十三章六西格瑪管理

第十三章六西格瑪管理六西格瑪管理

——提升質(zhì)量的管理模式——21世紀(jì)全球關(guān)注的管理模式199%與99.9997%的問題差差異99%6西格瑪郵局每寄寄出30萬封信3000件寄錯(cuò)1件寄錯(cuò)每50萬次電腦腦啟動(dòng)中中4100次死機(jī)<2次每周某一一頻道的的電視節(jié)節(jié)目1.68小時(shí)的播播放故障障1.8秒的播放放故障第一節(jié)六六西格瑪瑪質(zhì)量管管理一、六西西格瑪概概述1、六西格格瑪?shù)钠鹌鹪?0世紀(jì)60年代，美美國(guó)費(fèi)根根堡姆——全面質(zhì)量量管理，豐碩成成果在日日本。20世紀(jì)70-80年代，摩托羅拉拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中中失掉了了汽車、、收音機(jī)機(jī)、電視視機(jī)、BP機(jī)、半導(dǎo)導(dǎo)體市場(chǎng)場(chǎng)。1985年瀕臨倒倒閉。美國(guó)轉(zhuǎn)而而向日本本學(xué)習(xí)。。美國(guó)人人的一大大優(yōu)點(diǎn)在在于不斷斷追求卓卓越、不不斷創(chuàng)新新開拓，，具有““高效””、“競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)”、、“效率率”。≥1986年摩托羅拉公司通信部門的高級(jí)工程師提出了管理方案。公司CEO

鮑勃●高爾文1987年推向全公司。1988年公司獲美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)——波多里奇獎(jiǎng)。≥管理全球范圍的推廣，歸功于美國(guó)通用電氣公司。1995年通用電器公司開始推行管理，躋身全球500強(qiáng)的第六位。RobertW.Galvin（鮑勃●高爾文））,ChairmanEmeritusofMotorola,Inc..WinMalcolmBaldrigeAward1989。我們很快快學(xué)到如如果我們們可以控控制變差差，我們們可以達(dá)達(dá)到100萬次機(jī)會(huì)會(huì)只出現(xiàn)現(xiàn)3.4次錯(cuò)誤，，即六西西格瑪水水平。使使員工很很快明白白，如果果可以控控制變差差，就可可以得到到非凡的的結(jié)果。。Motorola實(shí)施戰(zhàn)略略結(jié)果：：重點(diǎn)在制制造領(lǐng)域域降低制造造成本14億美元；；提高生生產(chǎn)力126%%SixSigma在摩托羅羅拉SixSigma在通用電電氣(GE))六西格瑪瑪是我們們?cè)?jīng)有有過的最最重要的的管理培培訓(xùn)。它它比上Harvard（哈佛））商學(xué)院（MBA）和去Crotoville（科隆威爾爾）進(jìn)修培訓(xùn)還要要好。它它教會(huì)了了我們一一種思維維方式。。--杰克.韋爾奇無論在生生產(chǎn)上打打破多少少紀(jì)錄，，韋爾奇奇總嫌不不夠。員員工就像像檸檬，，被韋爾爾奇把汁汁都擠干干了。任何一個(gè)個(gè)好的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人，，都應(yīng)該該懂得用用“棒子和胡胡蘿卜”原理去去獲得一一個(gè)好的的結(jié)果。。GE實(shí)施6s的結(jié)果GE實(shí)施6s的結(jié)果GE實(shí)施6s投資與收收益百萬美元元2、六西格格瑪管理理產(chǎn)生的的背景21世紀(jì)質(zhì)量量的發(fā)展展趨勢(shì)(1)、小Q到大Q(2)、從數(shù)量量管理——質(zhì)量管理理(3)、從基本本質(zhì)量到到追求魅魅力質(zhì)量量形式主義義科科學(xué)學(xué)管理（建立企企業(yè)文化化，抓質(zhì)質(zhì)量、安全、生生產(chǎn)重于于泰山））（熱衷哲哲學(xué)思想想——孫子兵法法）表里不一一數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)說話（機(jī)場(chǎng)、、銀行））差不多完完美美銷售增長(zhǎng)長(zhǎng)？，質(zhì)質(zhì)量不錯(cuò)錯(cuò)（名牌牌）日本繼電電器企業(yè)業(yè)，如此小小的攝像像機(jī)、電電腦例：跨國(guó)國(guó)公司交交貨期以以小時(shí)計(jì)計(jì)(4)、粗放管管理——精細(xì)化管管理(5)、從重質(zhì)質(zhì)量的管管理到質(zhì)質(zhì)量、速速度、成成本統(tǒng)一一管理GE實(shí)施的結(jié)結(jié)果證明明：改變DNA顧客的滿滿意最最少少的資源源和忠誠(chéng)誠(chéng)成成本追求質(zhì)量量的最高高層次顧客愉悅——魅力質(zhì)量路徑——做流程、、改進(jìn)流流程、優(yōu)優(yōu)化流程程減少少流程缺缺陷，改改變一個(gè)個(gè)企業(yè)的的做事方方式3、6西格瑪質(zhì)質(zhì)量的核核心特征征（1）、統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)含義義5、六西格格瑪質(zhì)量量水準(zhǔn)的的統(tǒng)計(jì)解解釋及其其涵義六西格瑪瑪管理的的重點(diǎn)——將所有的工工作作為一種種流程，采用量化方法找出出最關(guān)鍵因因素加以改進(jìn)進(jìn)從而達(dá)達(dá)到更高高的客戶戶滿意度度。六西格瑪瑪管理主主要有兩兩種類型型：6Sigma改進(jìn)和6Sigma設(shè)計(jì)。成為以以顧客為主主體來確定企企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)計(jì)的標(biāo)尺，是企業(yè)業(yè)追求持持續(xù)進(jìn)步步的一種種質(zhì)量管理理哲學(xué)。在長(zhǎng)期的的管理中中，使管管理的效效果達(dá)到到（西格瑪瑪）（離離差）（（波動(dòng)））最小，，水平最高高a、（西西格瑪））過程變異異（缺陷陷）的衡衡量指標(biāo)標(biāo)b、水平統(tǒng)計(jì)：是偏離度度。水平是實(shí)實(shí)體特性性的過程程能力滿滿足規(guī)定定要求的的程度。。關(guān)于正態(tài)態(tài)分布——休哈特3控制原理理

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68.27%95.45%99.73%13關(guān)于正態(tài)態(tài)分布——關(guān)于6控制68.27%95.45%99.73%

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45699.994%99.99994%99.9999998%14啊！平平均水深深不是說4m嗎？愉快的休休假….碧波蕩漾漾…到東海度度假的MIKE先生希望望通過跳跳水來消消除長(zhǎng)期期積存的的壓力與與疲勞，，于是他他爬到了了跳臺(tái)上上。跳臺(tái)臺(tái)上貼著著這樣一一張告示示：“注意：平平均水深深4米”，對(duì)自自己的游游泳水平平非常自自信的MIKE先生想到到平均水水深是4米，便毫毫不猶豫豫跳進(jìn)大大海里。。。。平均水深深4M6SIGMA不僅研究究“平均均”，同同時(shí)更關(guān)關(guān)注“波波動(dòng)（散散布）””！但是。。。被送進(jìn)了了醫(yī)院。。USL上偏差LSL下偏差：均均值分布的離離散程度度越大則則也越越大，反反之，亦亦然；分布曲線線越窄，，意味著著落在USL和LSL之間越越多；1>2>3：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)偏差，，主要描描述一概概率分布布的離散散程度；；34.56當(dāng)分布中中心與規(guī)規(guī)格中心心重合、、上下規(guī)規(guī)格界限限設(shè)于μ±3σ和μ±6σ時(shí)其不合合格品率率分別為為2700ppm和0.002ppm，這時(shí)μ±6σ與μ±3σ相比對(duì)合格率要求高百萬倍倍。當(dāng)分布中中心與規(guī)規(guī)格中心心不重合、分布中中心與規(guī)規(guī)格中心心偏離1.5σ時(shí)，μ±3σ和μ±6σ不合格品品率分別別為66806ppm和3.4ppm，這時(shí)μ±6σ與μ±3σ相比對(duì)合合格率要要求高約2萬倍。（2）、管理理學(xué)含義義產(chǎn)品（服務(wù)））（工作作）（機(jī)機(jī)會(huì)）3.4//1000000缺陷的管管理。是一種通通過減少少過程缺缺陷、降降低成本本、使顧顧客最大大滿意、、增加利利潤(rùn)的一一套系統(tǒng)的企業(yè)管管理模式式。是TQM進(jìn)一步深深化實(shí)施施的一種管管理方法法。一套系統(tǒng)統(tǒng)的企業(yè)業(yè)管理模模式第一模塊塊：目標(biāo)標(biāo)系統(tǒng)第二模塊塊：觀念念系統(tǒng)第三模塊塊：組織織系統(tǒng)第四模塊塊：基礎(chǔ)礎(chǔ)系統(tǒng)第五模塊塊：方法法系統(tǒng)第六模塊塊：工具具系統(tǒng)二、六西西格瑪管管理的核核心內(nèi)容容

管理的三部曲是管理組織、管理策劃、管理改進(jìn)。第一模塊塊目標(biāo)標(biāo)系統(tǒng)產(chǎn)品（服服務(wù)/工作/機(jī)會(huì)）3.4//1000000缺陷（百百萬缺陷陷率）DPMO(defectspermillionopportunities)=3..4/1000000第二模塊塊觀觀念系系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的作用用一切以客客戶滿意意和創(chuàng)造造客戶價(jià)價(jià)值為中中心流程（過過程）的的聚焦、、管理和和改進(jìn)減少過程程變異（（缺陷））以數(shù)據(jù)和和事實(shí)驅(qū)驅(qū)動(dòng)的管管理方法法有預(yù)見的的積極管管理無邊界的的合作追求完美美做到了了99%還不行第三模塊塊組織織系統(tǒng)（（黑帶鏈鏈）首席執(zhí)行行官執(zhí)行負(fù)責(zé)責(zé)人(executivechampion)碩士級(jí)黑黑帶（大黑帶）(masterblackbelt)黑帶(blackbelt))綠帶(greenbelt)隊(duì)員（白帶）特點(diǎn)：以以項(xiàng)目管理理為核心、、強(qiáng)調(diào)團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作6s實(shí)施的資資源和組組織GreenBelt綠帶6s項(xiàng)目組成員；接受了全面的DMAIC培訓(xùn)；半脫產(chǎn)MasterBlackBelt黑帶大師全日的專家。充當(dāng)黑帶的老師,教練,評(píng)審者和個(gè)人輔導(dǎo)BlackBelt黑帶6s項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo),接受了全面系統(tǒng)的DMAIC培訓(xùn)；全日Champion具有威望的高層管理者。為在部門或組織6s實(shí)施的成功負(fù)責(zé)6s指導(dǎo)委員會(huì)第四模塊塊：基礎(chǔ)礎(chǔ)系統(tǒng)SA8000—社會(huì)責(zé)任任認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，全全球首個(gè)個(gè)道德規(guī)規(guī)范國(guó)際際標(biāo)準(zhǔn)，涉及童童工、強(qiáng)強(qiáng)迫勞動(dòng)動(dòng)、健康康與安全全、歧視視、工作作時(shí)間、、工資報(bào)報(bào)酬、管管理體系系等內(nèi)容容。標(biāo)準(zhǔn)化、、TQC、ISO9000、ISO14000、SA8000第五模塊塊：方法法系統(tǒng)—DMAIC過程改進(jìn)進(jìn)方法D定義(Define)——核心業(yè)務(wù)務(wù)過程、、顧客需需求、績(jī)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)M測(cè)量(Measurement))——對(duì)現(xiàn)狀找找不足A分析(Analysis))——應(yīng)用過程程圖、工工具等I改進(jìn)(Improvement))C控制(Control)改進(jìn)路線線圖(DMAIC))DOE回歸分析析法ANOVA方差分析析t-檢驗(yàn)流程分析析分析總則VOCSIPOCCE矩陣定義數(shù)據(jù)采集集計(jì)劃GageR&&R控制圖表表性能分析析測(cè)量確定解決決方案風(fēng)險(xiǎn)分析析試行計(jì)劃改善QC圖表文件整理理監(jiān)控控制不僅是一一個(gè)分類類的工具具，在流流程改善善中確定定每一步步如何操操作，可可以想像像當(dāng)每個(gè)個(gè)人都使使用同種種方法時(shí)時(shí)會(huì)產(chǎn)生生較大協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)。六西格瑪瑪管理法法導(dǎo)論DMAIC程式DMADV程式（過程改改進(jìn)模式式）（過程設(shè)設(shè)計(jì)模式式）界定(D，define))界定(D，define))測(cè)量(M，measure)測(cè)量(M，measure)分析(A，analyze)分析(A，analyze)改進(jìn)(I，improve)設(shè)計(jì)(D，design))控制(C，control)驗(yàn)證(V，verify))一、界定定(D，define))如一家中中等規(guī)模模的服務(wù)務(wù)企業(yè)，，2000億美元的的年收入入，2000名員工。。問題：滿意程度度低下，，大多數(shù)數(shù)分支機(jī)機(jī)構(gòu)的服服務(wù)差，，主要集集中在等等待時(shí)間間過長(zhǎng)））目標(biāo)：向顧客承承諾并保保證最大大等待時(shí)時(shí)間為5分鐘。計(jì)劃：最新聘用用一位主管管（綠帶）領(lǐng)導(dǎo)該該項(xiàng)目的的DMAIC過程。測(cè)量等待待時(shí)間和和服務(wù)時(shí)時(shí)間，顧顧客樣本本量為60。團(tuán)隊(duì)：1名綠帶做做領(lǐng)導(dǎo)，，2名接待人人員及一一名主管管。二、測(cè)量((M，measure)現(xiàn)場(chǎng)：兩名記錄錄員記錄錄接待員員的時(shí)間間和動(dòng)作作。兩名名記錄員員記錄顧顧客的排排隊(duì)時(shí)間間。接待員浪浪費(fèi)的時(shí)時(shí)間：尋找表格格、鋼筆筆遺失、、鋼筆不不能正常常使用、、回答電電話、找找零不對(duì)對(duì)、主管管人員打打擾、收收銀機(jī)不不能打開開、錢數(shù)數(shù)錯(cuò)、打打印機(jī)缺缺紙、輸輸入錯(cuò)誤誤等等。。三、分析((A，analyze)當(dāng)前過程程：通常過程程測(cè)量能能提供大大量分析析數(shù)據(jù)。。服務(wù)時(shí)間間大幅波波動(dòng)是主主要問題題，如第第25，34，55，60位顧客等等待的時(shí)時(shí)間超過過12分鐘。時(shí)間和動(dòng)動(dòng)作觀測(cè)測(cè)識(shí)別了了造成波波動(dòng)的具具體源頭頭。四、改進(jìn)((I，improve)過程：團(tuán)隊(duì)運(yùn)用用六西格格瑪工具具來識(shí)別別原因并并消除造造成時(shí)間間浪費(fèi)的的源頭。。人員：訓(xùn)練主管管人員不不要打擾擾接待人人員工作作（除非非緊急情情況）。。沒有提提出減少少接待人人員差錯(cuò)錯(cuò)的措施施。方法：把電子表表格和紙紙表格編編入索引引、材料料放置位位置標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化。材料：建立嚴(yán)格格的材料料補(bǔ)給程程序。設(shè)備：建立日常常的保養(yǎng)養(yǎng)計(jì)劃。。結(jié)果：平均等待待時(shí)間和和波動(dòng)大大幅減小小。從5分鐘縮短短到3分鐘，將將接待人人員從250人減少到到150人。減少少招聘的的精力。。五、控制制(C，control)保持成果果，獲得得更多經(jīng)經(jīng)濟(jì)收益益！定期采樣樣記錄等等待時(shí)間間。如果等到到時(shí)間上上升，重重復(fù)時(shí)間間和動(dòng)作作觀測(cè)以以識(shí)別潛潛在的問問題源頭頭。在新問題題剛出現(xiàn)現(xiàn)的時(shí)候候就要設(shè)設(shè)法解決決。只是一個(gè)個(gè)綠帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的簡(jiǎn)簡(jiǎn)單項(xiàng)目目，但節(jié)節(jié)約240萬美元并并使收入入增長(zhǎng)500萬美元。。第二節(jié)六六西格格瑪管理理對(duì)我國(guó)國(guó)企業(yè)的的啟示一、六西西格瑪管管理實(shí)施施的現(xiàn)狀狀國(guó)外1、得到優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)業(yè)推崇（西門子子、花旗旗銀行、、柯達(dá)等等）2、美國(guó)質(zhì)質(zhì)量管理理協(xié)會(huì)（（ASQ）宣布—六月為六六西格瑪瑪月主要內(nèi)容容：Sixsigma論壇、Sixsigma論壇雜志志、Sixsigma培訓(xùn)項(xiàng)目目、Sixsigma圓桌會(huì)議議、Sixsigma基礎(chǔ)課程程、Sixsigma黑帶認(rèn)證證等。國(guó)內(nèi)總的說是是處在引引進(jìn)、探探索階段段1、中質(zhì)協(xié)協(xié)2003年11月、2004年9月舉辦了了六西格格瑪管理理推進(jìn)工工作第三屆全全國(guó)六西西格瑪大大會(huì)于2005年11月2——4日在深圳圳舉行2、合資企企業(yè)、外外資企業(yè)業(yè)、東部部沿海地地區(qū)3、西部地地區(qū)一、西格格瑪管理理目前實(shí)實(shí)施現(xiàn)狀狀二、六西西格瑪管管理實(shí)施施的步驟驟1、高層管管理者的的積極領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和影影響2、現(xiàn)狀分分析3、建立戰(zhàn)戰(zhàn)略4、構(gòu)建組組織保障障（黑帶帶鏈）5、引進(jìn)人人才和培培訓(xùn)6、確定改改進(jìn)項(xiàng)目目，運(yùn)用用DMAIC的過程改改進(jìn)方法法7、持續(xù)改改進(jìn)（應(yīng)應(yīng)用工具具）8、形成六六西格瑪瑪文化，，成為六六西格瑪瑪水平的的公司。。六西格瑪瑪管理實(shí)實(shí)施的三三層次全組織實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略略部門實(shí)施施戰(zhàn)略項(xiàng)目實(shí)施施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人才基礎(chǔ)方法三、實(shí)施施6西格瑪管管理應(yīng)注注意的問問題人的力量與與過程的力量相相結(jié)合已成為世界一流流公司的企業(yè)文文化的一一部分管理者面面臨的最最具挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的問問題不是是“如何何成功””而是““如何持續(xù)續(xù)成功”六西格瑪瑪不但告告訴我們們?cè)趺闯晒?，而且?guī)蛶椭覀儌儽３殖掷m(xù)續(xù)發(fā)展六西格瑪瑪?shù)牧α苛刻羁疹}：1、美國(guó)

公司是管理的起源地，而管理得以在美國(guó)乃至全球推廣，還得歸功于美國(guó)

。２、管理的團(tuán)隊(duì)組建中，首創(chuàng)并培養(yǎng)

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。（倡導(dǎo)者、黑帶大師等）３、管理的組織模式從層次分，有三個(gè)層次：

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４、管理的三部曲是

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５、管理項(xiàng)目選擇的３Ｍ原則是

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選擇題：1、管理的指導(dǎo)層主要成員是（）Ａ、黑帶Ｂ、決策者Ｃ、黑帶大師Ｄ、綠帶２、管理的分析階段，要根據(jù)已發(fā)現(xiàn)的問題，尋找（）Ａ、原因Ｂ、主要原因Ｃ、方案Ｄ、計(jì)劃3、領(lǐng)導(dǎo)層層、指導(dǎo)導(dǎo)層、操操作層。。4、組織、、策劃、、改進(jìn)。。5、有意義義、可管管理、可可測(cè)量３、

管理改進(jìn)階段，要設(shè)計(jì)試驗(yàn)方案，一般采用的方法為（）

Ａ、項(xiàng)目設(shè)計(jì)Ｂ、正交試驗(yàn)

Ｃ、技術(shù)設(shè)計(jì)Ｄ、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)多項(xiàng)選擇題：1、在管理項(xiàng)目分析中，要分析顧客需求，主要分析（）

Ａ、心理需求Ｂ、產(chǎn)品需求

Ｃ、生理需求Ｄ、服務(wù)需求２、管理的驅(qū)動(dòng)力是（）Ａ、經(jīng)驗(yàn)Ｂ、信息Ｃ、事實(shí)

Ｄ、數(shù)據(jù)1、質(zhì)量管管理大師師戴明先先生在其其著名的的質(zhì)量管管理十四四條中指指出“停停止依靠靠檢驗(yàn)達(dá)達(dá)成質(zhì)量量的做法法”，這這句話的的含義是是：（））A.企業(yè)雇傭傭了太多多的檢驗(yàn)驗(yàn)人員，，對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)來說是是不經(jīng)濟(jì)濟(jì)的。B.質(zhì)量是設(shè)設(shè)計(jì)和生生產(chǎn)出來來的，不不是檢驗(yàn)驗(yàn)出來的的。C.在大多數(shù)數(shù)情況下下，應(yīng)該該由操作作人員自自己來保保證質(zhì)量量，而不不是靠檢檢驗(yàn)員保保證。D.人工檢驗(yàn)驗(yàn)的效率率和準(zhǔn)確確率較低低，依靠靠檢驗(yàn)是是不能保保證質(zhì)量量的。2、在以下下常用的的QC新七種工工具方法法中，用用于確定定項(xiàng)目工工期和關(guān)關(guān)鍵路線線的工具具是：（（））A.親和圖B.矩陣圖C.PDPC法D.網(wǎng)絡(luò)圖3、哪種工工具可以以用于解解決下述述問題：：一項(xiàng)任任務(wù)可以以分解為為許多作作業(yè)，這這些作業(yè)業(yè)相互依依賴和相相互制約約，團(tuán)隊(duì)隊(duì)希望把把各項(xiàng)作作業(yè)之間間的這種種依賴和和制約關(guān)關(guān)系清晰晰地表示示出來，，并通過過適當(dāng)?shù)牡姆治稣艺页鲇绊戫戇M(jìn)度的的關(guān)鍵路路徑，從從而能進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)籌籌協(xié)調(diào)。。（））A.PDPC(過程決策策程序圖圖)B.箭條圖(網(wǎng)絡(luò)圖)C.甘特圖D.關(guān)聯(lián)圖4、劣質(zhì)成成本的構(gòu)構(gòu)成是：：（））A.內(nèi)部損失失和外部部損失成成本B.不增值的的預(yù)防成成本＋鑒鑒定成本本＋內(nèi)部部損失和和外部損損失成本本C.不增值的的預(yù)防成成本＋內(nèi)內(nèi)部損失失和外部部損失成成本D.鑒定成本本＋內(nèi)部部損失和和外部損損失成本本5、下述網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖中中，關(guān)鍵鍵路徑是是（時(shí)間間單位：：天）A.①①－③－⑥⑥－⑧－－⑩B.①①－③－⑥⑥－⑨－－