從營(yíng)銷人到CEO路有多遠(yuǎn)

39/39從營(yíng)銷人到CEO路有多遠(yuǎn)2003年11月04日《成功營(yíng)銷》策劃：王卓蘭茂勛執(zhí)行：王卓蘭茂勛邱小立崔艷引言：“營(yíng)銷無處不在”，這是當(dāng)今中國(guó)經(jīng)濟(jì)界、企業(yè)界甚至整個(gè)社會(huì)的確定共識(shí)，也是中國(guó)6800萬營(yíng)銷人的傲慢。但營(yíng)銷在一個(gè)企業(yè)中究竟處于什么樣的地位？營(yíng)銷人的貢獻(xiàn)在企業(yè)高層管理者眼中究竟價(jià)值幾何？營(yíng)銷人除了有“錢途”外，他們又該怎樣登上自己的職業(yè)頂峰，實(shí)現(xiàn)人生的輝煌？這些問題照舊困惑著我們的營(yíng)銷精英們。但看起來，前途卻相當(dāng)完明。在全球最出名的CEO韋爾奇退休后，結(jié)果GE權(quán)仗的是營(yíng)銷人出身的伊梅爾特。歐萊雅的歐文(LindsayOwenJones)、強(qiáng)生的威爾頓(W)、施樂的莫西卡(A)和FMB的加里?懷特(LGW)……一個(gè)個(gè)營(yíng)銷精英紛紛登上了CEO的寶座。有統(tǒng)計(jì)表明，近年來有1/5以上的CEO具有營(yíng)銷背景，這個(gè)比例超過了出身技術(shù)和財(cái)務(wù)的群體，營(yíng)銷人正在成為CEO的最重要的來源。而在十年前，在那些大的跨國(guó)公司里，假如一個(gè)經(jīng)理人有著技術(shù)或者財(cái)務(wù)背景，或者從事行政管理工作，他們都會(huì)是下一任CEO的最好人選。但營(yíng)銷人不是，一個(gè)營(yíng)銷精英想要成為一個(gè)CEO的概率要小得多，在1991年時(shí)，美國(guó)大公司CEO的來源中營(yíng)銷人僅排在第五位，不到15%。在中國(guó)，也開頭消失從營(yíng)銷精英中選拔CEO的新趨勢(shì)。是什么緣由促使了這種轉(zhuǎn)變？企業(yè)決策層為何會(huì)傾向于從營(yíng)銷人中選擇公司的新舵手？從全球看來，產(chǎn)品同質(zhì)化傾向日趨嚴(yán)峻，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，技術(shù)不再成為企業(yè)領(lǐng)先的唯一理由，如何以客戶為中心成為了企業(yè)制勝的關(guān)鍵，營(yíng)銷已在企業(yè)中占據(jù)了最重要的位置。誰(shuí)最了解客戶？誰(shuí)最了解市場(chǎng)？當(dāng)然是營(yíng)銷人。因此，越來越多的營(yíng)銷人成為CEO就是順理成章的事了。張醒生空降亞信、趙強(qiáng)入主婷美、俞翠薇執(zhí)掌美格……這些都是這一、兩年來的典型案例。奧普浴霸前CEO馬悅說：“營(yíng)銷人永不自滿地迎接挑戰(zhàn)、具有傳教士般的熱忱、對(duì)正確選擇不懈地堅(jiān)持、對(duì)企業(yè)文化有深刻的生疏，這四個(gè)特點(diǎn)正與CEO所要具備的特質(zhì)異口同聲?！钡珷I(yíng)銷人也有自己的短板。如何才能找到一把鑿開從營(yíng)銷人到高管層天花板的利器，是需要營(yíng)銷人自己和企業(yè)共同思考的。現(xiàn)任新力實(shí)業(yè)公司CEO、前英美煙草公司中國(guó)總部品牌經(jīng)理俞祥在英美煙草公司走過的7年人才梯隊(duì)培育之路值得我們學(xué)習(xí)。營(yíng)銷人是最布滿激情、制造力和想象力的精英群體之一，不甘心平凡、擔(dān)憂于現(xiàn)狀是他們進(jìn)取的內(nèi)在動(dòng)力。他們?cè)跔I(yíng)銷商品的同時(shí)，正在一步步把握著營(yíng)銷自我的技巧。問題篇：營(yíng)銷人的天花板有多高人到中年，做營(yíng)銷還是搞管理？——營(yíng)銷總監(jiān)們的職業(yè)困惑榜樣篇：他們是這樣走過來的——五位中國(guó)營(yíng)銷人成長(zhǎng)為CEO的故事借鑒篇：跨國(guó)公司的閱歷一.一個(gè)營(yíng)銷人成為CEO的七年之路——英美煙草公司的人才梯隊(duì)方案二、全世界營(yíng)銷人的典范——營(yíng)銷精英出身的GE與歐萊雅領(lǐng)袖趨勢(shì)篇：營(yíng)銷精英行情看漲將來五個(gè)CEO中就有一個(gè)營(yíng)銷人——完輝國(guó)際(北京)客務(wù)總監(jiān)白剛訪談問題篇：營(yíng)銷人的天花板有多高40歲之后，你做什么44歲的蘇茜·瑞斯·瓊斯是一名特別成功的營(yíng)銷人。她目前是卡夫國(guó)際食品澳大利亞分公司的營(yíng)銷總監(jiān)，還曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)過Esprit和耐克等公司的高級(jí)營(yíng)銷職位。2003年5月，瓊斯面臨了職業(yè)道路上的一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折–是連續(xù)營(yíng)銷人的職業(yè)生涯，還是去修讀法律學(xué)位，為進(jìn)軍高級(jí)管理層做預(yù)備。戴爾澳大利亞分公司的營(yíng)銷總監(jiān)，44歲的羅布·斯莫面臨的選擇也很麻煩–加入一家更大的公司擔(dān)當(dāng)營(yíng)銷總監(jiān)，還是進(jìn)入戴爾澳大利亞分公司的高管層。“很多和我們一樣的營(yíng)銷人都遇到了類似的問題，”瓊斯說，“20多歲時(shí)是學(xué)習(xí)的階段，30多歲時(shí)你在一步步地攀登企業(yè)階梯，40多歲時(shí)你必需時(shí)刻問自己做每一件事情的緣由?！薄盃I(yíng)銷特別富有激情和挑戰(zhàn)性，但是同時(shí)壓力也特別大，往往需要營(yíng)銷人每天25小時(shí)布滿熱忱的全情投入。有時(shí)對(duì)我來說太辛苦了，而且我現(xiàn)在已經(jīng)不是很年輕了，我期望以后可以把生活的重心放在家庭上。”瓊斯經(jīng)過了一再考慮，最終打算重返校內(nèi)，完成法律學(xué)位，將來可以進(jìn)入企業(yè)管理層。而斯莫?jiǎng)t說：“假如你期望能成為一位CEO或是執(zhí)行總裁，你必需具備銷售、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)等各方面的學(xué)問和閱歷。但是我的愛好永久是營(yíng)銷，我全部的閱歷也是營(yíng)銷，這就是我為什么不選擇擔(dān)當(dāng)高管職位。我為自己的職業(yè)設(shè)定了一個(gè)天花板，我很快樂知道自己有力量做什么，營(yíng)銷人是最適合我的位置?！彼鼓J(rèn)真探究了另外一家IT公司許諾給他的營(yíng)銷總監(jiān)的職位，覺得并沒有超越自己在戴爾的工作。2003年7月，斯莫自己創(chuàng)辦了一家營(yíng)銷詢問公司。瓊斯和斯莫的打算代表了很多40多歲的高級(jí)營(yíng)銷人的想法，他們感覺在職業(yè)前景上受到了制約，他們渴望有機(jī)會(huì)進(jìn)入高級(jí)管理層，然而有很多人在攀登企業(yè)階梯時(shí)遇到阻力，轉(zhuǎn)而成立了自己的營(yíng)銷詢問服務(wù)公司。相對(duì)來說，大企業(yè)營(yíng)銷人的選擇越發(fā)少一些，而在那些中小型的企業(yè)里，一些優(yōu)秀的營(yíng)銷人在35到40歲左右就可以擔(dān)當(dāng)營(yíng)銷總監(jiān)。他們不久就會(huì)面臨是去更大的公司擔(dān)當(dāng)營(yíng)銷總監(jiān)還是向高級(jí)管理層攀登的選擇。澳大利亞營(yíng)銷協(xié)會(huì)是澳大利亞成員最多、最具權(quán)威性的專業(yè)協(xié)會(huì)，他們對(duì)協(xié)會(huì)的5000個(gè)成員進(jìn)行了跟蹤調(diào)查，其中只有308位營(yíng)銷人在45歲左右擔(dān)當(dāng)了企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)。在這308人之后的職業(yè)發(fā)展中，33%選擇了連續(xù)擔(dān)當(dāng)營(yíng)銷總監(jiān)；5%成為了企業(yè)的CEO或執(zhí)行總裁；5%擔(dān)當(dāng)了其他管理職位；53%成為了專業(yè)詢問顧問；4%轉(zhuǎn)到了其他行業(yè)。協(xié)會(huì)的總經(jīng)理馬克·克羅說，這些數(shù)據(jù)和實(shí)際狀況可能會(huì)有一些出入，很多營(yíng)銷人可能由于離開了營(yíng)銷界或去海外工作而脫離了協(xié)會(huì)。董事會(huì)：營(yíng)銷人的滑鐵盧？不少營(yíng)銷人進(jìn)入高管層以后遇到了很多問題。零售營(yíng)銷人羅斯·科爾帕特里克曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)澳大利亞著名百貨商店葛雷氏兄弟公司(GraceBros)的廣告總監(jiān)，其后擔(dān)當(dāng)過珠寶零售店Angus&Coote的廣告和營(yíng)銷總監(jiān)。在他37歲時(shí)，科爾帕特里克擔(dān)當(dāng)了旅游代理商和服務(wù)商Traveland的執(zhí)行總裁。科爾帕特里克只在Traveland工作了1年，就離開公司創(chuàng)辦了自己的廣告公司Huntingdales。他說：“我爬到了企業(yè)階梯的最高級(jí)，卻發(fā)覺那里跟我想象的完全不一樣。我為企業(yè)作了很多工作，卻得不到他們(董事會(huì))的認(rèn)同。我有很多從事營(yíng)銷工作的伴侶，他們都遇到了同樣的狀況。”事實(shí)上，很多期望進(jìn)入高管層的營(yíng)銷人發(fā)覺，制約他們發(fā)展的重要因素之一是高管層對(duì)于他們工作的生疏存在偏頗。2001年，澳大利亞營(yíng)銷協(xié)會(huì)和新南威爾士高校的一項(xiàng)共同探究發(fā)覺，44%的營(yíng)銷總監(jiān)認(rèn)為他們的工作對(duì)于投資人的貢獻(xiàn)相當(dāng)大，而只有22%的CEO和11%的董事會(huì)成員持同樣的看法。詢問公司GrowthSolutionsGroup的執(zhí)行主席KevinLuscombe也曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)過營(yíng)銷總監(jiān)，他認(rèn)為“營(yíng)銷人很多時(shí)候認(rèn)為自己的工作特別別出心裁，他們認(rèn)為自己知道如何與消費(fèi)者溝通，知道如何進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，他們的工作是企業(yè)中最重要的。正由于如此，他們往往不太關(guān)注企業(yè)其他部門的工作，這種特殊化的思想主觀上限制了他們職業(yè)的發(fā)展。我認(rèn)為一個(gè)真正優(yōu)秀的營(yíng)銷人，應(yīng)當(dāng)很留意和企業(yè)其他部門以及高管層的溝通，進(jìn)入高管層應(yīng)當(dāng)是特別簡(jiǎn)潔、毫無障礙的?！蔽挥趥惗氐腂randFinance市場(chǎng)詢問集團(tuán)CEO大衛(wèi)·海埃說，很多營(yíng)銷總監(jiān)不懂如何向董事會(huì)和管理層說明他們的品牌布局策略和市場(chǎng)預(yù)算方案，“他們應(yīng)當(dāng)在企業(yè)制定方案時(shí)占據(jù)支配地位，但是他們并沒有這樣做。結(jié)果，企業(yè)高管層認(rèn)為營(yíng)銷人員并沒有預(yù)想的那樣精明，他們不懂財(cái)務(wù)、不懂方案，而這些都是他們需要了解的?！焙０＿€表示，假如一名營(yíng)銷人員期望擔(dān)當(dāng)CEO或執(zhí)行總裁，他必需特別生疏定量商業(yè)分析，并常常與財(cái)務(wù)人員和技術(shù)人員進(jìn)行溝通?！八麄儽匦柰瑫r(shí)具備非凡的制造力和想象力，以及理性的定量商業(yè)分析力量。大多數(shù)營(yíng)銷人員都具備前者，卻很缺乏后者。”哪些行業(yè)是從營(yíng)銷人到CEO的快速通道？那些在快速消費(fèi)品企業(yè)，特殊是食品和家庭用品制造企業(yè)擔(dān)當(dāng)營(yíng)銷總監(jiān)的人，成為CEO的機(jī)會(huì)特別大，如金寶湯澳大利亞分公司(CampbellSoupCompany)的CEOWalterBugno以及吉百利食品澳大利亞公司的CEO馬克·史密斯。大衛(wèi)·海埃認(rèn)為，這是由于這些公司有著特別重視營(yíng)銷的企業(yè)文化和傳統(tǒng)，“寶潔、聯(lián)合利華、馬氏食品等公司，它們會(huì)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等各方面的培訓(xùn)，但是很多企業(yè)還是做不到這樣的培訓(xùn)。”在制藥行業(yè)，營(yíng)銷也占據(jù)著至關(guān)重要的地位。葛蘭素史克醫(yī)藥公司(GlaxoSmithKlineConsumerHealthcare,GSK)澳大利亞分公司CEO羅杰·史密斯1981年加入寶潔公司從事營(yíng)銷工作，1984年他28歲時(shí)加入葛蘭素史克公司擔(dān)當(dāng)英國(guó)分公司的營(yíng)銷總監(jiān)，1993年成為了英國(guó)分公司主管營(yíng)銷的副總裁，2001年升任澳大利亞分公司的CEO?！拔液茉绲臅r(shí)候就在葛蘭素史克公司做到了營(yíng)銷總監(jiān)的職位，”史密斯說，“假如想在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)一步的升遷，一些管理的學(xué)問和閱歷是特別必需的。營(yíng)銷涉及到了企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理的方方面面，所以我認(rèn)為從營(yíng)銷總監(jiān)到CEO的跨越并不難，特殊是在葛蘭素史克這樣以營(yíng)銷為導(dǎo)向的企業(yè)(Marketing-OrientedCompany)?！笔访芩拐f葛蘭素史克的職業(yè)發(fā)展模式和很多企業(yè)完全不同，“葛蘭素史克的企業(yè)文化認(rèn)為，營(yíng)銷是一項(xiàng)極其重要、基礎(chǔ)的工作，在公司，財(cái)務(wù)人員和人事人員的晉升卻不太簡(jiǎn)潔。在一些不以營(yíng)銷為導(dǎo)向的企業(yè)，營(yíng)銷人員的晉升難度要大得多。”同時(shí)，史密斯也特別同意大衛(wèi)·海埃的說法，營(yíng)銷人常常不懂如何向董事會(huì)和CEO營(yíng)銷自己。“他們自身對(duì)營(yíng)銷的重要性生疏不夠，他們認(rèn)為自己的工作特別有制造性，而并沒有意識(shí)到營(yíng)銷是企業(yè)的一項(xiàng)很基礎(chǔ)、至關(guān)重要的工作。同時(shí)，他們往往認(rèn)為營(yíng)銷特別富有挑戰(zhàn)性，其他的工作都很乏味，因此他們?nèi)狈推渌块T的有效溝通。這樣是特別不利于他們將來的職業(yè)發(fā)展的。”不同于快速消費(fèi)品和家庭用品德業(yè)，在其他行業(yè)，營(yíng)銷總監(jiān)和營(yíng)銷經(jīng)理要成功地進(jìn)入高級(jí)管理層，難度要大多了。杰弗里·狄克遜、蓋爾·凱利和彼得·馬赫就是其中翹楚。狄克遜曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)安捷航空公司(AnsettAirlines)的營(yíng)銷總監(jiān)，現(xiàn)在是澳大利亞快達(dá)航空公司(QantasAirlines)的CEO；凱利曾經(jīng)是澳大利亞聯(lián)邦銀行(AustralianCommonwealthBank)的戰(zhàn)略營(yíng)銷總經(jīng)理，現(xiàn)在擔(dān)當(dāng)圣喬治銀行(St.GeorgeBrank)的CEO。馬赫曾經(jīng)在新西蘭第二大釀酒公司DB釀酒廠擔(dān)當(dāng)營(yíng)銷總經(jīng)理，1997到2000年擔(dān)當(dāng)澳大利亞西太平洋集團(tuán)(WestpacBankingCorporation)的營(yíng)銷總經(jīng)理，他在任期間幫助西太平洋銀行取得了悉尼奧運(yùn)會(huì)的官方贊助權(quán)，使企業(yè)獲得了很好的投資回報(bào)。現(xiàn)在，馬赫是澳大利亞麥考里銀行(MacquarieBank)的執(zhí)行總裁，掌管著110億澳元的基金。馬赫說，“一位具有營(yíng)銷背景的管理者在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時(shí)會(huì)真正的從客戶的角度動(dòng)身，這是他們最大的優(yōu)勢(shì)。但是，假如他不能把這種關(guān)懷客戶、以客戶為中心的觀念和企業(yè)的盈利、持續(xù)發(fā)展很好地結(jié)合的話，董事會(huì)和股東往往會(huì)認(rèn)為他的確是一位好玩的營(yíng)銷人，但確定不是一位合格的管理者。”馬赫還指出，不少營(yíng)銷人寵愛自以為是地吹噓自己，這幾乎成了營(yíng)銷界的一個(gè)行規(guī)，也造成了高管層對(duì)營(yíng)銷人的偏頗看法。榜樣篇：他們是這樣走過來的——五位中國(guó)營(yíng)銷人成長(zhǎng)為CEO的故事中國(guó)近年來涌現(xiàn)出了一大批出身于營(yíng)銷精英的CEO們，如后現(xiàn)代城的吳江、蒙牛的牛根生、聯(lián)想的楊元慶、亞信的張醒生、乾坤時(shí)尚的孫陶然、美格的俞翠微、格蘭仕的梁昭賢……這些營(yíng)銷精英的營(yíng)銷傳奇影響了中國(guó)一批又一批的營(yíng)銷人，他們制造的經(jīng)典營(yíng)銷案例成為了中國(guó)營(yíng)銷人的本土營(yíng)銷教科書。今日，他們成長(zhǎng)為CEO的歷程又將為中國(guó)營(yíng)銷人的職業(yè)生涯指引方向。此時(shí)，張醒生剛剛接掌亞信7個(gè)月，忙于10月23日的亞信十周年慶典活動(dòng)；趙強(qiáng)期望他領(lǐng)導(dǎo)的婷美在即將到來的暖卡內(nèi)衣銷售旺季能再創(chuàng)銷售奇跡；俞翠微這位美女掌門人在清華高校演講時(shí)，引起了高校生們的一陣驚艷和贊美；馬悅為他自己的詢問公司在全國(guó)奔忙……一、營(yíng)銷人做CEO說明白什么企業(yè)為什么選擇他們擔(dān)當(dāng)CEO在中國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)觀念中，營(yíng)銷就是吃吃喝喝練嘴皮子、營(yíng)銷就是耍小聰慧出出點(diǎn)子，這些人怎么能成為企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)者呢？但現(xiàn)在，企業(yè)面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨簡(jiǎn)單，從業(yè)者急劇提高，消費(fèi)者心理越來越成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈。他們?cè)撛鯓幼觯吭诙嗽斄俗约阂酝慕?jīng)營(yíng)策略后，他們認(rèn)為，自己必需踏踏實(shí)實(shí)地探究市場(chǎng)，要以充分顧客需求為一切工作的核心。這時(shí)，他們發(fā)覺，誰(shuí)最了解市場(chǎng)、誰(shuí)最了解顧客需求，是營(yíng)銷人。營(yíng)銷已占據(jù)了企業(yè)最重要的戰(zhàn)略位置。奧普當(dāng)年打出“洗浴進(jìn)入完暖時(shí)代”的口號(hào)，通過前期的消費(fèi)者訓(xùn)練開創(chuàng)了一場(chǎng)“洗浴的革命”，無中生有地培育出了一個(gè)年需求量超過400萬臺(tái)、達(dá)10億元的浩大浴霸市場(chǎng)。可以說，當(dāng)年奧普的成功完全是營(yíng)銷的成功。但是，隨著浴霸產(chǎn)品成為家裝用品的潮流，市場(chǎng)上一下子消失了名族、泰力、飛雕等各種品牌的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品都用比奧普廉價(jià)200-300元的低價(jià)戰(zhàn)略，想在浴霸這一塊市場(chǎng)分得一杯羹。作為浴霸產(chǎn)品的市場(chǎng)老大，奧普在全國(guó)的市場(chǎng)占有率只有10%左右，可見市場(chǎng)環(huán)境相當(dāng)簡(jiǎn)單。如何做好浴霸產(chǎn)品的市場(chǎng)細(xì)分，將自己與一些低價(jià)品牌區(qū)隔開來，并且利用自身的品牌知名度進(jìn)入衛(wèi)浴市場(chǎng)，成為了奧普的當(dāng)務(wù)之急。而張醒生空降亞信之時(shí)，全球電信產(chǎn)業(yè)自2002年以來始終低迷，國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)不斷調(diào)整和震蕩，電信投資大幅下降。其中最明顯的表現(xiàn)，就是電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)開頭消失過剩和重復(fù)投資的現(xiàn)象，電信設(shè)備等硬件投資漸漸消失萎縮。各電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)紛紛把留意力從資源和網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張上轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)的開拓和創(chuàng)新，以及如何確保業(yè)務(wù)和服務(wù)的運(yùn)營(yíng)與管理上來。整個(gè)電信市場(chǎng)正向市場(chǎng)拉動(dòng)和業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)過渡。此外，營(yíng)銷和管理是亞信企業(yè)內(nèi)部的薄弱環(huán)節(jié)，始終沒有找到合適的突破口。由于亞信大部分員工都是工程技術(shù)人員出身，這些人雖然具有很多的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但是也有一個(gè)致命的劣勢(shì)，他們往往簡(jiǎn)潔沉醉于技術(shù)當(dāng)中，在研發(fā)的過程中，簡(jiǎn)潔把自己的研發(fā)成功看得比市場(chǎng)的需求更重要。這與已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變的市場(chǎng)環(huán)境是相當(dāng)不符的。當(dāng)年，藍(lán)色巨人IBM就是由于過于自戀于技術(shù)優(yōu)勢(shì)，讓惠普、戴爾這些小字輩借助市場(chǎng)策略乘機(jī)崛起。所以，在這種狀況下，需要一位新的領(lǐng)導(dǎo)者，以幫助亞信突破公司管理的思維方式和行動(dòng)定式。亞信董事孫強(qiáng)說得越發(fā)直白，“亞信需要一位能帶來合同、能打單得市場(chǎng)型經(jīng)理?！彼麄兙实臓I(yíng)銷表現(xiàn)是打算性因素大多數(shù)中國(guó)企業(yè)目前在“企業(yè)的生命周期”中都處于快速發(fā)展的時(shí)期，在這樣的時(shí)期，會(huì)打造品牌、會(huì)打造市場(chǎng)的營(yíng)銷人能夠很快地建功立業(yè)，贏得企業(yè)的青睞。另一方面，在產(chǎn)品同質(zhì)化、技術(shù)同質(zhì)化越來越嚴(yán)峻的中國(guó)市場(chǎng)，只有貼近消費(fèi)者、了解消費(fèi)者需求的企業(yè)才能做大、做強(qiáng)。這種外部環(huán)境和企業(yè)需求為寬敞的營(yíng)銷人員的快速發(fā)展和提升供應(yīng)了絕佳的機(jī)會(huì)。奧普原CEO馬悅上任之初，媒體關(guān)注的焦點(diǎn)異口同聲地集中在了一點(diǎn)上：這位奧普的新掌門人原來竟然是奧普公司的西安代理商。1995年，馬悅剛剛經(jīng)銷奧普公司的產(chǎn)品–“奧普浴霸”時(shí)，奧普在中國(guó)市場(chǎng)才剛剛冒出頭，但業(yè)務(wù)主要還是集中在中南部市場(chǎng)，北方市場(chǎng)始終擠不進(jìn)去，而公司的整體營(yíng)銷方案也基本等于零。馬悅分析當(dāng)時(shí)的狀況是，“像西安這樣的北方城市，當(dāng)時(shí)一般居民擁有家庭獨(dú)立衛(wèi)生間的都少之又少，而且基本都普及了暖氣，不會(huì)花幾百塊錢在浴室里安個(gè)大燈泡，所以對(duì)于浴霸這種產(chǎn)品根本就沒有需求?！睜I(yíng)銷大師們說過，需求是可以制造、消費(fèi)者潛在的需求是需要營(yíng)銷人挖掘的。馬悅和奧普抓住了當(dāng)時(shí)消費(fèi)者隨著生活水平的提高，期望在家里舒舒適服洗澡的心理，打出了“洗浴進(jìn)入完暖時(shí)代”的概念，強(qiáng)調(diào)了浴霸具備照明和取暖的雙重功效。浴霸市場(chǎng)漸漸產(chǎn)生以后，在市面上消失了很多低價(jià)雜牌來爭(zhēng)奪奧普的市場(chǎng)，馬悅生疏到人們?cè)谙丛r(shí)特別需要平安保障，打出了“由于專業(yè)，所以平安”的口號(hào)。為了協(xié)作這個(gè)廣告知求，馬悅要求杭州奧普總部在奧普的燈泡等零部件上打上了“奧普專用”的字樣，使奧普浴霸以專業(yè)洗浴設(shè)備的新面貌消失在消費(fèi)者眼前。平安牌果真奏效，奧普就此穩(wěn)固了浴霸產(chǎn)品老大的地位。其后，馬悅轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京，再一次從零開頭，一舉攻下了整個(gè)北方市場(chǎng)。到了2000年，北方市場(chǎng)占到了全國(guó)銷售額的20%(見表1)，馬悅在北方市場(chǎng)的舉措成了奧普公司的樣本，馬悅本人也常常被奧普公司邀請(qǐng)去給各地經(jīng)銷商講座。馬悅精彩的市場(chǎng)營(yíng)銷力量深得奧普創(chuàng)始人和董事會(huì)的賞識(shí)，他們最終請(qǐng)得馬悅擔(dān)當(dāng)奧普公司的領(lǐng)軍人物。而現(xiàn)任婷美CEO的趙強(qiáng)始終是策劃營(yíng)銷界的香餑餑。從百龍礦泉壺到名人記事本，趙強(qiáng)的營(yíng)銷策劃都被業(yè)界認(rèn)為相當(dāng)成功，有些已成為經(jīng)典案例。在商務(wù)通幾乎成為中國(guó)掌上電腦(PDA)市場(chǎng)代名詞的時(shí)代，名人作為PDA市場(chǎng)的后起之秀，面對(duì)商務(wù)通這樣一個(gè)超強(qiáng)對(duì)手和一群以摩托羅拉、聯(lián)想等大企業(yè)為資源后盾的競(jìng)爭(zhēng)者，名人絲毫沒有優(yōu)勢(shì)可言。但趙強(qiáng)通過一系列的營(yíng)銷手段，運(yùn)用“比附戰(zhàn)略”，針對(duì)商務(wù)通的連筆王，名人推出智能王，奇妙地將商務(wù)通強(qiáng)大的品牌影響力移植到了自己的身上，并通過技術(shù)形象的不斷塑造，贏得了公眾的認(rèn)可。在連番的價(jià)格戰(zhàn)下，名人最終成為PDA市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。談起這段歷史，趙強(qiáng)說“名人”已經(jīng)有了一個(gè)很好的產(chǎn)品，但缺少營(yíng)銷這一因素，而他通過組建一支專業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，補(bǔ)齊了名人營(yíng)銷的短板。營(yíng)銷閱歷并不是他們的全部作為一名優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)軍人物，只有營(yíng)銷力量和閱歷是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這就是為什么在一項(xiàng)國(guó)外的調(diào)查中顯示，只有5%的營(yíng)銷總監(jiān)最終登上了企業(yè)金字塔的頂端。還有一些營(yíng)銷人，雖然進(jìn)入了高級(jí)管理層，最終卻抱憾而歸。補(bǔ)齊營(yíng)銷以外的企業(yè)管理學(xué)問、技能與閱歷是鑿開從營(yíng)銷人到高管層天花板的利器。張醒生說，“我畢業(yè)于北京郵電高校無線電專業(yè)，從助理工程師到工程師一步步做上來，對(duì)技術(shù)、對(duì)電信行業(yè)都有很深的了解和閱歷，不然亞信也不行能選擇我。”作為一名空降兵，張醒生到亞信以后對(duì)企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)都進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，這其中確定涉及到了公司幾乎每一個(gè)人利益。空降兵水土不服之事確定不是個(gè)別例子。假如不是張醒生具備精彩的與董事會(huì)溝通、與下級(jí)員工溝通的力量，亞信很難在短時(shí)期內(nèi)做到平穩(wěn)順當(dāng)?shù)倪^渡。而趙強(qiáng)則坦言，常見的跳槽使得自己學(xué)得更多、經(jīng)受得更多，身價(jià)也在跳槽中升值。比如離開名人加盟格蘭仕任總經(jīng)理助理這一段經(jīng)受就讓自己增值不少，讓他學(xué)習(xí)到了一家百億企業(yè)的操盤閱歷，在這之前，他操控的還都只是10億元規(guī)模的企業(yè)。除此之外，他之所以今日能坐上婷美CEO的寶座，離開格蘭仕回到北京在長(zhǎng)江商學(xué)院學(xué)習(xí)EMBA是特別關(guān)鍵的一步。這期間，他系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了財(cái)務(wù)、法律以及企業(yè)融資等學(xué)問，這都為他日后作為企業(yè)管理者而不僅僅是營(yíng)銷人奠定了理論基本。俞翠微在IT這個(gè)男人的世界里確定是一道靚麗的風(fēng)景。她今日的成就很大程度上得益于每次面對(duì)危機(jī)所表現(xiàn)出來的管理掌控力量，以及在危機(jī)中擅長(zhǎng)把握機(jī)遇。1999年5月，俞翠微被任命為EMC大陸市場(chǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理，上任的時(shí)候，一起同職共事的還有其他六位來自臺(tái)灣的市場(chǎng)部經(jīng)理。在EMC這樣一個(gè)臺(tái)灣企業(yè)里，當(dāng)時(shí)他們特別不屑與一個(gè)大陸妹共事，想方設(shè)法讓這位不知天高地厚的大陸妹知難而退。1999年中秋市場(chǎng)銷售最關(guān)鍵的時(shí)候，這六位經(jīng)理同時(shí)回臺(tái)灣度假，上演了一場(chǎng)集體離職的大大事。俞回憶到：“當(dāng)時(shí)我同時(shí)擔(dān)當(dāng)了七個(gè)部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理，要負(fù)責(zé)全局統(tǒng)籌?！庇嵩诮尤瘟似邆€(gè)部門后，靠著細(xì)化市場(chǎng)在上任第一個(gè)月后就使銷售業(yè)績(jī)提高了30%，第二個(gè)月后，在此基礎(chǔ)上又提高了30%，連續(xù)兩個(gè)月的市場(chǎng)銷售額，讓董事長(zhǎng)楊榮山大吃一驚，“既然這個(gè)小女生一個(gè)人就可以做到每個(gè)月30%的提高速度，那么那些回去的人就沒必要再回來了?！闭沁@次危機(jī)的成功化解，使美格股東唯冠董事長(zhǎng)楊榮山對(duì)于俞翠微處理危機(jī)的力量和管理力量特別器重，為她日后勝任美格總裁的位置，提高了一塊很重的砝碼。二、他們的營(yíng)銷視角為企業(yè)帶來了什么張醒生營(yíng)銷亞信：棄“全電信”，做“全客戶”短短幾個(gè)月的時(shí)間，張醒生就已經(jīng)為亞信解決了市場(chǎng)定位的問題。張醒生自今年4月上任后，他在營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)給亞信帶來了很多轉(zhuǎn)變。以前的亞信，不僅準(zhǔn)備連續(xù)從事系統(tǒng)集成、OSS業(yè)務(wù)，還要做電信領(lǐng)域的詢問和服務(wù)。在亞信內(nèi)部，甚至有人聲稱，要走出電信，滲透到金融、保險(xiǎn)、電力等行業(yè)。張醒生認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)都有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)企業(yè)之所以能夠成功，就是由于能夠找到自己核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，并將它發(fā)揮到極至。雖然亞信在某個(gè)特定領(lǐng)域上很成功，并不能夠說明它能夠在全部的領(lǐng)域都能夠成功，特殊是在這個(gè)電信投資放緩的年月，企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中資源，爭(zhēng)取在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上做強(qiáng)，最大限度的發(fā)揮好自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。基于以上的考慮，張醒生把亞信的“全電信”戰(zhàn)略變成了“全客戶”方案，利用自己對(duì)中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商的理解、與之長(zhǎng)期合作關(guān)系中建立的信任等優(yōu)勢(shì)，通過與其它頂級(jí)技術(shù)伙伴和市場(chǎng)伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，對(duì)中國(guó)運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行全面、深化、到位的支持，以保證為運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)更有力度和價(jià)值的服務(wù)，真正成為運(yùn)營(yíng)商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴。這樣，亞信就可以在不丟失傳統(tǒng)客戶的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收縮，使得企業(yè)能夠集中力氣，把自己最擅長(zhǎng)的工作做好，進(jìn)一步提高在細(xì)分市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。可以說，在短短幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，張醒生就已經(jīng)為亞信解決了市場(chǎng)定位的問題。為了協(xié)作亞信的“全客戶”定位，今年7月，張醒生對(duì)亞信的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重大的改組，將以前分散在各個(gè)事業(yè)部中的營(yíng)銷職能集中到公司層面，新組建了市場(chǎng)及戰(zhàn)略發(fā)展部，由公司副總裁王超全面負(fù)責(zé)，對(duì)公司的營(yíng)銷和發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)。今后，公司全部的技術(shù)探究、產(chǎn)品開發(fā)，都在市場(chǎng)及戰(zhàn)略發(fā)展部依據(jù)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變、客戶的反饋、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)始終制定策略，進(jìn)行指導(dǎo)。張醒生說，之所以進(jìn)行這樣的重組，是由于在營(yíng)銷上通常有兩種手段，一是“推”型，企業(yè)把研發(fā)的產(chǎn)品推銷到市場(chǎng)上，依靠技術(shù)的優(yōu)勢(shì)取得業(yè)績(jī)，以前亞信將互聯(lián)網(wǎng)帶進(jìn)中國(guó)，靠的就是這一點(diǎn)。另外一種手段是“拉”型，即企業(yè)依據(jù)市場(chǎng)需求，開發(fā)出適銷對(duì)路的方案和產(chǎn)品。中國(guó)的通訊業(yè)發(fā)展到今日，市場(chǎng)成長(zhǎng)的空間已經(jīng)變小，市場(chǎng)的成熟度已經(jīng)提高，那么公司的戰(zhàn)略要要進(jìn)行重新的定位和端詳。這個(gè)時(shí)候要更多的考慮客戶的需求和市場(chǎng)的需求，以及怎么能夠以最短的時(shí)間推出適銷對(duì)路的方案和產(chǎn)品。所以，要對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使之與這種“拉”型的營(yíng)銷策略相適應(yīng)。孫陶然：總能嗅到新市場(chǎng)先“營(yíng)”市場(chǎng)，后“銷”產(chǎn)品，形成了孫陶然營(yíng)銷職業(yè)生涯的鮮亮特色?，F(xiàn)在，他又嗅出了新的商機(jī)。孫陶然所進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域，都不是為了在舊有的格局中重新瓜分市場(chǎng)，他的市場(chǎng)野心要大得多，他常常通過制造一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)、一個(gè)新的產(chǎn)品來取代舊有的整個(gè)傳統(tǒng)市場(chǎng)，以新行業(yè)的制造者的身份來確立市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。這形成了他營(yíng)銷職業(yè)生涯的鮮亮特色，先“營(yíng)”市場(chǎng)，后“銷”產(chǎn)品。2003年初，離開商務(wù)通后隱身兩年之久的孫陶然卷土重來，手中握著的法寶就是乾坤掌上電腦學(xué)習(xí)機(jī)。這一回，他看中是英語(yǔ)學(xué)習(xí)這一塊。隨著中國(guó)加入WTO和奧運(yùn)會(huì)的申辦成功，外語(yǔ)學(xué)習(xí)市場(chǎng)必將越發(fā)晴朗，明顯功能更完備、價(jià)格更廉價(jià)的新產(chǎn)品將擁有一個(gè)寬敞的市場(chǎng)前景。有業(yè)內(nèi)的專家估計(jì)，2003年電子辭典市場(chǎng)有望突破1000萬臺(tái)，銷售額也會(huì)急劇竄升至10億元，作為與掌上電腦一脈相承的產(chǎn)品，電子辭典市場(chǎng)的井噴時(shí)代將被開啟。而對(duì)于孫陶然來說，在乾坤2001年成立之時(shí)，就嗅出了其中的商機(jī)。“在不同市場(chǎng)時(shí)期，市場(chǎng)熱點(diǎn)是不同的?！睂O告知記者，商務(wù)通的市場(chǎng)萎縮并不等于整個(gè)掌上設(shè)備市場(chǎng)的萎縮，商務(wù)記事只是其中一個(gè)方向,而移動(dòng)辦公、訓(xùn)練和消遣玩耍則是具有上升潛力市場(chǎng)的三個(gè)方向，而這幾個(gè)方面都正在蓬勃向前?！庇岽滢保褐厮苊栏衿放朴岽滢弊鍪袌?chǎng)總監(jiān)時(shí)積累的渠道閱歷，在關(guān)鍵時(shí)刻派上了大用場(chǎng)，她大膽地為美格的銷售渠道動(dòng)了“大手術(shù)”。俞翠薇掌管美格是受命于危難。2003年6月1日，在俞翠薇上任美格的第一天，SONY全面停止向美格供應(yīng)顯像管；同月，美格原總裁鄧繁均及原公司高層人員集體離職；幾個(gè)月后，美格原來的7家代理商只剩下華旗資訊一家，最終也由于華旗不能放棄代理NESO(由SONY牽頭，整合了太平洋科技、BTC等顯示器不同領(lǐng)域領(lǐng)頭者的資源，共同注資組成新的公司紐索NESO)，所以美格只好放棄他。至此，經(jīng)過巨大變故的美格已經(jīng)人去樓空了。俞翠薇感嘆，當(dāng)時(shí)等于是再次創(chuàng)業(yè)，主要的挑戰(zhàn)就是重建美格品牌。俞翠薇感嘆，當(dāng)時(shí)等于是再次創(chuàng)業(yè)，主要的挑戰(zhàn)就是重建美格品牌。美格顯示器曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)顯示器市場(chǎng)上高端、專業(yè)的代表，其產(chǎn)品在用戶心目中始終是高質(zhì)高價(jià)的市場(chǎng)定位。自從美格患病了股價(jià)下跌、供應(yīng)商停止供貨、代理商離開等危機(jī)后，美格實(shí)行了大規(guī)模降價(jià)的做法，影響了其高端形象。俞翠薇上任后，堅(jiān)決了美格在產(chǎn)品定位和決策上走高端的決心，帶領(lǐng)美格做了“360度整合”。俞翠薇的渠道閱歷在關(guān)鍵時(shí)刻派上了大用場(chǎng)，她大膽地為美格的銷售渠道動(dòng)了“大手術(shù)”，取消代理，由當(dāng)?shù)氐目偞韺?shí)行專賣店的形式來經(jīng)營(yíng)，把經(jīng)銷商定義為加盟店，而且不允許其有批發(fā)覺象，將渠道扁平化。在市場(chǎng)操作上，美格在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)推廣工作將由美格自己來完成，這樣有助于美格建立起統(tǒng)一規(guī)范的品牌形象和全面、均衡的推廣戰(zhàn)略?！癝ONY停止向美格供管”大事后，俞翠薇意識(shí)到了美格作為顯示器專業(yè)化生產(chǎn)商因業(yè)務(wù)單一帶來的問題，美格的生存空間被上下游廠商--顯像管供應(yīng)商和PC廠商壓榨得越來越小。經(jīng)過精細(xì)的市場(chǎng)猜測(cè)后，俞翠薇打算將美格產(chǎn)品多元化的第一個(gè)目標(biāo)鎖定在進(jìn)入門檻較低、與原有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)、最具有發(fā)展?jié)摿Φ墓P記電腦業(yè)務(wù)，與歐洲市場(chǎng)占有率第一品牌德國(guó)Gericom合作推出筆記本電腦。目前，美格提出了“啟程完電時(shí)代”的戰(zhàn)略口號(hào)，全面對(duì)筆記本電腦、投影機(jī)等相關(guān)設(shè)備發(fā)展。三、營(yíng)銷人做CEO有什么苦惱？營(yíng)銷人是最富有激情、最執(zhí)著、最樂觀、最自信的一群人，他們認(rèn)為樹立品牌、提高銷量是自己的天職，更是企業(yè)中最重要的工作。但他們也有自己的苦惱——如何讓自己的話引起足夠的重視？如何讓上司最大限度地支持自己的工作？如何在互爭(zhēng)資源時(shí)與其他部門和平相處？如何才能更全面地掌控整體運(yùn)營(yíng)？如何才能補(bǔ)齊自己學(xué)問的短板？雖然能夠最終登上企業(yè)金字塔的營(yíng)銷人都是營(yíng)銷界中的翹楚，但是他們都或多或少地在職業(yè)生涯最輝煌的時(shí)候遇到了一些問題。馬悅圓滿奧普：銳意營(yíng)銷改革與保守管理的沖突兩位創(chuàng)始人認(rèn)為自己已經(jīng)制造了奇跡，他們對(duì)于馬悅所提出的“危機(jī)理論”和戰(zhàn)略思想并不完全認(rèn)同。馬悅在奧普上任500多天后出走，引起的關(guān)注毫不亞于當(dāng)年以代理商的身份當(dāng)上CEO，而他出走的主要緣由是和董事會(huì)溝通不暢，在經(jīng)營(yíng)和管理理念上的分歧太多。馬悅在當(dāng)代理商時(shí)就已經(jīng)看到了奧普在太平盛世下的很多隱患，入主杭州總部的第63天，馬悅向董事會(huì)提交了名為《致奧普董事會(huì)》的施政綱領(lǐng)。文中提到奧普公司目前面臨的產(chǎn)品和技術(shù)單一、產(chǎn)品研發(fā)力量不強(qiáng)、組織管理體系不科學(xué)、營(yíng)銷通路中價(jià)格體系混亂等問題，為公司制定了“在中國(guó)衛(wèi)浴電器市場(chǎng)上，用5到10年的時(shí)間，完成奧普為第一品牌的形象建立，并有明晰的品牌差異，市場(chǎng)占有率30%以上，并擁有良好的社會(huì)形象和現(xiàn)代企業(yè)形象的集團(tuán)企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，馬悅提出了加大產(chǎn)品研發(fā)投入、做好浴霸產(chǎn)品市場(chǎng)細(xì)分、開拓更有潛力的衛(wèi)浴市場(chǎng)、加強(qiáng)售后服務(wù)、規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理、強(qiáng)化人員考評(píng)機(jī)制等具體的方案。但奧普的兩位創(chuàng)始人對(duì)于馬悅的一些改革方案并不完全支持，在他們看來，公司從1993年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期的50萬元注冊(cè)資金到今日上億元的銷量，已經(jīng)制造了一個(gè)奇跡，因此他們對(duì)于馬悅所提出的“危機(jī)理論”和戰(zhàn)略思想并不完全認(rèn)同。而作為一個(gè)空降兵，馬悅與那些創(chuàng)業(yè)打江山的中高層骨干又溝通不暢，做事放不開手腳。無奈之下，馬悅只有離開。孫陶然技術(shù)外行：需要團(tuán)隊(duì)支持管理和營(yíng)銷出身的孫陶然明顯是技術(shù)外行，所以他需要一個(gè)懂技術(shù)、懂制造的搭檔。在恒基偉業(yè)做常務(wù)副總裁主管營(yíng)銷時(shí)，孫陶然并不主管研發(fā)、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)乾坤時(shí)尚，孫陶然面對(duì)的是公司整體的運(yùn)營(yíng)，包括研發(fā)、生產(chǎn)等技術(shù)問題，而管理和營(yíng)銷出身的孫陶然明顯是技術(shù)外行，所以他需要一個(gè)懂技術(shù)、懂制造的搭檔。乾坤時(shí)尚的商務(wù)副總裁何慶軍就是這樣一位好搭檔。何慶軍畢業(yè)于理工科專業(yè)，曾在東莞?jìng)ズ篮秃慊鶄I(yè)主管生產(chǎn)和研發(fā)，是孫陶然在恒基偉業(yè)時(shí)的老部下。有了他，孫陶然這位不懂技術(shù)的IT企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人工作起來得心應(yīng)手。孫陶然說：“一個(gè)管理者、或者一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你要做的其實(shí)就是三件事。第一，知道自己想要什么；第二，知道誰(shuí)能給你什么；第三，你能把他們組織起來、調(diào)動(dòng)起來，在你的統(tǒng)籌下運(yùn)作。現(xiàn)在，我就是這樣管理團(tuán)隊(duì)的。一個(gè)人包打天下的時(shí)代已經(jīng)過去了，作為企業(yè)的規(guī)劃者確定要有一個(gè)目標(biāo)，規(guī)劃出目標(biāo)后還要靠團(tuán)隊(duì)來一步步打造這個(gè)目標(biāo)。技術(shù)上、生產(chǎn)上的東西我一竅不通，但是我能找到各方面的頂尖高手，把他們整合起來?！苯梃b篇：跨國(guó)公司的閱歷一.一個(gè)營(yíng)銷人成為CEO的七年之路——英美煙草公司的人才梯隊(duì)方案文/本刊記者王卓俞翔，新近上任的新力實(shí)業(yè)公司CEO，這之前任英美煙草公司(BAT)中國(guó)總部品牌經(jīng)理?；叵胱约簭囊粋€(gè)營(yíng)銷人走向CEO的道路，他認(rèn)為BAT系統(tǒng)完善的培訓(xùn)體制為自己的全面發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在7年的培訓(xùn)過程中，他不僅學(xué)到了先進(jìn)的營(yíng)銷理念、營(yíng)銷方法并將其付諸于實(shí)踐，還受到了來自不同工作部門專家的培育，把握了全面的企業(yè)運(yùn)營(yíng)學(xué)問，而不僅僅是營(yíng)銷學(xué)問。最重要的是，他學(xué)會(huì)了與別人溝通，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，并具備了團(tuán)隊(duì)精神，這是成為一個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)者最重要的條件。按營(yíng)銷的系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)階培訓(xùn)1.生疏營(yíng)銷管理的各個(gè)環(huán)節(jié)：工作的頭兩年，公司讓俞翔在BAT中國(guó)公司營(yíng)銷部門的各個(gè)崗位上輪換，這使得他對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的各個(gè)方面，包括市場(chǎng)探究、顧客細(xì)分、品牌管理等，都有了一些生疏和閱歷。最初的半年，他參與的工作是555品牌的渠道管理，與7-11、屈臣氏等這些555的銷售終端接觸，并參與面對(duì)年輕消費(fèi)者的促銷活動(dòng)。半年后，俞翔被安排到了具體的銷售項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色。而每個(gè)項(xiàng)目，公司高層都會(huì)為他指派一位部門經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)“教練”，負(fù)責(zé)教授他業(yè)務(wù)上的技能。“他們特別不遺余力，不是怕我超過他們，而是怕我學(xué)不好！”在這兩年中，俞翔始終在學(xué)習(xí)、管理、再學(xué)習(xí)、再管理中度過，他的領(lǐng)導(dǎo)力量、溝通力量和與其他部門的協(xié)調(diào)力量都得到了極大的提高。2.學(xué)會(huì)與團(tuán)隊(duì)融合：1998年3月，俞翔被派往BAT位于澳大利亞的悉尼總部，擔(dān)當(dāng)品牌副經(jīng)理，參與當(dāng)?shù)刈畲笃放艸ORIZON的管理。他的頂頭上司是一位來自德國(guó)的品牌經(jīng)理，俞翔所在的管理團(tuán)隊(duì)來自澳大利亞、比利時(shí)、德國(guó)等不同的國(guó)家，俞翔從他們身上學(xué)到了新的營(yíng)銷理念及與不同文化背景下的人員溝通技巧，并建立了國(guó)際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。俞翔認(rèn)為自己在這一年里營(yíng)銷觀念和營(yíng)銷技巧提升最快、最明顯。3.親身進(jìn)行品牌管理實(shí)戰(zhàn)：1999年，俞翔被派回中國(guó)，這時(shí)他已成為BAT與廣州卷煙廠合作開發(fā)新品牌的負(fù)責(zé)人。2001年，俞翔被調(diào)到香港擔(dān)當(dāng)BAT在中國(guó)的最大品牌—555的亞太北區(qū)品牌經(jīng)理，負(fù)責(zé)該品牌從市場(chǎng)調(diào)研、制定銷售方案，到廣告、促銷、公關(guān)等全部事務(wù)。BAT重視品牌營(yíng)銷的企業(yè)環(huán)境，使得俞翔在香港和廣州的工作中有很多機(jī)會(huì)去實(shí)施一些最新的營(yíng)銷方法?！拔倚湃芜@在其他企業(yè)很難做到，為我供應(yīng)了很多特別難得的學(xué)習(xí)和實(shí)踐機(jī)會(huì)?！?.獨(dú)當(dāng)一面進(jìn)行營(yíng)銷創(chuàng)新：2002年底，俞翔回到廣州，在廣州中國(guó)大陸總部主管品牌營(yíng)銷，開頭全面負(fù)責(zé)BAT旗下全部品牌(包括劍牌、555、希爾頓等)在整個(gè)華南地區(qū)的營(yíng)銷工作。在廣州工作期間，俞翔曾操作了一項(xiàng)針對(duì)555消費(fèi)者的CRM方案。CRM目前主要應(yīng)用在汽車、酒店服務(wù)、金融投資、銀行信用卡等浪費(fèi)品、耐用品和服務(wù)行業(yè)，運(yùn)用在快速消費(fèi)品德業(yè)還是新穎事，BAT的董事會(huì)卻批準(zhǔn)了俞翔的這一新舉措。CRM實(shí)施初期評(píng)估的結(jié)果特別好，超過了預(yù)期的設(shè)想。但這種做法的確很昂貴，每一個(gè)終端都要安排人員和設(shè)備，要做大量的消費(fèi)者調(diào)查和資料收集，還要進(jìn)行一對(duì)一的服務(wù)，生怕除了像BAT這樣的跨國(guó)煙草公司，一般的企業(yè)是無法進(jìn)行這樣的工作的。而BAT卻對(duì)開展這樣一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的新的營(yíng)銷手段大力支持，放手讓營(yíng)銷管理人員嘗試各種最新的管理思想和理念，足可以體現(xiàn)出BAT對(duì)營(yíng)銷的重視。5.接受其他工作環(huán)節(jié)的綜合培訓(xùn)：無論是在廣州、香港還是澳洲，俞翔一挺直受著公司的各種培訓(xùn)。除了業(yè)務(wù)上的教練，BAT為每位培訓(xùn)生單獨(dú)安排了一位在公司工作5年以上、閱歷豐富的資深經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)導(dǎo)師，教授他們?nèi)绾闻嘤I(lǐng)導(dǎo)力量，如何與人溝通等職業(yè)經(jīng)理人的技巧與處世原則。導(dǎo)師一般都來自不同的部門，如營(yíng)銷部門的管理培訓(xùn)生，導(dǎo)師可能來自財(cái)務(wù)部門；財(cái)務(wù)部門的管理培訓(xùn)生，導(dǎo)師可能則來自研發(fā)部門。從營(yíng)銷人到CEO需要積淀很多營(yíng)銷人都有趁著年輕多賺點(diǎn)錢的想法，看什么賺錢就做什么，沒有調(diào)整好自己的心態(tài)，這是一種特別短視的行為。假如要做一位杰出的營(yíng)銷人，必需要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。俞翔說，從高校畢業(yè)到現(xiàn)在七年，自己始終沒有中斷過學(xué)習(xí)?！捌匠？措娨曃覐膩聿豢措娨晞。豢磸V告和專題節(jié)目，通過這些節(jié)目來了解其他企業(yè)做法?，F(xiàn)在還保持著閱讀營(yíng)銷類和管理類雜志的習(xí)慣?！碧厥馐窃诎闹薜囊荒?，除了八小時(shí)工作就是學(xué)習(xí)，接觸到了很多國(guó)內(nèi)沒有的書籍和資料?！拔以?jīng)用一個(gè)月的時(shí)間把700多頁(yè)英文原版的科特勒的《市場(chǎng)營(yíng)銷管理》看完了，并且做了大量的筆記。讀到精彩的地方，我會(huì)把平常工作和生活中接觸到的案例帶進(jìn)去分析，感受特殊深、提高特殊快。”現(xiàn)在，俞翔已經(jīng)離開BAT，選擇在“小池子里做大魚”，開頭擔(dān)當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者。俞翔認(rèn)為營(yíng)銷人的工作可以概括為一個(gè)公式，這個(gè)公式的分子是消費(fèi)者得到的利益，包括品牌的功能建立和品牌的情感建立；分母是消費(fèi)者付出的成本，包括金錢成本和時(shí)間、精力上的成本。營(yíng)銷人只要解決好這個(gè)公式的分子分母之比就行了。而作為一名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)營(yíng)者，最重要的則是具有把握企業(yè)發(fā)展方向和社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)的力量。2002年春節(jié)555贊助過一個(gè)名為“企業(yè)創(chuàng)意與靈感”的論壇，其中劉永好的一番話給了俞翔很大的啟發(fā)。劉永好稱，自己80年月經(jīng)營(yíng)豬飼料，主要是解決老百姓的吃飯問題；90年月投資房地產(chǎn)，解決的是人們的住房問題；21世紀(jì)進(jìn)軍金融業(yè)，是由于他覺得現(xiàn)在老百姓都已經(jīng)很有錢，就要開頭考慮怎么樣把錢變成錢。他一輩子就做了這三件事情，而這三件事情都抓住了老百姓最需要的東西。社會(huì)熱點(diǎn)、潮流都是市場(chǎng)比較膚淺的層面，對(duì)社會(huì)變革力氣的精確把握是一位成功的企業(yè)領(lǐng)袖必需具備的最重要的素養(yǎng)。二、全世界營(yíng)銷人的典范——營(yíng)銷精英出身的GE與歐萊雅領(lǐng)袖文/本刊記者王卓你是一位幻想著某天成為公司CEO的營(yíng)銷人嗎？假如，你再兼具財(cái)務(wù)或運(yùn)營(yíng)某一方面的閱歷，那么，恭喜你，你離CEO已經(jīng)不遠(yuǎn)了。按以前的傳統(tǒng)，公司的CEO或總裁大多數(shù)出身于財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)部門，但是這種傳統(tǒng)正在轉(zhuǎn)變，具有營(yíng)銷背景的CEO越來越多了?？偛课挥诓ㄊ款D的KFI國(guó)際人員聘請(qǐng)與管理詢問公司主席理查德·肯尼迪說，“在人才對(duì)于企業(yè)的發(fā)展越來越重要的今日，很多企業(yè)要查找的CEO必需具有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的力量、對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景富有想象力和卓越的戰(zhàn)略頭腦，而不是一名學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)的MBA?！薄＝陙?，在美國(guó)的大企業(yè)涌現(xiàn)出了一大批具有市場(chǎng)營(yíng)銷背景的CEO,GE的伊梅爾特與歐萊雅的歐文就是他們中間的杰出代表。杰弗里·R·伊梅爾特(JeffreyR.Immelt)：寵愛與消費(fèi)者一起工作的領(lǐng)袖杰弗里·R·伊梅爾特生于1956年，2001年7月起擔(dān)當(dāng)GE公司的CEO和董事會(huì)主席。1982年伊梅爾特進(jìn)入GE公司的市場(chǎng)營(yíng)銷部門，在GE度過了自己19年的營(yíng)銷生涯，擔(dān)當(dāng)過通用電氣塑料公司的銷售經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理、全球產(chǎn)品經(jīng)理、主管全球營(yíng)銷和產(chǎn)品管理的副總裁。最近的職務(wù)是通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)的首席執(zhí)行官。伊梅爾特1978年畢業(yè)于達(dá)特茅斯學(xué)院應(yīng)用數(shù)學(xué)系，獲得學(xué)士學(xué)位，1982年獲得哈佛高校MBA學(xué)位。2000年年底，美國(guó)兩位繼任領(lǐng)導(dǎo)人成為了當(dāng)時(shí)最大的熱點(diǎn)，一位是美國(guó)總統(tǒng)小布什的當(dāng)選，另一位就是杰弗里·R·伊梅爾特成為了具有108年歷史的通用電氣(GE)的第9任CEO。眾所周知，GE的前CEO約翰·韋爾奇是美國(guó)商界的傳奇人物，被譽(yù)為最宏大的CEO。伊梅爾特能否帶領(lǐng)GE再續(xù)輝煌成了美國(guó)企業(yè)界普遍關(guān)注的問題。事實(shí)上，GE選擇韋爾奇接班人的方案從六年前的1994年6月就開頭了，從最初進(jìn)入名單的24人，到最終的三位決賽選手，GE的董事會(huì)、管理發(fā)展和酬薪委員會(huì)(MDCC)以及韋爾奇本人對(duì)他們從訓(xùn)練背景、以前的工作成果、綜合素養(yǎng)等各方面進(jìn)行了長(zhǎng)期簡(jiǎn)單的考評(píng)。最終進(jìn)入三位候選人還分別被安排到GE最重要的部門進(jìn)行熬煉和實(shí)踐考核。最終，伊梅爾特勝出。華爾街一位分析家分析伊梅爾特勝出的緣由，“伊梅爾特經(jīng)營(yíng)的企業(yè)–通用醫(yī)療是GE內(nèi)表現(xiàn)最精彩的，他使該公司國(guó)際化，并在制造新產(chǎn)品和占據(jù)市場(chǎng)份額上做出了驚人的業(yè)績(jī)。”GE的一位前營(yíng)銷管理人員稱，“我寵愛伊梅爾特的是他有一個(gè)營(yíng)銷頭腦，他所想和所說的總是機(jī)會(huì)，而不是挑戰(zhàn)?！盙E前CEO、美國(guó)商界傳奇人物韋爾奇對(duì)伊梅爾特的評(píng)價(jià)則是：“伊梅爾特是一個(gè)天生的領(lǐng)導(dǎo)者和能夠領(lǐng)導(dǎo)GE的抱負(fù)人選。他擁有敏銳的戰(zhàn)略眼完、技術(shù)背景、營(yíng)銷力量、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)才能。我們對(duì)于杰夫(伊梅爾特的昵稱)這樣的人領(lǐng)導(dǎo)我們連續(xù)向前感到特別興奮。”近期，伊梅爾特的重要舉措之一是用新的廣告主題–“工作中的想象力”(ImaginationatWork)來替代原來用法了25年的廣告語(yǔ)–“帶來奇妙生活”(BringGoodThingstoLife)。這次廣告戰(zhàn)役將表現(xiàn)一些經(jīng)過想象力制造后的特別規(guī)例子，比如1903年萊特兄弟創(chuàng)造的飛機(jī)捆綁上GE的現(xiàn)代飛機(jī)引擎后，發(fā)生了什么事。這次品牌修正的目標(biāo)，是為了進(jìn)一步體現(xiàn)GE在醫(yī)療技術(shù)、機(jī)器人技術(shù)、媒體和金融服務(wù)等領(lǐng)域的巨大努力。GE估計(jì)花費(fèi)超過了1億美元的媒體投放來支持本次廣告戰(zhàn)役，包括電視、平面和網(wǎng)絡(luò)廣告。這次轉(zhuǎn)變也試圖反映出GE對(duì)于探究工作和長(zhǎng)期創(chuàng)新想法的重新強(qiáng)調(diào)。GE的營(yíng)銷人員說，伊梅爾特在這次廣告主題的轉(zhuǎn)變中扮演了重要的角色?！皫砥婷钌睢笔且痪浜甏蟮目谔?hào)，但是主要刺激了照明和家電業(yè)務(wù)，而這部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域目前僅占GE收入的6-7%，“我們需要一個(gè)遠(yuǎn)景+使命+策略的清晰表達(dá)?！毙碌膹V告主題抓住了前進(jìn)的GE的核心精神–GE盡其所能嘗試全部的事情，并推動(dòng)其發(fā)生和發(fā)展。伊梅爾特的著名言論是：“我寵愛與消費(fèi)者在一起工作……銷售額影響我所作的一切，它使我在經(jīng)營(yíng)時(shí)始終懷著緊迫的心情并傾聽大眾的意見?！绷仲悺W文·瓊斯(LindsayOwenJones)：優(yōu)秀的品牌策略專家林賽·歐文·瓊斯誕生于英國(guó)，在牛津高校學(xué)習(xí)現(xiàn)代語(yǔ)言。高校畢業(yè)前不久，他遇到了前任法國(guó)總統(tǒng)的兄弟奧利維爾·德斯坦，德斯坦向他介紹了巴黎的法國(guó)商學(xué)院(Insead)的狀況。1969年，歐文從法國(guó)商學(xué)院畢業(yè)，加入歐萊雅公司，擔(dān)當(dāng)電話推銷員。后來，歐文得到快速提升，主管歐萊雅意大利和美國(guó)公司的品牌經(jīng)營(yíng)。1988年，歐文擔(dān)當(dāng)歐萊雅的董事長(zhǎng)兼CEO。在傳統(tǒng)思想根深蒂固的法國(guó)，歐文這位英國(guó)人將一個(gè)法國(guó)品牌打造成了國(guó)際明星，歐文本人也獲得了《新經(jīng)濟(jì)學(xué)人》和《商業(yè)周刊》等國(guó)外權(quán)威雜志頒發(fā)的2002年度最佳經(jīng)理獎(jiǎng)。現(xiàn)在，歐文照舊是領(lǐng)導(dǎo)大型法國(guó)公司的唯一一位外國(guó)人。歐文在品牌經(jīng)營(yíng)上顯示出非凡的才能是在1981年到1984年期間，他領(lǐng)導(dǎo)著歐萊雅最重要的海外業(yè)務(wù)分支——?dú)W萊雅美國(guó)公司。在美國(guó)工作期間，他不接受巴黎同僚們關(guān)于蘭蔻等歐洲品牌永久無法與美國(guó)知名品牌(如雅詩(shī)蘭黛和露華濃)競(jìng)爭(zhēng)的成見。他領(lǐng)導(dǎo)公司的蘭蔻等品牌主動(dòng)挑戰(zhàn)美國(guó)知名品牌，如雅詩(shī)蘭黛，最終在美國(guó)化裝品市場(chǎng)打開了一個(gè)缺口。他的戰(zhàn)場(chǎng)是:美國(guó)百貨商店的售貨柜臺(tái)。1983年，他使梅西百貨公司(Macy's)在其化裝品專區(qū)的顯要位置為蘭蔻供應(yīng)了與雅詩(shī)蘭黛相同面積的銷售店面，從而在那一年將蘭蔻在美國(guó)的銷售額提高了25%。法國(guó)歐萊雅公司2001年凈利潤(rùn)為12億美元，比前一年提高了19.6%，集團(tuán)已經(jīng)連續(xù)17年保持了兩位數(shù)的利潤(rùn)提高。大部分分析家都認(rèn)為，歐萊雅的品牌多元化、對(duì)品牌的管理和營(yíng)銷是這個(gè)全球美容帝國(guó)成功的最關(guān)鍵因素。歐文的經(jīng)營(yíng)技巧主要是購(gòu)買一些本地化裝品品牌，將它們改頭換面后再推廣到世界各地。10年前，歐萊雅55億美元的年銷售額大約有75%來自歐洲，其中大部分來自法國(guó)，去年，來自歐洲的收入只占公司137億美元總收入的49%，而來自北美的收入則占了公司總收入的32%，比90年月初期提高了1倍。歐文成功改造美寶蓮的故事至今仍舊被人所津津樂道。1996年，歐萊雅以7.58億美元收購(gòu)美寶蓮，那時(shí)候，美寶蓮在消費(fèi)者眼里是一家低檔的美容化裝品公司。歐文認(rèn)為，美寶蓮要打入國(guó)際市場(chǎng)，必需重新打造品牌形象。首先，他將美寶蓮總部從孟菲斯搬到了大都會(huì)紐約。從今，在海外市場(chǎng)，美寶蓮商標(biāo)的后面提高了“紐約”兩個(gè)字，這種做法是仿效歐萊雅的主打產(chǎn)品–“歐萊雅，巴黎”。由于在世界上很多地方的消費(fèi)者看來，紐約市西方花花世界的象征，來自紐約的產(chǎn)品自然代表著性感、國(guó)際化和最新的時(shí)尚。這次品牌改造的結(jié)果是日本、臺(tái)灣和中國(guó)大陸的年輕人成群結(jié)隊(duì)地購(gòu)買美寶蓮的睫毛膏。美寶蓮的銷售額由1996年的3.5億美元快速躍升到2002年的11億美元，成為美國(guó)最大的化裝品公司，擁有全球19%的市場(chǎng)份額，在中國(guó)，美寶蓮成為了唇膏市場(chǎng)第一大品牌?，F(xiàn)在，歐萊雅旗下?lián)碛邪ā皻W萊雅，巴黎”、美寶蓮、薇姿、蘭蔻等各個(gè)檔次、針對(duì)不同國(guó)家、不同細(xì)分市場(chǎng)的眾多品牌。歐文說明自己的品牌經(jīng)營(yíng)理念道，“每個(gè)品牌都被精確定位在一部分特定的市場(chǎng)，盡可能地削減與另一個(gè)產(chǎn)品定位之間的重合。好的品牌管理策略是針對(duì)合適的顧客群體投放正確的產(chǎn)品?！卑屠韬商m銀行(ABNAmro)化裝品德業(yè)分析師安托萬·貝爾蓋說：“歐萊雅的品牌策略接近完善?！睔W文在留意品牌經(jīng)營(yíng)的同時(shí)并沒有忽視產(chǎn)品研發(fā)。他也保留了歐萊雅作為“科學(xué)的”化裝品公司的形象。歐萊雅每年大約將3%的收入花在探究領(lǐng)域，而同行業(yè)其它公司在這一領(lǐng)域的平均開支則低于收入的2%。但是他堅(jiān)持說，“我們清晰地知道，在技術(shù)領(lǐng)域取得一些進(jìn)展后，你還必需走向市場(chǎng)，將其推銷出去?！壁厔?shì)篇：營(yíng)銷精英行情看漲將來五個(gè)CEO中就有一個(gè)營(yíng)銷人——完輝國(guó)際(北京)客務(wù)總監(jiān)白剛訪談文/本刊記者王卓完輝國(guó)際成立于1969年，總部位于美國(guó)洛杉磯，目前是世界最大的高級(jí)管理人才顧問公司，幫助近半數(shù)世界500強(qiáng)企業(yè)聘請(qǐng)CEO、CFO、CMO、董事會(huì)成員和其他最高等級(jí)職位，幫助全世界的企業(yè)查找了8萬名高級(jí)人才，和企業(yè)領(lǐng)袖有很好的關(guān)系。完輝國(guó)際對(duì)于企業(yè)管理者的選擇和培育有著多年的豐富閱歷。它的一個(gè)經(jīng)典之作是向1984年洛杉磯奧運(yùn)組委會(huì)推舉了彼得·尤伯羅思，開創(chuàng)了民間承辦奧運(yùn)會(huì)的先例。在尤伯羅思籌劃之下，洛杉磯奧運(yùn)會(huì)贏利超過2.5億美元，一舉扭轉(zhuǎn)了奧運(yùn)會(huì)“賠本賺叫賣”的歷史。完輝國(guó)際詢問公司的客務(wù)總監(jiān)白剛先生從人力資源顧問公司的角度談了他們對(duì)于從營(yíng)銷人到CEO這個(gè)話題的看法。營(yíng)銷是通往CEO最快的途徑《成功營(yíng)銷》：完輝國(guó)際作為世界知名的高級(jí)管理人才顧問公司，是否對(duì)企業(yè)CEO的背景和職業(yè)發(fā)展道路做過調(diào)查？白剛：上世紀(jì)90年月末，完輝國(guó)際和英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家集團(tuán)聯(lián)合訪問了150多個(gè)企業(yè)，遍布世界各個(gè)地方，其中以北美、歐洲和拉美居多。調(diào)查內(nèi)容涉及企業(yè)人才管理的理念、人才的定位、培育人才的方式等，實(shí)行了問卷和訪談的形式，調(diào)查對(duì)象包括150位企業(yè)高管人員，其中50位是CEO。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家集團(tuán)是學(xué)術(shù)方面特別著名的機(jī)構(gòu)，供應(yīng)了學(xué)術(shù)方面的指導(dǎo)，我們覺得這樣的調(diào)查能夠真實(shí)地反映跨國(guó)公司的在人才管理、人才選擇和人才培育的狀況。四年多以前，完輝國(guó)際和中國(guó)雜志集團(tuán)也做過一個(gè)調(diào)查，還是有確定代表性的。調(diào)查的參與者主要是一批企業(yè)的總裁、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)和副總裁，其中82%是男性，18%是女性，從年齡構(gòu)成看，小于30歲的占22%，30~40歲之間的占30%，從行業(yè)構(gòu)成來看，高科技占了32%，金融業(yè)占了11%，工業(yè)占了10%，消費(fèi)品德業(yè)占了8%，其他占了30%。《成功營(yíng)銷》：在你們的調(diào)查中，營(yíng)銷背景的CEO占的比例大不大？在什么狀況下，營(yíng)銷人成為CEO的機(jī)會(huì)最大?白剛：從我們調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)數(shù)字來看，營(yíng)銷人成為CEO的比例是最高的。在歐美企業(yè)里，營(yíng)銷出身的CEO比例超過了20%，名列第一，其次是國(guó)際閱歷和財(cái)務(wù)管理。假如市場(chǎng)營(yíng)銷閱歷和國(guó)際閱歷強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的話，對(duì)于成為跨國(guó)公司的CEO來說，是一個(gè)最快捷的途徑。國(guó)內(nèi)大的跨國(guó)公司中職位高的中國(guó)人往往也是做營(yíng)銷出身的。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，依據(jù)不同的狀況，選擇CEO的標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。假如公司正好處在快速發(fā)展期、業(yè)務(wù)高速提高期，而某個(gè)營(yíng)銷人員又是領(lǐng)導(dǎo)公司業(yè)務(wù)快速提高的，就有很大機(jī)會(huì)成為集團(tuán)、或者是一個(gè)地區(qū)的CEO。這就像是在戰(zhàn)斗年月打仗的將領(lǐng)們成為國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人一樣。比如說聯(lián)想的楊元慶就是一個(gè)很好的例子，企業(yè)在高速發(fā)展的階段，市場(chǎng)營(yíng)銷人員有機(jī)會(huì)建功立業(yè)，取得很好的業(yè)績(jī)。營(yíng)銷人在公司內(nèi)部最有發(fā)言權(quán)《成功營(yíng)銷》：為什么會(huì)消失這么多具有營(yíng)銷背景的CEO呢？白剛：企業(yè)的股份價(jià)值主要是通過營(yíng)銷來實(shí)現(xiàn)的，所以營(yíng)銷自然成為了企業(yè)中特別重要的一塊。一個(gè)企業(yè)擁有再好的技術(shù)、再好的產(chǎn)品，假如沒有一個(gè)有利可圖的市場(chǎng)，企業(yè)很難生存下去，這樣的例子有很多。相反，有的企業(yè)技術(shù)似乎并不是特殊先進(jìn)，比如小靈通，但是抓住了市場(chǎng)、抓住了需求，所以發(fā)展得特別好。既然市場(chǎng)營(yíng)銷部門對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存、發(fā)展和運(yùn)營(yíng)來講如此重要，很自然，從事這方面工作的人在企業(yè)內(nèi)部的份量就是很重的。在今日市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的大環(huán)境下，營(yíng)銷人員有很多發(fā)展和表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)，公司的各項(xiàng)資源和各項(xiàng)后臺(tái)運(yùn)營(yíng)都在支持他工作。應(yīng)當(dāng)說誰(shuí)手里有客戶和市場(chǎng)，誰(shuí)最了解將來的走向和客戶的需求，誰(shuí)在公司內(nèi)部的發(fā)言權(quán)就最大，這使得營(yíng)銷人員成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具有很大的優(yōu)勢(shì)。我們通常認(rèn)為，一個(gè)好的CEO在他過去的職業(yè)生涯中，應(yīng)當(dāng)或多或少、或長(zhǎng)或短地從事過營(yíng)銷方面的工作。營(yíng)銷對(duì)企業(yè)發(fā)展如此重要，一個(gè)CEO不應(yīng)當(dāng)完全不懂營(yíng)銷。特殊是在很多大的公司，公司的運(yùn)營(yíng)都是圍圍著客戶來進(jìn)行的，而最接近客戶、最了解客戶的人就是營(yíng)銷人員。在抱負(fù)的條件下，生疏市場(chǎng)營(yíng)銷是成為CEO的必要條件。中國(guó)企業(yè)以前有一個(gè)誤會(huì)，認(rèn)為營(yíng)銷就是賣產(chǎn)品，就是吃吃喝喝，這是特別不健康的想法。這幾年，大家都了解到了，營(yíng)銷是為客戶解決問題，充分客戶的需求，而更高層次的顧問式的營(yíng)銷則是在引導(dǎo)客戶的需求，挖掘客戶的潛在需求，猜測(cè)客戶將來的需求。營(yíng)銷人天生的優(yōu)勢(shì)就是了解市場(chǎng)、了解客戶、了解市場(chǎng)的走向，這些都是成為一位好CEO的基礎(chǔ)?？蛻魸M意度是衡量領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的指標(biāo)《成功營(yíng)銷》：你們?cè)跒槠髽I(yè)選擇CEO的時(shí)候，一般都會(huì)考慮哪些因素呢？白剛：企業(yè)選擇CEO應(yīng)當(dāng)是一個(gè)綜合考慮的過程，不會(huì)只考慮到某一兩個(gè)方面的背景和閱歷，而一般都會(huì)考慮整個(gè)團(tuán)隊(duì)，會(huì)留意管理團(tuán)隊(duì)之間的相互搭配，還要考慮到公司所處的發(fā)展階段，公司目前遇到的主要挑戰(zhàn)等等因素。其實(shí)任何企業(yè)都會(huì)期望CEO有確定的營(yíng)銷管理閱歷，剛才我提到營(yíng)銷閱歷是當(dāng)好一名CEO的必要條件之一，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是充分條件。我們的調(diào)查中問到了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為CEO最重要的職責(zé)是什么？大家共同的生疏是，CEO的主要責(zé)任是確定企業(yè)將來的發(fā)展，保證企業(yè)盈利，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，一位領(lǐng)軍人物要有戰(zhàn)略的眼完。十年前我們做的調(diào)查中，大家把對(duì)股東的回報(bào)作為衡量CEO業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)，近年來，大家全都認(rèn)為，客戶的滿意度是衡量將來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的指標(biāo)，其次才是對(duì)股東的回報(bào)。將來企業(yè)領(lǐng)袖要有這樣的特征，富有高瞻遠(yuǎn)矚，有很高的道德倫理規(guī)范，要有創(chuàng)新精神和制造性，特殊擅長(zhǎng)鼓舞和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，有良好的洞察力和分析力量，同時(shí)有特別充分的自信念和決斷力量，留意結(jié)果，擅長(zhǎng)聽取他人的意見，擅長(zhǎng)妥協(xié)的共性，不完要懂得堅(jiān)持還要懂得妥協(xié)，帶領(lǐng)大家，幫助大家。一般我們衡量一個(gè)人是否能夠擔(dān)當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要考慮以下幾個(gè)方面，一是他的行業(yè)閱歷，一是他的部門閱歷，還有他個(gè)人的特質(zhì)、素養(yǎng)和自身特殊的氣質(zhì)等等。完有營(yíng)銷閱歷是確定不行的。營(yíng)銷人到CEO之路并不好走《成功營(yíng)銷》：一位具有營(yíng)銷背景和營(yíng)銷閱歷的CEO有哪些優(yōu)勢(shì)？白剛：最大的優(yōu)勢(shì)當(dāng)然是他們對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶的深刻了解，對(duì)將來市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的洞察力。此外，商務(wù)分析力量、制造力量和與人溝通的力量也是營(yíng)銷人員的主要優(yōu)勢(shì)，也是CEO需要的一些特質(zhì)。隨著現(xiàn)代企業(yè)對(duì)營(yíng)銷的重視程度越來越大，營(yíng)銷人員對(duì)于企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)狀況特別了解，這為他們?nèi)蘸筮M(jìn)軍企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者供應(yīng)特別有利的條件。《成功營(yíng)銷》：從一名營(yíng)銷人員提拔到CEO，還需要哪些方面的提升？白剛：應(yīng)當(dāng)說大多數(shù)做營(yíng)銷的人再成為CEO之前，都在其他部門有了確定的管理閱歷。假如在其他部門他沒有什么工作閱歷的話，就確定要花時(shí)間去了解各個(gè)部門是怎樣運(yùn)營(yíng)，各個(gè)部門之間是怎樣協(xié)作、怎樣互動(dòng)的，不能只關(guān)注營(yíng)銷。有很多人做營(yíng)銷特別精彩，但是當(dāng)管理者卻失敗了。企業(yè)猶如一輛車子，營(yíng)銷就是這輛車子的發(fā)動(dòng)機(jī)，假如其他部件，如財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、生產(chǎn)等，不能平衡發(fā)展，就好比一個(gè)馬力強(qiáng)勁的發(fā)動(dòng)機(jī)拉著一輛殘缺的車子在大路上跑，早晚都要出車禍的?！冻晒I(yíng)銷》：您能描繪一下從營(yíng)銷人到CEO之路嗎？白剛：從營(yíng)銷人劃一條線到CEO很難。從客觀上來說，現(xiàn)在大部分公司都特別重視對(duì)將來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的培育。很多外企有特地的梯隊(duì)方案，在聘請(qǐng)時(shí)就開頭考慮將來企業(yè)領(lǐng)袖的選拔和培育，除了考察人選的相關(guān)技能之外，還考察他的領(lǐng)袖潛力，如溝通的技巧、總體素養(yǎng)、是否有良好的團(tuán)隊(duì)精神、是否具有個(gè)人魅力。找到合適的人選后，會(huì)對(duì)他們進(jìn)行跨部門、跨區(qū)域的培訓(xùn)，相對(duì)來說，他們成為企業(yè)領(lǐng)袖的機(jī)會(huì)當(dāng)然會(huì)更大一些。如寶潔、聯(lián)合利華，以及國(guó)內(nèi)的泰康人壽、華潤(rùn)集團(tuán)都有比較完善的培訓(xùn)系統(tǒng)。從主觀上來說，假如營(yíng)銷人員有成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的雄心，必需加強(qiáng)自身在后臺(tái)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)、物流等方面學(xué)問和閱歷的積累，不能忽視任何一塊短板。這些學(xué)問可以通過自學(xué)、培訓(xùn)、參與MBA課程等方式來學(xué)習(xí)和補(bǔ)充。可以說，從營(yíng)銷人到CEO是從某一點(diǎn)到了一個(gè)面上，所以必需要把這個(gè)面上的其他點(diǎn)都補(bǔ)充好才行。最終我想說的一點(diǎn)就是，做營(yíng)銷的未必都能成為CEO。營(yíng)銷人和CEO只是各司其責(zé)，并沒有孰高孰低之分。有很多人只寵愛做營(yíng)銷、只擅長(zhǎng)做營(yíng)銷。其實(shí)，能夠把營(yíng)銷做得很精彩，也是特別優(yōu)秀的。Ⅴ：相關(guān)鏈接營(yíng)銷人的職業(yè)現(xiàn)狀：1、高級(jí)營(yíng)銷職位的稀缺常常促使很多閱歷豐富的營(yíng)銷人去海外或在其他領(lǐng)域謀求發(fā)展；2、很多營(yíng)銷人在他們40多歲時(shí)開頭經(jīng)營(yíng)自己的營(yíng)銷詢問服務(wù)公司，而不是向高級(jí)管理層發(fā)展；3、很多公司仍舊對(duì)營(yíng)銷沒有足夠的重視，他們不把營(yíng)銷總監(jiān)或營(yíng)銷經(jīng)理作為高級(jí)管理層的候選對(duì)象；4、很多營(yíng)銷人對(duì)自己的職責(zé)不明確，他們沒有意識(shí)到自己應(yīng)當(dāng)參與高級(jí)管理層對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的討論；5、在以營(yíng)銷為導(dǎo)向的企業(yè)中，如快速消費(fèi)品德業(yè)，營(yíng)銷總監(jiān)或營(yíng)銷經(jīng)理最簡(jiǎn)潔完成從營(yíng)銷人到高級(jí)管理層的跨越。張醒生簡(jiǎn)歷：1977年畢業(yè)于北京郵電高校，1999年獲挪威管理學(xué)院信息通信管理碩士。早年曾就職于北京電信管理局、中國(guó)通信建設(shè)總公司等單位。1990年，張醒生加入愛立信公司北京代表處，歷任公司市場(chǎng)代表、市場(chǎng)經(jīng)理和業(yè)務(wù)開發(fā)及公共關(guān)系經(jīng)理；1995年，愛立信(中國(guó))有限公司成立后，擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)開發(fā)總監(jiān)；1997年升任成為公司執(zhí)行副總裁，2001年兼任公司首席市場(chǎng)執(zhí)行官；2003年4月，出任亞信科技(中國(guó))有限公司CEO。在電信業(yè)有著極為豐富的工作閱歷。趙強(qiáng)簡(jiǎn)歷：曾任多家著名媒體的記者、編