企業(yè)戰(zhàn)略管理復習資料-htt

1.什么是企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理？其各有什么重要特征？

答：企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而作出的帶長遠性,全局性的謀劃和方案。它是企業(yè)經(jīng)營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結果，又是制定中長期計劃的依據(jù)。特征：競爭性、長遠性、靈活性、全局性、創(chuàng)新性、穩(wěn)定性、指導性、現(xiàn)實性、與企業(yè)管理模式相適應、企業(yè)戰(zhàn)略必須與戰(zhàn)術、策略、方法、手段相適應。

戰(zhàn)略管理：是對制定、實施、評估、調(diào)控和變革企業(yè)戰(zhàn)略的全部活動的總稱，它是一個全面的、復雜的管理過程，是一門綜合性、多功能決策的科學和藝術，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應環(huán)境和環(huán)境影響企業(yè)互動的過程。特征：是一項“綜合性的管理活動”，是一個“無止境的管理過程”，是一門“決策的科學和藝術”。（全局性、長遠性、綱領性、抗爭性、風險性、主體是企業(yè)的全體高層人員、涉及企業(yè)的資源配置問題、需要考慮外部諸多因素）2.企業(yè)愿景、使命、價值觀念是什么？對企業(yè)有何作用？三者有什么關系？

答：企業(yè)愿景就是根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個員工個人心愿基礎上形成的全體員工共同心愿的美好愿景，它能激發(fā)出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務和事業(yè)，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。作用：愿景重視對機會的把握，愿景具有凝聚功能，愿景對戰(zhàn)略制定是十分重要的，知道企業(yè)的戰(zhàn)略實施活動，提供了可能的期望。企業(yè)使命就是企業(yè)在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑巍Ｗ饔茫航缍似髽I(yè)的經(jīng)營領域，指導企業(yè)的經(jīng)營資源配置，形成企業(yè)總的基調(diào)或組織氣候，激勵功能，為企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施提供前提基礎，有利于協(xié)調(diào)企業(yè)的不同利益相關者的關系。

企業(yè)價值觀念是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，它被一個企業(yè)的經(jīng)營活動方式所確定，是在全體員工中意識化了的最主要的信仰和行為準則。它集中反映了企業(yè)及其員工愿為企業(yè)使命奮斗的精神，同時也反映了企業(yè)員工為人處世、從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值取向。作用：幫助企業(yè)實現(xiàn)其存在的價值，做出社會貢獻，形成團體的向心力，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性。

三者之間的關系：使命、愿景和核心價值觀三者之間是一種相互依存的關系。使命述說企業(yè)的任務或目的，愿景使目的更具體、更明確，但目的很抽象，而愿景是長期性的。因此企業(yè)需要核心價值觀來引導日常決策的方向，以確保使命完成和愿景實現(xiàn)。使命、愿景和核心價值觀構成企業(yè)的基本理念，是企業(yè)的追求和信仰。通過對這三者的歸納和提煉，使之明確化，可以引導和激勵全體員工，形成推動企業(yè)前進的合力，提高企業(yè)智商，保證企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。3企業(yè)核心能力的概念以及辨識，評價標準是什么？如何培養(yǎng)企業(yè)核心能力？答：核心能力是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學識，尤其是關于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流水位學識。識別：有價值的能力，難以模仿的能力，不可替代的能力，獨特的能力，延展性。評價標準：有價值的能力、稀有能力、難于模仿的能力、不可替代的能力。培育：自我發(fā)展，與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，兼并收購擁有某種企業(yè)所需要的專長的企業(yè)。4什么是行業(yè)生命周期？舉例說明？89答：行業(yè)生命周期是指從行業(yè)出現(xiàn)直到行業(yè)完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。主要包括四個發(fā)展階段：初創(chuàng)階段也叫幼稚期，成長期，成熟期，衰退期5什么是低成本戰(zhàn)略，差異化及集中化戰(zhàn)略？其各有哪些優(yōu)缺點？答：成本領先：企業(yè)通過一系列內(nèi)部和外部成本控制活動，最大限度地降低成本，成為行業(yè)成本領先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤的戰(zhàn)略。優(yōu)勢：1.形成進入壁壘2.增強討價還價的能力3降低替代品的威脅4.保持價格優(yōu)勢（受到價格保護）劣勢（風險）：1.容易模仿2.忽略個性需求3.容易被更強大的對手取代。差異化：企業(yè)向市場指提供與眾不同的產(chǎn)品或服務，樹立行業(yè)內(nèi)獨特的品質以滿足客戶或消費者的特殊需求，以便在競爭中贏得比較優(yōu)勢的戰(zhàn)略。優(yōu)勢:1.建立起顧客對企業(yè)的忠誠2.降低顧客對漲價的敏感性3.增強企業(yè)對供應商討價還價的能力4.防止替代品的威脅。劣勢：1.成本過高2.競爭對手推出相似的產(chǎn)品降低到特色3.競爭對手推出更有差異化的產(chǎn)品4.顧客對產(chǎn)品差異化敏感度下降。集中化：指以某個特定的消費者群體、某產(chǎn)品或服務系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場為目標，指以某個特通過一系列優(yōu)化市場行動獲得優(yōu)勢的戰(zhàn)略。優(yōu)勢：1.獲得高收益2.獲得產(chǎn)品的差異化和成本優(yōu)勢3.易于管理。劣勢：1.面臨需求差別變小的威脅2.容易被強大的對手取代3.顧客偏好發(fā)生變化，產(chǎn)銷量可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加。6什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟是要注意哪些問題？答：戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個和兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目的,通過公司協(xié)議和聯(lián)合組織等方式而結成的一種網(wǎng)絡式的聯(lián)合體。特征：組織的松散性、合作與競爭共存、行為的戰(zhàn)略性、地位的平等性、優(yōu)勢的互補性、范圍的廣泛性。

注意的問題：1注意戰(zhàn)略聯(lián)盟的環(huán)境分析2.

合作伙伴的選擇3.

戰(zhàn)略聯(lián)盟價值評估4.

戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險防范7什么是國際化經(jīng)營戰(zhàn)略？其中有哪些戰(zhàn)略類型？答：國際化經(jīng)營戰(zhàn)略：是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內(nèi)市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進行配置，在一個或若干個經(jīng)濟領域進行經(jīng)營的活動的戰(zhàn)略）從事國際化經(jīng)營的企業(yè)通過系統(tǒng)評價自身資源和經(jīng)營使命，確定企業(yè)戰(zhàn)略任務和目標，并根據(jù)國際環(huán)境變化擬定行動方針，根據(jù)國際環(huán)境變化擬定行動方針，以求在國際環(huán)境中長期生存和發(fā)展所作的長遠的總體的謀劃。戰(zhàn)略類型：國際化戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略。8選擇一個企業(yè)，利用PEST模型對其宏觀環(huán)境進行分析？PEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。9以數(shù)碼行為為例，進行五力模型分析9012討論職能型組織結構，事業(yè)型組織結構，區(qū)域型組織結構和矩形組織結構所適用的戰(zhàn)略類型？答：職能式結構主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術發(fā)展變化比較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。當企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部條件的復雜程度和外部環(huán)境的不確定性超出了職能式結構所允許的限度時，固然不應再采取這種結構形式，但在組織的某些局部，仍可部分運用這種按職能劃分部門的方法。事業(yè)型組織結構：實行集中發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，一般可以選用職能型結構，如果實行多元化戰(zhàn)略，在初期可沿用職能型結構，但進一步發(fā)展，則需要改為事業(yè)部型結構。

如果企業(yè)執(zhí)行相關多元化戰(zhàn)略，這可選用合作式的事業(yè)部結構。

如果企業(yè)執(zhí)行不相關多元化戰(zhàn)略，這可選用競爭式的事業(yè)部型結構。

如果企業(yè)執(zhí)行混合多樣化戰(zhàn)略，這可選用戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)式的事業(yè)部型結構。矩陣式結構一般適用于面臨不確定性高的和比較復雜的企業(yè)環(huán)境、創(chuàng)新性任務較多、生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的組織。區(qū)域式結構：它適用于面臨各地顧客需求處于變化中、不確定性較高的企業(yè)環(huán)境、規(guī)模較大、各區(qū)域的制造技術是常規(guī)的、獨立性不是很高的技術的組織。13什么是企業(yè)文化？其結構和要素是什么？企業(yè)文化和而企業(yè)戰(zhàn)略有什么關系？答：企業(yè)文化：是處于一定社會經(jīng)濟、文化背景的企業(yè)，在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成的穩(wěn)定的和獨特的價值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心延伸的行為規(guī)范、道德標準、文化傳統(tǒng)、風俗習慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等等，是全體成員在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構成的綜合體。它不僅包括思想和精神方面的內(nèi)容，也包括社會的心理、技能與方法以及企業(yè)自我成長的特殊方式等等各種因素

戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系：1.企業(yè)文化引導戰(zhàn)略定位，有利于形成別具一格的企業(yè)戰(zhàn)2.企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的關鍵，企業(yè)戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)文化的作用3企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應和協(xié)調(diào)，新戰(zhàn)略需要新文化相匹配

企業(yè)文化的結構與要素：(一)

企業(yè)文化的結構，精神層面（核心），制度層面（支撐），行為層面（軟件外殼），物質層面（表層外殼）。（二）企業(yè)文化的要素1.企業(yè)精神和共同價值觀2.行為規(guī)范和規(guī)章制度3.工作作風和傳統(tǒng)習慣4.企業(yè)形象和形象性活動14什么是企業(yè)戰(zhàn)略控制？試闡述企業(yè)戰(zhàn)略控制的特征層次，步驟？答：戰(zhàn)略控制：是戰(zhàn)略實施的保證，它是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施。特征：1.可行性2.整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性3.多樣性和不確定性4.彈性和伸縮性。步驟：1.建立業(yè)績標準2.衡量實際業(yè)績3.進行差異分析4.采取糾偏行動.層次：戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術控制、作業(yè)控制

解釋題1愿景：是對企業(yè)未來可能的和人們所希望達到的狀態(tài)，愿意看到的景象的一種設想，是對未來樂觀而又充滿希望的表述。使命：是組織或個人基于其價值觀對社會和利益相關者應承擔的責任，它揭示組織或個體存在的根本理由。商業(yè)倫理：也稱企業(yè)倫理，是指蘊涵在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理及活動中的倫理關系、倫理意識、倫理準則及與倫理活動的總和。社會責任：是指在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)除了為股東盡追求利潤的責任外，也應該考慮相關利益人的利益。戰(zhàn)略目標：是企業(yè)愿景和使命的具體化和細化，是企業(yè)在一定時期內(nèi)預期要達到的理想成果。生命周期：即行業(yè)生命周期，指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。經(jīng)驗曲線：又稱經(jīng)驗學習曲線、改善曲線。它是一種表示生產(chǎn)單位時間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關系曲線。學習曲線效應及與其密切相關的經(jīng)驗曲線效應表示了經(jīng)驗與效率之間的關系?？傮w戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略和集團戰(zhàn)略，是企業(yè)最高決策層指導和控制企業(yè)的最高行動綱領，其研究對象是由相對獨立的業(yè)務組合而成的企業(yè)整體。競爭戰(zhàn)略：又稱事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導下，經(jīng)營管理某一特定的戰(zhàn)略業(yè)務單位的戰(zhàn)略規(guī)劃。職能戰(zhàn)略：是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)職能管理部門制定的戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略：又稱成本領先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在較長時間內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)的領先水平，并以低成本作為向價格敏感的客戶提供產(chǎn)品和服務的主要競爭手段，使自己在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，獲取高于平均利潤水平的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略：又稱差別化戰(zhàn)略，是指企業(yè)為了使產(chǎn)品有別于競爭對手形成差異而突出一種或數(shù)種特征，借此勝過競爭對手的一種戰(zhàn)略，其核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。聚焦戰(zhàn)略：又稱重點集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)在詳細分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，把自己的生產(chǎn)和經(jīng)營活動集中在某一特定的購買集團、產(chǎn)品線的某一部分或市場上的一種戰(zhàn)略。并購戰(zhàn)略：指一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而影響、控制被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)有目的的將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系之中，組成一個統(tǒng)一經(jīng)濟實體的控制和支配過程。多元化戰(zhàn)略：又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的。戰(zhàn)略聯(lián)盟：是兩個或兩個以上的企業(yè)，為了達到共同的戰(zhàn)略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動，旨在實現(xiàn)分工協(xié)作、優(yōu)勢互補。產(chǎn)業(yè)集群：是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部和相關產(chǎn)業(yè)的企業(yè)以及相關社會機構為了達到資源共享、風險共擔、降低成本。提高效益的目的，在地理上集中，在空間集聚的現(xiàn)象。7S模型：指出了企業(yè)在發(fā)展過程中全面地考慮各方面的情況、組織結構、制度、風格、員工技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。企業(yè)文化：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的且為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營、管理制度。員工行為方式與企業(yè)對外形象中的體現(xiàn)的總和。簡言之，企業(yè)文化就是企業(yè)的共有價值觀。BCG矩陣：即波士頓矩陣，通過一個2維的矩陣圖，對企業(yè)內(nèi)的不同業(yè)務、戰(zhàn)略業(yè)務單位進行劃分，明確業(yè)務當前或預期的進而制定業(yè)務組合調(diào)整戰(zhàn)略。定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（QSPM）：通過專家、打分、比較各種戰(zhàn)略能否充分利用外部機會和內(nèi)部優(yōu)勢，減弱外部威脅、消除內(nèi)部弱點，反應戰(zhàn)略的優(yōu)越程度，是戰(zhàn)略決策階級的一種重要分析工具。解釋題21、競爭優(yōu)勢及種類：P14-15競爭優(yōu)勢是某種不同于別的競爭對手的獨特品質，這種品質難以觀察和測量，但在競爭中能夠比較明顯的表現(xiàn)出來。企業(yè)競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)相對于另一個或一些企業(yè)，在任何可比的層面或者維度上實際的或想象的差異性或者不對稱性。這種差異性或者不對稱性有利于企業(yè)在競爭中贏得顧客。種類：從綜合而實際的角度講，競爭優(yōu)勢可以表現(xiàn)為同質優(yōu)勢和異質優(yōu)勢、位置優(yōu)勢和動態(tài)優(yōu)勢、直接優(yōu)勢和間接優(yōu)勢、現(xiàn)有優(yōu)勢和潛在優(yōu)勢、相對優(yōu)勢和絕對優(yōu)勢、組織內(nèi)部優(yōu)勢和外部市場優(yōu)勢等多個類別。2、價值鏈及其基本活動和輔助活動：P111-112價值鏈：把企業(yè)利益價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，其共同構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，當從價值創(chuàng)造的角度審視企業(yè)的經(jīng)營活動時，作業(yè)鏈就是價值鏈?；净顒樱何锪鬏斎耄号c接收存儲和分配相關聯(lián)的各種活動；生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動；外部后勤：集中存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動；營銷與銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動；服務：于提供服務一增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動；輔助活動：采購：購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，而不是外購投入本身；技術開發(fā)：每項價值都包含著技術成分；人力資源管理：包括涉及所有類型人員的招聘，雇傭，培訓，開發(fā)和報酬活動；企業(yè)基礎設施：包括總體管理，計劃，財務，會計等；基本活動：內(nèi)部后勤，經(jīng)營運作，分銷及出廠管理，銷售與市場營銷，服務。輔助活動：企業(yè)基礎設施，人力資源管理，技術開發(fā)，采購。3、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個層次及其主要內(nèi)容：P151-159從實施戰(zhàn)略的主題角度看，企業(yè)戰(zhàn)略包括三個層次：總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略：又稱公司層戰(zhàn)略或集團戰(zhàn)略，作為企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略決定了企業(yè)競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。它常常設計整個企業(yè)的財務結構和組織結構等方面的問題，覆蓋公司所有的多元化業(yè)務。競爭戰(zhàn)略：又稱業(yè)務層戰(zhàn)略或業(yè)務單元戰(zhàn)略，是單一行業(yè)、產(chǎn)品、市場、企業(yè)，或者集團下屬的子公司、事業(yè)部所采用的戰(zhàn)略，它決定企業(yè)的職能戰(zhàn)略。主要內(nèi)容有：權變，即對所在行業(yè)、宏觀經(jīng)濟、政治形勢以及其他相關領域中的變化作出積極反應；運籌，即制定恰當?shù)母偁幮袆臃桨负褪袌鼋?jīng)營戰(zhàn)略，以獲取持久的競爭優(yōu)勢；鑄能，即鑄造有競爭價值的核心能力，公司；協(xié)同，即協(xié)調(diào)和統(tǒng)一各職能部門的戰(zhàn)略行動。職能戰(zhàn)略：是管理者為特定的職能活動、業(yè)務流程和業(yè)務領域內(nèi)的重要部門所指定的策略規(guī)劃。相對于研發(fā)、采購、營銷、財務、人事、公關等企業(yè)的主要職能部門而言，相應的職能戰(zhàn)略分別為研究開發(fā)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務投資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和公關戰(zhàn)略等，其重點是提高企業(yè)資源的利用效率，降低成本。4、戰(zhàn)略權變：P302-307（1）戰(zhàn)略權變就是因勢利導，隨機應變，戰(zhàn)略實施的過程，也可以說是權變調(diào)整的過程。（2）權變計劃的主要作用有兩個：將潛在的威脅降至最低，抓住出乎意料的機會。（3）戰(zhàn)略權變計劃在戰(zhàn)略制定過程中就已經(jīng)開始，企業(yè)制定戰(zhàn)略時，會假設多種可能出現(xiàn)的情況，制定多種可選擇的戰(zhàn)略路徑，在確定了其中一種戰(zhàn)略后，其他各種假設和戰(zhàn)略路徑，就可作為戰(zhàn)略權變計劃的備選。值得注意的是，制定戰(zhàn)略權變計劃必須遵循簡潔的原則。（4）從企業(yè)戰(zhàn)略決策的角度看，權變戰(zhàn)略的影響因素主要有：企業(yè)規(guī)模大小、產(chǎn)品生命周期、內(nèi)部組織條件、職能部門的水平和能力、外部市場結構、行業(yè)發(fā)展前景、宏觀經(jīng)濟狀態(tài)、外部市場區(qū)域的范圍等。5、五力競爭模型及其基本內(nèi)容：P91（1）五力模型為識別和分析企業(yè)競爭因素的來源提供了很好的分析框架，是管理界公認為廣泛使用的競爭環(huán)境分析模型。（2）根據(jù)波特的觀點，決定企業(yè)競爭格局的五種力量分別為：潛在競爭對手進入的風險，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強度，購買者議價能力，供應商議價能力，替代品的相似度。（3）上述五種力量的狀況及其綜合強度，決定著企業(yè)面臨的競爭激烈程度和企業(yè)利潤能力。其中任何一種力量越強，則現(xiàn)有企業(yè)就越南以提價和盈利。五種競爭力量的強弱，可能會隨時間和產(chǎn)業(yè)狀況的變化而變化，管理者的任務是，認清五種競爭力量的變化如何帶來新的機會和威脅，并做出適當?shù)膽?zhàn)略反應。6、企業(yè)并購戰(zhàn)略及其動因：P184并購，實際上是兼并與收購的統(tǒng)稱，是企業(yè)通過對另一企業(yè)控制權的掌握來達到自身發(fā)展的一種手段，是企業(yè)間展開的產(chǎn)權交易與資本運營行為。并購動因：降低進入壁壘和發(fā)展風險；發(fā)揮協(xié)同效應（經(jīng)營、生產(chǎn)、管理、財務、風險協(xié)同）；促進跨國發(fā)展；實現(xiàn)快速擴張；加強市場控制力；獲取關鍵技術和重要人才；追求代理成就；降低交易費用；發(fā)掘利用目標公司的潛在價值。7、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略：P295-296企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是在內(nèi)外部環(huán)境的制約下，保持企業(yè)的盈利能力、市場地位相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略。它一般是在行業(yè)相對穩(wěn)定、缺乏吸引力的情況下所做的選擇。特征：企業(yè)戰(zhàn)略目標是維持現(xiàn)有的市場地位；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢的執(zhí)行期內(nèi)，企業(yè)將減少對創(chuàng)新產(chǎn)品或服務的投入，而將重點放在改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的質量上；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略態(tài)勢的執(zhí)行期間，企業(yè)對業(yè)績增長的要求有所降低。選擇的前提：企業(yè)前期戰(zhàn)略執(zhí)行非常成功，已經(jīng)獲得了跨越式發(fā)展，完成并超過了初期制定的戰(zhàn)略目標；因為發(fā)展太快，企業(yè)內(nèi)部管理或資源狀況跟不上經(jīng)營拓展的速度，需要控制發(fā)展節(jié)奏，調(diào)整完善相關制度流程，增加補充或整合優(yōu)化所需資源；遇到宏觀經(jīng)濟波動，或受到行業(yè)經(jīng)濟萎縮的影響，需要采取適度的防守策略，以降低風險。選擇的原因：企業(yè)管理團隊認為戰(zhàn)略變革或繼續(xù)高速發(fā)展風險太大；相對容易推行；高速發(fā)展之后需要進行適度調(diào)整；在外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化時，可以進行收縮防御。實施路徑：謹慎戰(zhàn)略；無變化戰(zhàn)略；暫停戰(zhàn)略；維持利潤戰(zhàn)略。簡答題1-16題（2*5′=10）1、企業(yè)的能力主要包括哪幾個方面內(nèi)容？1）核心能力；2）增長能力；3）快速反擊能力；4）適應變化的能力5）持久力2、如何界定企業(yè)使命？所謂企業(yè)使命是指企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?。是指企業(yè)的根本性質和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。3、戰(zhàn)略失效的原因。導致戰(zhàn)略失效的原因有以下幾個方面：1、企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通。2、戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻。3、戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大的缺口。4、用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守。5、公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤。6、企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。4、企業(yè)核心能力是什么？有何特點？核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。具有三個方面的特征：（1）核心能力特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值；（2）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢；（3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性。6、公司戰(zhàn)略有哪些特點？綱領性、全局性、風險性、挑戰(zhàn)性8、橫向一體化能夠為企業(yè)帶來的戰(zhàn)略利益有哪些？（1）獲取規(guī)模經(jīng)濟。（2）減少競爭對手。（3）擴張生產(chǎn)能力。9、實施重點集中戰(zhàn)略存在的風險有哪些?答：實施重點集中戰(zhàn)略的風險有：（1）當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，企業(yè)受到很大沖擊；（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點集中的戰(zhàn)略；（3）產(chǎn)品銷量變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，成本優(yōu)勢得以削弱。11、簡述戰(zhàn)略目標的制定原則有哪些？戰(zhàn)略目標制定應遵循：1）關鍵性原則；2）平衡性原則：①不同利益之間的平衡；②長期利益與短期利益之間的平衡；③總體戰(zhàn)略目標與職能戰(zhàn)略目標之間的平衡。3）權變性原則。13/14、簡述公司國際化經(jīng)營的特點答案：母公司以共同的所有權為紐帶而相互聯(lián)結；極強的計劃和運籌能力；必須運用戰(zhàn)略管理；經(jīng)營方式的多樣性；經(jīng)營環(huán)境復雜；信息管理難度大；競爭激烈15、16、論述題（2*12′=24）1、論述戰(zhàn)略管理的基本思路是什么？2、論企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關系。答：任何企業(yè)在制定其戰(zhàn)略時，首先必須在分析研究企業(yè)及其相關環(huán)境的基礎上明確自己的使命。1）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。企業(yè)使命的確定，可以從總體上引導企業(yè)的發(fā)展方向；可以為企業(yè)的各種活動提供依據(jù)，保證企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)目的取得共識；可以為企業(yè)面向外部公眾樹立良好的企業(yè)形象，使企業(yè)獲得發(fā)展的信心和必要的支持與幫助；2）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。企業(yè)使命是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)。3）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎。①企業(yè)使命是有效分配和使用企業(yè)資源的基礎；②企業(yè)使命通過企業(yè)定位、企業(yè)的核心理念、企業(yè)形象、相關利益群體幾個方面的融合而為企業(yè)明確經(jīng)營方向，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施提供激勵。3．什么是波特競爭模型？其所謂的五種競爭力量是什么？波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量分別為：1．供應商的討價還價能力、2．購買者的討價還價能力、3．新進入者的威脅、4．替代品的威脅、5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭根據(jù)上面五種競爭力量，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。4.論述戰(zhàn)略目標在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用。答：企業(yè)戰(zhàn)略目標指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標。其中包括企業(yè)如何在行業(yè)中占據(jù)領先地位、如何提高公司的市場份額，如何比競爭對手提供更好的產(chǎn)品和服務，如何更好的樹立企業(yè)的形象與提高顧客的忠誠度等。企業(yè)戰(zhàn)略目標在企業(yè)戰(zhàn)略管理中具有十分重要的作用：（1）戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點。（2）戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略實施的\o"指導"指導方針。（3）戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價的標準。（4）戰(zhàn)略目標能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。（5）戰(zhàn)略目標能夠有效激勵各級管理人員和廣大員工。5、如何對競爭者的關鍵能力進行分析？6、論述發(fā)展戰(zhàn)略的特征、采用的原因和存在的風險發(fā)展戰(zhàn)略有四個特征：一是整體性，二是長期性，三是基本性，四是謀略性。整體性是相對于局部性而言的，長期性是相對于短期性而言的，基本性是相對于具體性而言的，謀略性是相對于常規(guī)性而言的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須同時具有這四個特征，缺少一個特征就不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有四個本質特征，所以采用它的原因表現(xiàn)在四個方面。第一，謀劃企業(yè)整體發(fā)展很重要。企業(yè)是一個由若干相互聯(lián)系、相互作用的局部構成的整體。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題，整體性問題不是局部性問題之和，與局部性問題具有本質的區(qū)別。企業(yè)發(fā)展面臨很多整體性問題，如對環(huán)境重大變化的反應問題，對\o"資源"資源的開發(fā)、利用與\o"整合"整合問題，對\o"生產(chǎn)要素"生產(chǎn)要素和經(jīng)營活動的平衡問題，對各種基本關系的理順問題。第二，謀劃企業(yè)長期發(fā)展很重要。企業(yè)存在壽命，壽命有長有短。\o"投資"投資、經(jīng)營者應該樹立“長壽企業(yè)”意識。為了使企業(yè)“長壽”，不但要重視短期發(fā)展問題，也要重視長期發(fā)展問題。企業(yè)長期發(fā)展問題不是短期發(fā)展問題之和，與短期發(fā)展問題具有本質的區(qū)別。第三，在對企業(yè)發(fā)展進行整體性、長期性謀劃時把握基本性問題很重要。領導人要集中精力謀劃企業(yè)發(fā)展的基本性問題。假如企業(yè)發(fā)展的基本問題解決不好，那么即使再發(fā)動員工努力奮斗也不會收到成效，甚至越努力奮斗賠錢越多。領導人要增強基本問題意識。不要只注意把決定的事情辦好，也要注意決定本身是否有毛??；不要只忙于擺脫困境，也要忙于鏟除困難產(chǎn)生的根源。第四，在研究企業(yè)發(fā)展時謀略很重要。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是常規(guī)思路，而是新奇辦法。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應該使企業(yè)少投入、多產(chǎn)出，少挫折、快發(fā)展。謀略是智慧結晶，而不是經(jīng)驗搬家和理論堆砌。智慧之中包含\o"知識"知識，但知識本身并不是智慧。智慧與知識具有本質的區(qū)別。發(fā)展戰(zhàn)略風險是指公司因作出錯誤發(fā)展戰(zhàn)略的決定或作出正確決定但執(zhí)行出現(xiàn)失誤而導致公司經(jīng)濟上的損失，甚至影響公司形象和生存能力。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略風險主要是發(fā)展戰(zhàn)略制定和發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行風險，影響發(fā)展戰(zhàn)略的因素，主要分為企業(yè)外部環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部資源和能力因素。7、結合實際，談談企業(yè)的戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道\o"企業(yè)"企業(yè)進行\(zhòng)o"戰(zhàn)略管理"戰(zhàn)略管理的模型。.在象限Ⅰ中，企業(yè)會認為自己當前的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的增長機會有限或\o"風險"風險太大，可以采用\o"縱向整合戰(zhàn)略"縱向整合戰(zhàn)略來減少原材料或\o"顧客"顧客渠道方面的不確定性所帶來的\o"風險"風險。企業(yè)也可以采用聯(lián)合型\o"多種經(jīng)營"多種經(jīng)營戰(zhàn)略，既能投資獲利，又不用轉移對原有經(jīng)營業(yè)務的注意力。在象限Ⅱ中，企業(yè)常采用較為保守的克服劣勢的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業(yè)在內(nèi)部將一種經(jīng)營業(yè)務轉向另一種經(jīng)營業(yè)務，加強有\(zhòng)o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢的經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展。企業(yè)可以采用壓縮戰(zhàn)略，精簡現(xiàn)有業(yè)務。實際上，壓縮也是起著一種\o"轉變戰(zhàn)略"轉變戰(zhàn)略的作用，即從提高\o"工作效率"工作效率，消除浪費中獲得新的優(yōu)勢。如果某種業(yè)務已經(jīng)是成功的重大障礙，或者克服劣勢所費巨大，或者成本效益太低，就必須考慮采取分離戰(zhàn)略，把這種業(yè)務分離出去，同時獲得補償。當經(jīng)營業(yè)務已經(jīng)徒然耗費\o"組織資源"組織資源，有導致破產(chǎn)的危險時，就可以考慮\o"清算戰(zhàn)略"清算戰(zhàn)略。在象限Ⅲ中，企業(yè)如果認為能利用這四種戰(zhàn)略，建立獲利能力并希望從內(nèi)部增強\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢，，就可以進行選擇。集中既市場滲透，全力傾注于現(xiàn)有的\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品和\o"市場"市場，力求通過再投入\o"資源"資源，增強優(yōu)勢以鞏固自己的地位。\o"市場開發(fā)"市場開發(fā)和\o"產(chǎn)品開發(fā)"產(chǎn)品開發(fā)都是要擴展業(yè)務，前者適用預先有\(zhòng)o"產(chǎn)品"產(chǎn)品擁有新顧客群的情況，后者適用于現(xiàn)有顧客對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的相關產(chǎn)品感興趣的情況。\o"產(chǎn)品開發(fā)"產(chǎn)品開發(fā)也適用于擁有專門技術或其他競爭優(yōu)勢的條件。在象限Ⅳ中，企業(yè)通過積極擴大要業(yè)務范圍來增強競爭優(yōu)勢，會\o"需要"需要選用一種注重外部的戰(zhàn)略。\o"橫向整合"橫向整合可以使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出\o"能力"能力。同心型多種經(jīng)營業(yè)務與新業(yè)務密切相關，可以使企業(yè)平穩(wěn)而協(xié)調(diào)的發(fā)展。\o"合資經(jīng)營"合資經(jīng)營也是從外部增加資源\o"能力"能力的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢拓展到原來不敢獨自進入的競爭領域。合作者的生產(chǎn)、技術、\o"資金"資金或\o"營銷能力"營銷能力可以大大減少\o"金融投資"金融投資，并增加企業(yè)獲利的可能性。8、試述實施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)外部條件。答：內(nèi)部條件主要包括：（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質量或技術領先的聲望；（3）企業(yè)在這一行有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強的市場營銷能力；（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施；（7）各種銷售渠道強有力的合作。外部條件主要包括：（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少；（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。選擇題知識點戰(zhàn)略理解的關鍵字：目標、外部環(huán)境、資源和能力戰(zhàn)略三個層次：職能戰(zhàn)略How、競爭戰(zhàn)略HOW、公司戰(zhàn)略What、愿景Why企業(yè)使命：一般涉及企業(yè)的總體目標,經(jīng)營范圍和界限，企業(yè)愿景是企業(yè)的未來藍圖。戰(zhàn)略目標：一定時期”一般超過一個現(xiàn)行的會計年度，如3-5年，指達到預期理想成果。戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境、行業(yè)）、戰(zhàn)略制定（使命與愿景、目標與戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略實施（制定策略、調(diào)整分配、建立制度）、戰(zhàn)略控制（監(jiān)測、控制）。PEST：政治法律、經(jīng)濟、社會文化、技術經(jīng)濟環(huán)境：社會經(jīng)濟結構、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、經(jīng)濟政策政治法律環(huán)境：政治制度、國家政策、政局穩(wěn)定、就業(yè)立法科技環(huán)境：社會科學技術水平、科技立法社會文化環(huán)境：人口、教育、價值觀、道德觀、生活方式、就業(yè)形勢等行業(yè)集中度：曲線越陡越?jīng)]優(yōu)勢（降價整合），曲線越穩(wěn)越有優(yōu)勢（保持穩(wěn)定）。產(chǎn)品生命周期分析：費農(nóng)提出產(chǎn)品更新?lián)Q代（導入期、成長期、成熟期{銷售最多}、衰退期），是市場壽命、經(jīng)濟壽命，不同階段的產(chǎn)品，具有不同的競爭格局、增長空間和利潤空間，不同階段不同戰(zhàn)略。市場細分：根據(jù)產(chǎn)品特征、市場區(qū)位特征、消費者特征將行業(yè)區(qū)分為若干子市場。針對特定的子市場分析其吸引力。細分的前提：消費者需求的差異三大基本細分變量：產(chǎn)品種類、銷售區(qū)域、消費者類別。五力模型是波特提出的進入壁壘高和退出壁壘高對產(chǎn)業(yè)獲利能力影響表現(xiàn)為高利潤高風險

；進入壁壘底行業(yè)利潤高潛在進入者的威脅強一般進入壁壘：

規(guī)模經(jīng)濟壁壘、品牌偏好和顧客忠誠度壁壘、資金需求壁壘、銷售渠道壁壘、經(jīng)驗曲線(學習曲線)壁壘、資產(chǎn)專用壁壘、政策法規(guī)壁壘防御替代品的方法：辨別替代品、提高本行業(yè)產(chǎn)品的性價比、轉移目標市場、進入替代品所在行業(yè)或與替代品結盟企業(yè)的資源可分為有形資源（財務資源、人力資源、組織資源）和無形資源（技術資源、商譽）兩類。企業(yè)能力分析：財務、企業(yè)內(nèi)部流程、顧客滿意、員工學習成長幫助企業(yè)贏得競爭的杠桿---核心能力（積累性的知識、來自資源整合）產(chǎn)品分析：以顧客需求為導向，分析本企業(yè)的各項產(chǎn)品（業(yè)務）對企業(yè)的貢獻，從而為制定戰(zhàn)略奠定基礎。一般競爭戰(zhàn)略可供選擇：全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的低成本戰(zhàn)略、差異華戰(zhàn)略和特定細分市場的集中戰(zhàn)略（成本領先集中化和差異化集中化）。成本領先戰(zhàn)略：適用于大規(guī)模生產(chǎn)標準化產(chǎn)品行業(yè)，即通過規(guī)模效應來降低成本、開發(fā)標準化的產(chǎn)品，產(chǎn)品要具備滿足顧客需求的基本特征和功能。同時也具有一定風險：技術的跨越式變化可能使過去用于擴大生產(chǎn)規(guī)模的投資失效。為了擴大產(chǎn)能而研制、購買、使用的大型生產(chǎn)設備，往往專用性太強，缺乏彈性，使企業(yè)在響應市場需求方面不如中小型企業(yè)。過于關注成本控制，可能忽視了消費者需求的變化。成本領先戰(zhàn)略格外需要先發(fā)制人、一枝獨秀。當行業(yè)中有若干家企業(yè)都選擇該戰(zhàn)略時，行業(yè)競爭加劇，價格戰(zhàn)爆發(fā)，行業(yè)利潤攤薄。差異化戰(zhàn)略：是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，使企業(yè)建立起獨特的競爭優(yōu)勢。具有一定的風險：差異化增加了成本，當增加的成本高出消費者能夠承受的范圍時，消費者將選擇購買價格較低的一般產(chǎn)品。成熟的消費者開始返樸歸真，他們意識到一些差異化事實上作用不大。成功的差異化產(chǎn)品，將迅速面對模仿者。集中化戰(zhàn)略：針對某個特定的目標市場開展其戰(zhàn)略經(jīng)營活動，核心邏輯是比競爭對手更有效地為較窄范圍的目標顧客群服務，特定細分市場中尋求成本集中化和差異集中化。按照戰(zhàn)略態(tài)勢分：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、緊縮性戰(zhàn)略、復合型戰(zhàn)略。安索夫市場產(chǎn)品矩陣：現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場為市場滲透，新產(chǎn)品新市場為多元化經(jīng)營，現(xiàn)有產(chǎn)品新市場為市場開發(fā)，現(xiàn)有市場新產(chǎn)品為產(chǎn)品開發(fā)。戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個或者多個企業(yè)出于戰(zhàn)略上的考慮，即為了全局和長遠發(fā)展的需要而通過各種協(xié)議結成的松散型企業(yè)組織。優(yōu)點是分擔風險、分擔成本、優(yōu)勢互補、加速拓展市場。國際化的途徑：出口進入（直接和間接）、合同進入（管理合同、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、一籃子交鑰匙）投資進入（合資、全資）。7-S模型強調(diào)在戰(zhàn)略實施的過程中，要考慮企業(yè)整個系統(tǒng)的狀況，既要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、結構和體制三個硬因素，又要考慮作風、人員、技能和共同的價值觀四個軟因素，只有這7個因素相互很好的溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略才能夠獲得成功企業(yè)戰(zhàn)略管理簡答題簡述五力模型潛在競爭者進入的能力波特五力分析模型又稱波特競爭力模型。

五力分析模型是邁克爾·波特提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。潛在競爭者進入的能力新進入者新進入者購買者的討價還價能力行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力購買者的討價還價能力行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。供應商的討價還價能力供應商的討價還價能力買方供應商買方供應商替代品生產(chǎn)者替代品生產(chǎn)者替代品的替代能力替代品的替代能力簡述藍海戰(zhàn)略與一般戰(zhàn)略的區(qū)別市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前已知的市場空間，產(chǎn)業(yè)邊界清晰及競爭規(guī)則已確定。相反，藍海代表當前未知的市場空間，游戲競爭規(guī)則尚未確定。藍海是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域，不把精力放在擊敗競爭對手上，而是超越競爭對手移向買方需求，把精力放在為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上。開創(chuàng)新的市場需求，開創(chuàng)新的市場空間，徹底擺脫競爭。紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已有的市場競爭開創(chuàng)無人競爭的市場空間打敗競爭對手徹底擺脫競爭滿足現(xiàn)有的需求創(chuàng)造新的需求在價值和成本之間權衡取舍打破價值和成本之間的權衡取舍低成本戰(zhàn)略或者差異化戰(zhàn)略追求并協(xié)調(diào)低成本和差異化戰(zhàn)略結構主義為假設基礎重建主義為假設基礎簡述企業(yè)國際化的動因*擴大市場：國內(nèi)市場不能滿足企業(yè)擴張的需要，通過開拓國際市場可以獲得新客戶，消化企業(yè)產(chǎn)能。*利用資源：一方面利用企業(yè)的優(yōu)勢資源，另一方面有利于廣泛利用國外廉價資源，發(fā)揮優(yōu)勢，降低成本。*降低風險：有利于克服保護主義障礙和貿(mào)易壁壘，適應國際市場的競爭，規(guī)避和轉移局部市場風險。*自然趨勢：產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的需要，發(fā)達國家進行產(chǎn)業(yè)調(diào)整，將污染嚴重的企業(yè)轉移至發(fā)展中國家。簡述企業(yè)價值鏈模型麥克波特在1985年提出了企業(yè)價值鏈理論，價值鏈是指企業(yè)從事設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品輔助作用的各種價值活動的集合。同一個行業(yè)中的企業(yè)，有著大體相似的價值鏈，但仔細分析各個企業(yè)的價值鏈，又會發(fā)現(xiàn)顯著差異，這些差異是競爭優(yōu)劣的根源。公司價值鏈體系進料儲存資源分配制造檢測包裝維護入倉發(fā)貨存儲運輸促銷宣傳定價銷售培訓安裝維修供應利潤空間基本活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷服務輔助活動產(chǎn)品和技術開發(fā)企業(yè)基礎職能管理人力資源管理簡述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標和宗旨，企業(yè)應該做什么不該做什么；競爭戰(zhàn)略即企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，明確競爭對手和自身業(yè)務單元，知己知彼，努力提高企業(yè)競爭能力；職能戰(zhàn)略即公司職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)，而編制的企業(yè)投資運作、研究開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、市場營銷、財務管理和人事管理等主要職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。存在的意義愿景存在的意義愿景公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略做什么做什么誰會做誰會做競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略怎么做怎么做應用題例題1簡述你對企業(yè)核心能力的理解

核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術，關鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。2根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認識，你認為企業(yè)戰(zhàn)略應注意什么？企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務）與準確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調(diào)整。3Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？如何才能保持優(yōu)勢？集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務方向集中于財務軟件市場。繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強差異的集中化。案例分析戰(zhàn)略的層次職能戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略swot分析例如：海青啤酒案例分析（1）運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（2）如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？（3）海清啤酒應采用什么用的戰(zhàn)略？分析：1、運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（1）優(yōu)勢S：產(chǎn)品市場占有率高（市內(nèi)：95%以上；全?。?0%以上）；有一定的生產(chǎn)加工能力；（2）劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產(chǎn)品沒有特色；（3）機會O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當?shù)負碛幸欢ㄓ绊懥?；?）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。2、評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略：（1）營銷是其在競爭中的主要弱點（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷”。答題時不用寫），加強營銷正是提高本身競爭能力的關鍵和核心之所在。（2）在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強調(diào)銷售”。答題時不用寫）（3）不能針對啤酒銷售特點（案例中原話：“省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，………，金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，……，作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，…………，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食?！?。答題時不用寫）。（4）忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。（案例中原話：“……，啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒，…………，依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食?！?，銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁”。答題時不用寫）。3、海清啤酒應采用的戰(zhàn)略：（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。（2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標市場開發(fā)品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析內(nèi)部條件分析行業(yè)競爭環(huán)境分析低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略、例如：蘋果公司戰(zhàn)略管理分析差異化戰(zhàn)略競爭分析：產(chǎn)品差異化、性能差異化、操作系統(tǒng)差異化、渠道差異化、服務差異化SWOT分析競爭分析：優(yōu)勢（strengths）：廣泛的品牌影響力、忠實的客戶群、先進的技術、豐富的產(chǎn)品功能、獨特的工業(yè)設計、時尚流行的象征*劣勢（weaknesses）：運營模式受考驗、市場策略靈活性欠佳、價格讓人望而生畏、話短信操作及管理功能不太符合中國人的習慣*機會（opportunities）：與運營商簽訂協(xié)議并占有主導地位、具備獨特技術專利、需求量大、運營商對智能機的推廣*威脅（threats）：其他手機生產(chǎn)商對iPhone的圍剿、手機市場的殘酷競爭山寨機，水貨機和模仿機層出不窮、合作運營商（中國聯(lián)通）處于嚴重的弱勢地位SWOT分析的總結：iPhone通過自身優(yōu)勢，結合較好的外部戰(zhàn)略環(huán)境，得以中國市場取得較好的成績。但在中國市場上，iPhone的優(yōu)勢和不足都非常明顯，總的來講，優(yōu)勢大于不足，但是如果不對自身的不足及時作出處理和戰(zhàn)略調(diào)整，很有可能會對iPhone在中國市場的發(fā)展造成致命性打擊?？偨Y：從iPhone的成功，我們可以得到以下啟示：第一，技術進步和需求復雜化不斷地推動創(chuàng)新的革命，與此同時也帶來了產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的融合。我們很難將移動電話定位于通訊產(chǎn)品，其身上融合了家電、通訊、計算機、娛樂等行業(yè)的先進技術。而蘋果的差異化組合迎合并進一步推動了這種融合。站在市場前面引導市場是蘋果成功的關鍵。第二，在戰(zhàn)術上，蘋果從兩個角度與競爭對手拉開了距離。蘋果持續(xù)的技術創(chuàng)新使自己始終處于行業(yè)領先地位，蘋果的差異化組合形成的模仿障礙把對手擋在了后面，使自己的領先地位得以保持，為自己爭取到了獲取價值和開展下一輪競爭的時間。第三，不斷創(chuàng)新和與對手的時間差，還為蘋果公司爭取到了培養(yǎng)消費群體，鞏固其品牌影響力的機會。接受了蘋果品牌精神的消費群體成為蘋果品牌的一個有機成份，推動并保護蘋果的創(chuàng)新和競爭。蘋果不再是一個公司，它已經(jīng)成為一種需求。最后，蘋果公司在中國市場上，需要對運營模式以及市場策略重新定位和把握，以便自身更好地發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略制定市場滲透戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、五力分析swot分析例如：你對網(wǎng)代未來的發(fā)展有什么看法呢？分析：網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)業(yè)，具有五個基本特性：不確定性、風險性、相對優(yōu)勢性、一致性、新企業(yè)的建立及分裂。對網(wǎng)代公司來說，產(chǎn)品具有一定的市場定位，市場有一定的需求，經(jīng)過升級，產(chǎn)品逐漸得到了認可。如果接受條件，網(wǎng)代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件，但這是一種典型的急功近利行為，不利于激發(fā)創(chuàng)新能力，對企業(yè)長期發(fā)展不利，如失去市場。2、如果不接受條件，將面臨市場的激烈競爭。不確定性使風險性加大，因此，未來的發(fā)展需要（1）過濾器是網(wǎng)代公司賴與生存的核心產(chǎn)品，繼續(xù)加大投入，使產(chǎn)品盡快完善和成熟；（2）加強對知識產(chǎn)權的保護。（3）加大宣傳力度，繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢，擴大支持過濾器功能的站點。（4）降低成本。網(wǎng)代公司還是有所作為的。（本案例可以用新興產(chǎn)業(yè)的知識或研究開發(fā)戰(zhàn)略的知識解決，這類題彈性較大，可用“五力”和SWOT分析工具進行分析。）競爭戰(zhàn)略制定五力模型swot分析波士頓矩陣低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略例如：沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略低成本戰(zhàn)略競爭分析：天天平價、保證滿意、目標聚集、長期薄利多銷五力模型分析行業(yè)內(nèi)競爭者：沃爾瑪采用農(nóng)村包圍城市，采用目標聚集戰(zhàn)略，運用先進的信息管理技術，別具一格的企業(yè)文化，創(chuàng)新精神，保持領先地位，樹立國際知名品牌形象，與家樂福、麥德龍等展開競爭。供應商：先進的供應鏈管理，信息技術的運用輔助供應環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，大批量訂購，許多廠商寧愿自己花錢，通過沃爾瑪驗廠，也要得到其訂單。買方：天天平價，標歧立異戰(zhàn)略，三米微笑，十步服務，黃金原則，保證顧客滿意。潛在進入者：面對本土零售業(yè)以及新進入者的威脅，沃爾瑪利用其豐富的本地運作經(jīng)驗，進一步提供其綜合管理水平，同時積極向外擴張。替代品生產(chǎn)者：電子商務的發(fā)展，淘寶等新的消費模式的興起，會給沃爾瑪?shù)攘闶凵處硪欢ㄓ绊?，但是還沒有威脅的它的地位?？偨Y：通過以上分析，沃爾瑪自身制定了幾個戰(zhàn)略，目標集中化戰(zhàn)略、標歧立異戰(zhàn)略、總成本領先戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實施7s模型例如