人才盤點(diǎn)操作及應(yīng)用(簡(jiǎn)版)

講師：林榮增人才盤點(diǎn)操作及應(yīng)用我們的人才管理決策做得怎么樣？選擇什么樣的人？培養(yǎng)什么類型的人？關(guān)注什么類型的人？給什么樣的人股權(quán)激勵(lì)？給什么樣的人調(diào)薪？誰(shuí)是不合適的人？如何打通人才管理體系？為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn)？課程大綱人才盤點(diǎn)模型360度測(cè)評(píng)操作技巧目錄01人才盤點(diǎn)的價(jià)值020507人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用人才質(zhì)量盤點(diǎn)03人才數(shù)量盤點(diǎn)04人才盤點(diǎn)會(huì)議0601人才盤點(diǎn)的價(jià)值知識(shí)點(diǎn):認(rèn)清“人才盤點(diǎn)的價(jià)值”企業(yè)一般都會(huì)定期的進(jìn)行貨品、固定資產(chǎn)的盤點(diǎn)，但往往忽略對(duì)人這一重要資產(chǎn)的審視和關(guān)注，導(dǎo)致企業(yè)的“沉默成本”在增加人才盤點(diǎn)這個(gè)詞是通用電氣（GE）發(fā)明的，龍湖地產(chǎn)在2006年，阿里巴巴在2008年開(kāi)始做人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)、激活人才、識(shí)別庸才我們的人才管理決策做得怎么樣？1人才盤點(diǎn)能解決什么問(wèn)題？1摸清家底提供人才決策參考梯隊(duì)培養(yǎng)挖掘培養(yǎng)可造之材體系搭建數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)人才管理人才盤點(diǎn)能解決什么問(wèn)題？1摸清家底提供人才決策參考大規(guī)模的企業(yè)，中層以下人員對(duì)高管來(lái)說(shuō)就是一個(gè)“黑箱”“大規(guī)模企業(yè)，能詳細(xì)掌握人才信息的300～400人左右”特殊時(shí)期，企業(yè)的人才決策需要更有力的參考“領(lǐng)導(dǎo)新上任、業(yè)務(wù)調(diào)整或轉(zhuǎn)型，人員極速擴(kuò)增……”人才盤點(diǎn)能解決什么問(wèn)題？1梯隊(duì)培養(yǎng)挖掘培養(yǎng)可造之材人才盤點(diǎn)與匹配人才任用內(nèi)外部人才供應(yīng)鏈（出池管理）人才選拔人才培養(yǎng)發(fā)展內(nèi)外部人才供應(yīng)鏈（入池管理）分層入池優(yōu)秀人才出池管理類人才專業(yè)類人才人才缺口分析與補(bǔ)給人才盤點(diǎn)能解決什么問(wèn)題？1體系搭建數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)人才管理02人才盤點(diǎn)模型知識(shí)點(diǎn):不是簡(jiǎn)單的盤人，盤業(yè)務(wù)，盤組織你想像的人才盤點(diǎn)構(gòu)成要素是什么？素質(zhì)價(jià)值觀績(jī)效考核九宮格盤人……2人才盤點(diǎn)模型提升人效戰(zhàn)略梳理組織能力組織架構(gòu)①戰(zhàn)略與組織分析②人才需求規(guī)劃人才數(shù)量規(guī)劃人才質(zhì)量規(guī)劃⑤人才盤點(diǎn)會(huì)議人才地圖人才發(fā)展計(jì)劃人才標(biāo)準(zhǔn)人才測(cè)評(píng)九宮格人效分析人才結(jié)構(gòu)分析人才地圖人才發(fā)展計(jì)劃④人才質(zhì)量盤點(diǎn)③人才數(shù)量盤點(diǎn)人才激勵(lì)人才培養(yǎng)招人與減人⑥盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用2人才盤點(diǎn)模型通過(guò)尋找實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的必備舉措，確定戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵組織能力必備舉措關(guān)鍵能力組織要素訴求市場(chǎng)布局強(qiáng)大的市場(chǎng)開(kāi)拓能力良好的品牌形象能力強(qiáng)大及創(chuàng)新性的營(yíng)銷高效的銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊(duì)伍市場(chǎng)宣傳人才開(kāi)拓應(yīng)用場(chǎng)景較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力較強(qiáng)的商務(wù)洽談能力具有創(chuàng)新性的設(shè)計(jì)人才具有商務(wù)談判能力的人才設(shè)計(jì)創(chuàng)新較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力具有創(chuàng)新性的設(shè)計(jì)人才戰(zhàn)略對(duì)組織要求的推導(dǎo)邏輯（示例）

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化組織架構(gòu)、能力訴求人才盤點(diǎn)方向關(guān)鍵能力2戰(zhàn)略與組織分析確定關(guān)鍵能力需求后，對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行診斷，明確未來(lái)調(diào)整的方向縱向分析橫向分析管理層級(jí)：最高一級(jí)到最低一級(jí)的管理層次

管理幅度：一名管理人員領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)

影響組織內(nèi)部信息傳遞效率、組織決策效率管理資源的利用效率職能界定：尤其注重關(guān)鍵職能的界定和調(diào)整部門調(diào)整：根據(jù)職能對(duì)部門進(jìn)行合并、取消或拆分確保部門職責(zé)清晰，人員配置合理各部門之間能夠高效協(xié)同2戰(zhàn)略與組織分析2人才盤點(diǎn)的邏輯明晰戰(zhàn)略厘清組織盤點(diǎn)人才未來(lái)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵舉措關(guān)鍵組織能力組織架構(gòu)支撐關(guān)鍵崗位設(shè)置人才需求規(guī)劃人才數(shù)量盤點(diǎn)人才質(zhì)量盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)會(huì)議人才盤點(diǎn)不僅僅是盤點(diǎn)過(guò)程，從需求的分析到結(jié)果應(yīng)用都緊密相連03人才數(shù)量盤點(diǎn)知識(shí)點(diǎn):不僅盤人的質(zhì)量，同時(shí)需要盤人的數(shù)量人才需求規(guī)劃對(duì)上承接戰(zhàn)略和組織需要，對(duì)下明確人才配置的標(biāo)準(zhǔn)和要求，提出了后續(xù)人才數(shù)量和人才質(zhì)量盤點(diǎn)的實(shí)施重點(diǎn)人才數(shù)量規(guī)劃人才質(zhì)量規(guī)劃明確全員需具備的素質(zhì)能力明確各類關(guān)鍵崗位的素質(zhì)能力規(guī)劃員工總?cè)藬?shù)范圍明確業(yè)務(wù)/職能/管理類員工的數(shù)量明確關(guān)鍵崗位的配置飽和度明確人才數(shù)量需求3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點(diǎn)定崗定編德?tīng)柗茖＜曳ㄈ藛T配比法標(biāo)桿對(duì)照法預(yù)算控制法回歸預(yù)測(cè)法工作分析法流程分析法勞動(dòng)效率法定性分析定量分析人才數(shù)量的規(guī)劃方法的操作難度和精準(zhǔn)度各有不用，實(shí)際規(guī)劃中經(jīng)常會(huì)組合起來(lái)使用，起到相互印證、相互補(bǔ)充的效用常見(jiàn)的人才數(shù)量規(guī)劃方法

3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點(diǎn)在結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，分析價(jià)值產(chǎn)出，對(duì)標(biāo)行業(yè)水平，判斷是否存在人員冗余或不足人員總數(shù)人員性別比例年齡分布司齡分布學(xué)歷分布職級(jí)分布職類分布管理幅度流失率人均凈利潤(rùn)單位人工成本產(chǎn)出率管理人員內(nèi)部晉升比率關(guān)鍵崗位人員流失率基礎(chǔ)分析人效分析3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點(diǎn)人效分析——直觀判斷人才配置的合理性單位人工成本產(chǎn)出效率=銷售額或凈利潤(rùn)/人工成本總額人均凈利潤(rùn)=凈利潤(rùn)額/總?cè)藬?shù)3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點(diǎn)驅(qū)動(dòng)人效實(shí)現(xiàn)的三大指標(biāo)敬業(yè)度管理人才晉升率高潛人才流失率3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點(diǎn)六種隱藏的人才結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)警惕人才配置與戰(zhàn)略不符：關(guān)鍵人才數(shù)量不足、能力不突出警惕臃腫的后臺(tái)：后臺(tái)人員占比較高警惕官僚的管理層：管理者人數(shù)占比較高警惕中層“腰部”力量過(guò)弱：中層人數(shù)數(shù)量多、能力弱警惕關(guān)鍵崗位人才鏈斷裂：人才儲(chǔ)備和供給數(shù)量不足警惕“老齡化”：司齡長(zhǎng)、50歲以上人員占比較高3人才需求規(guī)劃與人才數(shù)量盤點(diǎn)04人才質(zhì)量盤點(diǎn)知識(shí)點(diǎn):九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績(jī)無(wú)論是通用電氣（GE）、聯(lián)合利華、還是阿里巴巴，京東，包括國(guó)內(nèi)各大銀行等擁有龐大的人才庫(kù)的企業(yè)，普遍使用的是“人才九宮格”的工具對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)。4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績(jī)優(yōu)秀行為榜樣優(yōu)秀有待提高有待提高重要貢獻(xiàn)者有待提高不達(dá)標(biāo)有待提高GE人才九宮格成長(zhǎng)價(jià)值觀業(yè)績(jī)超出期望滿足期望需要改進(jìn)滿足期望超出期望需要改進(jìn)【通用電氣】從價(jià)值觀和業(yè)績(jī)兩個(gè)維度進(jìn)行人才盤點(diǎn)業(yè)績(jī)不佳但價(jià)值觀適合的人，GE的方法是：再給一次機(jī)會(huì)換個(gè)工作分析是否由一些客觀原因造成的業(yè)績(jī)雖好，但價(jià)值觀有問(wèn)題，GE的理念是：雖然這些人能夠在短期內(nèi)給公司帶來(lái)效益，但長(zhǎng)期是有害的，最終還是要離開(kāi)重用、激勵(lì)淘汰4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績(jī)【聯(lián)合利華】?jī)A向于考核績(jī)效結(jié)果和達(dá)成績(jī)效結(jié)果的行為在每年的人才盤點(diǎn)中，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效結(jié)果和為達(dá)成績(jī)效結(jié)果的行為來(lái)評(píng)價(jià)員工的當(dāng)前績(jī)效，將員工區(qū)分為關(guān)鍵人才、需關(guān)注的員工和低績(jī)效的員工。評(píng)估后會(huì)根據(jù)人才劃分的區(qū)別制定人才戰(zhàn)略，例如，將關(guān)鍵人才的發(fā)展需求及與其對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵崗位相匹配并做重點(diǎn)培養(yǎng)。4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績(jī)【阿里巴巴】從價(jià)值觀和業(yè)績(jī)兩個(gè)維度進(jìn)行人才盤點(diǎn)牛野狗明星無(wú)小白兔業(yè)績(jī)價(jià)值觀消滅“野狗”

清理“老白兔”多年未晉升業(yè)績(jī)平平?jīng)]有功勞有苦勞霸占資源發(fā)現(xiàn)、治理、淘汰有能力對(duì)目標(biāo)和價(jià)值觀認(rèn)可度低如不能提高價(jià)值觀，則反作用巨大零容忍，從快處理4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績(jī)【華為】人才盤點(diǎn)工具（方格圖）縱軸是績(jī)效或KPI

或一些量化的結(jié)果，而橫軸是行為或者素質(zhì)等，它反映的是全面績(jī)效，也就是人才在過(guò)去的一年當(dāng)中達(dá)到的業(yè)績(jī)的結(jié)果和行為，或結(jié)果和過(guò)程。了解隊(duì)伍狀態(tài)和人才特點(diǎn)，制定針對(duì)性培養(yǎng)計(jì)劃推動(dòng)上級(jí)輔導(dǎo)培養(yǎng)下屬幫助員工認(rèn)識(shí)、發(fā)展自我為人才使用提供依據(jù)4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績(jī)高價(jià)值觀中低低中高業(yè)績(jī)高能力中低低中高業(yè)績(jī)高潛力中低低中高業(yè)績(jī)看中員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的踐行和遵守注重員工當(dāng)下的通用和專業(yè)能力的發(fā)展評(píng)估員工未來(lái)的發(fā)展?jié)摿蛢r(jià)值創(chuàng)造能力，可用于管理梯隊(duì)選拔或者高潛質(zhì)人才評(píng)價(jià)4根據(jù)企業(yè)的需要選擇合適的人才盤點(diǎn)九宮格4業(yè)績(jī)與素質(zhì)能力都是評(píng)價(jià)員工的重要維度用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)平價(jià)員工？當(dāng)績(jī)效考核不完整、業(yè)績(jī)難以量化時(shí)，業(yè)績(jī)無(wú)法對(duì)人做出客觀評(píng)判職能代表過(guò)去的價(jià)值貢獻(xiàn)，不能保證未來(lái)的持續(xù)產(chǎn)出業(yè)績(jī)的高低受團(tuán)隊(duì)、宏觀等外在因素影響，不夠客觀冰山下素質(zhì)影響員工的長(zhǎng)期持續(xù)的貢獻(xiàn)更好的預(yù)測(cè)員工的表現(xiàn)業(yè)績(jī)反應(yīng)過(guò)去表現(xiàn)反應(yīng)未來(lái)成就素質(zhì)最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績(jī)?nèi)瞬疟P點(diǎn)采用素質(zhì)和業(yè)績(jī)兩個(gè)維度，最終將人才分為六類，進(jìn)而更好地對(duì)人才進(jìn)行分類管理4最優(yōu)九宮格—素質(zhì)能力與業(yè)績(jī)高3業(yè)績(jī)不佳但素質(zhì)尚可

15-20%2+

核心骨干15%1

超級(jí)明星

10-15%素質(zhì)中2

中堅(jiān)力量

25-35%2+

核心骨干

15%低5

失敗者

5%4

素質(zhì)不佳但業(yè)績(jī)尚可10%低中高業(yè)績(jī)1超級(jí)明星、2+核心骨干、2中堅(jiān)力量是企業(yè)利潤(rùn)的創(chuàng)造者4素質(zhì)不佳但業(yè)績(jī)尚可需要有改進(jìn)計(jì)劃，如果沒(méi)有發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的方法和趨勢(shì)，要放棄3業(yè)績(jī)不佳但素質(zhì)尚可需要有改進(jìn)或調(diào)崗計(jì)劃，如果沒(méi)有發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的方法和趨勢(shì)，也要放棄5失敗者3個(gè)月內(nèi)需要解聘50%6個(gè)月內(nèi)需要解聘100%04人才質(zhì)量盤點(diǎn)知識(shí)點(diǎn):定性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，定量業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？如有完善績(jī)效管理機(jī)制，參考過(guò)去的績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效等級(jí)分成5級(jí)績(jī)效等級(jí)分成3級(jí)人才盤點(diǎn)業(yè)績(jī)維度高中低A（優(yōu)秀）A（優(yōu)秀）高B（良好）C（一般）B（勝任）中D（待改進(jìn)）E（不合格）C（不合格）低4輕松掌握業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)貢獻(xiàn)（重要性、難度、工作量）質(zhì)量（質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成程度）及時(shí)性（計(jì)劃時(shí)間或客戶需求）在企業(yè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)驗(yàn)證、成熟的績(jī)效評(píng)價(jià)體系情況下，業(yè)績(jī)打分表是經(jīng)過(guò)上百家企業(yè)使用過(guò)的相對(duì)客觀、公正的評(píng)價(jià)工具。業(yè)績(jī)維度評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)工作貢獻(xiàn)度崗位工作貢獻(xiàn)超出預(yù)期（6-7分）崗位工作貢獻(xiàn)達(dá)到預(yù)期（4-5分）崗位工作貢獻(xiàn)勉強(qiáng)達(dá)到預(yù)期（2-3分）崗位工作貢獻(xiàn)遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期（0-1分）

工作及時(shí)性工作都能及時(shí)或提前完成（6-7分）大部分情況下能按時(shí)完成工作（4-5分）部分工作能按時(shí)完成，偶爾出現(xiàn)拖延（2-3分）工作幾乎不能及時(shí)完成，常出現(xiàn)拖延（0-1分）

工作質(zhì)量工作質(zhì)量超出預(yù)期，完全勝任崗位要求（6-7分）工作質(zhì)量符合期望，能夠滿足崗位要求（4-5分）工作質(zhì)量勉強(qiáng)符合要求（2-3分）工作質(zhì)量都達(dá)不到期望，不符合崗位要求（0-1分）如果未建立起完善的績(jī)效管理機(jī)制，可通過(guò)工作貢獻(xiàn)、工作及時(shí)性和工作質(zhì)量三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)4輕松掌握業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)04人才質(zhì)量盤點(diǎn)知識(shí)點(diǎn):素質(zhì)能力是價(jià)值創(chuàng)造的根本美國(guó)外交官的選拔困境20世紀(jì)60年代，美國(guó)外交官選拔作為戰(zhàn)后美國(guó)的形象代言人，外交官是個(gè)很有社會(huì)地位的崗位，所以有很多人競(jìng)聘，當(dāng)時(shí)美國(guó)選擇的方式是：受過(guò)高等教育、智力測(cè)驗(yàn)表現(xiàn)良好、熟練掌握外語(yǔ)。通過(guò)這種方式，最后選擇了很多外交官。

但是這些外交官上任之后，出現(xiàn)了很多問(wèn)題，比如美國(guó)人是比較傲慢的，種族歧視的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，到別的國(guó)家經(jīng)常顯得高高在上，甚至出言不遜，這引發(fā)了很多外交沖突，損害了美國(guó)的國(guó)際形象，美國(guó)政府大為頭疼。

后面美國(guó)政府沒(méi)辦法，邀請(qǐng)了美國(guó)哈佛大學(xué)的麥克利蘭教授做外交官招聘的優(yōu)化。4素質(zhì)模型的起源表現(xiàn)優(yōu)異組表現(xiàn)一般組BEI訪談對(duì)照結(jié)論：成功的外交官，其決定性因素在于跨文化的人際敏感性對(duì)人的正面看法，尊重文化差異快速識(shí)別和理清政治領(lǐng)域的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，抓住關(guān)鍵人物及其核心利益訴求的能力4麥克利的做法知識(shí)經(jīng)驗(yàn)技能價(jià)值觀、態(tài)度自我形象個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力潛力社會(huì)動(dòng)機(jī)顯性的，表象的，易于判斷隱性的，潛在的，需要挖掘冰山上冰山下冰山模型冰山下的素質(zhì)是決定人的行為和業(yè)績(jī)的關(guān)鍵要素4素質(zhì)模型的理論基礎(chǔ)——冰山模型勇于承擔(dān)責(zé)任面對(duì)困難不輕言放棄具有注冊(cè)會(huì)計(jì)師證書發(fā)現(xiàn)問(wèn)題積極協(xié)調(diào)各方解決英語(yǔ)聽(tīng)說(shuō)讀寫能力5年財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)確理解目標(biāo)并快速行動(dòng)碩士研究生學(xué)歷公文寫作能力以大局為重JAVA語(yǔ)言編程能力做什么事都要做到最好系統(tǒng)性分析問(wèn)題的能力（冰山下）（冰山下）（冰山上）（冰山上）（冰山上）（冰山上）（冰山下）（冰山上）（冰山下）（冰山上）（冰山下）（冰山下）（冰山下）7下面哪些要素是冰山上素質(zhì)，哪些是冰山下素質(zhì)

通用電氣的企業(yè)文化，表現(xiàn)為善于“掌握自己的命運(yùn)”，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，其核心則是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神傳達(dá)給公眾，爭(zhēng)取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。Passion激情Energy活力Energize鼓動(dòng)力Edge決斷力Execute執(zhí)行力4素質(zhì)模型的應(yīng)用舉例——通用電氣IBM在九十年代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要是通過(guò)引入外部機(jī)構(gòu)建立素質(zhì)模型，以組織與文化轉(zhuǎn)型撬動(dòng)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型IBM通過(guò)建立素質(zhì)模型，匹配戰(zhàn)略要求，選拔和任用領(lǐng)導(dǎo)層，同時(shí)薪酬上給予傾斜，支持文化轉(zhuǎn)型4素質(zhì)模型企業(yè)的素質(zhì)模型需綜合考慮現(xiàn)有的文化特征、當(dāng)前人員的素質(zhì)水平，并借助心理學(xué)和組織行為學(xué)等進(jìn)行構(gòu)建戰(zhàn)略推導(dǎo)外部標(biāo)桿參照BEI訪談高績(jī)效人員素質(zhì)分析心理學(xué)組織行為學(xué)人員素質(zhì)模型文化特征、崗位特征、崗位勝任能力高層討論4素質(zhì)模型構(gòu)建方法高層領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略思維事業(yè)雄心先人后事組織塑造對(duì)環(huán)境的感知——政策依賴性：產(chǎn)業(yè)政策、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)變化迅速，高層需具備預(yù)判能力，并提前規(guī)劃和部署對(duì)事業(yè)的追求——初創(chuàng)期：業(yè)務(wù)前景廣闊，但需要高層的引領(lǐng)，只有具備事業(yè)雄心和成就動(dòng)機(jī)，才能更好地自我驅(qū)動(dòng)并帶領(lǐng)員工對(duì)人才的重視——人才吸引：人才儲(chǔ)備是未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的基石，高層管理者應(yīng)率先垂范，重視人才的選拔、激勵(lì)和培養(yǎng)對(duì)體系的建設(shè)——與發(fā)展階段同步：有方向、有激情、有人還不夠，還需要穩(wěn)健的組織制度、流程以及運(yùn)行機(jī)制等，高層管理者需要具有搭建體系的能力愿景：成為亞太地區(qū)富有創(chuàng)意的城鎮(zhèn)生活空間提供者從愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)出領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型示例4戰(zhàn)略推導(dǎo)他山之石可以攻玉，在建立素質(zhì)模型的過(guò)程中，可以參考外部標(biāo)桿追求的共性價(jià)值阿里巴巴客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)京東正直坦誠(chéng)、勇于擔(dān)當(dāng)、信守承諾、互信合作、大局為重、永不放棄、不斷改進(jìn)、持續(xù)學(xué)習(xí)騰訊正直、進(jìn)取、合作、創(chuàng)新華為成就客戶、團(tuán)隊(duì)合作、至誠(chéng)守信、開(kāi)放進(jìn)取、自我批判、艱苦奮斗萬(wàn)科客戶導(dǎo)向、開(kāi)放溝通、合作意識(shí)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、前瞻思維龍湖盡職敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、客戶導(dǎo)向、學(xué)習(xí)能力、有效溝通4學(xué)習(xí)標(biāo)桿通過(guò)對(duì)績(jī)優(yōu)及一般員工人員的訪談，獲取較高績(jī)效相關(guān)的素質(zhì)信息什么是行為事件訪談法？行為事件訪談法（BehavioralEventInterview，BEI）是由美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授麥克萊蘭德（DavidC.McClelland）開(kāi)發(fā)，通過(guò)對(duì)績(jī)優(yōu)以及一般員工的訪談，獲取與高績(jī)效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法?！靶袨槭录钡囊饬x在于通過(guò)訪談?wù)邔?duì)其職業(yè)生涯中的某些關(guān)鍵事件的詳盡描述，揭示與挖掘當(dāng)事人的素質(zhì)，特別是隱藏在冰山下的潛能部分，用以對(duì)當(dāng)事人未來(lái)的行為及其績(jī)效產(chǎn)生預(yù)期，并發(fā)揮指導(dǎo)作用。訪談?wù)邔?duì)于關(guān)鍵事件的描述必須至少包括以下內(nèi)容：（1）這項(xiàng)工作是什么？（2）誰(shuí)參與了這項(xiàng)工作？（3）訪談?wù)呤侨绾巫龅?？?）為什么？（5）這樣做的結(jié)果怎樣？4BEI訪談教練+引導(dǎo)+促動(dòng)在初步提煉素質(zhì)項(xiàng)的基礎(chǔ)上面向全員進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)研全員素質(zhì)項(xiàng)管理者素質(zhì)項(xiàng)員工投票最高的五個(gè)全員素質(zhì)項(xiàng)依次為：勤勞敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、認(rèn)真負(fù)責(zé)誠(chéng)實(shí)守信、溝通協(xié)調(diào)投票最高的五個(gè)管理者素質(zhì)項(xiàng)依次為：以身作則、團(tuán)隊(duì)管理、解決問(wèn)題全局意識(shí)、激勵(lì)人心示例4調(diào)研與歸納中高層管理者團(tuán)隊(duì)管理統(tǒng)籌規(guī)劃全體員工誠(chéng)信正直認(rèn)真負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)協(xié)作高效執(zhí)行序號(hào)全體員工中高層管理者生產(chǎn)技術(shù)人員業(yè)務(wù)人員職能人員1誠(chéng)信正直誠(chéng)信正直誠(chéng)信正直誠(chéng)信正直誠(chéng)信正直2認(rèn)真負(fù)責(zé)認(rèn)真負(fù)責(zé)認(rèn)真負(fù)責(zé)認(rèn)真負(fù)責(zé)認(rèn)真負(fù)責(zé)3團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)協(xié)作4高效執(zhí)行高效執(zhí)行高效執(zhí)行高效執(zhí)行高效執(zhí)行5

團(tuán)隊(duì)管理工匠精神市場(chǎng)敏銳服務(wù)意識(shí)6

統(tǒng)籌規(guī)劃傳授經(jīng)驗(yàn)資源整合解決問(wèn)題生產(chǎn)技術(shù)人員工匠精神傳授經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)人員市場(chǎng)敏銳資源整合職能人員服務(wù)意識(shí)解決問(wèn)題根據(jù)全體員工問(wèn)卷調(diào)研結(jié)果，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)訪談信息，經(jīng)過(guò)與高管溝通之后，提煉出客戶素質(zhì)模型示例4問(wèn)卷調(diào)研及高管研討針對(duì)崗位建模針對(duì)序列建模針對(duì)層級(jí)建模綜合建模4素質(zhì)模型構(gòu)建的四種類型不同崗位的職責(zé)、任務(wù)、能力需求肯定有所差別，因此以崗位建模是最科學(xué)，也是最精細(xì)化的建模方式，一般用于人才的招聘部門崗位素質(zhì)模型研發(fā)部實(shí)施工程師勇?lián)?zé)任、溝通協(xié)作、邏輯思維、堅(jiān)韌抗壓、高效執(zhí)行產(chǎn)品經(jīng)理勇?lián)?zé)任、溝通協(xié)作、邏輯思維、堅(jiān)韌抗壓、學(xué)習(xí)鉆研java開(kāi)發(fā)工程師鉆研創(chuàng)新、勇?lián)?zé)任、邏輯思維、高效執(zhí)行、工作激情架構(gòu)師勇?lián)?zé)任、鉆研創(chuàng)新、堅(jiān)韌抗壓、系統(tǒng)思維、溝通協(xié)作示例4崗位建模——一個(gè)崗位建一個(gè)勝任力模型針對(duì)崗位性質(zhì)相似的序列建立素質(zhì)模型，一般用于任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立管理序列素質(zhì)模型銷售序列素質(zhì)模型研發(fā)序列素質(zhì)模型統(tǒng)籌協(xié)調(diào)解決問(wèn)題培養(yǎng)他人組織塑造說(shuō)服影響堅(jiān)韌抗壓客戶導(dǎo)向社交公關(guān)學(xué)習(xí)鉆研謹(jǐn)慎細(xì)致堅(jiān)韌抗壓邏輯思維示例4序列建模一般按照全員通用、中層管理者和高層領(lǐng)導(dǎo)力建模，層級(jí)建模更適合人才盤點(diǎn)，便于同一層級(jí)的橫向比較類別管理自我管理任務(wù)管理他人高層管理人員通用素質(zhì)中層管理人員通用素質(zhì)全員核心價(jià)值觀事業(yè)雄心以身作則誠(chéng)信正直變革創(chuàng)新解決問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)精準(zhǔn)高效培養(yǎng)他人團(tuán)隊(duì)合作示例4層級(jí)建模領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型聯(lián)想全員核心勝任力客戶關(guān)系項(xiàng)目管理信息技術(shù)能力業(yè)務(wù)流程分析應(yīng)用市場(chǎng)信息分析產(chǎn)品知識(shí)技術(shù)渠道規(guī)劃建設(shè)渠道管理支持營(yíng)銷策劃實(shí)施市場(chǎng)信息分析產(chǎn)品知識(shí)技術(shù)客戶關(guān)系管理銷售業(yè)務(wù)管理IT咨詢序列渠道銷售序列大客戶直銷序列該序列通用能力該序列通用能力該序列通用能力全員核心能力序列通用能力領(lǐng)導(dǎo)力4綜合建?！喾N方式合并建模04人才質(zhì)量盤點(diǎn)知識(shí)點(diǎn):素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)如何有效的區(qū)分，并讓全員接受如何以素質(zhì)模型開(kāi)展評(píng)價(jià)

——充分的描述4構(gòu)建全員共識(shí)的行為素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)項(xiàng)素質(zhì)定義素質(zhì)結(jié)構(gòu)行為等級(jí)行為分級(jí)描述示例素質(zhì)項(xiàng)定義0-1分（待發(fā)展）2-3分（合格）4-5分（優(yōu)秀）6-7分（卓越）先人后事把對(duì)人才資源的投入和配置，作為優(yōu)先工作把人當(dāng)做普通資源，對(duì)人才管理缺乏重視、投入不足堅(jiān)持正確的用人標(biāo)準(zhǔn)，客觀對(duì)待人才評(píng)估、任用、培養(yǎng)與激勵(lì)，發(fā)揮人才價(jià)值，堅(jiān)決淘汰不能適應(yīng)公司發(fā)展的人對(duì)人才工作投入足夠的精力和時(shí)間，敢于投入成本，積極引入、培養(yǎng)和激勵(lì)優(yōu)秀人才以公司發(fā)展為目標(biāo)，率先推動(dòng)人才選擇、激勵(lì)和培養(yǎng)機(jī)制的建立和完善，把人才作為先于業(yè)務(wù)和資金的重要戰(zhàn)略路徑每項(xiàng)素質(zhì)的內(nèi)容和呈現(xiàn)形式，包括名稱、定義、行為等級(jí)4素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)素質(zhì)項(xiàng)定義0-1分（待發(fā)展）2-3分（合格）4-5分（優(yōu)秀）6-7分（卓越）先人后事把對(duì)人才資源的投入和配置作為優(yōu)先的工作把人當(dāng)做普通資源，對(duì)人才管理缺乏重視、投入不足堅(jiān)持正確的用人標(biāo)準(zhǔn)，客觀對(duì)待人才評(píng)估、任用、培養(yǎng)與激勵(lì)，發(fā)揮人才價(jià)值，堅(jiān)決淘汰不能適應(yīng)公司發(fā)展的人對(duì)人才工作投入足夠的精力和時(shí)間，敢于投入成本，積極引入、培養(yǎng)和激勵(lì)優(yōu)秀人才以公司發(fā)展為目標(biāo)，率先推動(dòng)人才選擇、激勵(lì)和培養(yǎng)機(jī)制的建立和完善，把人才作為先于業(yè)務(wù)和資金的重要戰(zhàn)略路徑待發(fā)展：具備適應(yīng)崗位的基本素質(zhì)能力，但相比于公司的要求，尚有欠缺合格：滿足崗位素質(zhì)能力和公司要求，隨公司發(fā)展而自我提升優(yōu)秀：高于崗位要求的素質(zhì)能力，比大部分同事更快地進(jìn)步提升，對(duì)同事有示范性與引領(lǐng)性卓越：有遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于崗位要求的素質(zhì)能力，甚至超越最嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司有引領(lǐng)和榜樣作用，甚至在業(yè)內(nèi)都是標(biāo)桿各等級(jí)的邏輯區(qū)分1.難度/復(fù)雜性的增加2.意愿/投入度/頻率的增加3.影響范圍的增加（影響團(tuán)隊(duì)或公司）行為分級(jí)描述示例4素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)——如何做好分級(jí)描述？一般以一個(gè)維度為主區(qū)分維度，另外再選一個(gè)維度為輔助區(qū)分維度進(jìn)行描述示例：“服務(wù)意識(shí)”分級(jí)描述（行動(dòng)強(qiáng)度為主，主動(dòng)程度為輔）待發(fā)展：在客戶或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)催促下被動(dòng)響應(yīng)服務(wù)，怠慢客戶，不能滿足客戶合理的服務(wù)要求勝任：主動(dòng)了解客戶的服務(wù)需要，立即采取服務(wù)措施，但服務(wù)僅停留在滿足客戶直接提出的、表面的需求上優(yōu)秀：能夠分析、理解客戶深層次的、真正的需求，并采取有效的服務(wù)措施卓越：對(duì)服務(wù)進(jìn)行后續(xù)跟蹤，預(yù)見(jiàn)客戶潛在的問(wèn)題并事先采取措施，避免問(wèn)題的發(fā)生4素質(zhì)模型分級(jí)描述阿里巴巴在快速發(fā)展期，員工數(shù)量快速膨脹，很多員工的表現(xiàn)與阿里巴巴的要求完全不匹配，為了防止文化被稀釋，阿里巴巴提出了六脈神劍

素質(zhì)項(xiàng)定義12345客戶第一客戶是衣食父母尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象微笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶解決問(wèn)題與客戶交流過(guò)程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉站在客戶的立場(chǎng)思考問(wèn)題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然團(tuán)隊(duì)合作共享共擔(dān)，平凡人做非凡事積極融入團(tuán)隊(duì)，樂(lè)于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見(jiàn)，充分參與團(tuán)隊(duì)討論；決策后，無(wú)論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支持積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；主動(dòng)給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問(wèn)題和困難善于和不同類型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人”的原則有主人翁意識(shí)，積極正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣和氛圍擁抱變化迎接變化，勇于創(chuàng)新適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨面對(duì)變化，理性對(duì)待，充分溝通，誠(chéng)意配合對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動(dòng)同事在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法、新思路創(chuàng)造變化，并帶來(lái)績(jī)效突破性地提高誠(chéng)信誠(chéng)實(shí)正直，言出必踐誠(chéng)實(shí)正直，言行一致，不受利益和壓力的影響通過(guò)正確的渠道和流程，準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評(píng)意見(jiàn)的同時(shí)能提出相應(yīng)建議，直言有諱不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任；客觀反映問(wèn)題，對(duì)損害公司利益的不誠(chéng)信行為嚴(yán)厲制止能持續(xù)一貫地執(zhí)行以上標(biāo)準(zhǔn)激情樂(lè)觀向上，永不言棄喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化熱愛(ài)阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失以積極樂(lè)觀的心態(tài)面對(duì)日常工作，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績(jī)碰到困難和挫折的時(shí)候永不放棄，不斷尋求突破，并獲得成功不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求敬業(yè)專業(yè)執(zhí)著，精益求精上班時(shí)間只做與工作有關(guān)的事情；沒(méi)有因工作失職而造成的重復(fù)錯(cuò)誤今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向能根據(jù)輕重緩急來(lái)正確安排工作優(yōu)先級(jí)，做正確的事遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡(jiǎn)，用較小的投入獲得較大的工作成果4構(gòu)建全員共識(shí)的行為素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)維度素質(zhì)項(xiàng)定義一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)發(fā)展客戶關(guān)注客戶致力于理解客戶需求，并主動(dòng)用各種方法滿足客戶需求響應(yīng)明確的客戶需求解決客戶的擔(dān)憂，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并滿足客戶未明確表達(dá)的需求。探索并滿足客戶潛在的需求想客戶所未想，創(chuàng)造性地服務(wù)客戶建立伙伴關(guān)系愿意并能夠找出華為與其他精心選擇的合作伙伴之間的共同點(diǎn)、與他們建立具有互利共贏的伙伴關(guān)系來(lái)更好地為華為的客戶服務(wù)對(duì)外開(kāi)放，建立聯(lián)系開(kāi)展對(duì)話共同發(fā)展伙伴關(guān)系尋求共識(shí)，實(shí)現(xiàn)雙贏發(fā)展組織團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用影響、激勵(lì)、授權(quán)等方式來(lái)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注要點(diǎn)、鼓舞團(tuán)隊(duì)成員解決問(wèn)題以及運(yùn)用團(tuán)隊(duì)智慧等方法來(lái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的行為期望授權(quán)團(tuán)隊(duì)鼓舞士氣，影響團(tuán)隊(duì)塑造組織辨別并發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，以不斷提升組織能力、流程和結(jié)構(gòu)理解執(zhí)行組織、流程，并識(shí)別需要改進(jìn)的領(lǐng)域。指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)匹配人力資源，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)后備干部進(jìn)行組織或流程的重新設(shè)計(jì)，建立干部梯隊(duì)，一持續(xù)提升績(jī)效跨部門合作為了公司整體利益而主動(dòng)與其他團(tuán)隊(duì)合作、提供支持性幫助并獲得其他部門承諾尊重他人，并貢獻(xiàn)自己的觀點(diǎn)處理沖突，愿意妥協(xié)主動(dòng)理解其他部門需要，采取行動(dòng)提供幫助，尋找雙贏整體利益最大化發(fā)展個(gè)人理解他人準(zhǔn)確地捕捉和理解他人沒(méi)有直接表露或只是部分表達(dá)出來(lái)的想法、情緒以及對(duì)其他人看法識(shí)別情緒和狀態(tài)理解情緒和表達(dá)理解真實(shí)意圖理解深層問(wèn)題組織承諾為了支持公司的發(fā)展需要和目標(biāo)，愿意并能夠承擔(dān)任何職責(zé)和挑戰(zhàn)努力融入組織展現(xiàn)公司形象認(rèn)同及傳播公司核心價(jià)值觀，以實(shí)際行動(dòng)支持公司為公司利益做出犧牲戰(zhàn)略思維在復(fù)雜模糊的情境中、用創(chuàng)造性或前瞻性的思維方式來(lái)識(shí)別潛在問(wèn)題、制定戰(zhàn)略性解決方案通過(guò)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略運(yùn)用復(fù)雜的理念去實(shí)施戰(zhàn)略深入淺出地去洞察戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)重新構(gòu)思或創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)概念成就導(dǎo)向關(guān)注團(tuán)隊(duì)最終目標(biāo)，并關(guān)注可以為公司帶來(lái)最大利益的行動(dòng)把事情做得更好設(shè)定并實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)做出成本/效益分析敢于冒經(jīng)過(guò)評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)4華為領(lǐng)導(dǎo)力組織模型第一次應(yīng)用第二次應(yīng)用第三次應(yīng)用測(cè)評(píng)準(zhǔn)確度與效果應(yīng)用次數(shù)素質(zhì)模型的應(yīng)用深度與準(zhǔn)確性，是一個(gè)逐步提升的過(guò)程4素質(zhì)模型的三次法則顧問(wèn)公司為IBM做的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，本來(lái)有11條，后來(lái)為了落地生根，被郭士納簡(jiǎn)化成了3條美國(guó)南加州大學(xué)的JayA.Conger，報(bào)告了一項(xiàng)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)的研究發(fā)現(xiàn)：最佳實(shí)踐公司領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量，顯著少于對(duì)照組公司。簡(jiǎn)單每一類3-6條素質(zhì)印象深刻易記，過(guò)目不忘邏輯性符合“相互獨(dú)立，完全窮盡”原則，不要你中有我、我中有你，也不要有重大遺漏權(quán)威與參與度第一領(lǐng)導(dǎo)人的精神及員工代表的思考有效對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)重要、緊缺的好的素質(zhì)模型，有哪些特征？4素質(zhì)模型特征05360度測(cè)評(píng)操作技巧知識(shí)點(diǎn)：360度搜集素質(zhì)能力評(píng)價(jià)，如何提高盤點(diǎn)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)度收集并確定評(píng)價(jià)關(guān)系根據(jù)素質(zhì)模型設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)問(wèn)卷問(wèn)卷發(fā)放準(zhǔn)時(shí)回收數(shù)據(jù)分析及結(jié)果呈現(xiàn)人才盤點(diǎn)會(huì)議校準(zhǔn)問(wèn)卷結(jié)果360測(cè)評(píng)結(jié)果反饋前期準(zhǔn)備階段測(cè)評(píng)階段校準(zhǔn)反饋階段5360度測(cè)評(píng)實(shí)施六大步驟在360測(cè)評(píng)開(kāi)始前，沒(méi)有對(duì)參與人員就素質(zhì)模型、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行充分宣貫，導(dǎo)致測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)容易出現(xiàn)變差，最終的測(cè)評(píng)結(jié)果參考性較弱。誤區(qū)一：只按照崗位架構(gòu)分配評(píng)價(jià)對(duì)象，容易導(dǎo)致評(píng)價(jià)人對(duì)被評(píng)價(jià)不清楚，無(wú)法作出評(píng)價(jià)。誤區(qū)二：因缺乏宣貫與評(píng)價(jià)原則的培訓(xùn)，評(píng)價(jià)人在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)沒(méi)有嚴(yán)格遵守評(píng)價(jià)規(guī)則，或無(wú)法保證客觀心態(tài)進(jìn)行評(píng)價(jià)。誤區(qū)三：不同人對(duì)素質(zhì)項(xiàng)和分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)的理解不同，會(huì)使得不同人的評(píng)分尺度不同，進(jìn)而導(dǎo)致不公平的心態(tài)產(chǎn)生，每個(gè)人都覺(jué)得自己標(biāo)準(zhǔn)較嚴(yán)格，而別人標(biāo)準(zhǔn)較寬松。誤區(qū)四：360度測(cè)評(píng)結(jié)束后沒(méi)有進(jìn)行反饋，被測(cè)評(píng)人不了解自己的優(yōu)劣勢(shì)，沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的提高。誤區(qū)五：5360度測(cè)評(píng)操作中的常見(jiàn)誤區(qū)360度測(cè)評(píng)進(jìn)行前，需要針對(duì)測(cè)評(píng)規(guī)則、測(cè)評(píng)流程、注意事項(xiàng)等進(jìn)行詳細(xì)培訓(xùn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)培訓(xùn)內(nèi)容宣導(dǎo)方法參與人員360度測(cè)評(píng)前素質(zhì)模型研討借助世界咖啡或其他行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法中高層人員及核心人才盤點(diǎn)的目的和意義針對(duì)中高管人員面對(duì)面培訓(xùn)針對(duì)基層員工借助線上視頻、語(yǔ)音宣導(dǎo)或組織多場(chǎng)線下培訓(xùn)會(huì)議全員360度測(cè)評(píng)時(shí)素質(zhì)模型構(gòu)建過(guò)程和行為素質(zhì)能力行為描述解釋借助線上視頻、語(yǔ)音宣導(dǎo)或組織多場(chǎng)線下培訓(xùn)會(huì)議直線上級(jí)部門內(nèi)宣導(dǎo)未參與素質(zhì)模型討論的人員360度測(cè)評(píng)問(wèn)卷說(shuō)明測(cè)評(píng)問(wèn)卷填寫注意事項(xiàng)，打分原則借助線上視頻、語(yǔ)音宣導(dǎo)或組織多場(chǎng)線下培訓(xùn)會(huì)議直線上級(jí)部門內(nèi)宣導(dǎo)

全員360度測(cè)評(píng)后人才盤點(diǎn)會(huì)議規(guī)則和流程線下培訓(xùn)管理人員360度測(cè)評(píng)報(bào)告反饋方法線下培訓(xùn)管理人員5360度測(cè)評(píng)操作技巧確保搜集到的數(shù)據(jù)真實(shí)且保證評(píng)價(jià)關(guān)系保密人員信息5360度評(píng)價(jià)關(guān)系設(shè)計(jì)對(duì)素質(zhì)模型及業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與認(rèn)知統(tǒng)一分類素質(zhì)項(xiàng)定義0-1分（待發(fā)展）2-3分（合格）4-5分（優(yōu)秀）6-7分（卓越）全體員工誠(chéng)信正直坦率真誠(chéng)，信守承諾；堅(jiān)持原則，公平公正，尊重不同意見(jiàn)，勇于承認(rèn)和糾正錯(cuò)誤職業(yè)道德觀念淡薄，不能說(shuō)到做到，掩飾問(wèn)題；處理事情不能公平公正，對(duì)不良行為不管不問(wèn)管理自我：言行一致，遵守承諾，說(shuō)到做到，不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息；公平公正，不利用工作便利謀取私利管理他人：面臨壓力時(shí)仍信守承諾；敢于堅(jiān)持原則、講真話，指出他人錯(cuò)誤，幫助他人糾正成為楷模：積極踐行和弘揚(yáng)誠(chéng)信精神，是企業(yè)中的榜樣，面對(duì)極大困難時(shí)仍能信守承諾；面對(duì)誘惑恪守奉公認(rèn)真負(fù)責(zé)工作仔細(xì)，有頭有尾，交付之前會(huì)經(jīng)過(guò)多次檢查；不推諉，勇于承擔(dān)責(zé)任工作交付不及時(shí)，會(huì)有差錯(cuò)；出現(xiàn)問(wèn)題，選擇推諉而不是主動(dòng)承擔(dān)履行職責(zé)：工作及時(shí)，極少出現(xiàn)差錯(cuò)；踏實(shí)做好分內(nèi)工作，不推卸責(zé)任主動(dòng)承擔(dān):高質(zhì)量完成工作，滿足上級(jí)期望；即使存在客觀原因，依然主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任推動(dòng)影響：工作中不斷超越上級(jí)期望，根據(jù)組織需要挺身而出，高質(zhì)量解決問(wèn)題后，推動(dòng)組織優(yōu)化，杜絕類似問(wèn)題重復(fù)發(fā)生團(tuán)隊(duì)協(xié)作具備團(tuán)隊(duì)意識(shí)和集體榮譽(yù)感；積極合作，達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)意識(shí)不強(qiáng)，不能與他人有效協(xié)作，將失敗歸咎于他人或客觀原因，抱怨而不是自我反省配合執(zhí)行：理解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和自身角色，主動(dòng)融入并配合團(tuán)隊(duì)完成工作，能夠完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；遇到問(wèn)題不回避，與他人協(xié)作解決主動(dòng)協(xié)作：團(tuán)隊(duì)內(nèi)職責(zé)不清時(shí)，仍主動(dòng)承擔(dān)，集體榮譽(yù)高于個(gè)人榮譽(yù)；合作中主動(dòng)分享資源，積極響應(yīng)他人訴求，幫助團(tuán)隊(duì)高效達(dá)成目標(biāo)團(tuán)隊(duì)第一：時(shí)刻把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)放在第一位，以共贏的心態(tài)進(jìn)行高效協(xié)作，創(chuàng)造卓越業(yè)績(jī)的同時(shí)，能夠正面影響團(tuán)隊(duì)，幫助成員共同成長(zhǎng)高效執(zhí)行快速、高質(zhì)量完成工作；一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，不找借口，不打折扣工作關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把握不準(zhǔn)確，速度和質(zhì)量一般；工作中找借口、找理由，需要跟進(jìn)和督促才能完成工作完成任務(wù)：對(duì)任務(wù)進(jìn)行分解和計(jì)劃，根據(jù)輕重緩急安排工作，能夠把握關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，做到今日事今日畢精準(zhǔn)無(wú)誤：基于流程和經(jīng)驗(yàn)，主動(dòng)與任務(wù)布置人溝通反饋，工作迅速、高效、思路清晰，結(jié)果符合預(yù)期，及時(shí)總結(jié)改進(jìn)帶動(dòng)他人：精確把握工作關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，提前完成任務(wù)，結(jié)果超出預(yù)期，主動(dòng)將優(yōu)秀工作經(jīng)驗(yàn)分享，帶動(dòng)他人高效工作定義0-1分2-3分4-5分6-7分工作貢獻(xiàn)度崗位工作貢獻(xiàn)遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期崗位工作貢獻(xiàn)勉強(qiáng)達(dá)到預(yù)期崗位工作貢獻(xiàn)達(dá)到預(yù)期崗位工作貢獻(xiàn)超出預(yù)期工作及時(shí)性工作幾乎不能及時(shí)完成，常出現(xiàn)拖延部分工作能按時(shí)完成，偶爾出現(xiàn)拖延大部分情況下能按時(shí)完成工作工作都能及時(shí)或提前完成工作質(zhì)量工作質(zhì)量都達(dá)不到期望，不符合崗位要求工作質(zhì)量勉強(qiáng)符合要求工作質(zhì)量符合期望，能夠滿足崗位要求工作質(zhì)量超出預(yù)期，完全勝任崗位要求示例5培訓(xùn)與宣貫素質(zhì)模型打分時(shí)注意要點(diǎn)：保持客觀心態(tài)，從幫助他人準(zhǔn)確認(rèn)知自我的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)嚴(yán)格按照分級(jí)行為描述進(jìn)行打分，避免過(guò)多主觀性基于本人對(duì)被測(cè)評(píng)人的認(rèn)知，不受他人對(duì)該同事評(píng)價(jià)的影響根據(jù)被測(cè)評(píng)人的實(shí)際表現(xiàn)、近期表現(xiàn)（一年內(nèi)）進(jìn)行評(píng)價(jià)根據(jù)被測(cè)評(píng)人整體、大部分情況下的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免以偏概全每個(gè)素質(zhì)維度都必須進(jìn)行打分，避免出現(xiàn)所有素質(zhì)項(xiàng)評(píng)分相同、普遍得分極高或普遍極低的情況，根據(jù)實(shí)際情況給予高低分值盡可能在一段集中的時(shí)間內(nèi)完成，保證尺度一致性5培訓(xùn)與宣貫素質(zhì)評(píng)價(jià)—在線測(cè)評(píng)系統(tǒng)（客觀題）得分落在四個(gè)區(qū)間，分別是待提升、勝任、優(yōu)秀、卓越示例5測(cè)評(píng)系統(tǒng)——問(wèn)卷星評(píng)價(jià)與建議不能為空素質(zhì)評(píng)價(jià)——在線測(cè)評(píng)系統(tǒng)（主觀題）示例5測(cè)評(píng)系統(tǒng)——問(wèn)卷星06人才盤點(diǎn)會(huì)議知識(shí)點(diǎn)：“三問(wèn)十維”告訴你：人才盤點(diǎn)會(huì)議到底干什么如何確保人才盤點(diǎn)結(jié)果的客觀、公平性？6人才盤點(diǎn)會(huì)議角色分工人才盤點(diǎn)會(huì)議人才盤點(diǎn)會(huì)議是人才盤點(diǎn)工作中不可缺少的環(huán)節(jié)，起到關(guān)鍵的作用對(duì)人才評(píng)價(jià)達(dá)成共識(shí)讓結(jié)果更加真實(shí)公允全面了解人才現(xiàn)狀提升管理者人才管理能力6人才盤點(diǎn)會(huì)議角色分工直接上級(jí)是校準(zhǔn)會(huì)議評(píng)價(jià)的主導(dǎo)者，間接上級(jí)、斜線上級(jí)和HR代表進(jìn)行意見(jiàn)補(bǔ)充、維持平衡并進(jìn)行監(jiān)督直接上級(jí):評(píng)價(jià)主導(dǎo)者介紹個(gè)人信息說(shuō)明業(yè)績(jī)、能力的評(píng)估結(jié)果,闡述行為事例給予職業(yè)目標(biāo)和能力提升建議給予崗位繼任者建議間接上級(jí):列席者與平衡者了解間接下級(jí)的信息了解直接下級(jí)的人才盤點(diǎn)表現(xiàn)平衡與解決部門內(nèi)分歧HR代表:平衡者與監(jiān)督者通知參會(huì)人員,協(xié)調(diào)時(shí)間和秩序監(jiān)督會(huì)議流程,控制時(shí)間記錄者:過(guò)程記錄與整理外部咨詢顧問(wèn):會(huì)議主持者會(huì)議引導(dǎo)專業(yè)評(píng)估工具培訓(xùn)監(jiān)督流程和規(guī)則給予專業(yè)指導(dǎo)和第三方觀點(diǎn)斜線上級(jí):提供信息了解其他部門的人才狀況66如何確保人才盤點(diǎn)會(huì)議效果——會(huì)前準(zhǔn)備人才盤點(diǎn)會(huì)議的準(zhǔn)備會(huì)議培訓(xùn)會(huì)議材料準(zhǔn)備物料準(zhǔn)備會(huì)議計(jì)劃表人才盤點(diǎn)會(huì)議的目的人才盤點(diǎn)會(huì)議的角色分工人才盤點(diǎn)評(píng)價(jià)內(nèi)容人才盤點(diǎn)會(huì)議流程人才盤點(diǎn)會(huì)議注意事項(xiàng)員工基本背景信息知識(shí)技能關(guān)鍵經(jīng)歷業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果素質(zhì)能力評(píng)價(jià)結(jié)果，如360度測(cè)評(píng)報(bào)告或90度測(cè)評(píng)報(bào)告性格測(cè)評(píng)離職風(fēng)險(xiǎn)繼任者計(jì)劃在既定的時(shí)間內(nèi)完成人才盤點(diǎn)會(huì)議工作，同時(shí)遵循職位的高低至下而上的安排人才盤點(diǎn)會(huì)議計(jì)劃表紙質(zhì)版人才盤點(diǎn)會(huì)議流程圖紙質(zhì)版九宮格示意圖紙質(zhì)版人才盤點(diǎn)注意事項(xiàng)紙質(zhì)版鐘表初步的人才盤點(diǎn)九宮格定位分析——紅綠燈匯總表6如何確保人才盤點(diǎn)會(huì)議效果——會(huì)前準(zhǔn)備基本信息素質(zhì)評(píng)價(jià)線上評(píng)價(jià)結(jié)果定位校準(zhǔn)會(huì)定位優(yōu)劣勢(shì)任用建議（能力建議，必須可操作性、可執(zhí)行）離職風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵崗位內(nèi)部后備人才計(jì)劃姓名崗位直接上級(jí)間接上級(jí)素質(zhì)得分素質(zhì)等級(jí)業(yè)績(jī)得分業(yè)績(jī)等級(jí)紅綠燈定位調(diào)整后素質(zhì)等級(jí)調(diào)整后業(yè)績(jī)等級(jí)調(diào)整后紅綠燈定位基于素質(zhì)及崗位發(fā)展的優(yōu)勢(shì)基于素質(zhì)及崗位發(fā)展的待提升點(diǎn)晉升及職位準(zhǔn)備度保留原崗位（擴(kuò)大職責(zé)、賦予挑戰(zhàn)性工作、向高手學(xué)習(xí)、導(dǎo)師帶教）/轉(zhuǎn)崗降級(jí)/辭退離職風(fēng)險(xiǎn)離職影響是/否1年以內(nèi)1-2年張三主任郭山李四3.5中4.33中2石一商務(wù)中心總監(jiān)郭山王二2.5低2.67中4劉武業(yè)務(wù)經(jīng)理郭山王二2.83中3.67中2陳平化驗(yàn)室主任郭山王二3.83中5.00高2+姜軍經(jīng)理郭山李四3.33中4.67中2張曉主管楊天王二6.00高6.00高1人才盤點(diǎn)會(huì)具體流程，通過(guò)六個(gè)步驟輸出人才盤點(diǎn)內(nèi)容人力資源部主持會(huì)議控制流程和規(guī)則第一步：分析被評(píng)價(jià)人的測(cè)評(píng)報(bào)告，總結(jié)優(yōu)劣勢(shì)第二步：回顧打分情況，校準(zhǔn)素質(zhì)能力和業(yè)績(jī)得分第三步：間接上級(jí)補(bǔ)充討論，得出人才盤點(diǎn)初步結(jié)果第四步：用含義驗(yàn)證九宮格定位，確定最終結(jié)果第五步：給出發(fā)展建議、離職風(fēng)險(xiǎn)、繼任計(jì)劃等盤點(diǎn)信息第六步：基于盤點(diǎn)信息明確人員編制與部門改進(jìn)計(jì)劃6如何確保人才盤點(diǎn)會(huì)議效果——會(huì)議流程人才盤點(diǎn)會(huì)議討論的過(guò)程不是靜態(tài)的看待目前的用人標(biāo)準(zhǔn)和需求，需要從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃來(lái)進(jìn)行判斷，一切從為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)服務(wù)的角度進(jìn)行思考看優(yōu)勢(shì)更看差距看過(guò)去更看未來(lái)關(guān)注關(guān)鍵崗位6如何確保人才盤點(diǎn)會(huì)議效果——會(huì)議參與人員的關(guān)注點(diǎn)紅綠燈結(jié)果九宮格結(jié)果6如何確保人才盤點(diǎn)會(huì)議效果——人才盤點(diǎn)結(jié)果呈現(xiàn)6人才盤點(diǎn)會(huì)議“三問(wèn)十維”“三問(wèn)”“十維”目的一、他現(xiàn)在干的怎么樣？1、素質(zhì)了解他當(dāng)前的崗位勝任度2、業(yè)績(jī)3、人才定位二、未來(lái)想讓他怎么干？4、優(yōu)勢(shì)給出他未來(lái)的職業(yè)發(fā)展建議5、不足6、潛力7、發(fā)展建議三、如果他不干了，組織怎么辦？8、離職風(fēng)險(xiǎn)分析他的離職和繼任情況，防范組織風(fēng)險(xiǎn)9、離職影響10、繼任者06人才盤點(diǎn)會(huì)議知識(shí)點(diǎn)：繪制人才地圖，直觀了解人才現(xiàn)狀不同類別理想的人才定位占比九宮格定位整體理想占比關(guān)鍵崗位參考比例部門管理層理想比例后臺(tái)人員理想比例1超級(jí)明星5%-10%

≈

2+核心骨干15%

≈

2中堅(jiān)力量35-50%

≈

3業(yè)績(jī)不佳但素質(zhì)尚可10-15%

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4素質(zhì)不佳但業(yè)績(jī)尚可10%

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5失敗者5%

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≈

6分析九宮格：人才結(jié)構(gòu)這個(gè)人員分布你發(fā)現(xiàn)了什么？人才結(jié)構(gòu)整體相對(duì)穩(wěn)健，呈現(xiàn)紡錘型但未來(lái)發(fā)展?jié)摿ο鄬?duì)缺乏結(jié)論人才結(jié)構(gòu)：呈紡錘形，相對(duì)穩(wěn)健1類人員較少，火車頭動(dòng)力不足；2類人員較多，占比超出總?cè)藬?shù)的50%；3、4、5類人員相比理想比例偏低；人才結(jié)構(gòu)仍有優(yōu)化空間；公司整體人才結(jié)構(gòu)53%16%14%13%4%35%15%20%15%5%10%理想人才結(jié)構(gòu)6分析九宮格：人才結(jié)構(gòu)人才地圖幫助企業(yè)清晰地展現(xiàn)組織的人才現(xiàn)狀，為管理者指明了人才使用和發(fā)展的路徑，也量化人才缺口。人才地圖簡(jiǎn)單理解為是一種集合了組織架構(gòu)、關(guān)鍵人才以及人才盤點(diǎn)信息的地圖。人才地圖根據(jù)展現(xiàn)的信息不同可以分為九宮格人才地圖、繼任者人才地圖、離職信息人才地圖以及綜合性人才地圖等。研發(fā)項(xiàng)目部研發(fā)2部研發(fā)1部劉亞張存功李林李恒紅綠燈結(jié)果2+紅綠燈結(jié)果2紅綠燈結(jié)果5紅綠燈12+2345總計(jì)人數(shù)1203051342占比2.4%4.8%71.4%11.9%2.4%7.1%100.0%12+2345總計(jì)人數(shù)0060006占比0.0%0.0%100%0.0%0.0%0.0%100.0%12+2345總計(jì)人數(shù)11721214占比7.1%7.1%50%14.3%7.1%14.3%100.0%12+2345總計(jì)人數(shù)011630121占比04.8%76.2%14.3%0.0%4.8%100.0%示例6繪制人才地圖張建（4/4）繼任者：唐可/-市場(chǎng)部國(guó)際貿(mào)易部銷售部電商張三（24/20）營(yíng)銷副總繼任者：張建/無(wú)2+2李源（9/8）繼任者：李四/無(wú)馮闖（6/5）繼任者：無(wú)/無(wú)劉志（5/3）繼任者：無(wú)/無(wú)42離職風(fēng)險(xiǎn)高中低離職影響高中低紅綠燈結(jié)果12+23453最常見(jiàn)的是綜合性人才地圖，其是將多種信息如職位、人才盤點(diǎn)結(jié)果、繼任者、部門編制數(shù)、離職風(fēng)險(xiǎn)等與公司或部門組織架構(gòu)結(jié)合的人才地圖示例6繪制人才地圖隨堂思考Q1：你覺(jué)得人才地圖中還可以增加哪些信息？06人才盤點(diǎn)會(huì)議知識(shí)點(diǎn)：公司需要重點(diǎn)提升的素質(zhì)能力是什么？對(duì)員工的素質(zhì)能力差距進(jìn)行分析，可以幫助組織確定人員培養(yǎng)需求職位要求素質(zhì)能力描述員工目前素質(zhì)描述創(chuàng)新思維領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)合作123456培訓(xùn)計(jì)劃以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)依據(jù)員工素質(zhì)差距分析確定具體所需培養(yǎng)提供的培訓(xùn)員工培養(yǎng)計(jì)劃123456√———√√溝通影響學(xué)習(xí)改進(jìn)客戶導(dǎo)向理念宣貫行為塑造技能練習(xí)輪崗鍛煉知識(shí)積累6分析九宮格：人才素質(zhì)分析高管團(tuán)隊(duì)在誠(chéng)信、戰(zhàn)略思維得分較為突出，但在組織塑造與學(xué)習(xí)創(chuàng)新上得分較低6高素質(zhì)能力分析中層人員素質(zhì)能力得分顯示在培養(yǎng)他人與全局意識(shí)維度得分較低，也是中層人員素質(zhì)能力提升的關(guān)鍵6中層素質(zhì)能力分析結(jié)合目前現(xiàn)狀，培養(yǎng)人才成了第一要?jiǎng)?wù)，需在工作實(shí)戰(zhàn)中刻意的訓(xùn)練和培養(yǎng)，提高管理者對(duì)下屬的培養(yǎng)意識(shí)與能力培養(yǎng)他人定期的人才盤點(diǎn)時(shí)刻關(guān)注讓有培養(yǎng)能力的人做管理者將培養(yǎng)繼任者作為升職的必備條件定期回顧下屬人員業(yè)績(jī)和能力，時(shí)刻清楚部門人才結(jié)構(gòu)，并結(jié)合360報(bào)告對(duì)下屬進(jìn)行定期的績(jī)效發(fā)展面談，對(duì)其采取針對(duì)性的培養(yǎng)措施提倡在日常的管理中肯定下屬的價(jià)值，并公眾表?yè)P(yáng)下屬在工作中的貢獻(xiàn)，提倡用心培養(yǎng)的標(biāo)桿管理者構(gòu)建管理者的精準(zhǔn)畫像，并挑選有培養(yǎng)能力的人作為管理者，讓個(gè)人的能力轉(zhuǎn)化為組織的能力除了考察相應(yīng)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，也可增加對(duì)手下能力提升者的質(zhì)量與數(shù)量考核，作為升值的門檻條件6中層素質(zhì)能力分析——培養(yǎng)他人從素質(zhì)能力得分來(lái)看，誠(chéng)信與團(tuán)隊(duì)精神得分較高，但市場(chǎng)導(dǎo)向與學(xué)習(xí)創(chuàng)新及專業(yè)能力得分較低任用建議：市場(chǎng)導(dǎo)向——加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)需求的關(guān)注度，增強(qiáng)與商務(wù)部門的溝通協(xié)作，以免錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)

專業(yè)能力——面對(duì)市場(chǎng)的快速變化，要主動(dòng)學(xué)習(xí)，不斷精進(jìn)業(yè)務(wù)技能，提升專業(yè)能力6技術(shù)人員素質(zhì)能力分析07人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用知識(shí)點(diǎn)：3、4和5類人員如何處理業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的3類人員新入職或剛升轉(zhuǎn)職到新崗位，暫無(wú)業(yè)績(jī)表現(xiàn)A在本崗位時(shí)間較久，不能接受新事物，變革意識(shí)弱B外在因素（如政策改變、環(huán)境變化等）導(dǎo)致業(yè)績(jī)下降C個(gè)人能力達(dá)不到要求D7冗員式裁員和結(jié)構(gòu)式裁員業(yè)績(jī)較好，價(jià)值觀與公司不相符A發(fā)展?jié)摿π。ㄈ缒昙o(jì)較大），跟不上公司速度B素質(zhì)能力不達(dá)標(biāo)的4類人員7冗員式裁員和結(jié)構(gòu)式裁員員工5員工4基層開(kāi)始招聘優(yōu)秀人才關(guān)鍵崗位持續(xù)招聘預(yù)見(jiàn)性招聘員工1員工2員工3員工n減掉3類人員老白兔減掉不改進(jìn)的4類人員減掉雙低的5類人員經(jīng)濟(jì)性減人九宮格思維去招聘通過(guò)人才盤點(diǎn)激活人才池7招人與減人平衡，不斷地激活人才池10/20/2022人才合格率指合格的員工數(shù)量占比，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是九宮格中1、2+和2類員工的人數(shù)占比，通常情況下人才合格率在80%（？）以上才能支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，將人才合格率作為最重要的人才管理指標(biāo)，可以提升管理者人員優(yōu)化的意識(shí)好處一關(guān)注招聘：從招聘環(huán)節(jié)就關(guān)注員工的能力，避免引入日后可能成為345類的員工好處二主動(dòng)淘汰：更有決心對(duì)末位人才進(jìn)行優(yōu)化淘汰，確保團(tuán)隊(duì)人才結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化好處二關(guān)注培養(yǎng)：更加關(guān)注對(duì)現(xiàn)有員工的培養(yǎng)，提高員工的盤點(diǎn)結(jié)果20人才優(yōu)化是所有管理者的職責(zé)01.業(yè)務(wù)調(diào)整減人賠償給到位02.業(yè)績(jī)達(dá)不到要求不合適的人及相應(yīng)的人力資源介入方式03.價(jià)值觀不符盡快剝離組織通過(guò)人才盤點(diǎn)，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中不合適的人大致分為以下3類持續(xù)未改進(jìn)，需盡快剝離組織7冗員式裁員和結(jié)構(gòu)式裁員10/20/2022減人≠增效減人目的在于增效，然而不少研究表明，如果減人的措施不當(dāng)，不僅不會(huì)帶來(lái)效益的提升，而且在個(gè)體和組織層面上還會(huì)產(chǎn)生消極的影響，導(dǎo)致績(jī)效停滯甚至降低！因此，減人不是簡(jiǎn)單的讓員工離開(kāi)企業(yè)，而是一套系統(tǒng)的策略，需要經(jīng)過(guò)周密的計(jì)劃，才能將減人帶來(lái)的負(fù)面影響降到最低。20冗員式裁員和結(jié)構(gòu)式裁員優(yōu)化政策指導(dǎo)7人員優(yōu)化舉措離職補(bǔ)償合算07人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用知識(shí)點(diǎn)：持續(xù)性與預(yù)見(jiàn)性招聘10/20/2022提前規(guī)劃和儲(chǔ)備，降低對(duì)空降兵的依賴優(yōu)秀企業(yè)的穩(wěn)健人才供應(yīng)鏈關(guān)注潛力降級(jí)招聘持續(xù)招聘全員招聘結(jié)構(gòu)化行為面試7招聘策略一善用九宮格管理思維九宮格不是到年底盤點(diǎn)時(shí)才會(huì)用到的工具，管理者要將九宮格的管理思維運(yùn)用到日常的人員管理中7招聘策略二高3業(yè)績(jī)不佳但素質(zhì)尚可

15-20%2+

核心骨干15%1

超級(jí)明星

10-15%素質(zhì)中2

中堅(jiān)力量

25-35%2+

核心骨干

15%低5

失敗者

5%4

素質(zhì)不佳但業(yè)績(jī)尚可10%低中高業(yè)績(jī)關(guān)鍵崗位持續(xù)性招聘關(guān)鍵性高關(guān)鍵性低緊急性高緊急性低不惜成本的招聘持續(xù)招聘渠道維護(hù)渠道維護(hù)避免緊急招聘，關(guān)鍵崗位要持續(xù)招聘7招聘策略三預(yù)見(jiàn)性招聘內(nèi)部人才現(xiàn)狀：這個(gè)崗位的人才培養(yǎng)的難度是多大？培養(yǎng)的周期是多久？人才的流動(dòng)性如何？一般多長(zhǎng)時(shí)間，新員工就可以勝任該崗位？外部人才存量：目前市場(chǎng)上該類型人才的存量如何？一般到崗的周期是多久？人才流動(dòng)性如何？人才畫像：對(duì)于稀缺人才，管理者還需要進(jìn)行更深入的分析，比如目標(biāo)人群的年齡范圍？集中分布在哪些企業(yè)？個(gè)人習(xí)慣和喜好是什么？家庭情況如何？人才需求規(guī)劃需要與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合，必要的時(shí)候需要進(jìn)行人才的內(nèi)部?jī)?chǔ)備，以防止未來(lái)需要時(shí)，在外部人才市場(chǎng)上，招聘不到預(yù)期的人才。因此管理者需要做出以下了解：7招聘策略四07人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用知識(shí)點(diǎn)：人才盤點(diǎn)用于薪酬激勵(lì)激勵(lì)機(jī)制不是為了讓不合適的員工做出正確的舉動(dòng)，而是要讓合適的員工能上車，并保證他們能留在那兒。

——吉姆·柯林斯人才盤點(diǎn)是識(shí)別合適員工和不合適員工的有效工具7人才盤點(diǎn)用于薪酬激勵(lì)123定薪調(diào)薪分配年終獎(jiǎng)人才盤點(diǎn)用于薪酬激勵(lì)7人才盤點(diǎn)在薪酬激勵(lì)中的應(yīng)用崗位越關(guān)鍵，定薪越高人員越關(guān)鍵，定薪越高

人才崗位一般人才關(guān)鍵人才職能崗位50分位75分位研發(fā)75分位90分位銷售75分位90分位操作工50分位＞50分位7人才盤點(diǎn)在薪酬激勵(lì)中的應(yīng)用——定薪時(shí)間增長(zhǎng)率銷售收入增長(zhǎng)曲線人力成本增長(zhǎng)曲線調(diào)薪空間人才盤點(diǎn)/薪酬滲透率≤25%≤50%≤75%≤100%>100%1（超級(jí)明星）18%15%12%10%按特殊薪酬點(diǎn)，實(shí)施個(gè)性化的薪酬調(diào)整策略2+（核心骨干）15%12%10%8%2（中堅(jiān)力量）12%10%8%5%3（待提升者）6%4%0%0%4（問(wèn)題員工）0%0%0%0%5（失敗者）0%0%0%0%說(shuō)明：薪酬滲透率體現(xiàn)了該員工在當(dāng)前職級(jí)中薪酬所處的位置，薪酬滲透率越低，說(shuō)明在同職級(jí)人員中其薪酬水平越低。薪酬滲透率=（薪酬現(xiàn)狀-當(dāng)前薪級(jí)最低值）/（當(dāng)前薪級(jí)最高值-最低值）7人才盤點(diǎn)在薪酬激勵(lì)中的應(yīng)用——調(diào)薪

年終獎(jiǎng)的發(fā)放需考慮兩大因素，首先考慮公司整體業(yè)績(jī)達(dá)成情況，同時(shí)考慮個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)，個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)通過(guò)人才盤點(diǎn)結(jié)果體現(xiàn)年終獎(jiǎng)發(fā)放辦法年終獎(jiǎng)計(jì)算方法方法一年終獎(jiǎng)=團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)×團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)系數(shù)+個(gè)人年終獎(jiǎng)基數(shù)×個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)方法二年終獎(jiǎng)=個(gè)人年終獎(jiǎng)基數(shù)×團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)×個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)系數(shù)7人才盤點(diǎn)在薪酬激勵(lì)中的應(yīng)用——分配年終獎(jiǎng)

年終獎(jiǎng)的發(fā)放需考慮兩大因素，首先考慮公司整體業(yè)績(jī)達(dá)成情況，同時(shí)考慮個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)，個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)通過(guò)人才盤點(diǎn)結(jié)果體現(xiàn)全年業(yè)績(jī)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)銷售額**萬(wàn)回款額**萬(wàn)兩項(xiàng)目標(biāo)全部達(dá)成，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為1僅完成1項(xiàng)目標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為0.5兩項(xiàng)目標(biāo)都沒(méi)有完成，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為0九宮格定位個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)系數(shù)122+1.52130.540.5507人才盤點(diǎn)在薪酬激勵(lì)中的應(yīng)用——分配年終獎(jiǎng)在評(píng)優(yōu)工作中有效減少“獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)，打擊一片”或“輪流做莊”的現(xiàn)象；在晉升工作中成為任職資格的重要衡量維度之一；在人才培養(yǎng)工作中實(shí)現(xiàn)人才的分類管理和差異化的培養(yǎng)人才盤點(diǎn)九宮格可作為評(píng)優(yōu)、晉升和人才培養(yǎng)等非物質(zhì)激勵(lì)的重要參考依據(jù)7人才盤點(diǎn)在薪酬激勵(lì)外的非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)隨堂思考Q1：人才盤點(diǎn)除了能用于薪酬激勵(lì)，還能用于哪些激勵(lì)？07人才盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用知識(shí)點(diǎn)：反饋是禮物—360度測(cè)評(píng)報(bào)告如何反饋領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格任務(wù)/結(jié)果導(dǎo)向91人際導(dǎo)向56差值35員工：李欣

職位：營(yíng)銷副總經(jīng)理紅綠燈結(jié)果1素質(zhì)高業(yè)績(jī)高優(yōu)勢(shì)1、思路清晰，邏輯清晰；2、覺(jué)悟高，預(yù)見(jiàn)性強(qiáng)待提升點(diǎn)1、工作效率有待提升；2、