們也需要了解自己在整個(gè)計(jì)劃中的角色和作用。

卓越的公司已經(jīng)在制定周全的計(jì)劃，能凝聚員工，并獲得他們的反饋。然而許多公司仍然無助地?fù)u擺于危機(jī)之中，員工不清楚自己該做些什么才能獲得工作上的成功。

“根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，只有大約三分之一的員工才能透徹地理解自己的工作職責(zé)和任務(wù)是什么，”布蘭佳說到，“不到25%的員工能準(zhǔn)確了解自己的工作如何貢獻(xiàn)于整體組織的成功。僅僅不足一五%的員工確信高層已經(jīng)制定了戰(zhàn)略計(jì)劃，而且他們了解并認(rèn)可?！?/p>

你所在的組織是什么情況？你有沒有畫出一幅行動(dòng)圖，讓員工能積極地工作，而不是坐著、焦慮和等待？

管理員工能量

領(lǐng)導(dǎo)力就是管理能量，而現(xiàn)在恰恰是每一位經(jīng)理的職責(zé)去盡可能有效地管理員工的能量。

“假如領(lǐng)導(dǎo)無法管理員工的能量、情感和恐懼，那么后果是可以預(yù)見的，”布蘭佳說到，“員工將花費(fèi)更多的能量來擔(dān)憂他們所無法控制的事情，而不是將能量聚集到自己能控制的范圍內(nèi)，盡可能地促使事情往最好的方向發(fā)展?！?/p>

這些是非常時(shí)期。領(lǐng)導(dǎo)者需要采取不同的思考方式，也需要采取不同的行動(dòng)模式，而且他們要立即采取行動(dòng)，而不是被動(dòng)地坐著，等著，放任事端發(fā)展。

關(guān)注積極面。這幫助平衡“一切都崩潰了”的想法。你所處的行業(yè)現(xiàn)狀如何？是否預(yù)測到未來的市場疲軟，下滑10%，甚至25%？機(jī)會就是預(yù)測的現(xiàn)實(shí)比謠傳的要好。找到那些光明點(diǎn)，告訴員工，抵消悲觀想法。讓員工了解依舊有好的情況在不斷發(fā)生。

引用過往的經(jīng)歷。你的公司是否曾在過去遭遇過類似的困境？機(jī)會就是，假如你所在的公司已經(jīng)運(yùn)行了一段時(shí)期，那么肯定已經(jīng)成功地度過一些困難的時(shí)期。用這些歷史勝利來激勵(lì)你的員工。

你的公司是否新成立，從未遭遇過挫折？小心地對待這種情況。這是不是機(jī)會來展示你對員工的承諾？這是不是機(jī)會來展示大家共同進(jìn)退的決心？你可否利用這個(gè)機(jī)會來快速發(fā)展自己，因?yàn)樵谶@種困難時(shí)期，那些相對較弱的公司正在喪失市場份額？

向前展望

“外部環(huán)境順利的時(shí)候，運(yùn)行一家公司已經(jīng)相當(dāng)困難了，”布蘭佳說到，“況且在外部環(huán)境惡劣的情況下，運(yùn)營公司就變得逾發(fā)艱難?！?/p>

“現(xiàn)在我們所處的形勢是，壓力不斷上漲，緊張情緒也不斷上漲，我們需要走到一起，將精力全部集中起來，共同努力工作來解決這些艱巨的問題?！?/p>

陽光一點(diǎn)的想法是，當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)衰退情況是短期的，很快就會度過。現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)前的衰退需要公司持續(xù)努力才能度過。這是一個(gè)挑戰(zhàn)——但是對那些有實(shí)力的公司而言也是一個(gè)機(jī)會，他們有員工的實(shí)踐支持，可以取得成功?；谒鎸Φ默F(xiàn)實(shí)，執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)，管理員工的能量，使關(guān)注度和生產(chǎn)力水平不下滑，這樣就能提升公司在來年中繼續(xù)生存和繁榮的機(jī)會值?？冃Ч芾怼獛蛦T員工取得得工作勝勝利大多數(shù)員工工并未感感受到績績效管理理系統(tǒng)的的價(jià)值所所在。

這這是400公司的的，通過在在大學(xué)執(zhí)執(zhí)教課堂堂上進(jìn)行行的調(diào)研研而發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問題題。

說：：“我記得得在一堂堂課中，只只有一八八名參加加調(diào)研的的學(xué)生認(rèn)認(rèn)為他們們在過去去一八個(gè)月月內(nèi)接受受過積極極且有意意義的績績效回顧顧，這個(gè)個(gè)結(jié)果讓讓人嘆息息不已?！?/p>

這個(gè)問題的根源在看來是由于大多數(shù)績效系統(tǒng)的使用目的出錯(cuò)。要么依靠管理者的獨(dú)斷獨(dú)裁，要么僅僅是一種例行公事，亦或作為取得解雇某個(gè)員工的必需證據(jù)。認(rèn)為績效系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)用來培養(yǎng)和發(fā)展員工——而非評估他們。

他與肯?布蘭佳分享了這一理念，之后，他們合著了一本新書:A“’t,A.”（幫員工取得工作勝利：一種商業(yè)理念叫作“別批我的卷子，幫我得A”）。

在書中提出了決定工作成敗的關(guān)鍵參數(shù)，基于以下條件，即經(jīng)理和員工應(yīng)當(dāng)共同工作，如團(tuán)隊(duì)伙伴一般，兩人均對員工的績效水平負(fù)責(zé)。

從關(guān)心和建立信任開始

在40公司，伙伴關(guān)系從建立彼此信任的關(guān)系開始。

正如所說的：“當(dāng)員工得知你真心在幫助他們的時(shí)候，他們也會反過來支持你?！?/p>

“你要關(guān)心你的員工。你要坦誠地對待他們。你要幫他們樹立責(zé)任心。你要讓他們獨(dú)立負(fù)責(zé)。但是你不能拆開這些行動(dòng)。你必須具備全部四項(xiàng)?！?/p>

布蘭佳說：“在這種關(guān)系里存在著很多信任和尊重，之后才會出現(xiàn)關(guān)心和坦誠?！?/p>

“有時(shí)，你不得不退避一下，”說，“假如你和員工之間的關(guān)系還不夠，那么這時(shí)候若要進(jìn)行有挑戰(zhàn)性的對話，如批評，就會演變成一種攻擊，從而造成傷害?！?/p>

“但是假如你在對員工的感情投資充分的前提下，那么員工就很容易感到你對他們并無惡意，你通過看似強(qiáng)硬的對話，如批評，所要傳達(dá)給他們的是關(guān)愛和幫助?！?/p>

布蘭佳和認(rèn)為，今天的很多公司內(nèi)，員工并不能確定上司對自己是否存有惡意。員工必須信任上司。但前提是，經(jīng)理們舍棄對員工的評分，而轉(zhuǎn)為輔導(dǎo)和幫助他們獲得A的成績。

有效績效管理的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

有效的績效管理系統(tǒng)具備三個(gè)部分。首先是績效規(guī)劃，建立目標(biāo)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

說：“假如員工不清楚目標(biāo)，他們?nèi)绾稳?shí)現(xiàn)？假如員工沒有清晰的目標(biāo)，他們就只會干坐著或直接放棄，雖然人在辦公桌前，可是并不盡全力工作，因?yàn)樗麄儾涣私庠撟鲂┦裁??！?/p>

提出關(guān)于定義成功的一項(xiàng)益處，即你可以在實(shí)現(xiàn)成功的時(shí)候肯定和稱贊。這就營造出“成功者的氛圍”。

第二項(xiàng)有效績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)是每日輔導(dǎo)，或者40公司所稱的執(zhí)行。這是指經(jīng)理觀察員工的績效表現(xiàn)，表揚(yáng)和必要時(shí)的重新指導(dǎo)。

有效績效管理的最后一個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)是績效評估，在40公司中等同于回顧和學(xué)習(xí)。這時(shí)你該坐下來，和員工回顧過去一段時(shí)間的績效表現(xiàn)。《幫員工實(shí)現(xiàn)工作勝利》一書提出的最大的不同之處是，該書指出績效管理并不應(yīng)作為年終評估的工具。相反地，它應(yīng)當(dāng)貫徹在全年中使用，指導(dǎo)經(jīng)理和下屬員工共同工作，幫他們?nèi)〉肁的成績。

共同收獲

當(dāng)你幫員工取得工作勝利，公司和員工雙方面都有得益。

正如闡述的，“當(dāng)員工擁有清晰的目標(biāo)，有意義的工作，以及每日的支持，他們的工作意愿將受到鼓勵(lì)。在40公司，我們的工作意愿指數(shù)是93%，我相信是平均水平的三倍。這意味著員工在工作中所做的事對他們本身就存在價(jià)值，他們認(rèn)為自己每天都為這個(gè)世界帶來改變，他們本身都獲得發(fā)展?！?/p>

“這最終讓員工獲得一種強(qiáng)烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當(dāng)員工認(rèn)為自己能帶來改變時(shí)，他們就會愛上這種歸屬感?！?/p>

認(rèn)為，當(dāng)員工想留在一個(gè)地方，他們留的越久，就會想方設(shè)法地回報(bào)所在的組織，而且他們自身也獲得發(fā)展。員工的保留率和創(chuàng)造性都會得到提高。指導(dǎo)，從而而提高績績效

組織在管管理員工工績效方方面的表表現(xiàn)如何何？根據(jù)據(jù)肯?布蘭佳佳公司的的博士所所言，結(jié)結(jié)果并不不理想。博士多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)員工的過程困難重重。

她說：“管理者很沮喪，因?yàn)閱T工總不能按他們所想的那樣行動(dòng)。同時(shí)員工也很沮喪，因?yàn)樗麄儫o法從管理者那里獲得足夠的指導(dǎo)。”

博士認(rèn)為，一部分原因存在于大家將“能力”與“意愿”混淆了。

“當(dāng)我詢問管理者最期望員工如何表現(xiàn)時(shí)，答復(fù)經(jīng)常是‘我希望他們能有更加積極的心態(tài)，我希望他們能更好地溝通，我希望他們的團(tuán)隊(duì)合作意識更高?！?/p>

“由此可見，管理者總想著員工態(tài)度方面的表現(xiàn)，而不是他們應(yīng)當(dāng)有的行為表現(xiàn)?！?/p>

博士指出，管理績效意味著首先要明確目標(biāo)，然后通過團(tuán)隊(duì)合作，通過提高工作態(tài)度，等等，來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。然而問題則出在，很多管理者并未與下屬講清楚具體的任務(wù)或目標(biāo)是什么，該做些什么。管理者可能自己心里明白該讓員工做什么，但是卻沒有與員工溝通清楚。

員工不清楚該做什么，不知道該如何安排并完成最重要的工作任務(wù)，那么他們只能靠自己來揣測工作的優(yōu)先順序。但是因?yàn)樗麄儾涣私庾约涸撟鍪裁矗跃蜔o法達(dá)成滿意的結(jié)果。員工將陷于一大堆的事務(wù)中，而這些事務(wù)對組織整體的目標(biāo)結(jié)果并沒有必要的關(guān)聯(lián)。

這時(shí)候就將爆發(fā)員工士氣的問題。員工需要被認(rèn)可，被重視，于是他們必須了解自己的日常工作與組織所期望的目標(biāo)之間究竟有什么關(guān)聯(lián)。

管理者經(jīng)常將員工判定為缺乏足夠的工作意愿。這種錯(cuò)誤的診斷讓管理者誤認(rèn)為只有自己對員工發(fā)脾氣，他們才會將工作做好。然而真正的問題是員工希望了解他們在工作中的角色是什么，他們究竟該怎么做。

員工需要更多的溝通，需要清楚自己的工作與組織目標(biāo)間的關(guān)聯(lián)。然而管理者期待員工自己了解該做什么，相信只要鼓舞了士氣，員工的積極性提高了，態(tài)度改善了，那么他們就能自己完成接下來的所有任務(wù)。

問題是怎樣形成的？

博士指出，問題的部分原因在于，今日的管理者比以往任何時(shí)期都更為繁忙。她說：“大多數(shù)管理者除了管人的職責(zé)以外，還有相當(dāng)一部分自己要完成的任務(wù)。當(dāng)他們在這兩方面的工作之間徘徊掙扎時(shí)，就會產(chǎn)生一種心聲‘我雇傭你就是指望你來完成這些工作的?！覐膯T工那里聽到的心聲往往是，管理者花大量的精力來告訴員工做什么，但是他們很少告訴員工怎樣做?！?/p>

為了進(jìn)一步闡明觀點(diǎn)，博士描繪了一次課堂中學(xué)員對于“最佳老板”的行為勾畫。一名參訓(xùn)學(xué)員講述了他曾經(jīng)就職一家公司銷售人員的經(jīng)歷。在他的描述中，他的上司是這樣的：“我們每次外出，他都告訴我一些需要做的事。他會告訴我這些事究竟是什么，還會在拜訪客戶過程演示給我看。接著，他會讓我在拜訪下一位客戶時(shí)演練，并給我反饋。他花時(shí)間幫助我成長，不但告訴我需要做什么，更多的是通過向我演示怎么做來加速我的成長。”

問題產(chǎn)生的第二個(gè)原因來于，管理者的天性通常傾向于支持型。博士回顧過去30年教授《情境領(lǐng)導(dǎo)?》課程時(shí)發(fā)現(xiàn)，成千上萬的管理者都傾向于課程中四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（指令，教練，支持，授權(quán)）中的一種，大多數(shù)管理者的天性是“支持”型的領(lǐng)導(dǎo)者，即大量的支持行為，極少量的指導(dǎo)行為。

支持并非“不良”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，但是這卻使很多員工產(chǎn)生困惑，因?yàn)樗麄儾涣私庾约盒枰唧w怎樣做才能成功。這也將使管理者產(chǎn)生困惑，特別當(dāng)員工抱怨管理者沒跟他們溝通。

正如博士對陷入此種困境的管理者提問：“沒錯(cuò)，你在溝通，但是你所溝通的是正確的事嗎？你所溝通的對象是正確的人嗎？你選擇溝通的時(shí)機(jī)正確嗎？”她解釋到：“我們很高興地看到一位領(lǐng)導(dǎo)者制定計(jì)劃來幫助他的下屬沿著情境領(lǐng)導(dǎo)?中的四個(gè)員工發(fā)展階段逐步成長起來。許多管理者擅長布置任務(wù)，以及慶賀成功。然而有時(shí)候，他們并沒闡述清楚這兩點(diǎn)之間的過程?！?/p>

那么，管理者該做什么？

管理績效在今日來說，無疑是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)，員工有不同的任務(wù)等著完成，管理者又面臨著時(shí)間的壓力。然而，機(jī)智的管理者可以通過關(guān)注下列三個(gè)要點(diǎn)來提高績效表現(xiàn)：

明確角色和目標(biāo)。在個(gè)人任務(wù)和組織目標(biāo)間建立關(guān)聯(lián)。使用“達(dá)標(biāo)綱要”把它們連接起來。

確認(rèn)每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)中的員工發(fā)展階段和所需要的領(lǐng)導(dǎo)者行為。員工對處理這項(xiàng)任務(wù)有何經(jīng)驗(yàn)？他或她需要從管理者那里獲得哪些指導(dǎo)，哪些支持？

約定每周一對一的溝通。別讓時(shí)間壓力阻止每周與員工的溝通，管理者需要了解員工做得如何。每周一次簡短的溝通，由員工來主導(dǎo)溝通的內(nèi)容和過程，這樣管理者就能了解到員工所需要的指導(dǎo)和支持究竟有哪些。

清楚重要所在

時(shí)間和資源是異常寶貴的，領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注員工在關(guān)鍵任務(wù)中的完成情況。首先必須明確目標(biāo)和組織的戰(zhàn)略需要。接著，明確每個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門需要做什么來幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。最后，將任務(wù)拆分為員工的任務(wù)和目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)期望結(jié)果。

員工將更快地實(shí)現(xiàn)組織所期望的目標(biāo)。除了收獲增長的工作成果之外，你還將看到組織內(nèi)的員工士氣和工作意愿度大幅提升。正如博士所言：“工作成就感提升了，當(dāng)大家一起努力實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)時(shí)，每個(gè)人都更加愉快?！辈灰邌莳?jiǎng)獎(jiǎng)賞與贊贊揚(yáng)近來，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者均全全神貫注注于謀劃劃新的戰(zhàn)戰(zhàn)略，從從而控制制成本和和增長收收入。每每個(gè)人都都關(guān)注于于實(shí)現(xiàn)成成功的經(jīng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇蘇。為走走出經(jīng)濟(jì)濟(jì)危機(jī)的的困境，大大家都在在努力地地進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略和運(yùn)運(yùn)營上的的正確措措施，然然而千萬萬別忘了了騰出時(shí)時(shí)間來獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞那些些一直以以來陪伴伴你努力力工作的的人們。

表揚(yáng)與贊賞文化需要從公司最高層建立起來。公司內(nèi)所有層面的員工都需要因自己所付出的工作努力而得到相應(yīng)的關(guān)注和贊賞。這是建立積極文化氛圍的關(guān)鍵之一。這也將在