業(yè)務(wù)流程再造理論綜述

業(yè)務(wù)流程再造理論綜述業(yè)務(wù)流程再造理論綜述業(yè)務(wù)流程再造理論綜述資料僅供參考文件編號：2022年4月業(yè)務(wù)流程再造理論綜述版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：業(yè)務(wù)流程再造理論綜述摘要：20世紀90年代業(yè)務(wù)流程再造理論的提出，對企業(yè)經(jīng)營過程進行了根本性的重新思考和徹底翻新，并引發(fā)了管理史上的第二次革命。本文主要就業(yè)務(wù)流程再造的概念與內(nèi)涵、業(yè)務(wù)流程再造的適用對象、業(yè)務(wù)流程再造方法和實施等進行了論述。關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程再造；BPR；綜述1.業(yè)務(wù)流程再造的概念與內(nèi)涵什么是業(yè)務(wù)流程再造？業(yè)務(wù)流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)最早出現(xiàn)于對“分工論”的批判。1900年，美國哈默（MichaelHammer）博士在《再造：不是自動化，而是徹底鏟除》中首次提出“業(yè)務(wù)流程重組”的概念。1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在其著作《再造公司：企業(yè)革命的宣言》一書中，首次提出了經(jīng)典的業(yè)務(wù)流程再造的定義：就是對業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績效的重要指標上取得顯著性的進展。BPR的實質(zhì)BPR可以說是對企業(yè)的一種系統(tǒng)變革，其核心領(lǐng)域為業(yè)務(wù)流程，其根本目標就是要對被專業(yè)分工和官僚體制分割得支離破碎的流程進行重新設(shè)計和再造。BPR強調(diào)整體部分大于部分之和，繼承了工作豐富論對分工論的批判。因此，BPR的實質(zhì)是對工業(yè)社會中的勞動分工和管理分工的整合。BPR動因MichaelHammer和JamesChampy在1993年提出BPR的動因是“3C”，即：顧客（Customers）、競爭（Competition）、變化（Change）。但就目前來說，“3C”僅從企業(yè)的外部環(huán)境來闡述，沒有考慮企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，且競爭與變化因素具有一定重疊，加之信息技術(shù)的飛速發(fā)展變革，“3C”已不足以解釋其動因。BPR的目的BPR的內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，以價值增值流程(使客戶滿意的任務(wù))的再設(shè)計為中心，強調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確地運用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達到企業(yè)動態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動。2.業(yè)務(wù)流程再造的適用對象哈默和錢皮提出，業(yè)務(wù)流程再造適用于以下3類企業(yè)：①問題叢生的企業(yè)。這類企業(yè)問題叢生，除了進行再造之外，別無選擇。如有的企業(yè)生產(chǎn)成本過高，無法與同行業(yè)的其他企業(yè)競爭，或是人不敷出，連年虧損。②目前業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機的企業(yè)。這類企業(yè)，就當前的財務(wù)狀況來看，還算令人滿意，但是前景卻有“風雨欲來”之勢。如新的競爭者紛紛出現(xiàn)、顧客的需求在變化、政府即將修改產(chǎn)業(yè)政策等，這一切環(huán)境因素者可在轉(zhuǎn)眼之間企業(yè)辛辛苦苦創(chuàng)下的業(yè)績化為烏有。這類企業(yè)應(yīng)當高瞻遠矚．當機立斷，及早進行改造。③正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。這類企業(yè)雖然事業(yè)處于發(fā)展高峰，但是雄心勃勃的管理階層并不安于現(xiàn)狀。決心大幅度超越對手。這樣企業(yè)將流程再造看成是大幅度超越競爭對手的重要途徑，他們精益求精、追求卓越、超越“巔峰”不斷提高競爭標準，構(gòu)筑競爭壁壘。三、BPR的實施BPR的實施階段BPR生命周期分為六個階段，即戰(zhàn)略決策、再造計劃、流程診斷、重新設(shè)計、重新構(gòu)建和評估成效。下面簡要闡述各階段要點。（見下圖）第一階段：戰(zhàn)略決策階段這一階段的流程再造包括爭取公司高層的支持，尋找發(fā)現(xiàn)再造的機會，評估信息技術(shù)的需要，以決定要再造的流程。第二階段：再造計劃階段這一階段主要是讓組織成員心理有所準備，了解即將進行的改變。為讓企業(yè)成員心理有所準備，負責再造的單位需與受影響的相關(guān)人員溝通，使其了解并認同改變的必要性。第三階段：流程問題診斷階段這一階段包括兩部分：一是記錄原有的流程；二是分析原有流程。前者記錄流程涉及的活動、資源、控制機制、作業(yè)制定、信息流動的方向等；后者著重探討病源，以改進流程效率。第四階段：流程再造設(shè)計階段分析原有流程之后，接下來就是重新設(shè)計流程。重點如下：1．設(shè)計新流程。新流程不僅是應(yīng)用新科技，同時也要重視企業(yè)社會面的改革。2．設(shè)計新的人事結(jié)構(gòu)和組織機構(gòu)。新流程可能會對原有的組織結(jié)構(gòu)造成沖擊，原本講求分層負責、部門壁壘分明的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)被橫向整合的新組織形態(tài)所取代。3．設(shè)計新的信息系統(tǒng)。新的信息系統(tǒng)的設(shè)計以具有彈性和經(jīng)濟為主。例如以局域網(wǎng)取代封閉式的主機／終端模式的電腦系統(tǒng)。4．推斷新流程模型。此過程頗像發(fā)表新的信息系統(tǒng)原型。第五階段：流程再造階段這一階段主要有兩方面：一是發(fā)展及建構(gòu)新信息系統(tǒng)以有效完成新流程的目標；二是重建人事與組織，該階段的重點在于如何順利推展新的組織架構(gòu)。第六階段：評估成效/不斷改進階段評估得失與效率亦是十分重要的課題。因為流程再造是一個持續(xù)不斷的過程。評估項目包括新流程的表現(xiàn)、信息系統(tǒng)表現(xiàn)及生產(chǎn)率等。總結(jié)評估再造的結(jié)果，并使之融入全面質(zhì)量管理的工作之中。BPR實施方式BPR實施方式主要有兩種觀點：漸進式實施、激進式實施。MichaelHamber和JamesChampy提倡的就是激進式的再造。激進式變革的主要好處是變革可以迅速完成，不利之處主要是增加了項目風險。漸進式變革的主要好處在于失敗的整體風險減少了，不利之處主要在于要耗很長的時間才能完成。究竟采用哪種方式來實施企業(yè)的BPR，主要取決于企業(yè)的具體情況，如企業(yè)規(guī)模（如對于大、中型企業(yè)可以采用漸進式，對于中、小型企業(yè)可以采取激進式）、BPR所涉及的范圍、企業(yè)的文化、企業(yè)管理層的決心、員工的素質(zhì)等。BPR的實施辦法(1)正確領(lǐng)導(dǎo)：實施BPR最重要的、放在首位的原則是有效的領(lǐng)導(dǎo)。(2)目標驅(qū)動：要求企業(yè)的活動應(yīng)圍繞效益而非任務(wù)。這條原則有助于確認企業(yè)內(nèi)部的各種活動是否以實現(xiàn)目標的方式進行。(3)過程驅(qū)動：這一原則要求那些使用過程輸出的人來進行過程操作，參與到過程中；另一方面，此原則表明應(yīng)授權(quán)給過程操作者，并令其負責過程輸出。(4)以價值為中心：這條原則要求在BPR的實施中要確認非增值活動并加以剔除，這還保證了企業(yè)的活動以保持顧客滿意度為重點，因為價值是以顧客認可的收益為標準的。(5)對顧客需求的響應(yīng)：BPR的一切活動完全是為了提高顧客和用戶的滿意度。這種響應(yīng)不僅要包括努力滿足顧客明確闡明的需求，還要包括只是期望的那些要求。(6)并行性：這一原則要求企業(yè)組織和經(jīng)營過程內(nèi)的活動應(yīng)盡量并行執(zhí)行。(7)范例變換：這一原則表明重構(gòu)不能局限于原有思想，應(yīng)鼓勵“暢想”與創(chuàng)新。(8)非冗余：要求盡量在信息產(chǎn)生的源頭獲取原始和真實信息，同時保持信息的一致性。(9)模塊化：這一原則要求進行決策的代理必須分布在過程執(zhí)行的地方，它的直接含義是將控制包含進經(jīng)營過程中，建立對過程的控制。(10)虛擬資源：應(yīng)將地理上分散的資源和代理商進行集中管理。它不僅保證了對組織內(nèi)財產(chǎn)的最優(yōu)化使用，并可共享企業(yè)知識，達到全局最優(yōu)運作。(11)管理信息和知識財富：首先要認識信息和知識是在提高競爭能力中與人力、設(shè)備、物料同樣甚至更重要的資源；然后，在進行BPR實現(xiàn)敏捷企業(yè)的集成中，必須充分利用這些資源。5：小結(jié)業(yè)務(wù)流程再造其實質(zhì)就是對傳統(tǒng)的分