員工敬業(yè)度管理指南(優(yōu)秀經(jīng)理版本)

員工敬業(yè)度管理指南(優(yōu)秀經(jīng)理版本)員工敬業(yè)度管理指南(優(yōu)秀經(jīng)理版本)員工敬業(yè)度管理指南(優(yōu)秀經(jīng)理版本)資料僅供參考文件編號：2022年4月員工敬業(yè)度管理指南(優(yōu)秀經(jīng)理版本)版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：員工敬業(yè)度管理指南（優(yōu)秀經(jīng)理版本）我們還要經(jīng)理做什么彼德是一家玻璃公司的高級主管。如果你問他，經(jīng)理的職責(zé)是什么，他就會翻著白眼，不屑一顧地回答：我知道，每個人都想當(dāng)經(jīng)理。問題在于，大部分人對如何“管理”人一竅不通。他們只想到加薪、大辦公室和頭銜，還有對別人發(fā)號施令的機會。我們必須停止用當(dāng)經(jīng)理作獎勵，而應(yīng)多獎勵在職的優(yōu)秀經(jīng)理。坦率地說，我見過不少人被提拔為經(jīng)理后，原來會做的事不做了，而要做的事他們卻不會，結(jié)果既害自己，又害部下。說真話，我們還要經(jīng)理做什么優(yōu)秀經(jīng)理希望每個員工都感受到一定的壓力彼德的話不無道理。在許多組織內(nèi)，經(jīng)理的作用己不如過去重要。說真的，許多經(jīng)理己成為企業(yè)速度和靈活的障礙。既然要求每個員工都自我激勵，自我依靠，自我管理，在各自的團隊中高效率地工作，那還要經(jīng)理做什么沒有一個組織花得起錢雇一大批經(jīng)理整日簽署文件、批準程序和監(jiān)視別人。然而，優(yōu)秀組織與此看法截然不同。它們認為，經(jīng)理的主要職責(zé)是幫助手下員工釋放其內(nèi)在潛能。無論多么現(xiàn)代、時尚和完美，沒有任何體系、流程或自我管理的團隊能取代一名優(yōu)秀的經(jīng)理。這是因為，優(yōu)秀經(jīng)理在團隊的員工之間，員工與顧客之間，員工與組織之間建立情感聯(lián)系。他們就象情感工程師，在員工中刻意激發(fā)企業(yè)所需要的情感反應(yīng)。對一個組織而言，最關(guān)鍵的工作是聯(lián)系所有的員工，幫助他們發(fā)揮其獨特才干。這項工作無捷徑可走，必須一個一個員工去做。在優(yōu)秀組織中，這就是經(jīng)理的職責(zé)。敬業(yè)的員工全身心地投入每天都使用其天生優(yōu)勢的工作。比喻地說，員工敬業(yè)就象一輛狀態(tài)完好的汽車，每個齒輪都正常運轉(zhuǎn)，駕駛起來得心應(yīng)手。Q12對工作環(huán)境進行及時監(jiān)測，隨時發(fā)現(xiàn)齒輪的誤差。如果齒輪失調(diào)，阻礙車輛正常行駛，經(jīng)理的責(zé)任就是排除故障。而如果齒輪運轉(zhuǎn)正常，經(jīng)理就必須時刻關(guān)注，使機件長期保持最佳狀態(tài)。在商業(yè)的賽道上，經(jīng)理根據(jù)比賽需要挑選最合適的車輛參加，幫助它們達到最佳狀態(tài)，然后一這是最重要的一退到一旁，不加干涉地看它們成功。優(yōu)秀經(jīng)理希望每個員工都感受到一定的壓力。界定正確的結(jié)果能產(chǎn)生這種壓力和動力，推動員工朝著一個明確的目標努力。優(yōu)秀經(jīng)理善于創(chuàng)造性地應(yīng)對不同的環(huán)境優(yōu)秀經(jīng)理善于創(chuàng)造性地應(yīng)對不同的環(huán)境。他們盡可能地對要達到的結(jié)果進行測量、評估和排序。如果遇到困難，他們就和員工交談，了解他們喜歡什么樣的評估方式，因為他們希望員工成為績效評估的主人。如果有人斷言，“我的工作無法測量，”他們不為所動。既然象美國總統(tǒng)這樣復(fù)雜的工作都能測量，其他工作也不能例外。凡是不能測量的工作都不是真正的工作。世界各地的所有公司中，都有優(yōu)秀的經(jīng)理。問題在于，平均僅有十分之一的經(jīng)理（和五分之二的員工）本能地釋放人的潛能。衡量一個優(yōu)秀組織的標準是堅定不移地解放人性，讓它開花結(jié)果。高明的經(jīng)理變“普通”的員工為敬業(yè)的員工。他們識別和理解手下的員工，但他們最重要的功能是打開員工的情感“開關(guān)”，讓才干的電流點亮與之適配的崗位。無論多忙，優(yōu)秀經(jīng)理始終牢記在心的是具體的工作要求、員工的個人優(yōu)勢和需要達到的結(jié)果。優(yōu)秀經(jīng)理的四要訣優(yōu)秀經(jīng)理達到目標靠的是簡單的四要訣：1．選拔員工時，他們注重才干，而不僅是經(jīng)驗、智力或決心。2．提出要求時，他們注重正確的結(jié)果，而不是具體步驟。3．激勵員工時，他們注重其優(yōu)勢，而不是弱點。4．培養(yǎng)員工時，他們注重才干與工作的匹配。而且他們用Q12作指南，理解和培養(yǎng)他們的員工。優(yōu)秀經(jīng)理如何管理Q12每個優(yōu)秀經(jīng)理都知道他手下的員工在這十二個條件中所處的位置。優(yōu)秀經(jīng)理一方面根據(jù)四要訣釋放和發(fā)揮員工個人優(yōu)勢，一方面幾乎本能地在他們的工作場所創(chuàng)造這十二個條件。他們深知，惟有在最好的工作環(huán)境中，員工才能發(fā)揮才干和創(chuàng)造佳績。1．界定正確的結(jié)果。敬業(yè)過程的第一步是對一項工作提出基本要求。這包括兩個基本的問題：“我知道今天的工作應(yīng)達到什么結(jié)果嗎”和“我知道今天的工作結(jié)果達到了嗎”很多經(jīng)理往往關(guān)注界定“正確”的步驟，而不是指導(dǎo)具有不同風(fēng)格的不同員工達到正確的結(jié)果。一流的經(jīng)理告訴我們，他們首先界定正確的結(jié)果，然后讓每個員工尋找適合于他們的達標路徑。通過發(fā)現(xiàn)其各自的“阻力最小的路徑，”員工才能真正成長。優(yōu)秀經(jīng)理了解并珍視員工的不同風(fēng)格和節(jié)奏，真心鼓勵他們充分使用自身才干。他們鼓勵員工大膽負責(zé)。一名優(yōu)秀經(jīng)理這樣說：我過去為一家大型娛樂公司工作。那里的工作描述就象刻在石頭上一樣明確無誤。然而，其中都是大實話，就好象求購汽車的廣告要求它有四個輪子一樣。OK，每輛車都有四個輪子，要不它怎么跑可是速度、安全裝置、動力、油耗、外形，更不必說性能，難道都不重要嗎工作分析大多淪為各種活動的簡單羅列，與商業(yè)結(jié)果毫無聯(lián)系。它們包含如何進行這些活動的規(guī)則，但對個人優(yōu)勢卻視而不見。不僅如此，工作分析對績效不分優(yōu)、中、差。那它們有什么用無非是引導(dǎo)企業(yè)走向平庸。我成百上千次地發(fā)現(xiàn)，明星員工的業(yè)績靠的不是工作分析中已有的內(nèi)容，而恰恰是沒有的內(nèi)容。2．提供必需的工具。如果經(jīng)理不充分重視員工技能與工具的結(jié)合，個人或組織就可能付出高昂的代價。例如，許多組織迅速進入電腦時代。銷售人員配備了電腦，以幫助他們更好地管理時間和客戶，并與總部保持聯(lián)系。然而，這些員工是否具有使用電腦的技能和知識，甚至興趣，卻無人過問。公司的習(xí)慣對策是培訓(xùn)。于是，銷售員被送往培訓(xùn)班，以求提高其電腦接受度。此舉對部分銷售員奏效，他們開始喜歡和使用新工具。但其他人至多學(xué)了一些皮毛，大部分時間用電腦打牌和上網(wǎng)玩。如此，公司花的巨資都打了水漂。有一家公司在這個問題上打破常規(guī)。一名五十多歲的經(jīng)理召集手下開會，首先承認自己有電腦恐懼癥：我知道我們都應(yīng)當(dāng)喜歡它們，但我不。我也不喜歡掌中寶那類新發(fā)明的小玩藝兒。可是，我們必須學(xué)會用它們。鑒于此，我要這么干。今年，我要你們每個人都帶你們的兒子或女兒到班上來，教你們用電腦。如果有人對此感到不安，那就信我一回。我的女兒十一歲，她知道在電腦上比我高明得多，而且特愛教我兩手。你知道嗎我真的開始相信她。這樣，我們在家里就有一些事能相互討論和一起做了。有時“工具”的定義是比較寬泛的。操作層面上的問題，例如需要一把新椅子，是一目了然的。但另一個層面上的問題就沒那么簡單。在今天的扁平化組織中，所有員工都接受相同的信息，身份的高低取決于薪資和業(yè)績，而不是在公司架構(gòu)中的位置，以往最被炫耀的頭銜已不再重要。鑒于此，員工開始尋找新的線索，來界定他們的社會地位。材料和“玩藝兒”就成了這樣的標志。于是，一名員工就可能要求經(jīng)理在他辦公室里放一張會議桌，理由是，“張三屋里有一張，而我跟她一樣重要。”這當(dāng)中還有一個人情的因素。鑒于地位的標志減少，員工更加重視與經(jīng)理的關(guān)系。他們最關(guān)心的是，“經(jīng)理覺得我的為人和工作怎樣他給我多少認可”優(yōu)秀經(jīng)理對此有充分的認識。他們把決定權(quán)交給員工，同時提出相應(yīng)的標準，例如：“這一新工具或設(shè)備將如何幫助1）你自己；2）我們公司；3）我們的顧客”這樣做能開闊員工眼界，澄清所需結(jié)果，并改進員工與經(jīng)理的溝通。它還幫助經(jīng)理擺脫傳統(tǒng)的“父母”角色，使員工真正成為負責(zé)任的主人翁。一名職業(yè)介紹所的經(jīng)理回憶說：當(dāng)卡拉要求一間更好的辦公室時，我知道她是希望喚起我的注意。由于辦公樓裝修，很多人都在搬家。她告訴我，她應(yīng)當(dāng)有一間窗更多的辦公室，因為去年她完成的職業(yè)介紹在全所排第一。我知道她的收入已經(jīng)超過其他代理人，但這一要求仍出乎我的意料?？ɡ皇悄欠N到處伸手的人。隨后，她告訴我，她的成績沒有獲得公司的公開認可。她希望向別人展示她掙來的勝利品。為此，她必須通過我。當(dāng)我問她，一間大辦公室將如何提高她的業(yè)績時，她結(jié)結(jié)巴巴地說，“我想大辦公室會讓求職者刮目相看。不過，說實話，這對他們做什么工作毫無影響?！彼又f，“一間漂亮的辦公室能大大增強我的自尊心，但是我現(xiàn)在知道，它不會增加營業(yè)額。你知道什么真的有用嗎一把舒服的椅子，這樣我與客戶交談時，就不必來回扭動了?！蔽彝饬??？ɡ袅艘话炎钸m合她的椅子。3．挑選才干。高明的經(jīng)理確知每個工種所需要的具體才干。他們駁斥那種短視的陋見，“某些工作簡單得不需要任何才干?！眱?yōu)秀經(jīng)理無一例外地告訴我們，無論什么工種，他們手下的明星員工都展現(xiàn)了思維、感覺和行為的獨特模式。例如，最能干的飯店前臺職員能在與顧客接觸的前七秒鐘內(nèi)獲得對方的信任。出類拔萃的電話服務(wù)員和推銷員有“第三只耳朵”，能在電話上或當(dāng)面與顧客進行視覺和感情交流。出色的會計能從數(shù)字中看出規(guī)律，“聽到”其中的寓意和故事。優(yōu)秀經(jīng)理認為，行行出狀元。他們的任務(wù)是界定每個工種所需要的才干，然后挑選最適合的人。如此，員工就能每天都做他最擅長做的事。雖然不同經(jīng)理的做事風(fēng)格各不相同，但是，他們幾乎無一例外地首先測定每個員工的主導(dǎo)才干，繼而判斷他的優(yōu)勢。接著，他們與每個員工個別接觸，實地觀察和總結(jié)他的才干、現(xiàn)有知識水平和技能。并且，他們保持與員工的對話。優(yōu)秀經(jīng)理深知，管理的核心在于：與每個員工建立緊密的個人關(guān)系。在與員工交談時，經(jīng)理往往問及員工天生喜歡哪些活動；哪些活動他們學(xué)得快，并使他們獲得滿足；他們喜歡自身工作的哪些方面；哪些事情他們最癡迷，等等。優(yōu)秀經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，如果員工覺得缺乏所需技能或才干，他們對十二個條件的看法就可能打折扣。同樣，如果他們覺得自身工作沒讓他們發(fā)揮其天生才干，他們也會采取類似態(tài)度。優(yōu)秀經(jīng)理們經(jīng)常問自己以下的問題：·員工的工作要求是否準確恰當(dāng)若否，就應(yīng)進行調(diào)整，以確保員工的工作與其才干實現(xiàn)匹配。優(yōu)秀經(jīng)理根據(jù)球員的特點制定比賽策略，而不強求每個人削足適履?！T工的工作中繁文縟節(jié)是不是過多頂級經(jīng)理力圖根據(jù)所需結(jié)果而界定工作，避免“做事的標準方式?！薄T工的工作需要進一步說明嗎高明的經(jīng)理善于對員工舉鏡子，及時進行績效反饋。值得注意的是，當(dāng)事人往往看不清自身優(yōu)勢。員工往往需要經(jīng)理指點，才能獲得自信。·員工的工作得到足夠的重視嗎員工會不會因為公司不重視，而覺得自身工作毫無價值若如此，優(yōu)秀經(jīng)理會認真測量員工的業(yè)績，并喚起大家的注意。他們力圖使每個崗位上的優(yōu)秀員工獲得應(yīng)有的認可和尊重。一家投資銀行的一名主管說：杰克剛加入公司，到郵遞室工作時，他做事井井有條，興致勃勃，穩(wěn)妥可靠。但不久后，他發(fā)現(xiàn)，別人并不認為他的工作有什么重要。許多人見到他不打招呼。他很少聽別人說“謝謝”。不出所料，他開始懈怠，送信拖拖拉拉，包裹到了也不管。雖然我知道不該為員工怠工而辯護，但我想我能改變杰克對自身工作的態(tài)度。一天，我和他一起去送信，一邊解釋信寄給誰和為什么。我告訴他，公司交給他的信封里裝的都是有關(guān)客戶的財務(wù)信息。我說，很多人做不好他這一行，因為他們?nèi)菀讈G失文件或放錯包裹。每個人都需要杰克做好他的本職工作，盡管有的人存有偏見。杰克當(dāng)時一言不發(fā)，但從那時起他的工作大為改觀。一天，他遞給我一個信封，內(nèi)有一個紙條，上面寫著：“你是對的。謝謝提醒我，我的工作也很重要。杰克。”4．關(guān)注每個人的優(yōu)勢。在優(yōu)秀經(jīng)理眼中，有效的認可有以下特點：它的性質(zhì)是積極的，而且是對良好表現(xiàn)作出的迅即的、實時的反應(yīng)。此外，它有很強的針對性，力求對表揚對象產(chǎn)生最佳影響。許多組織都有正式的認可和表揚計劃，但效果有限。這或許是因為這些計劃往往不向員工說明，他們?yōu)槭裁词鼙頁P一是利潤、產(chǎn)量，還是什么。人們往往認為，表揚都是主管或經(jīng)理作出的，但是蓋洛普在對優(yōu)秀經(jīng)理的研究中發(fā)現(xiàn)，員工同樣珍視來自同事和顧客的表揚。鑒于同事對一項工作是內(nèi)行，他們的夸獎就格外珍貴。多長時間表揚一次呢一般而言，大約每周一次。頻繁表揚是至關(guān)重要的，因為每當(dāng)員工做一件事，都應(yīng)該有某種結(jié)果。而這些結(jié)果將決定員工是否重復(fù)這一行為。什么樣的表揚方式最好優(yōu)秀經(jīng)理知道，渴望認可和表揚是人的通性，但表揚確有一定之規(guī)。首先，表揚必須與結(jié)果相聯(lián)；只要表現(xiàn)出色，可以一周多次表揚同一名員工。其次，表揚必須因人而異，可以預(yù)測，真心實意，切忌濫用。濫施表揚對誰都沒有好處。一名銷售經(jīng)理說：我是一名銷售經(jīng)理，手下管著六七個十分老道的銷售員。我上任之初，就對表揚有了全新的體會。我們是一家高技術(shù)公司，歷來推崇優(yōu)秀銷售員的價值。我上任后，發(fā)現(xiàn)我的部下不僅才干出眾、技藝超群，而且相互情同手足，使我佩服得五體投地。開始時，我和他們一起拜訪客戶和潛在客戶。每次訪問回來，我們都要進行討論。我天性積極，總要借機贊美每個人的優(yōu)勢，以及哪件事做得好。但我始料未及的是，他們竟然反客為主。拜訪歸來，銷售代表們開始表揚起我來，說我這件事或那件事做得多么好。我當(dāng)時真有些發(fā)懵。但是他們的贊揚幫助我進一步認清我的職責(zé)一為他們和客戶服務(wù)，而不是相反。我的價值究竟是什么是使他們對公司的價值最大化。而這一點在我參加的所有管理培訓(xùn)中都沒有提及。他們對我的及時表揚澄清了我的角色。這對我教育深刻，使我終生難忘。5．關(guān)心很重要在良好的工作環(huán)境中，員工有足夠的安全感，敢于試驗、挑戰(zhàn)、分享信息、相互支持、甚至犯錯誤。在這樣的環(huán)境中，員工不怕經(jīng)理和公司“坑”他們。如果員工不被關(guān)心，這一切就不可能發(fā)生。良好的人際關(guān)系是良好工作環(huán)境的凝聚劑。經(jīng)理的作用只是定調(diào)子。對于優(yōu)秀經(jīng)理，關(guān)心一個他們將來有可能解雇的人是不是不可思議完全不是。一流的經(jīng)理將“關(guān)心”定義為“幫助每個人成功”。他們深知，有時這意味著解雇某個人，因為他們認識到，如果公司不能給員工一個他們能做好的工作，那么解雇他們實際上是對他們的關(guān)心。也可能當(dāng)時不好受，但優(yōu)秀經(jīng)理一想到員工離職后能放開尋找從長遠看更適合于他們的工作，就會感到寬慰。優(yōu)秀經(jīng)理和主管真心關(guān)心共事的員工，設(shè)身處地為他們著想。讓他們滿足的事，莫過于員工的成長和進步，即使有的員工超過他們。優(yōu)秀經(jīng)理深知，他們和員工的朝夕相處在很大程度上決定了員工對整個組織的看法。與此同時，優(yōu)秀經(jīng)理懂得，關(guān)心員工并不等于和他們一起下館子，請他們來家作客，或向他們吐露隱私。有的經(jīng)理喜歡這種風(fēng)格，有的則不然。然而，盡管風(fēng)格各異，所有的經(jīng)理都篤信，讓每個員工都感到經(jīng)理關(guān)心他是管理的訣竅。在優(yōu)秀經(jīng)理眼中，關(guān)心是一種投資，而不是為了混熟。重視每個人才是其核心所在。優(yōu)秀經(jīng)理與員工建立關(guān)系沒有規(guī)定的“步驟”。他們懂得，關(guān)系是不能強求的。盡管如此，他們在建立相互信任的良好工作環(huán)境上有一些相同的做法。以下是他們的忠告：·不要假裝。如果你作為經(jīng)理并不關(guān)心你的部下，你就不應(yīng)假裝關(guān)心。你有兩條出路：或者找一名真心關(guān)心員工的拍擋，或者退出管理?！じ嬖V他們。你可以視情選擇時機和風(fēng)格，但是逐一對你的直接下屬明說，“我關(guān)心你的成功”，會很有效。別以為他們知道?！ひ蛉硕悺８械奖蝗死斫馐且环N強烈的情感。問員工一些具體的問題，他們有什么優(yōu)勢，有什么期待，喜歡什么樣的表揚，喜歡多長時間談一次心，等等。總之，了解你的部下。·貫穿始終。鑒于每個人的風(fēng)格和需求都不同，你無須一視同仁，但你在一些問題上必須貫穿始終：根據(jù)績效評價每個人；幫助每個人成功。你必須言行一致，惟此才能獲得員工信任，而信任是關(guān)心的基礎(chǔ)。一名經(jīng)理說：我的一個朋友和我一樣，在工廠管著十幾個人。他們生產(chǎn)冰箱；我們生產(chǎn)芯片。如果比較“風(fēng)格”，我倆截然不同一但是我們的手下都是一流的干將。每年六月，我的朋友都要大辦一頓野餐，邀請全體部下；到了十二月圣誕節(jié)時，更要大辦筵席，與員工同樂。大家都會來，就象回家一樣。他告訴他們帶上孩子和相機，還給每個人準備一份逗笑的小禮品。由于他平易近人，全體員工都覺得受到了尊重和關(guān)心。但我與他不同。我不會請一名員工外出吃飯，就象我不會長出翅膀去飛一樣。對我來說，工作關(guān)系就不應(yīng)離開工作。但這不等于對員工漠不關(guān)心。我不可能這樣。我的做法是了解他們的個性特點。有的人喜歡你拍他肩膀。有的喜歡你對他笑和翹拇指。有的喜歡私下交談。有的喜歡當(dāng)眾被夸獎。無論我用什么方式，他們都知道我對他們的關(guān)心是真實的。我們親密相處，就象我朋友和他的員工一樣。6．尋找適配一流的經(jīng)理對手下員工的發(fā)展進行投資。以下是他們的做法：·他們幫助員工區(qū)別天生才干和技能（一件事怎么做）與知識（事實型或經(jīng)歷型）。才干自然形成，無法創(chuàng)造；而技能和知識都能學(xué)會?！に麄冊陬^銜和薪酬問題上善于創(chuàng)新。他們善于打破公司在頭銜和薪酬上的常規(guī)，幫助員工在各自的優(yōu)勢領(lǐng)域成長和進步。·他們使用試用期。在大部分組織中，員工難以決定自己的職業(yè)發(fā)展。如果他們嘗試新職位而失敗，沒有人會贊美他們敢于了解自身優(yōu)勢和弱點。相反，他們會被視為“失敗者”。對于這一問題，一流經(jīng)理的做法是，允許員工嘗試新職，但事先與員工商定，過一段時間共同進行結(jié)果評估。如果一切順利，員工就繼續(xù)新職。而如果本人或經(jīng)理認為新職位不適合，員工就回歸原職，而無須蒙受恥辱。盡管有時協(xié)調(diào)起來不無困難（員工試用期內(nèi)原職位由誰頂替；如果員工回歸原職，頂替者如何安排），但一流經(jīng)理自有辦法。一家數(shù)據(jù)處理公司的一名經(jīng)理說：我手下有一名女?dāng)?shù)據(jù)錄入員。她主動提高工作指標，希望每月完成五十萬次錄入。她做到了。接著，她又提出每月一百萬的目標，也達到了。最終，她每月完成三百四十萬次錄入，而且誤差率不斷下降。你猜她對我說什么“每次我提高指標，都對自己有了新的認識?！比缃?，時髦的詞不再是“終身雇傭”，而是“終身受雇資格”。優(yōu)秀經(jīng)理卻看到全新的含義。對他們來說，員工終身就業(yè)就是在他們擅長的工作崗位上發(fā)展和成長，繼而不斷增加自身的價值。7．傾聽員工的呼聲。讓員工士氣大傷的，莫過于把他們排除在直接影響其工作的重大決策之外。經(jīng)理們深知，未經(jīng)征求員工意見，就宣布與他們有關(guān)的決定，最容易是員工覺得自己無關(guān)緊要，無足輕重。為什么員工說，他們的意見無人理會原因有二：1．員工的意見未受到應(yīng)有的認可。員工們并不總是對著經(jīng)理而來。有時，他們希望經(jīng)理的上司或另一個部門的員工傾聽他們的呼聲。有時，他們希望聽眾是他們的同事。對他們而言，找對聽眾至關(guān)重要。優(yōu)秀經(jīng)理始終先問，他們要對誰說。2．經(jīng)理雖然并不一定要對員工言聽計從，但一名優(yōu)秀經(jīng)理始終注意征求他們的意見。同樣，優(yōu)秀經(jīng)理從不輕易否定任何意見，因為這必然使員工厭惡、氣憤、繼而損及工作。此外，經(jīng)理必須誠實。如果決定已經(jīng)作出，他們就會解釋理由。有話明說不僅有助于溝通，而且能贏得尊重。一家醫(yī)院的化驗室主任說：我遇到過一次十分棘手的情況。我手下有十個員工，他們對如何評定工作資歷意見不一。有人認為，只能算在本單位的工作時間；另一些人則主張，所有的工作經(jīng)歷都算數(shù)。然而，他們都認為，這事不能由我一人說了算。他們希望公司的頭來決定。我覺得這樣做對，就對他們明說。我說明了自己的觀點，即所有的經(jīng)歷都該算。但我又表示理解，一些在這里工作多年的人有顧慮，怕外人后來居上，拿高薪和高福利。最后的決定征求了全體員工的意見，并向他們作出充分解釋。雖然有人抱怨了一通，但他們接受了決定，因為他們的感情受到了尊重。8．幫助每個人找到意義。優(yōu)秀經(jīng)理認為，他們的一個重要職責(zé)是把公司的目標或使命具體化。他們的做法是用員工能夠理解的方式向他們講解公司使命，繼而幫助員工把公司的價值和他們自身的價值項結(jié)合。優(yōu)秀經(jīng)理是這樣做的：·講明組織的目標。不同的組織用不同的詞匯來表述“目標”，如“使命”、“愿景”、“核心價值”，等等。無論用什么詞匯，關(guān)鍵的問題是，“對這家公司來說，什么最重要”一家公司可能重視利潤、顧客服務(wù)、創(chuàng)新，或三者之和。無論怎么排序，經(jīng)理必須學(xué)會用員工的語言來表述它們?！椭鷨T工把自身價值與公司價值相結(jié)合。不同的員工有不同的價值。有的酷愛競爭，有的重視服務(wù)，還有的看重技術(shù)精通。無論其價值體系如何，經(jīng)理的責(zé)任是把公司的目標與員工的工作相結(jié)合。顯而易見，除非經(jīng)理了解每個員工的價值觀，他是做不到這一點的。優(yōu)秀經(jīng)理通過交談和日常觀察來了解員工的價值觀。與此同時，他們注意將“戰(zhàn)略”和“目標”相區(qū)別?！澳繕恕笔且患夜静煌Ｌ鴦拥男呐K，是決定公司地位和影響的核心力量?！皯?zhàn)略”則是對“我們?nèi)绾蔚竭_目標”這一問題的動態(tài)的回答。每逢新的戰(zhàn)略出臺，經(jīng)理都要強調(diào)其對實現(xiàn)整體目標的支持作用。經(jīng)理們幫助員工把自身工作和價值與組織的整體目標聯(lián)系起來。一家醫(yī)藥公司的公關(guān)部經(jīng)理說：我手下有一名年輕員工，大約六個月前上的班。一天他來找我，對我說，“我真不知道自己整天在忙些啥?！边@使我大出所料，因為他活干得相當(dāng)不錯，每天通過e-mail向員工介紹新藥的進展。我問他是什么意思，他說，“我看不出我做的工作有什么貢獻。我知道所有的科研人員都在做大事，也知道公司的核心價值是生命?？晌业奈恢迷谀睦铩蔽腋嬖V他，他的工作具有創(chuàng)造性一他善于把專業(yè)信息變成大眾語言，傳遞給每個人，深受許多不從事研發(fā)工作的員工歡迎一因而十分重要。他把高深的技術(shù)資料簡化成通俗的小片斷，把它們大眾化，使沒有高級醫(yī)學(xué)學(xué)位的人一比如我一都能理解。我告訴他，科學(xué)家做不來他做的事，他們的創(chuàng)造力跟他不同。這時，他的看法改變了。有時，你看明白的事，員工并不一定明白。所以，務(wù)必講清他們的本職工作對大局所做的貢獻。9．我們同舟共濟。優(yōu)秀經(jīng)理明確界定“質(zhì)量”的含義，并確保員工和顧客在質(zhì)量上取得共識，即：本部門的每個員工都理解并同意顧客對質(zhì)量的期待。此外，他們還關(guān)注公司的質(zhì)量標準。本部門的每個員工都理解和同意公司對“高質(zhì)量業(yè)績”的定義嗎如果有人不同意，優(yōu)秀經(jīng)理就會了解其中原因。無論其定義如何，優(yōu)秀經(jīng)理都關(guān)注員工對質(zhì)量的承諾。他們發(fā)現(xiàn)，員工在團隊中定位是否適當(dāng)會嚴重影響其對質(zhì)量的承諾。一流團隊的標志是，員工對每個崗位都有共同的理解，而每個崗位上的員工都能用其所長。有的員工之所以在質(zhì)量上打折扣，往往是因為其個人優(yōu)勢與工作要求不匹配。這時，經(jīng)理就有責(zé)任幫助他們重新定位。許多組織把“質(zhì)量”定義為“沒有次品和錯誤”。結(jié)果，管理層往往誤導(dǎo)員工文過飾非。一流團隊的經(jīng)理深知，人非圣賢，孰能無過吃一塹，才能長一智。在這種開放的環(huán)境中，“質(zhì)量”被定義為“員工識別問題和尋找解決方案的過程”。不僅如此，員工從實踐中還獲得一條重要的經(jīng)驗：在不少情況下，如果發(fā)生問題，只要員工及時承認，并迅速解決，顧客的忠誠度反而會增強?？傊?，在這樣的班組中，質(zhì)量問題被視為一種改進產(chǎn)品或服務(wù)的挑戰(zhàn)，其最終目的是增強顧客的忠實度。另一個與質(zhì)量承諾有關(guān)的問題是員工和部門之間的合作。常有這樣的情況：員工抱怨同事不注重質(zhì)量或其他部門不支持他們的工作。對此，優(yōu)秀經(jīng)理在判斷問題的基礎(chǔ)上，及時組織員工討論。他們往往敢于牽頭，召集兩個部門集思廣益，解決問題。這樣做決非易事，但員工深信，優(yōu)秀經(jīng)理遇到這類問題不會坐視不管。一家醫(yī)院化驗室的主管說：我們這里的部門之間可謂劍拔弩張，戰(zhàn)火紛飛。我的部下抱怨另一個部門做事拖泥帶水。對方聽后大怒，找上門來評理。我向員工個別了解問題所在，得到的回答因人而異。有的抱怨他們拖拉。有的指責(zé)他們出錯。還有的說他們封鎖消息。盡管眾說紛紜，結(jié)果都是一樣的：病人護理質(zhì)量下降。我去找那個部門的經(jīng)理，可他說，他的部下對我們部門提出相同的指責(zé)。無奈中，我們召集全體開會，以求澄清事實。結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)，兩個部門的員工不思相互支持，而在相互較勁。他們忘掉了大局，忘掉了他們的競爭對手不是對方，而是傷病。通過糾正員工的思想偏差，問題就解決了一大半。10．我需要你時，一定有求必應(yīng)。優(yōu)秀經(jīng)理認為，如果員工精誠團結(jié)，密切合作，如果他們不必擔(dān)心別人背后使壞，他們就能取得最高的效率。優(yōu)秀經(jīng)理深知，他們的團隊成員需要相互信任。優(yōu)秀經(jīng)理鼓勵員工建立和維持工作中的友誼，因為友誼增進信任，而信任提高效率。在優(yōu)秀經(jīng)理眼中，友誼是團隊的凝聚劑，往往能決定一名員工的去留。為了培養(yǎng)工作中的友誼，經(jīng)理們能做什么呢雖然他們不能強求，但經(jīng)理們能創(chuàng)造一種有利于友誼發(fā)展的氛圍。優(yōu)秀經(jīng)理善于提供各種“課余”機會，幫助員工增進相互了解，例如一同乘車、閱讀、垂釣、打球、學(xué)習(xí)小組，等等。不少人還使用一種蓋洛普提倡的小組會方式，稱為“讓我們相互認識”（“focusonyou”），由每個員工與大家分享他們的興趣、愛好、計劃、期望和目標。一家家具店的客廳部經(jīng)理告訴我們：杰夫剛來時，十分孤獨。他不容易，因為我們其他人都比他來得早，大家都熟了。于是我們請他一起去吃飯，其間有人說他喜歡足球。杰夫說，他也喜歡，還在大學(xué)踢過校隊。不久后，他倆一起去看了一場球賽。以后，他們在班上總在一起評論球隊和得分。他們說話用自己的語言，聊的都是外國球員、球隊和其他使他們?nèi)朊缘南ⅰＪ刮胰朊缘氖墙芊虻男袨?。他一反常態(tài)，變得興致勃勃了。下班前，他和他的朋友會討論銷售和顧客。他倆的業(yè)績都有提高。這很有趣，是不是11．看看你走多遠了。所有的員工都需要獲得反饋，以了解自己取得多少進步。他們渴望對團隊作出貢獻，需要一些標志來測量自身成長。優(yōu)秀經(jīng)理們都是高明的反饋專家，認為他們的一個重要職責(zé)就是幫助員工看到自身進步的標志。他們不滿足于一年一度的績效評估，而是時刻關(guān)注并不失時機地指出每個人的細微進步。一流的經(jīng)理對此己習(xí)以為常。我們的研究表明，不同的經(jīng)理進行反饋的風(fēng)格各不相同。他們每個人都采取最適合于自身需要的風(fēng)格。以下是世界優(yōu)秀經(jīng)理的一些慣常做法：·定期舉行一對一的交談。雖然即興的反饋經(jīng)常發(fā)生一在大廳里，或駕車從會議返回的路上一但結(jié)構(gòu)規(guī)范的反饋效果更佳。經(jīng)理們設(shè)計一份通用的反饋表，然后根據(jù)具體的工作情況與每個員工單獨見面。反饋注重于個人的進步和優(yōu)勢?！び涗浢總€人的成功。優(yōu)秀經(jīng)理關(guān)注每個員工的成功，并把反饋和表揚相結(jié)合，在團隊成員中傳播。此舉是實時發(fā)生的一就是說，表揚緊跟行動或事件。就象一架“立拍得”相機，隨時記錄員工的成就?！ひ髥T工記錄他們的學(xué)習(xí)過程。杰出經(jīng)理愛用的絕招之一，就是鼓勵所有的團隊成員記錄他們的學(xué)習(xí)體會和成果。記錄的形式各異一可以用一張簡單的白紙，也可以用正式印制的“績效日志”一一切取決于組織或經(jīng)理的風(fēng)格。重要的在于鼓勵所有員工識別，然后記錄自身進步，繼而不斷增強上進心?！つ瓿跖c員工進行“發(fā)現(xiàn)式”的交談，詢問每個員工的個人目標和評估方式，以及他們的個人優(yōu)勢和運用方式。此后，每個季度與員工進行一次簡短而主題明確的會面，討論員工下一季度的主要目標，以及達到目標的策略。此外，經(jīng)理們特別注意了解員工為達到目標，需要什么幫助?？傊?，每次交談都從界定結(jié)果開始。優(yōu)秀經(jīng)理對每個員工進行評估后，就能回答下列問題：·他們對目前的工作，哪些方面最喜歡·他們對原先的工作，哪些方面最喜歡·什么吸引他們到這兒來工作什么使他們安心工作·他們有什么才干、技能和知識·他們對于目前的工作有什么目標·他們希望多長時間討論一次他們的進步·他們會主動說出自己的感受，還是要別人去問·他們有什么個人目標和承諾·他們受過什么最好的表揚和認可·他們跟哪個經(jīng)理關(guān)系最好為什么一家汽車經(jīng)銷店的經(jīng)理說：我的一些員工設(shè)計了他們自己的“報告”卡。他們每月都記錄來了多少顧客，賣了多少車，等等。六個月后，他們會做一次半年評估。他們告訴我，他們從中受益匪淺，了解了自身能力，明確了改進和學(xué)習(xí)要點。更重要的是，他們看到了自己在短時間內(nèi)取得的進步，繼而增強信心和自豪感。12．組織通過員工而學(xué)習(xí)。不同的人對學(xué)習(xí)的機會有不同的定義。有的員工認為學(xué)習(xí)就是參加培訓(xùn)和聽課。有的認為是提升。還有的認為是特別的項目和任務(wù)。優(yōu)秀經(jīng)理不忙回答這些問題，而是重在調(diào)查，以了解每個員工是如何定義個人“機會”的。優(yōu)秀經(jīng)理認識到，學(xué)習(xí)決不僅僅限于課堂技術(shù)培訓(xùn)。例如，項目完成后，組織員工參加項目總結(jié)會，就是一種學(xué)習(xí)。通過總結(jié)，員工重溫成功和失誤，繼而獲得一種感悟。同樣，員工能從同事那里學(xué)習(xí)某件工作的基本步驟。他們還能參加各種內(nèi)部的講座，或每月參加幾次個人輔導(dǎo)。讀幾本推薦的書，寫一些心得和體會，也是一種有效的學(xué)習(xí)。優(yōu)秀經(jīng)理認為，尋找機會學(xué)習(xí)和成長是員工的自身責(zé)任。頂尖的經(jīng)理認識到，他們是不可能教會任何人任何事的。他們所能做的一切，就是創(chuàng)造一個有利于員工學(xué)習(xí)的氛圍。經(jīng)理的責(zé)任是提供各種學(xué)習(xí)的機會，同時制定有關(guān)規(guī)則，幫助員工選擇。而員工的責(zé)任則是進行選擇，并監(jiān)測自身的學(xué)習(xí)過程。為了幫助員工達到這一合理的目標，優(yōu)秀經(jīng)理刻意了解每個員工的特點，特別是他們的優(yōu)勢、才干和技能。他們關(guān)心員工的方方面面，例如，他們?yōu)槭裁唇邮墁F(xiàn)在的工作，什么使他們安心工作，他們做好工作需要建立什么樣的關(guān)系，他們喜歡的表揚方式，和他們在組織內(nèi)的目標，等等。高明的經(jīng)理和員工從不滿足現(xiàn)狀，而是不斷尋找新的更有效的工作方法。一個非盈利組織的營銷經(jīng)理說：我的一名員工克服重重困難，安排了一次大型的年度會議。來賓很多，包括不少來自海外。她作了大量協(xié)調(diào)工作，包括會場預(yù)定，展示資料，以及數(shù)次會議。這是一項十分復(fù)雜的工作，因為許多來賓希望多聽幾場來自不同組織的演示和報告。事后，她對我說，由于會議的國際性質(zhì)，她受益匪淺。她告訴我，“我必須仔細傾聽別人的意見。這不僅是因為人們的口音不同，而且有不可忽視