如何做到公司績效改革全員考核業(yè)績指標

如何做到公司績效改革全員考核業(yè)績指標1、工作推動這項工作可以怎么來推動，需要三思如下：1）拉華為，扯大旗老板提出學華為"力出一孔，利出一孔"，相信老板提倡學習的，不是具體的華為做法，而是這種精神，畢竟具體做法，華為也不會告訴你，你也無從知曉，而且華為的做法，多半不適合自己。為此，既要拉出華為這個大旗，在全體員工不得不服氣，還是了解這八個字是來自《管子國蓄》，知道也不是華為首創(chuàng)或獨創(chuàng)的，也是學習和吸收前人智慧，只不過華為真真切切付諸了行動而且貫穿始終的，華為的"真"和"持"才是大家好好體會和學習的。也就是利用公司全體員工大會的契機，做思想發(fā)動，各部門分頭再學習、討論，各員工如何從思想、行動上支持配合和實施。當然，在會上，公司領導可以大方向說一下"業(yè)績指標”各部門要捆綁的績效改革,具體方法相關(guān)部門再組織研究討論，希望盡快推行和實施。2）成立推行委員會建議老板為主任，副總們?yōu)楦敝魅?，各部門負責人為成員，HR部門為具體事項推行或落實監(jiān)督跟蹤。明確各自職責，落實該推行工程的起止時間、到達目的等，并以通知的形式對全體員工進行公告。2、擬出推動計劃表績效改革，從頭到尾會涉及到哪些或大或小的工作，推行委、HR、各部門以及具體的相關(guān)人員將承當哪些工作，必須明確各自時間段、目的、費用、跟蹤者、監(jiān)督者、承當職責等。將所有這些工作用表格的形式明確下來，按照時間先后順利排列，并讓各級領導審核、老板批準，屢次組織討論都可以，只要批準了，就要嚴格執(zhí)行。至于這個過程會涉及哪些事項，在這里真說不清楚，還需要題主自己梳理、匯總，并經(jīng)老板認可。3、定期檢查處理一般情況下，這樣的改革或工程工作，是需要每周找一個相對固定的時間來進行總結(jié)的，看看過去一周計劃工作完成情況，存在哪些問題，下一步如何完善，獎優(yōu)懲劣，并做好會議紀要。這樣的檢查處理會，應當由HR部門牽頭，各部門負責人參與。4、指標權(quán)重標準等這些業(yè)績考核指標有哪些？就一般的公司來看，收入、利潤是最直接的，順帶的安全、市場占有率、創(chuàng)新品種等也可以涉及，都是可以直接量化的。量化的標準，最好是以過往N年的歷史數(shù)據(jù)為參考，適當考慮國內(nèi)外形勢以及公司開展目標來設置，差不多就是比過往數(shù)據(jù)要高一些，不能讓員工輕松達成，需要努力一把力才可以。權(quán)重的問題，個人認為，利潤是最直接的，也應當是最重要的，可以適當高一些,甚至可到達或超過50%,其他指標的權(quán)重，還是需要大家共同討論后確定，不能一桿筆說了算，不然，大家口服，心里卻不一定服的。5、各部門如何設置這些指標在各部門如何設置權(quán)重或扣分細那么。我認為，大方向來看，收入、利潤指標，業(yè)務部門理當沖鋒在前，按照原來的考核權(quán)重設置就可以了，即使要調(diào)整也是非常細小的。如果要將它們在支持即職能部門表達,建議不要超過40%的權(quán)重，否那么，支持部門就可能會要求"讓我們沖上去吧，不要待在后方了"，他們真沖上去了，后方工作怎么保障？一般控制在30%左右就好。6、獎罰也不能一刀切對業(yè)績指標出現(xiàn)結(jié)果的獎罰來說。如果超額完成要實施獎勵的話，建議按照這些指標在考核權(quán)重的份額來兌現(xiàn)，比方：利潤考核，業(yè)務占了七成，支持部門占三成，那么，獎勵就按照三七分，同樣，如果是處分或扣績效工資的話，也如此。這樣做，就改變了原來獎勵只獎業(yè)務部門、受罰也只有業(yè)務背鍋的情況。如果覺得三七分不合理，大家又可以討論其他比例嘛，總之，責權(quán)利基本平衡就行。7、離“兩孔"還很遠力出一孔、利出一孔，不是八個古人講的字，也不是我們外表看到的華為做法，要真正讓其發(fā)揮作用，此題所涉及老板要求那樣，只是萬里長征走出了第一步，這一步走得扎實與否，直接影響著后面其他方面的情況，如果僅僅為了考核而改革，或者為了學習華為而考核，那就不好說其他了。畢竟這"兩孔"要到達一定效果，是需要兩個基本步驟或邏輯的，那就是：第一步，打造共識：也就是核心團隊成員必須戰(zhàn)略上一致，這是"兩孔"的基礎，這種一致，不是陽奉陰違，也不是奉承，有意見也要提出來討論。第二步，組織能力，就是公司架構(gòu)、員工安排、考核標準、制度保障等，以這些東