多媒體課件：管理學(xué)（第五版）

第一章管理系統(tǒng)1.1管理與管理系統(tǒng)1.1.1管理的含義

1、管理學(xué)家的解釋?zhuān)禾┝_——管理就是“確切地知道你要?jiǎng)e人去干什么，并使他用最好的方法去干”西蒙——“管理就是決策”法約爾——“管理是所有的人類(lèi)組織都有的一種活動(dòng)，這種活動(dòng)由五項(xiàng)要素組成：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”孔茨和奧?唐納——管理涉及“在經(jīng)營(yíng)組織中創(chuàng)造和保證某種內(nèi)部環(huán)境，在這個(gè)內(nèi)部環(huán)境中，以群體形式組織在一起的個(gè)人能有效地工作去達(dá)到群體的目標(biāo)”1.1.1管理的含義2、本書(shū)的定義：

管理是引導(dǎo)人力和物質(zhì)資源進(jìn)入動(dòng)態(tài)的組織以達(dá)到這些組織的目標(biāo)，亦即使服務(wù)對(duì)象獲得滿意，并且使服務(wù)的提供者也獲得一種高度的士氣感和成就感。對(duì)概念的理解：管理的客體包括人力資源和物質(zhì)資源管理活動(dòng)是在動(dòng)態(tài)的組中進(jìn)行的管理的目的性服務(wù)對(duì)象的滿意程度是衡量管理效率高低的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的手段是通過(guò)高度的士氣和成就感1.1.2管理的特性1.1.3管理系統(tǒng)的含義

管理系統(tǒng)是指由相互聯(lián)系、相互作用的若干要素和子系統(tǒng)，按照管理的整體功能和目標(biāo)結(jié)合而成的有機(jī)整體。對(duì)概念的理解：

1、管理系統(tǒng)是由若干相互聯(lián)系、相互作用的子要素構(gòu)成的。

2、管理系統(tǒng)是一個(gè)層次結(jié)構(gòu)。

3、管理系統(tǒng)是整體的，發(fā)揮著整體功能。1.1.4管理系統(tǒng)的構(gòu)成要素1.2管理主體——管理者1.2.1管理者的含義與角色

1.管理者的含義傳統(tǒng)觀點(diǎn)：管理者是運(yùn)用職位、權(quán)力，對(duì)人進(jìn)行統(tǒng)馭和指揮的人?，F(xiàn)代觀點(diǎn)：在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，每一個(gè)知識(shí)工作者如果能夠由于他們的職位和知識(shí)，對(duì)組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能夠?qū)嵸|(zhì)性地影響該組織經(jīng)營(yíng)及達(dá)成成果的能力者，即為管理者。綜合觀點(diǎn)：管理者是指履行管理職能，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)負(fù)有貢獻(xiàn)責(zé)任的人。1.2.1管理者的含義與角色2、管理者的角色角色描述特征活動(dòng)人際關(guān)系掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù)迎接來(lái)訪者，簽署法律文件領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息發(fā)感謝信，從事外部委員會(huì)工作，從事其他有外部人員參加的活動(dòng)信息傳遞監(jiān)聽(tīng)者尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時(shí)的），以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸

傳播者

將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織中有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)舉行信息交流會(huì)，用打電話的方式傳達(dá)信息

發(fā)言人

向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專(zhuān)家舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息決策制定企業(yè)家

尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策高度協(xié)調(diào)、詢(xún)問(wèn)、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作談判者

在主要的談判中作為組織的代表參與工會(huì)進(jìn)行的合同談判1.2.2管理者的素質(zhì)

管理者的素質(zhì)是指管理者的與管理相關(guān)的內(nèi)在基本屬性與質(zhì)量。管理者的素質(zhì)主要表現(xiàn)為品德、知識(shí)、能力與身心條件。管理者的素質(zhì)是形成管理水平與能力的基礎(chǔ)，是做好管理工作、取得管理功效的極為重要的主觀條件。1.2.2管理者的素質(zhì)政治與文化素質(zhì)基本業(yè)務(wù)素質(zhì)身心素質(zhì)一般業(yè)務(wù)素質(zhì)專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)素質(zhì)政治堅(jiān)定性、敏感性；事業(yè)心、責(zé)任感；思想境界與品德情操、職業(yè)道德；人文修養(yǎng)、廣博的文化知識(shí)。健康的身體；堅(jiān)強(qiáng)的意志；開(kāi)朗、樂(lè)觀的性格；廣泛而健康的興趣良好的心智模式。1.2.3管理者的道德與責(zé)任

1、管理者的道德

道德通常是指那些用來(lái)明辨是非的規(guī)則或原則。1.2.3管理者的道德與責(zé)任四種商業(yè)道德觀功利觀——決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果作出。權(quán)力觀——決策要在尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利的前提下作出。公平理論道德觀——管理者應(yīng)該公平地實(shí)施規(guī)則。綜合社會(huì)契約理論——把證實(shí)（是什么）和規(guī)范（應(yīng)該是什么）兩種方法并入商業(yè)道德中，要求決策人在決策時(shí)綜合考慮實(shí)證和規(guī)范兩方面因素。2、管理者社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)在承擔(dān)法律義務(wù)和經(jīng)濟(jì)義務(wù)基礎(chǔ)之上，追求對(duì)社會(huì)有利的長(zhǎng)期目標(biāo)的義務(wù)。1.2.3管理者的道德與責(zé)任古典觀—管理者不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任違反了利潤(rùn)最大化原則沖淡了企業(yè)提高生產(chǎn)率的基本目標(biāo)許多社會(huì)責(zé)任活動(dòng)不能補(bǔ)償成本企業(yè)權(quán)力已經(jīng)很大，如果再追求社會(huì)目標(biāo)，則權(quán)力就更大了管理者只是重視經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，沒(méi)有能力考慮社會(huì)問(wèn)題管理者對(duì)社會(huì)公眾沒(méi)有直接的社會(huì)責(zé)任缺乏廣泛的公眾支持社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀——管理者應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任社會(huì)對(duì)企業(yè)的期望提高，很多人支持企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的雙重目標(biāo)責(zé)任行為能帶來(lái)良好的公共關(guān)系和企業(yè)形象，能夠可靠地獲取較多的長(zhǎng)期利潤(rùn)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任不僅是道義上的要求，還符合自身的利益公眾認(rèn)為社會(huì)目標(biāo)是重要的，通過(guò)追求社會(huì)目標(biāo)就能產(chǎn)生一個(gè)良好的公眾形象參與社會(huì)活動(dòng)有助于創(chuàng)造適合企業(yè)生存和發(fā)展的良好環(huán)境可以減少政府的管制既然企業(yè)在社會(huì)中擁有很多權(quán)力，它就必須承擔(dān)同樣多的社會(huì)責(zé)任承擔(dān)社會(huì)責(zé)任通常被看作是風(fēng)險(xiǎn)低和透明度高，持有該企業(yè)股票會(huì)帶來(lái)較高的收益企業(yè)擁有的資源與管理才能，可以為那些需要援助的公共工程和慈善事業(yè)提供支持有利于提早預(yù)防社會(huì)問(wèn)題的出現(xiàn)1.3管理機(jī)制與方法1.3.1管理機(jī)制1.管理機(jī)制的涵義

管理機(jī)制是指管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)理。1.3.1管理機(jī)制2.管理機(jī)制的特征內(nèi)在性系統(tǒng)性客觀性自動(dòng)性可調(diào)性1.3.1管理機(jī)制3.管理機(jī)制的構(gòu)成運(yùn)行機(jī)制動(dòng)力機(jī)制約束機(jī)制利益驅(qū)動(dòng)、政令推動(dòng)、社會(huì)心理推動(dòng)權(quán)力約束、利益約束、責(zé)任約束、社會(huì)心理約束是管理機(jī)制的主題和基本機(jī)制1.3.2管理方法1.管理方法的分類(lèi)按作用的原理，可分為經(jīng)濟(jì)方法、行政方法、法律方法和社會(huì)心理學(xué)方法；按管理方法適用的普遍程度，可分為一般管理方法和具體管理方法；按方法的定量化程度，可分為定性管理方法和定量管理方法；按所運(yùn)用技術(shù)的性質(zhì)，可分為管理的軟方法(指主要靠管理者主觀決斷能力的方法)和硬方法(主要指靠計(jì)算機(jī)、數(shù)學(xué)模型等的數(shù)理方法)；按管理對(duì)象的范圍，可分為宏觀管理方法、中觀管理方法和微觀管理方法；按方法所應(yīng)用的社會(huì)領(lǐng)域，可分為經(jīng)濟(jì)管理方法、政治管理方法、文化管理方法、軍事管理方法等；按管理對(duì)象的類(lèi)型，可分為人事管理方法、物資管理方法、財(cái)物管理方法和信息管理方法等。1.3.2管理方法2.管理方法的完善與有效應(yīng)用第一，加強(qiáng)管理方法的科學(xué)依據(jù)第二，要弄清管理方法的性質(zhì)和特點(diǎn)，正確地運(yùn)用管理方法第三，研究管理者與管理對(duì)象的性質(zhì)與特點(diǎn)，提高針對(duì)性第四，了解與掌握管理環(huán)境因素，采取適宜的管理方法第五，注意管理方法的綜合運(yùn)用1.4管理創(chuàng)新1.4.1管理創(chuàng)新的含義管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達(dá)到組織目標(biāo)和責(zé)任的全過(guò)程管理，也可以是新的具體資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理。提出一種新發(fā)展思路并加以有效實(shí)施創(chuàng)設(shè)一個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)并使之有效運(yùn)轉(zhuǎn)提出一個(gè)新的管理方式方法設(shè)計(jì)一種新的管理模式進(jìn)行一項(xiàng)制度的創(chuàng)新1.4.2管理創(chuàng)新的內(nèi)容目標(biāo)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新要素創(chuàng)新要素組合方法的創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新制度創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)制度創(chuàng)新管理制度創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新環(huán)境創(chuàng)新1.4.3管理創(chuàng)新的過(guò)程與組織1.管理創(chuàng)新的過(guò)程尋找機(jī)會(huì)提出構(gòu)思迅速行動(dòng)堅(jiān)持不懈1.4.3管理創(chuàng)新的過(guò)程與組織2.創(chuàng)新活動(dòng)的組織正確理解和扮演創(chuàng)新組織者的角色創(chuàng)造促進(jìn)創(chuàng)新的組織氛圍制訂有彈性的計(jì)劃正確地對(duì)待失敗建立合理的獎(jiǎng)酬制度第二章管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展

2.1古典管理理論2.1.1泰羅的科學(xué)管理理論代表人物：弗雷德里克?溫斯洛?泰羅（FrederickWinslowTaylor,1856-1915）弗蘭克?吉爾布雷斯（FrankGilbreth,1868-1924）和莉蓮?吉爾布雷思（LillianGilbreth,1878-1972）夫婦亨利?L.甘特（HenryL.Gantt,1861-1919）2.1.1泰羅的科學(xué)管理理論1.泰羅的實(shí)驗(yàn)第一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：搬運(yùn)生鐵第二項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：鐵砂和煤炭的鏟掘工作第三項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：金屬切削實(shí)驗(yàn)2.1.1泰羅的科學(xué)管理理論2.科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高效率為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人”要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，這就是所謂標(biāo)準(zhǔn)化原理實(shí)行刺激性的計(jì)件工資報(bào)酬制度通過(guò)工時(shí)研究和分析，制定出一個(gè)有科學(xué)依據(jù)的定額或標(biāo)準(zhǔn)采用一種叫做“差別計(jì)件制”的刺激性付酬制度工資支付的對(duì)象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實(shí)際工作表現(xiàn)而不是根據(jù)工作類(lèi)別來(lái)支付工資工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識(shí)到提高效率對(duì)雙方都有利，都要來(lái)一次“精神革命”，相互協(xié)作，為共同提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而努力把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開(kāi)，變?cè)瓉?lái)的經(jīng)驗(yàn)工作法為科學(xué)工作法實(shí)行“職能工長(zhǎng)制”在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實(shí)行例外原則2.1.1泰羅的科學(xué)管理理論3.對(duì)科學(xué)管理理論的評(píng)價(jià)積極性促進(jìn)了當(dāng)時(shí)工廠管理的普遍改革把科學(xué)引進(jìn)了管理領(lǐng)域精神革命局限性“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)機(jī)械模式內(nèi)容不全面2.1.2法約爾的管理過(guò)程理論

管理過(guò)程理論的主要內(nèi)容企業(yè)職能不同于管理職能管理教育的必要性和可能性管理的十四原則管理要素2.1.3韋伯的理想行政組織體系理論

理想行政組織體系理論的主要內(nèi)容提出了行政組織機(jī)構(gòu)的概念闡述了權(quán)力論合法合理的權(quán)力傳統(tǒng)的權(quán)力超凡的權(quán)力提出了理想的行政組織體系2.2行為科學(xué)理論

2.2.1梅奧及霍桑實(shí)驗(yàn)

工場(chǎng)照明試驗(yàn)(1924—1927年)繼電器裝配室試驗(yàn)(1927年8月一1928年4月)大規(guī)模的訪問(wèn)與調(diào)查(1928—1931年)接線板接線工作室試驗(yàn)(1931—1932年)2.2.2霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論以前的管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢(qián)是刺激積極性的唯一動(dòng)力；霍桑實(shí)驗(yàn)證明人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動(dòng)工人的生產(chǎn)積極性，還必須從社會(huì)、心理方面去努力以前的管理認(rèn)為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約，霍桑實(shí)驗(yàn)證實(shí)了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會(huì)生活及組織中人與人的關(guān)系以前的管理只注意組織機(jī)構(gòu)、職權(quán)劃分、規(guī)章制度等，霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)除了正式團(tuán)體外，職工中還存在著非正式團(tuán)體，這種無(wú)形組織有它特殊的感情和傾向，左右著成員的行為，對(duì)生產(chǎn)率的提高有舉足輕重的影響以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵(lì)手段，而霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢(qián)只是其中一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。因此，新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽(tīng)職工的意見(jiàn)，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得平衡以前的管理對(duì)工人的思想感情漠不關(guān)心，管理人員單憑自己個(gè)人的復(fù)雜性和嗜好進(jìn)行工作，而霍桑實(shí)驗(yàn)證明，管理人員，尤其是基層管理人員應(yīng)像霍桑實(shí)驗(yàn)人員那樣重視人際關(guān)系，設(shè)身處地地關(guān)心下屬，通過(guò)積極的意見(jiàn)交流，達(dá)到感情的上下溝通2.3管理理論叢林

2.3.1管理過(guò)程學(xué)派代表人物：美國(guó)的哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈主要觀點(diǎn)管理包括許多相互關(guān)聯(lián)的職能，管理者的工作可以看作是執(zhí)行這些職能的一種過(guò)程?？梢酝ㄟ^(guò)分析管理人員的職能從理論上很好地對(duì)管理加以分析。管理過(guò)程的職能有五個(gè)，即計(jì)劃工作、組織工作、人員配備、指揮和控制。管理職能具有普遍性，它適用于所有多種類(lèi)型的組織以及組織中的各個(gè)管理階層。根據(jù)組織中長(zhǎng)期從事管理的經(jīng)驗(yàn)，可以總結(jié)出一些基本管理原理，這些基本管理原理對(duì)認(rèn)識(shí)和改進(jìn)管理工作能起到一種說(shuō)明和啟示的作用，并且，可以圍繞這些基本原理展開(kāi)有益的研究，以確定其實(shí)際效用，增大其在實(shí)踐中的作用和適用范圍。只要這些基本管理原理還沒(méi)有被實(shí)踐證明不正確或被修正，就可以為形成一種有用的管理理論提供若干要素。管理應(yīng)具有靈活性，要因地制宜靈活應(yīng)用各項(xiàng)管理原則。2.3.2社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派主要代表人物：美國(guó)管理學(xué)家巴納德理論要點(diǎn)：正式組織存在有三個(gè)條件有一個(gè)共同的目標(biāo)每一成員都有協(xié)作的意愿，并愿意為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而做出貢獻(xiàn)有一個(gè)彼此溝通的信息系統(tǒng)，可進(jìn)行意見(jiàn)交流組織繼續(xù)生存將取決于在組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中能否使成員順利達(dá)到個(gè)人的目的，取決于組織對(duì)環(huán)境適應(yīng)的程度經(jīng)理的職能有三條建立和維持一套信息傳遞的系統(tǒng)善于激勵(lì)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而做出貢獻(xiàn)確定組織目標(biāo)權(quán)力的使用必須滿足下列條件必須使下屬理解這個(gè)命令必須使下屬認(rèn)識(shí)到這個(gè)命令和組織的目標(biāo)是一致的必須使下屬認(rèn)識(shí)到這個(gè)命令和他們本身的利益是一致的使下屬認(rèn)識(shí)到他們具備完成任務(wù)的能力2.3.3決策理論學(xué)派代表人物：美國(guó)人西蒙主要觀點(diǎn)：突出決策在管理中的地位系統(tǒng)闡述了決策原理強(qiáng)調(diào)了決策者的作用2.3.4經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派代表人物：美國(guó)的德魯克、戴爾(E．Dale)、紐曼(W．Newman)、斯隆(A．P．Sloan)主要觀點(diǎn)：作為企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理，其工作任務(wù)著重于兩方面造成一個(gè)“生產(chǎn)的統(tǒng)一體”，有效調(diào)動(dòng)企業(yè)各種資源，尤其是人力資源作用的發(fā)揮經(jīng)理做出每一項(xiàng)決策或采取某一行動(dòng)時(shí)，一定要把眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益協(xié)調(diào)起來(lái)對(duì)建立合理組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題普遍重視對(duì)科學(xué)管理和行為科學(xué)理論重新評(píng)價(jià)提倡實(shí)行目標(biāo)管理2.3.5系統(tǒng)理論學(xué)派

代表人物：美國(guó)管理學(xué)者卡斯特、羅森茨韋克和約翰遜主要觀點(diǎn)：組織本身是一個(gè)以人為主體的人造系統(tǒng)，它由許多相互聯(lián)系的子系統(tǒng)組成組織是社會(huì)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)管理必須建立在系統(tǒng)的基礎(chǔ)上2.3.6行為科學(xué)學(xué)派

代表人物：馬斯洛、赫茲伯格主要觀點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)以人為中心研究管理問(wèn)題，重視人在組織中的關(guān)鍵作用強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性主張?jiān)诮M織中恢復(fù)人的尊嚴(yán)，實(shí)行民主參與管理，改變上下級(jí)之間的關(guān)系，由命令服從變?yōu)橹С謳椭?，由監(jiān)督變?yōu)橐龑?dǎo)，實(shí)行組織成員的自主自治2.3.7社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派

2.3.8信息溝通學(xué)派

2.3.9權(quán)變理論學(xué)派代表人物：美國(guó)管理學(xué)家盧桑斯以及英國(guó)學(xué)者伍德沃德等人主要觀點(diǎn)：環(huán)境變量與管理變量之間存在著函數(shù)關(guān)系，即權(quán)變關(guān)系在一般情況下環(huán)境是自變量，管理觀念和技術(shù)是因變量管理模式不是一成不變的，要適應(yīng)不斷變化的環(huán)境而有所變革，要根據(jù)組織的實(shí)際情況來(lái)選擇最適宜的管理模式2.4管理理論新思潮

2.4.1組織文化1.組織文化的概念組織文化，是指在一定的社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景條件下，組織在生產(chǎn)與工作實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造或逐步形成的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、作風(fēng)和團(tuán)體氛圍的總和。組織文化主要由以下三層構(gòu)成的精神文化層。這是組織文化的核心層，主要由作為組織指導(dǎo)思想與靈魂的各種價(jià)值觀與組織精神所組成。規(guī)范文化層。這屬于組織文化的中間層，主要由各種組織規(guī)范、組織準(zhǔn)則、組織制度所組成。行為（物質(zhì)）文化層。這是組織文化的表層，主要由組織成員的行為和生產(chǎn)與工作的各種活動(dòng)，以及這些行為與活動(dòng)的各種物化形態(tài)所構(gòu)成。2.4.1組織文化2.組織文化的功能導(dǎo)向功能凝聚功能激勵(lì)功能約束功能輻射功能2.4.1組織文化3.組織文化建設(shè)的方法正面灌輸法規(guī)范法激勵(lì)法示范法感染法實(shí)踐法2.4.2學(xué)習(xí)型組織1.學(xué)習(xí)型組織理論的主要內(nèi)容學(xué)習(xí)型組織，是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。通過(guò)培育學(xué)習(xí)型組織的工作氛圍和企業(yè)文化，引領(lǐng)人們不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步、不斷調(diào)整的新觀念，從而使組織更具有長(zhǎng)盛不衰的生命力。學(xué)習(xí)型組織具有下面幾個(gè)特征：組織成員擁有一個(gè)共同的愿景組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成善于不斷學(xué)習(xí)“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)自主管理組織的邊界將被重新界定員工家庭與事業(yè)的平衡領(lǐng)導(dǎo)者的新角色2.4.2學(xué)習(xí)型組織2.建立學(xué)習(xí)型組織的途徑第一項(xiàng)修煉：自我超越。第二項(xiàng)修煉：改善心智模式。第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景。第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考。2.4.3企業(yè)再造1.企業(yè)再造的定義企業(yè)再造，是指為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。企業(yè)再造需要從根本上重新思考業(yè)已形成的基本信念。企業(yè)再造是一次徹底的變革。企業(yè)通過(guò)再造工程可望取得顯著進(jìn)步。企業(yè)再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手。2.4.3企業(yè)再造2.企業(yè)再造的情況問(wèn)題叢生的企業(yè)目前業(yè)績(jī)不壞但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)2.4.3企業(yè)再造3.企業(yè)再造的主要程序第一階段：發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)備階段企業(yè)定位/確定可能開(kāi)展的項(xiàng)目(若干)進(jìn)行初步的影響分析選定第一個(gè)項(xiàng)目，明確范圍第二階段：重新設(shè)計(jì)階段分析業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程備選方案評(píng)估每個(gè)備選方案可能需要的代價(jià)和利益第三階段：具體實(shí)施階段選取最適宜的方案實(shí)施方案更新定位模型資料2.4.4虛擬企業(yè)

虛擬企業(yè)是指為完成向市場(chǎng)提供商品或服務(wù)等任務(wù)，而由眾多的企業(yè)相互聯(lián)合形成的一種合作組織形式。這些個(gè)體的企業(yè)活躍在各自專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域并擁有卓越的技術(shù)，利用現(xiàn)代信息溝通技術(shù)把它們連成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，可以更有效地向市場(chǎng)提供商品和服務(wù)，完成一個(gè)企業(yè)不能承擔(dān)的市場(chǎng)功能。其特點(diǎn)主要表現(xiàn)為卓越性機(jī)會(huì)性高科技相互依賴(lài)無(wú)邊界第三章組織工作3.1組織與組織工作3.1.1組織的含義和類(lèi)型

1、組織的含義從靜態(tài)的角度看：組織是一個(gè)實(shí)體，是為了實(shí)現(xiàn)某一個(gè)共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合組織必須具有目標(biāo)組織必須有分工和協(xié)作組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度從動(dòng)態(tài)的角度去看：組織是一項(xiàng)職能性的活動(dòng)，是指為達(dá)到某一目標(biāo)而協(xié)調(diào)人群活動(dòng)的一切工作的總稱(chēng)，即組織工作，也是管理學(xué)中的組織含義3.1.1組織的含義和類(lèi)型2、組織的要素組織精神戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)規(guī)章制度物質(zhì)、技術(shù)、設(shè)備、信息資金人員3.1.1組織的含義和類(lèi)型3、組織的類(lèi)型按組織的目標(biāo)性質(zhì)以及由其所決定的基本任務(wù)分類(lèi)經(jīng)濟(jì)組織政治組織文化組織群眾組織宗教組織按照組織形成的方式分類(lèi)正式組織非正式組織按組織的社會(huì)功能分類(lèi)以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織以政治為導(dǎo)向的組織整合組織模型維持組織按組織內(nèi)部人員的利益受惠程度分類(lèi)互利組織服務(wù)組織企業(yè)組織公益組織按人員的順從程度分類(lèi)強(qiáng)制型組織功利型組織正規(guī)組織3.1.2、組織工作的內(nèi)容1.組織工作的含義與特點(diǎn)組織工作是指在特定的環(huán)境中，為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理確定組織成員、任務(wù)以及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，并對(duì)組織資源進(jìn)行合理配置的過(guò)程，一般具有以下特點(diǎn)組織工作是一個(gè)過(guò)程組織工作是動(dòng)態(tài)的組織工作要充分考慮非正式組織的影響3.1.2、組織工作的內(nèi)容2.組織工作的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)職能分析與職位設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)計(jì)管理層次與管理幅度設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)制度設(shè)計(jì)組織運(yùn)行授權(quán)委員會(huì)管理團(tuán)隊(duì)管理組織變革3.2組織工作的基礎(chǔ)與原理3.2.1組織工作的基礎(chǔ)

1.差異化與一體化2.組織與環(huán)境的互動(dòng)3.人力資源與競(jìng)爭(zhēng)3.2.2組織工作原理1.有效性原理2.分工協(xié)調(diào)原理3.統(tǒng)一指揮原理4.權(quán)責(zé)對(duì)等原理5.管理幅度原理6.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理7.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)化原理3.3組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型3.3.1影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素1.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素行業(yè)特點(diǎn)組織環(huán)境組織規(guī)模技術(shù)組織戰(zhàn)略組織的生命周期人員素質(zhì)3.3.1影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序根據(jù)組織的宗旨、目標(biāo)和主客觀環(huán)境，確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路與原則根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)、管理職能，明確關(guān)鍵職能，并把公司總的管理職能分解為具體管理業(yè)務(wù)和工作等選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架要設(shè)計(jì)縱向與橫向組織結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。至此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主體過(guò)程已完成為組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進(jìn)行培訓(xùn)反饋與修正3.3.2組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型1.直線型組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理部主任部主任部主任柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)直線型組織結(jié)構(gòu)3.3.2組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型其特點(diǎn)是：指揮和管理的職能由組織的行政負(fù)責(zé)人自己執(zhí)行，下屬只接受一個(gè)上級(jí)的指揮優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、責(zé)任和權(quán)限比較明確，易于統(tǒng)一指揮，有利于迅速作出決定，工作效率高指揮和管理工作集中在組織行政負(fù)責(zé)人手中，下屬不會(huì)得到相互抵觸的指令，便于全面執(zhí)行紀(jì)律和進(jìn)行監(jiān)督缺點(diǎn)是：管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以勝任復(fù)雜職能，若組織規(guī)模較大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所有管理職能仍然要由一人承擔(dān)是比較困難的，且當(dāng)這位全能的管理者離任時(shí)，很難找到一個(gè)具有全面知識(shí)與技能的接班人去接替他在管理任務(wù)繁重的情況下，主管人員容易陷入日常行政事務(wù)中，無(wú)力研究組織中的重大問(wèn)題各個(gè)部門(mén)基本上只關(guān)心本部門(mén)的工作，橫向協(xié)調(diào)差這種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型一般是適用于沒(méi)有必要按照職能實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理的小型組織，或應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理3.3.2組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型2.職能型組織結(jié)構(gòu)

經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工段或班組職能機(jī)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)3.3.2組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型其特點(diǎn)是：采用按職能分工實(shí)行專(zhuān)業(yè)化的管理辦法，即在總負(fù)責(zé)人下設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給這些職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示，直接指揮下級(jí)單位優(yōu)點(diǎn)是：具有適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠充分發(fā)會(huì)職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用由于吸收專(zhuān)家參加管理，減輕了直線主管人員的工作負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中精力實(shí)現(xiàn)自己的職責(zé)其缺點(diǎn)是：實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員與職能機(jī)構(gòu)人員的職責(zé)與權(quán)限各職能機(jī)構(gòu)往往從本部門(mén)的業(yè)務(wù)工作出發(fā)，不能很好地相互配合，橫向聯(lián)系差過(guò)于強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)分工，使主管人員忽略了本專(zhuān)業(yè)以外的知識(shí)與技能，不利于培養(yǎng)綜合管理者在實(shí)際工作中，這種純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)形式一般不被采用3.3.2組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型3.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)3.3.2組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型其特點(diǎn)是：按照組織職能來(lái)劃分部門(mén)和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工，以加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)管理該組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線指揮部門(mén)和人員，一類(lèi)是參謀部門(mén)和人員優(yōu)點(diǎn)是各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作參謀和助手，能夠?qū)Ρ静块T(mén)進(jìn)行有效的管理，適應(yīng)了現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜且細(xì)致的特點(diǎn)各部門(mén)都由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮和管理，滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和明確責(zé)任制度的要求其缺點(diǎn)是不利于發(fā)揮下級(jí)部門(mén)的工作主動(dòng)性和積極性各部門(mén)之間相互溝通少，不能集思廣益作出決策直線指揮部門(mén)與參謀部門(mén)之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上級(jí)主管的協(xié)調(diào)工作量增大，加重了上層領(lǐng)導(dǎo)人員的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致效率低下組織的適應(yīng)性較差，因循守舊，對(duì)新情況不能作出及時(shí)的反應(yīng)這種組織結(jié)構(gòu)一般適用于中、小型組織3.3.2組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型4.直線—職能參謀型組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能組車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線—職能參謀型組織結(jié)構(gòu)3.3.2組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型其特點(diǎn)是：在一些特殊的任務(wù)上授予職能參謀人員一定的權(quán)力，使這部分參謀人員有權(quán)向下屬直線人員發(fā)布指令，并對(duì)他們的直線主管負(fù)責(zé)當(dāng)參謀部門(mén)與下屬直線部門(mén)產(chǎn)生矛盾時(shí)，由上層直線主管協(xié)調(diào)解決優(yōu)點(diǎn)是：減輕了直線主管的壓力，使直線主管能夠集中精力處理重要的事務(wù)更好地發(fā)揮職能參謀的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了參謀部門(mén)和人員的工作積極性和主動(dòng)性缺點(diǎn)是：增加上層直線主管人員的協(xié)調(diào)工作量出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，使直線部門(mén)與職能部門(mén)之間產(chǎn)生矛盾這種組織結(jié)構(gòu)適用于多種組織類(lèi)型。3.3.2組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型5.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)工廠3.3.2組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型突出特點(diǎn)是：管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理組織按照產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營(yíng)部門(mén)的不同分別成立若干個(gè)事業(yè)部或分公司各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算優(yōu)點(diǎn)是總公司可以根據(jù)各事業(yè)部的資料對(duì)各產(chǎn)品或地區(qū)的情況有所了解，能夠迅速作出反應(yīng)有利于把聯(lián)合化和專(zhuān)業(yè)化結(jié)合起來(lái)各事業(yè)部的主管負(fù)責(zé)各事業(yè)部的計(jì)劃、調(diào)配、控制等工作，有機(jī)會(huì)從整體觀念出發(fā)從事事業(yè)部的各項(xiàng)管理工作，有助于培養(yǎng)和提高他們的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)明確的責(zé)任界限和考核也有利于協(xié)調(diào)職能人員對(duì)職能人員的關(guān)系，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性其缺點(diǎn)是對(duì)主管人員的要求較高各事業(yè)部只考慮自己的利益，影響了各事業(yè)部之間的協(xié)作，容易導(dǎo)致本位主義總公司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，人員多，費(fèi)用開(kāi)支大這種組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類(lèi)較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大，市場(chǎng)條件變化較快，要求適應(yīng)性較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國(guó)公司3.3.2組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型6.矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門(mén)I職能部門(mén)Ⅱ職能部門(mén)ⅢA項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組3.3.2組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型特點(diǎn)是：組織本身具有中央職能系統(tǒng)，在組織結(jié)構(gòu)上，按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是相對(duì)固定的機(jī)構(gòu)，按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是靈活機(jī)動(dòng)的機(jī)構(gòu)項(xiàng)目小組成員既同原職能部門(mén)保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組工作，接受項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人和原屬職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)具有管理目標(biāo)和組成人員臨時(shí)性的特點(diǎn)，又有組織形式固定性的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)是：組織管理的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系較好地結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)了各職能部門(mén)以及職能部門(mén)與任務(wù)之間的協(xié)調(diào)與配合，機(jī)動(dòng)靈活，富有彈性，適應(yīng)性強(qiáng)項(xiàng)目小組成員來(lái)自不同的部門(mén)，專(zhuān)業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，在知識(shí)、技術(shù)和管理上容易發(fā)揮雜交優(yōu)勢(shì)，便于溝通意見(jiàn)，易于接受新觀念和新方法，集思廣益，對(duì)項(xiàng)目能進(jìn)行較好地控制，獲得成功的機(jī)會(huì)較大目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的所有事務(wù)，既易于與顧客建立良好的關(guān)系，同時(shí)也獲得了進(jìn)行全面管理訓(xùn)練的機(jī)會(huì)缺點(diǎn)是：容易產(chǎn)生臨時(shí)做客的思想，工作的穩(wěn)定性差需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)部門(mén)意見(jiàn)不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無(wú)所適從，破壞了命令統(tǒng)一原則從職能部門(mén)看，人員經(jīng)常調(diào)進(jìn)調(diào)出也會(huì)給正常工作造成某些困難這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新性工作較多的組織，也可用于完成突擊性、臨時(shí)性任務(wù)的組織。3.3.2組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型7.多維立體組織結(jié)構(gòu)成本中心地區(qū)1地區(qū)利潤(rùn)中心地區(qū)3地區(qū)2產(chǎn)品事業(yè)利潤(rùn)中心事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)3職能部門(mén)4職能部門(mén)5職能部門(mén)6多維立體組織結(jié)構(gòu)第四章組織設(shè)計(jì)4.1部門(mén)設(shè)計(jì)

部門(mén)設(shè)計(jì)也稱(chēng)部門(mén)化，是把組織的工作劃分成若干自治的單位或部門(mén)的活動(dòng)。部門(mén)劃分的結(jié)果是劃清主管人員的各項(xiàng)職責(zé)和對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行歸類(lèi)分組，解決的是組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)問(wèn)題。4.1.1部門(mén)的含義與類(lèi)型

1.部門(mén)的含義部門(mén)是指組織中管理者按照專(zhuān)業(yè)化分工的要求，為完成規(guī)定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。4.1.1部門(mén)的含義與類(lèi)型2.部門(mén)的類(lèi)型按部門(mén)的職能專(zhuān)業(yè)化原則，通常可以把部門(mén)分為三類(lèi)：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)職能參謀部門(mén)后勤行政部門(mén)4.1.2部門(mén)設(shè)計(jì)的方法

按人數(shù)劃分按時(shí)間劃分按職能劃分按產(chǎn)品劃分按地區(qū)劃分按服務(wù)對(duì)象劃分按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和設(shè)備劃分其他4.1.3部門(mén)設(shè)計(jì)的原則

力求最少組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指派平衡執(zhí)行部門(mén)與檢查部門(mén)分設(shè)4.2層次設(shè)計(jì)

管理層次是指組織內(nèi)部從最高一層管理組織到最低一層管理組織之間的各個(gè)等級(jí)層次，即組織中等級(jí)鏈的環(huán)節(jié)，解決的是組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計(jì)問(wèn)題。4.2.1層次的產(chǎn)生

在人的精力與時(shí)間允許的范圍內(nèi)，增加管轄人數(shù)，不會(huì)降低有效性，但當(dāng)超過(guò)這個(gè)限度時(shí)，管理效率將隨之下降，此時(shí)就必須增加一個(gè)管理層次，這樣，可以通過(guò)委派工作給下一級(jí)管理者而減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)，如此下去，便形成了有層次的結(jié)構(gòu)。4.2.2管理層次的劃分

1.劃分管理層次應(yīng)考慮的因素應(yīng)根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模的大小而定當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次的多少與管理幅度有關(guān)4.2.2管理層次的劃分2.管理層次的類(lèi)型上層組織：處于權(quán)力指揮鏈條的頂端，其主要職能是從整體利益出發(fā)，對(duì)組織實(shí)行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標(biāo)和大政方針中層組織：是組織中承上啟下、縱橫銜接的樞紐，其主要職能是為達(dá)到組織總的目標(biāo)，為各職能部門(mén)制定具體的管理目標(biāo)，擬定和選擇計(jì)劃的實(shí)施方案、步驟和程序，按部門(mén)分配資源，調(diào)整各部門(mén)之間的關(guān)系，評(píng)價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果和制訂糾正偏離目標(biāo)的措施等下層組織：是組織目標(biāo)的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其主要職能是按照規(guī)定的計(jì)劃和程序，協(xié)調(diào)基層組織的各項(xiàng)工作和實(shí)施計(jì)劃4.2.2管理層次的劃分3.高式結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)高式結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)4.2.3管理幅度

1.管理幅度的含義管理幅度又稱(chēng)管理寬度或管理跨度，是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)（或機(jī)構(gòu)數(shù)）。4.2.3管理幅度2.影響管理寬度的因素管理雙方的能力工作性質(zhì)信息溝通授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度地理位置組織發(fā)展階段4.2.3管理幅度3.確定管理幅度的方法格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論C=n[2n—1+(n—1)]C為可能存在的人際關(guān)系數(shù)；n為管理幅度變量依據(jù)法職能的相似性地區(qū)的相似性職能的復(fù)雜性指導(dǎo)與控制的工作量協(xié)調(diào)的工作量計(jì)劃的工作量4.3職權(quán)設(shè)計(jì)

職權(quán)作為經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力，是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的核心要素，對(duì)組織的合理構(gòu)建與有效運(yùn)行具有關(guān)鍵性作用，解決的是組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力設(shè)計(jì)問(wèn)題。4.3.1職權(quán)的含義

職權(quán)是管理職位所固有的發(fā)布命令和使命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職責(zé)是擔(dān)當(dāng)組織某項(xiàng)職位而必須履行的完成某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件和手段；職責(zé)則是行使職權(quán)所要達(dá)到的目的。4.3.2職權(quán)的類(lèi)型與特點(diǎn)

１.直線職權(quán)直線職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令以及執(zhí)行決策的權(quán)力。直線職權(quán)由決策權(quán)、命令權(quán)、執(zhí)行權(quán)三部分組成，通常又稱(chēng)為決策指揮權(quán)。２.參謀職權(quán)參謀職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有提出咨詢(xún)與建議，或提供服務(wù)與便利，協(xié)助直線機(jī)構(gòu)和直線人員進(jìn)行工作的權(quán)力，它是一種輔助性職權(quán)。３.職能職權(quán)職能職權(quán)是某職位或某部門(mén)被授予的原屬于直線管理者的那部分權(quán)力。4.3.３三種職權(quán)的關(guān)系

1.確立直線職權(quán)的主導(dǎo)地位2.注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用3.適當(dāng)限制職能職權(quán)4.3.4集權(quán)與分權(quán)

１.集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散集權(quán)與分權(quán)的實(shí)質(zhì)是職權(quán)在組織中各管理層次之間的分配問(wèn)題。按集權(quán)與分權(quán)的程度不同，可形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：集權(quán)制與分權(quán)制集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中在組織的最高管理層分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層4.3.4集權(quán)與分權(quán)２.集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志決策的數(shù)目決策的重要性及其影響面決策的審核4.3.4集權(quán)與分權(quán)３.影響集權(quán)與分權(quán)的因素決策的重要性政策的一致性組織的規(guī)模組織的成長(zhǎng)管理哲學(xué)人才的數(shù)量與素質(zhì)營(yíng)運(yùn)與控制4.4人員設(shè)計(jì)4.4.1人員設(shè)計(jì)的含義與原則1.人員設(shè)計(jì)的含義人員設(shè)計(jì)指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而對(duì)組織人員進(jìn)行的選拔、培訓(xùn)、考評(píng)和使用，其目的是為了配備合適的人員充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)。4.4.1人員設(shè)計(jì)的含義與原則2.人員設(shè)計(jì)的原則職務(wù)明確原則優(yōu)化組合原則公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)原則用人之長(zhǎng)原則不斷培養(yǎng)原則4.4.2人員招聘與組合

1.人員招聘的依據(jù)職位的要求被選拔對(duì)象應(yīng)具備的素質(zhì)與能力4.4.2人員招聘與組合2.人員招聘的方式與程序人員招聘的方式：內(nèi)部提升外部招聘4.4.2人員招聘與組合人員招聘的程序初次面試審查申請(qǐng)表錄用面試測(cè)試人才評(píng)價(jià)對(duì)新員工進(jìn)行上崗教育4.4.2人員招聘與組合3.人員組合組織成員的相容性組織成員的互補(bǔ)性4.4.3人員培訓(xùn)1.人員培訓(xùn)的基本內(nèi)容政治思想與職業(yè)道德教育技術(shù)與業(yè)務(wù)理論知識(shí)技術(shù)與業(yè)務(wù)能力4.4.3人員培訓(xùn)2.人員培訓(xùn)的方式管理者培訓(xùn)輪換工作設(shè)立“助理”職位臨時(shí)性晉升參加委員會(huì)工作在崗輔導(dǎo)外部培訓(xùn)一般員工培訓(xùn)上崗培訓(xùn)崗位練兵集中培訓(xùn)脫產(chǎn)進(jìn)修4.4.4人員考核

1.人員考核的目的與作用人員考核的目的發(fā)掘與有效利用員工的能力對(duì)員工給予公正的評(píng)價(jià)與待遇人員考核的作用有利于評(píng)價(jià)、監(jiān)督和促進(jìn)員工的工作，有明顯的激勵(lì)作用為確定員工的勞動(dòng)報(bào)酬與其他待遇提供科學(xué)依據(jù)個(gè)人認(rèn)識(shí)自我進(jìn)行考核，為促進(jìn)員工的全面發(fā)展創(chuàng)造條件有利于管理者了解下屬，以便進(jìn)行合理的崗位調(diào)整及職務(wù)晉升4.4.4人員考核2.人員考核的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)德：德即考核員工的思想政治表現(xiàn)與職業(yè)道德能：能即考核員工所從事的業(yè)務(wù)技術(shù)工作而相應(yīng)具備的專(zhuān)業(yè)理論水平與實(shí)際能力勤：勤即考核員工主觀上的工作積極性和工作態(tài)度，包括在工作中表現(xiàn)出來(lái)的熱情與干勁績(jī)：績(jī)即考核員工在工作過(guò)程中的實(shí)際成績(jī)與效果，這是最重要的考核內(nèi)容個(gè)性：個(gè)性主要了解員工的性格、偏好、思維特點(diǎn)等。對(duì)員工個(gè)性的了解，有利于管理者更好地掌握下屬的特點(diǎn)，有針對(duì)性地、更富有成效地搞好管理4.4.4人員考核3.考核的要求考核指標(biāo)要客觀指標(biāo)的含義要準(zhǔn)確、具體指標(biāo)盡可能定量化，增加考核的科學(xué)性與準(zhǔn)確性考核方法要可行考評(píng)項(xiàng)目多少要適中考評(píng)方法要被人理解和接受考評(píng)結(jié)果要真實(shí)可靠，使人信服考核時(shí)間要適當(dāng)考核結(jié)果要反饋4.4.4人員考核4.考核的程序⑴制定考核計(jì)劃⑵制定考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)考核方法，培訓(xùn)考核人員⑶衡量工作，收集信息⑷分析考核信息，作出綜合評(píng)價(jià)⑸考核結(jié)果的運(yùn)用4.4.4人員考核5.考核方式與方法人員考核方式自我考核上級(jí)考核群眾考核考核方法考試法成績(jī)記錄法對(duì)比法自我考核法4.5制度設(shè)計(jì)4.5.1組織制度的含義1.組織制度的含義組織制度是指組織管理過(guò)程中借以約束全體組織成員行為、確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱(chēng)，是對(duì)組織本身所做的各項(xiàng)規(guī)定。4.5.1組織制度的含義

2.組織制度的特點(diǎn)權(quán)威性科學(xué)性系統(tǒng)性強(qiáng)制性穩(wěn)定性4.5.2組織制度的類(lèi)型

基本制度管理制度技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范個(gè)人行為規(guī)范4.5.3組織制度的設(shè)計(jì)

1.組織制度制定的原則法制性原則目標(biāo)性原則科學(xué)性原則系統(tǒng)性原則4.5.3組織制度的設(shè)計(jì)2.組織制度制定的步驟⑴調(diào)研與目標(biāo)⑵制定草案⑶討論與審定⑷試行⑸正式執(zhí)行4.5.3組織制度的設(shè)計(jì)3.組織制度設(shè)計(jì)的內(nèi)容基本制度設(shè)計(jì)管理制度設(shè)計(jì)技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范設(shè)計(jì)4.5.3組織制度的設(shè)計(jì)3.組織制度的執(zhí)行與調(diào)整⑴組織制度在執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)注意以下幾方面加強(qiáng)宣傳教育明確責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行堅(jiān)持原則性與靈活性的統(tǒng)一加強(qiáng)考核與監(jiān)督加大獎(jiǎng)懲力度跟蹤控制，在適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行調(diào)整與進(jìn)一步完善4.5.3組織制度的設(shè)計(jì)⑵組織制度的調(diào)整組織制度的修改與組織制度有關(guān)的國(guó)家法令、政策有變化，原制度出現(xiàn)與國(guó)家法令、政策不一致的地方組織管理基本決策有大的變化實(shí)施過(guò)程中暴露出制度本身不合理、不完善時(shí)，需要對(duì)不合理、不完善的規(guī)定作修改和調(diào)整組織制度的廢除組織破產(chǎn)倒閉，組織制度自然消除由于某些基本法令、制度的廢除使組織有關(guān)制度失去依托，失去意義制度約束的事項(xiàng)已告結(jié)束同一事項(xiàng)有了新的制度規(guī)范，原制度自然作廢第五章組織運(yùn)行5.1授權(quán)5.1.1授權(quán)的含義與特點(diǎn)1.授權(quán)的概念授權(quán)是指組織的上級(jí)通過(guò)某一種形式或程序委授給下屬一定的權(quán)力，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者負(fù)有報(bào)告與完成任務(wù)的責(zé)任。職責(zé)的指派，即向被托付人交代任務(wù)權(quán)力的授予，即授予被托付人相應(yīng)的權(quán)力，使他有權(quán)履行原本無(wú)權(quán)處理的工作責(zé)任的建立，即要求被托付人對(duì)托付的工作負(fù)全責(zé)，負(fù)責(zé)不僅包括完成指派的任務(wù)，也包括向上級(jí)匯報(bào)任務(wù)的執(zhí)行情況和成果權(quán)力的控制，即授予被托付人的職權(quán)應(yīng)在授權(quán)人的監(jiān)控之下，權(quán)力既能授出又能收回5.1.1授權(quán)的含義與特點(diǎn)授權(quán)的必要性授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來(lái)，集中力量處理重要決策問(wèn)題授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)5.1.1授權(quán)的含義與特點(diǎn)2.授權(quán)的類(lèi)型以授權(quán)的傳達(dá)形式為標(biāo)準(zhǔn)劃分：口頭授權(quán)與書(shū)面授權(quán)以授權(quán)主體為標(biāo)準(zhǔn)劃分：個(gè)人授權(quán)與集體授權(quán)以授權(quán)的時(shí)機(jī)為標(biāo)準(zhǔn)劃分：隨機(jī)授權(quán)與計(jì)劃授權(quán)以授權(quán)的期限為標(biāo)準(zhǔn)劃分：長(zhǎng)期授權(quán)與短期授權(quán)5.1.2授權(quán)的步驟

⑴下達(dá)任務(wù)⑵授予權(quán)力⑶監(jiān)控與考核5.1.3授權(quán)的原則與藝術(shù)

1.授權(quán)的原則目標(biāo)需要原則適度授權(quán)原則權(quán)責(zé)明確原則有效監(jiān)控原則5.1.3授權(quán)的原則與藝術(shù)2.授權(quán)的藝術(shù)接納意見(jiàn)肯于放手允許犯錯(cuò)用人不疑5.2委員會(huì)5.2.1委員會(huì)的含義委員會(huì)是指一群人有計(jì)劃的聚合在一起，對(duì)某一特定問(wèn)題進(jìn)行討論或商議決策的組織。若將組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的主管人員，也就是把權(quán)力分散到一個(gè)集體中去的過(guò)程，即為委員會(huì)管理，也稱(chēng)為集體管理5.2.2委員會(huì)的優(yōu)缺點(diǎn)1.委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)集思廣益協(xié)調(diào)民主管理鼓勵(lì)下屬加強(qiáng)溝通有利于管理者的成長(zhǎng)5.2.2委員會(huì)的優(yōu)缺點(diǎn)2.委員會(huì)的缺點(diǎn)耗費(fèi)時(shí)間和成本高妥協(xié)與猶豫不決職責(zé)分離少數(shù)人占支配地位5.2.3有效地利用委員會(huì)

1.規(guī)模的確定2.委員的選擇3.主席的選擇4.議題的選擇5.權(quán)限與范圍6.決議案的審核7.定期評(píng)價(jià)5.2.4董事會(huì)

公司董事會(huì)的主要職能1.受托管理2.決策企業(yè)公司的目標(biāo)3.挑選總經(jīng)理4.核實(shí)計(jì)劃與檢查成果5.批準(zhǔn)預(yù)算6.維持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定7.決定利潤(rùn)分配8.通過(guò)有見(jiàn)解的咨詢(xún)來(lái)檢查計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)情況5.3團(tuán)隊(duì)5.3.1團(tuán)隊(duì)的含義與特征1.團(tuán)隊(duì)的含義團(tuán)隊(duì)是指有明確目標(biāo)與個(gè)人角色定位，強(qiáng)調(diào)自主管理、自我控制、溝通良好、合作協(xié)調(diào)的一種扁平型組織形式。5.3.1團(tuán)隊(duì)的含義與特征2.團(tuán)隊(duì)的特征在組織形態(tài)上，團(tuán)隊(duì)屬扁平型組織在目標(biāo)定位上，團(tuán)隊(duì)有明確的目標(biāo)，每個(gè)成員有明確的角色定位與分工在控制上，強(qiáng)調(diào)自主管理，自我控制在功能上，團(tuán)隊(duì)形成一種跨部門(mén)、交叉功能的融合體系在相互關(guān)系上，團(tuán)隊(duì)構(gòu)建合作、協(xié)調(diào)的團(tuán)體5.3.2團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型

工作團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)5.3.3團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展

1.團(tuán)隊(duì)形成的條件指導(dǎo)委員會(huì)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和成員團(tuán)隊(duì)的推進(jìn)者5.3.3團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展2.團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段初始階段。本階段實(shí)際是一種探索階段，團(tuán)隊(duì)成員既很振奮，又有些迷茫過(guò)渡階段。團(tuán)隊(duì)逐步形成一些有關(guān)合作的基本規(guī)定或標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)工作人員的歸屬感越來(lái)越強(qiáng)，并以合作來(lái)取代競(jìng)爭(zhēng)，溝通之門(mén)大開(kāi)，彼此之間的信任也逐漸加深成長(zhǎng)階段。隨著團(tuán)隊(duì)建設(shè)的深入，團(tuán)隊(duì)信心大增，成員們了解了自己的角色與他們必須完成的任務(wù)成熟階段。本階段團(tuán)隊(duì)已經(jīng)步入成熟5.3.3團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)的要領(lǐng)科學(xué)地設(shè)定目標(biāo)打造團(tuán)隊(duì)文化促進(jìn)跨部門(mén)整合與技能互補(bǔ)維持小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)重新設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)5.4非正式組織5.4.1非正式組織的含義與特點(diǎn)1.非正式組織的含義非正式組織是指人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于具有共同的興趣和愛(ài)好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。它是由于人類(lèi)的需要或感情的原因，并以員工或社交關(guān)系中的非正式權(quán)力為基礎(chǔ)而建立起來(lái)的5.4.1非正式組織的含義與特點(diǎn)2.非正式組織的特點(diǎn)自發(fā)產(chǎn)生凝聚力強(qiáng)涉及面廣溝通便捷5.4.2非正式組織的類(lèi)型

按照傳輸信息的性質(zhì)分類(lèi)感情型興趣型利益型按照成員構(gòu)成劃分縱向非正式組織橫向非正式組織混合交錯(cuò)的非正式組織親緣型的非正式組織按照效應(yīng)劃分積極型非正式組織消極型非正式組織5.5組織變革

5.5.1組織變革的動(dòng)因與類(lèi)型1.組織變革的原因外部環(huán)境因素整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變科技進(jìn)步的影響資源變化的影響競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變內(nèi)部環(huán)境因素管理技術(shù)條件的改變管理人員調(diào)整與管理水平提高組織運(yùn)行政策與目標(biāo)改變組織規(guī)模擴(kuò)張與業(yè)務(wù)快速發(fā)展組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制優(yōu)化組織成員對(duì)工作的期望個(gè)人價(jià)值觀的變化5.5.1組織變革的動(dòng)因與類(lèi)型2.組織變革的類(lèi)型戰(zhàn)略性變革結(jié)構(gòu)性變革流程主導(dǎo)性變革以人為中心的變革5.5.2組織變革的目標(biāo)使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具壞境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性5.5.3組織變革的內(nèi)容

對(duì)任務(wù)的變革。任務(wù)的變革是指組織在運(yùn)行目標(biāo)和方向上的變革對(duì)技術(shù)的變革。技術(shù)的變革是指對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，包括更換機(jī)械設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等對(duì)結(jié)構(gòu)的變革。結(jié)構(gòu)的變革是指組織權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)汁等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化對(duì)人員的變革。人員的變革是指員工在態(tài)度、動(dòng)機(jī)、行為、技術(shù)文化素養(yǎng)、職業(yè)道德水準(zhǔn)、人際關(guān)系、受激勵(lì)的程度、組織文化與成員的價(jià)值觀念上的改變5.5.4組織變革的程序與管理1.組織變革的一般過(guò)程⑴解凍階段⑵變革階段⑶再凍結(jié)階段5.5.4組織變革的程序與管理2.組織變革的程序進(jìn)行組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素，制定改革方案選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋5.5.4組織變革的程序與管理3.組織變革管理組織變革的阻力與管理組織變革的壓力與管理組織沖突與管理第六章計(jì)劃工作6.1計(jì)劃的程序與方法6.1.1計(jì)劃工作的涵義與特征1.計(jì)劃工作的涵義作為名詞，計(jì)劃是指對(duì)未來(lái)活動(dòng)所做的事先安排、預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)處理，既是計(jì)劃工作的結(jié)果，又是計(jì)劃工作監(jiān)督檢查的對(duì)象作為動(dòng)詞，計(jì)劃是指計(jì)劃工作廣義的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個(gè)階段的工作過(guò)程狹義的計(jì)劃工作則僅指制定計(jì)劃，也就是為了使組織在將來(lái)獲得最大的成效，根據(jù)環(huán)境的需要和組織自身的特點(diǎn)，通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，確定組織在一定時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳方法的工作過(guò)程6.1.1計(jì)劃工作的涵義與特征2.計(jì)劃工作的作用為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動(dòng)為組織的未來(lái)預(yù)測(cè)變化，減少?zèng)_擊減少重疊和浪費(fèi)性的活動(dòng)有利于進(jìn)行控制6.1.1計(jì)劃工作的涵義與特征3.計(jì)劃工作的特征目的性首位性普遍性效率性創(chuàng)造性6.1.2計(jì)劃的類(lèi)型與程序

1.計(jì)劃的類(lèi)型按照計(jì)劃的形式不同，可以將計(jì)劃分為宗旨、使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)章規(guī)劃和預(yù)算。按計(jì)劃的期限不同，可以將計(jì)劃分為短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃按計(jì)劃范圍的廣度不同，可以將計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃按計(jì)劃的明確性程度不同，可以將計(jì)劃分為指導(dǎo)性計(jì)劃和具體計(jì)劃按制定計(jì)劃的組織層次不同，可以將計(jì)劃分為高層管理計(jì)劃、中層管理計(jì)劃和基層管理計(jì)劃。按組織的職能不同，可以將計(jì)劃分為生產(chǎn)計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃等6.1.2計(jì)劃的類(lèi)型與程序2.計(jì)劃的程序第一步，分析環(huán)境，預(yù)測(cè)未來(lái)第二步，制定目標(biāo)第三步，設(shè)計(jì)與抉擇方案第四步，編制計(jì)劃第五步，反饋計(jì)劃執(zhí)行情況6.1.3計(jì)劃編制的方法

1.滾動(dòng)計(jì)劃法2.投入產(chǎn)出法3.運(yùn)籌學(xué)的方法4.計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法6.2目標(biāo)6.2.1目標(biāo)的涵義與性質(zhì)目標(biāo)是一個(gè)組織各項(xiàng)管理活動(dòng)所指向的終點(diǎn)，每一個(gè)組織都有自己的目標(biāo)。從管理的意義上講，目標(biāo)就是目的或宗旨的具體化，是組織根據(jù)宗旨而提出的在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。組織的目標(biāo)具有以下屬性：目標(biāo)的層次性目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)的多樣性目標(biāo)的可考核性目標(biāo)的可接受性目標(biāo)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)的伴隨信息反饋性6.2.2目標(biāo)的作用

為管理工作指明方向激勵(lì)作用凝聚作用考核標(biāo)準(zhǔn)6.2.3目標(biāo)的制定

1.制定目標(biāo)的原則目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)必須具有科學(xué)性目標(biāo)必須具有預(yù)見(jiàn)性目標(biāo)應(yīng)主次分明目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)多重目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)6.2.3目標(biāo)的制定2.制定目標(biāo)應(yīng)注意的問(wèn)題確定目標(biāo)時(shí)經(jīng)常會(huì)碰到很多具體的問(wèn)題，其中最常見(jiàn)的有以下四個(gè)方面：目標(biāo)不恰當(dāng)目標(biāo)不切合實(shí)際過(guò)分強(qiáng)調(diào)數(shù)量目標(biāo)或質(zhì)量目標(biāo)不合理的報(bào)酬制度6.3

目標(biāo)管理

6.3.1目標(biāo)管理的涵義目標(biāo)管理（managementbyobjectives,MBO）就是以制定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為中心的，被管理者自主控制達(dá)標(biāo)過(guò)程，管理者實(shí)行最終成果控制的一種現(xiàn)代管理思想與管理方法。6.3.2目標(biāo)管理的特點(diǎn)1.目標(biāo)管理是參與管理的一種形式2.強(qiáng)調(diào)“自我控制”3.促使下放權(quán)力4.注重成果第一的方針6.3.3目標(biāo)管理的步驟

制定目標(biāo)，建立目標(biāo)體系明確責(zé)任執(zhí)行目標(biāo)成果評(píng)價(jià)，業(yè)績(jī)考評(píng)和反饋6.3.4目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)

1．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)形成激勵(lì)有效管理明確任務(wù)自我管理控制有效2．目標(biāo)管理的不足強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)目標(biāo)設(shè)置困難難以權(quán)變第七章戰(zhàn)略管理與決策7.1戰(zhàn)略管理7.1.1戰(zhàn)略的含義與戰(zhàn)略管理的重要性1.戰(zhàn)略的含義美國(guó)哈佛商學(xué)院的教授安德魯斯認(rèn)為企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類(lèi)型與人文組織類(lèi)型，以及決定企業(yè)應(yīng)對(duì)職工、顧客和社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。美國(guó)達(dá)梯茅斯學(xué)院的管理學(xué)教授魁因，認(rèn)為戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃，它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng)一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家安紹夫，認(rèn)為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要是關(guān)心企業(yè)外部勝于企業(yè)內(nèi)部，特別是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷(xiāo)售市場(chǎng)，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干。加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)教授明茨博格，提出了戰(zhàn)略是由5種規(guī)范的定義闡明的，即計(jì)劃，計(jì)策，模式，定位和觀念構(gòu)成了戰(zhàn)略的5P。7.1.1戰(zhàn)略的含義與戰(zhàn)略管理的重要性戰(zhàn)略具有以下特征全局性長(zhǎng)期性適應(yīng)性競(jìng)爭(zhēng)性指導(dǎo)性7.1.1戰(zhàn)略的含義與戰(zhàn)略管理的重要性2.戰(zhàn)略管理的重要性使組織適應(yīng)環(huán)境變化，立于不敗之地它對(duì)整個(gè)組織的運(yùn)行起導(dǎo)向作用，發(fā)揮組織的協(xié)同效應(yīng)它使組織揚(yáng)長(zhǎng)避短，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)它為組織成員確立奮斗目標(biāo)，統(tǒng)—全體成員行動(dòng)，有助于調(diào)動(dòng)全體人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，塑造良好的組織文化和組織形象7.1.2戰(zhàn)略環(huán)境分析

1.戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容組織總體環(huán)境分析政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境自然環(huán)境組織行業(yè)環(huán)境分析現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析潛在競(jìng)爭(zhēng)者分析替代品生產(chǎn)商分析買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力分析供應(yīng)方討價(jià)還價(jià)能力分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略分析技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力的分析經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況分析領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析組織內(nèi)部環(huán)境分析7.1.2戰(zhàn)略環(huán)境分析2.分析方法SWOT分析法

SWOT分析法是一種綜合考慮組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。S是指組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengths)；W是指組織內(nèi)部的劣勢(shì)(weaknesses)；O是指組織外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(opportunities)；T是指組織外部環(huán)境的威脅(threats)。ⅠⅡⅢⅣ內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部劣勢(shì)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略SWOT分析矩陣第Ⅰ類(lèi)組織，具有很好的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)以及眾多的外部機(jī)會(huì)，應(yīng)當(dāng)采取增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，如開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、增加產(chǎn)量等。第Ⅱ類(lèi)組織，面臨巨大的外部機(jī)會(huì)，卻受到內(nèi)部劣勢(shì)的限制，應(yīng)采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充分利用環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)，設(shè)法清除劣勢(shì)。第Ⅲ類(lèi)組織，內(nèi)部存在劣勢(shì)，外部面臨強(qiáng)大威脅，應(yīng)采用防御型戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，設(shè)法避開(kāi)威脅和消除劣勢(shì)。第Ⅳ類(lèi)組織，具有一定的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢(shì)，在多樣化經(jīng)營(yíng)上尋找長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)會(huì)。7.1.2戰(zhàn)略環(huán)境分析波士頓矩陣分析法波士頓矩陣是美國(guó)波士頓咨詢(xún)公司提出的一種統(tǒng)籌分析方法，它把組織經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或營(yíng)業(yè)的組合作為一個(gè)總體所作的分析，適用于具有多種產(chǎn)品和市場(chǎng)的組織。在這種組織中，每一個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)都分別作為單獨(dú)的營(yíng)業(yè)或利潤(rùn)中心進(jìn)行管理，不存在任何起支配作用的產(chǎn)品和市場(chǎng)波士頓矩陣中縱軸表示營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率，指行業(yè)內(nèi)某營(yíng)業(yè)前后兩年市場(chǎng)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)的百分比。這一增長(zhǎng)率表示每個(gè)營(yíng)業(yè)所在市場(chǎng)的相對(duì)吸引力。橫軸表示組織在行業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)份額地位，指組織自己的市場(chǎng)份額與其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額之比。橫縱坐標(biāo)的交叉點(diǎn)表示組織的一個(gè)產(chǎn)品或營(yíng)業(yè)，而圓圈大小與它們的銷(xiāo)售金額成正比波士頓矩陣高相對(duì)市場(chǎng)占有率低高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低問(wèn)號(hào)明星現(xiàn)金牛瘦狗高增長(zhǎng)／低競(jìng)爭(zhēng)地位的“問(wèn)號(hào)”業(yè)務(wù)。這類(lèi)業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。組織需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但能夠生成的資金很小。因此，組織在對(duì)“問(wèn)號(hào)”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資上需要進(jìn)行分析和選擇。高增長(zhǎng)／強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù)。這類(lèi)業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)之中，具有很大的市場(chǎng)份額。在組織的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星”業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)和獲利上有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)。但它們是組織資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資。低增長(zhǎng)／強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。這類(lèi)業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)之中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，能為組織提供大量資金。低增長(zhǎng)／弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。這類(lèi)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)非常低。如果這類(lèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)還能自我維持，就應(yīng)當(dāng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類(lèi)業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，就應(yīng)及早清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)。7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇

可供組織選擇的基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇組織內(nèi)擴(kuò)張戰(zhàn)略組織外擴(kuò)張戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇1.基本戰(zhàn)略選擇的原則和適用條件⑴選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原則和適用條件一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資和良好的融資能力能夠大規(guī)?；纳a(chǎn)技能對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和責(zé)任分明的組織嚴(yán)格以定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度嚴(yán)格的成本控制和經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇⑵選擇特色優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的原則和適用條件既可以是先發(fā)制人，也可以是后發(fā)制人的戰(zhàn)略強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)能力敏銳的創(chuàng)造性鑒別能力很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力具有質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的公司聲譽(yù)在研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間的密切協(xié)作重視主觀評(píng)價(jià)、創(chuàng)新精神，而不僅僅以定量指標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度輕松愉快的工作環(huán)境和企業(yè)文化，吸引高技能人才7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇⑶選擇目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的原則和適用條件一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略公司的實(shí)力不足以在產(chǎn)業(yè)內(nèi)更廣范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，能在該范圍內(nèi)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)不同的成本或特色目標(biāo)，相應(yīng)地對(duì)上述原則組合7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇2.組織內(nèi)擴(kuò)張戰(zhàn)略選擇的原則和適用條件⑴選擇前向一體化戰(zhàn)略的原則和適用條件企業(yè)現(xiàn)在利用的銷(xiāo)售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要可資利用的高質(zhì)量銷(xiāo)售商數(shù)量很有限企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)期快速增長(zhǎng)企業(yè)具有銷(xiāo)售自己產(chǎn)品所需的資金和人力資源穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵現(xiàn)在利用的經(jīng)銷(xiāo)商或零售商有豐厚的利潤(rùn)7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇⑵選擇后向一體化戰(zhàn)略的原則和適用條件企業(yè)現(xiàn)在利用的供應(yīng)商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要可資利用的供應(yīng)商數(shù)量少且需求方數(shù)量多企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)期快速增長(zhǎng)企業(yè)具有自己生產(chǎn)原材料所需的資金和人力資源原材料價(jià)格穩(wěn)定和供貨穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵現(xiàn)在利用的供應(yīng)商有豐厚的利潤(rùn)企業(yè)需盡快地獲取所需資源7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇⑶選擇橫向一體化戰(zhàn)略的原則和適用條件企業(yè)所在行業(yè)目前較零散，但具備集中的基本經(jīng)濟(jì)條件企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模擴(kuò)大有利可圖企業(yè)具備管理更大的組織的能力競(jìng)爭(zhēng)者由于管理原因或資源限制而停滯不前7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇⑷選擇同心多元化戰(zhàn)略的原則和適用條件企業(yè)所在行業(yè)增長(zhǎng)或緩慢、或?yàn)榱阍黾有碌牡嚓P(guān)的產(chǎn)品將會(huì)顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售企業(yè)有能力提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的新的相關(guān)產(chǎn)品新的但相關(guān)的產(chǎn)品需求和生產(chǎn)的季節(jié)性正好與現(xiàn)有產(chǎn)品具有互補(bǔ)性企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的衰退期企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇⑸選擇橫向多元化戰(zhàn)略的原則和適用條件增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品可顯著地增加現(xiàn)有產(chǎn)品的盈利企業(yè)所在行業(yè)屬于高度競(jìng)爭(zhēng)或停止增長(zhǎng)的行業(yè)，其表象為低產(chǎn)業(yè)盈利和低投資回報(bào)企業(yè)可以利用現(xiàn)有銷(xiāo)售渠道銷(xiāo)售新產(chǎn)品新產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售波動(dòng)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的正好互補(bǔ)7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇⑹選擇混合多元化戰(zhàn)略的原則和適用條件企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)處于成熟期或衰退期企業(yè)擁有增加業(yè)務(wù)所需的資金和管理人才企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)不相關(guān)但發(fā)展前景良好的企業(yè)購(gòu)并來(lái)的企業(yè)與本企業(yè)存在資金上的互補(bǔ)性避免反壟斷法指控7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇⑺選擇市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的原則和適用條件企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在目前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和現(xiàn)有顧客對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以明顯提高在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額卻在下降產(chǎn)業(yè)歷史顯示，銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用高度正相關(guān)規(guī)模的提高可以帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇⑻選擇市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的原則和適用條件企業(yè)可以獲得新的、可靠的、高質(zhì)量的、經(jīng)濟(jì)的銷(xiāo)售渠道企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域極其成功存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和管理人才企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或全球化的產(chǎn)業(yè)7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇⑼選擇產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的原則和適用條件企業(yè)擁有成功的但處于產(chǎn)品生命周期成熟期的產(chǎn)品企業(yè)所在行業(yè)屬于快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)企業(yè)所在行業(yè)屬于高速增長(zhǎng)的行業(yè)企業(yè)擁有實(shí)力強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇3.組織外擴(kuò)張戰(zhàn)略選擇的原則和適用條件⑴選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則和適用條件合作對(duì)手的價(jià)值活動(dòng)比自己做得更好，而這些價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)需要的企業(yè)已經(jīng)建立了保護(hù)自己核心能力的壁壘企業(yè)自己?jiǎn)为?dú)進(jìn)行某價(jià)值活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)太大某些價(jià)值活動(dòng)具有較高的外部性，且易被對(duì)手模仿，從而難以專(zhuān)有7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇⑵選擇虛擬運(yùn)作的原則和適用條件企業(yè)在外包出去的價(jià)值活動(dòng)上不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外包出去的價(jià)值活動(dòng)需要較高的投資和較多的沉淀資本外包出去的價(jià)值活動(dòng)不是價(jià)值鏈系統(tǒng)中最重要的活動(dòng)在顧客價(jià)值創(chuàng)造中，企業(yè)所集中的價(jià)值活動(dòng)具有關(guān)鍵地位行業(yè)中存在大量企業(yè)可以承擔(dān)企業(yè)外包出去的價(jià)值活動(dòng)7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇⑶選擇出售核心產(chǎn)品的原則和適用條件進(jìn)行一體化經(jīng)營(yíng)增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本，且降低了經(jīng)營(yíng)靈活性企業(yè)有能力保持核心產(chǎn)品的行業(yè)領(lǐng)先地位企業(yè)核心產(chǎn)品具有較高的附加值企業(yè)核心產(chǎn)品在行業(yè)生產(chǎn)中具有關(guān)鍵地位行業(yè)技術(shù)進(jìn)步迅速，產(chǎn)品生命周期短7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇4.防御戰(zhàn)略選擇的原則和適用條件⑴選擇收縮戰(zhàn)略的原則和適用條件企業(yè)具有明顯而獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但在一定時(shí)期內(nèi)并未充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)企業(yè)在特定行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中屬于弱者企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)一段時(shí)間較差企業(yè)管理出現(xiàn)失誤企業(yè)已迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，從而需要大規(guī)模地改組7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇⑵選擇剝離戰(zhàn)略的原則和適用條件企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但未收到成效分公司為保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而需投入的資源大大超出公司的供給能力分公司失利使公司整體業(yè)績(jī)不佳分公司與公司其他組織不相適宜政府反壟斷法已對(duì)公司構(gòu)成威脅7.1.3戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與選擇⑶選擇清算戰(zhàn)略的原則和適用條件公司已經(jīng)采取收縮和剝離戰(zhàn)略，但均未成功公司除清算外的唯一選擇是破產(chǎn)企業(yè)股東可通過(guò)出售企業(yè)資產(chǎn)而將損失降至最小7.2決策7.2.1決策的含義與特征狹義地說(shuō)，進(jìn)行決策時(shí)在幾種方案中做出選擇廣義地說(shuō)，決策還包括在做出決策選擇之前必須進(jìn)行的一切活動(dòng)決策是指管理者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的理論和方法從若干個(gè)可行方案中選擇或綜合出優(yōu)化方案，并加以實(shí)施的活動(dòng)總稱(chēng)決策具有以下特征1.有明確而具體的決策目標(biāo)2.以了解和掌握信息為基礎(chǔ)3.有兩個(gè)以上的備選方案4.對(duì)控制的方案進(jìn)行綜合分析和評(píng)估5.追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)7.2.2決策的有效性標(biāo)準(zhǔn)

第一種代表性觀點(diǎn)：由科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰羅首先提出的，并為運(yùn)籌學(xué)家和管理科學(xué)家們一貫堅(jiān)持的“最優(yōu)”標(biāo)準(zhǔn)第二種代表性觀點(diǎn)：西蒙提出的“滿意”標(biāo)準(zhǔn)第三種代表性觀點(diǎn)：美國(guó)管理學(xué)家哈羅德·孔茨提出的“合理性”決策標(biāo)準(zhǔn)他們必須力圖達(dá)到如無(wú)積極的行動(dòng)就不可能達(dá)到的某些目標(biāo)他們必須對(duì)現(xiàn)有環(huán)境和限定條件下依循什么方針去達(dá)到目標(biāo)有清楚的了解必須有情報(bào)資料的依據(jù)，并有能力根據(jù)所要達(dá)到的目標(biāo)去分析和評(píng)價(jià)抉擇方案必須有以最好的辦法解決問(wèn)題的強(qiáng)烈愿望，并選出能最滿意地達(dá)到目標(biāo)的方案7.2.3決策的類(lèi)型按決策的主體構(gòu)成分類(lèi)，可以分為個(gè)人決策和集體決策按決策問(wèn)題的性質(zhì)和主要程度分類(lèi)，可以分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策按決策過(guò)程信息的完備程度分類(lèi)，可以分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策按經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的特點(diǎn)分類(lèi)，可以分為程序化決策和非程序化決策7.2.4決策的程序第一步，確定決策目標(biāo)，擬定備選方案第二步，評(píng)價(jià)備選方案第三步，選擇方案7.2.5決策方法

1.定性決策方法頭腦風(fēng)暴法德?tīng)柗品ǜ珙D法方案前提分析法7.2.5決策方法2.定量決策方法⑴確定型決策線性規(guī)劃法盈虧平衡分析⑵風(fēng)險(xiǎn)型決策決策樹(shù)法⑶不確定型決策樂(lè)觀法悲觀法最小后悔值法第八章領(lǐng)導(dǎo)工作8.1領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)與作用8.1.1領(lǐng)導(dǎo)的含義與實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)是管理者運(yùn)用權(quán)力和影響力引導(dǎo)和影響下屬按照企業(yè)目標(biāo)要求努力工作的過(guò)程，是較為直接、具體的管理工作。領(lǐng)導(dǎo)工作主要借助于權(quán)力和影響力，是一項(xiàng)推動(dòng)和運(yùn)用管理體系的工作，同時(shí)，它也與企業(yè)文化建設(shè)、與集團(tuán)成員橫向作用過(guò)程密切相關(guān)。權(quán)力，是指?jìng)€(gè)人所具有的并施加于別人的控制力影響是人們自覺(jué)或不自覺(jué)地運(yùn)用權(quán)力對(duì)別人施加作用的過(guò)程和結(jié)果職權(quán)則是企業(yè)組織中某一職位所具有的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)體運(yùn)用非強(qiáng)迫性手段影響其他人自愿努力去完成群體或組織目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)是一種過(guò)程，而不是某一個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是人際影響，即改變其他群體成員的態(tài)度或行為領(lǐng)導(dǎo)的目的是群體或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)8.1.2領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)者行為：愿景與引導(dǎo)聯(lián)合員工鼓舞與激勵(lì)管理者行為：計(jì)劃與預(yù)算組織與人員配備控制管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者與管理者行為8.1.2領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別活動(dòng)管理領(lǐng)導(dǎo)

制定工作日程計(jì)劃

計(jì)劃與預(yù)算：建立實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的詳細(xì)步驟與時(shí)間表，分配必要資源，保證預(yù)期結(jié)果發(fā)生

建立遠(yuǎn)景：開(kāi)發(fā)未來(lái)遠(yuǎn)景以及實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略

為完成工作日程計(jì)劃開(kāi)發(fā)人員網(wǎng)絡(luò)

組織與人員配置：建立完成計(jì)劃的結(jié)構(gòu)，配備與結(jié)構(gòu)相應(yīng)的人員，制定政策與程序，指導(dǎo)員工開(kāi)展工作

聯(lián)合人員：運(yùn)用各種方式與各工作團(tuán)隊(duì)的成員溝通，使他們理解與認(rèn)同遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃

控制與問(wèn)題解決：仔細(xì)監(jiān)控工作結(jié)果，識(shí)別偏差，糾正偏差

激勵(lì)與鼓舞：供給員工克服各種障礙的能量，滿足他們的各種需要結(jié)果產(chǎn)生各種可預(yù)測(cè)的結(jié)果，如按時(shí)提供顧客所需產(chǎn)品

產(chǎn)生各種巨大變化，如顧客所需新產(chǎn)品、員工所求的勞資新關(guān)系8.1.3領(lǐng)導(dǎo)的職能履行集團(tuán)的職能維持和提高集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)能力構(gòu)建管理框架體系，醞釀企業(yè)文化協(xié)調(diào)外部關(guān)系聯(lián)結(jié)上下級(jí)集團(tuán)8.1.4領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者有目的地影響下屬心理與行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力可以分為兩大類(lèi)七種權(quán)力職位權(quán)力非職位權(quán)力法定權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)強(qiáng)制權(quán)專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)統(tǒng)御權(quán)背景權(quán)感情權(quán)權(quán)力的類(lèi)型8.2有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的理論

8.2.1領(lǐng)導(dǎo)性格理論1.斯托格迪爾的觀點(diǎn)⑴五種身體特征，如精力、外貌、身高、年齡、體重等；⑵兩種社會(huì)性特征，如社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位、學(xué)歷等；⑶四種智力特征，如果斷性、說(shuō)話流利、知識(shí)廣博、判斷分析能力等；⑷十六種個(gè)性特征，如適應(yīng)性、進(jìn)取心、熱心、自信、獨(dú)立性、外向、機(jī)警、支配、有主見(jiàn)、急性、慢性、見(jiàn)解獨(dú)到、情緒穩(wěn)定、作風(fēng)民主、不隨波逐流、智慧等；⑸六種與工作有關(guān)的特征，如責(zé)任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性、堅(jiān)持、對(duì)人的關(guān)心等；⑹九種社交特征，如能力、合作、聲譽(yù)、人際關(guān)系、老練程度、正直、誠(chéng)實(shí)、權(quán)力