企業(yè)并購中的人力資源及企業(yè)文化整合

企業(yè)并購中的人力資源及企業(yè)文化整合目 錄第一章 人力資源與企業(yè)文化整合 I第一節(jié)企業(yè)并購 １第二節(jié)管理整合 ５第三節(jié)人力資源與企業(yè)文化整合 １４第二章 企業(yè)并購中的人力資源整合 １９第一節(jié)人力資源整合管理原則 １９第二節(jié)人力資源整合的具體環(huán)節(jié)及內(nèi)容 ２２第三節(jié)我國國有企業(yè)并購中的人力資源整合管理 ３０第三章 企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合 ３４第一節(jié)并購過程的企業(yè)文化沖突及文化評(píng)估 ３４第二節(jié)企業(yè)文化整合原則和模式 ３７第三節(jié)企業(yè)文化整合內(nèi)容及步驟 ４１第四章 案例研究 ４７第一節(jié)懷化正好制藥有限公司的整合案例 ４７第二節(jié)GE資本投資公司案例 ５３I１１第一章 人力資源與企業(yè)文化整合企業(yè)文化整合的目標(biāo)和要點(diǎn)。第一節(jié) 企業(yè)并購一、并購企業(yè)并購是企業(yè)兼并及收購的合稱，西方稱之為“MAr的產(chǎn)物，是企業(yè)發(fā)展過程中市場(chǎng)高度競(jìng)爭的必然結(jié)果。㈠兼并兼并（Merger，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)，依照法律規(guī)定的程序，通過訂立合并契約而歸并成一個(gè)企業(yè)，或另設(shè)一個(gè)新的企業(yè)。格或改變法人實(shí)體，只作為前者的一個(gè)組成部分存在。（1989年2月19２２㈡收購收購是指在公司制度下并購方購買目標(biāo)企業(yè)全部或部分股份，從而獲得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。按收購對(duì)象分為兩種形式：收購股權(quán)和收購資產(chǎn)。購公司發(fā)行的新股，③既收購公司原股東所持股份同時(shí)認(rèn)購公司新發(fā)股份。有選擇性承受賣方債務(wù)的特點(diǎn)。長期競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。二、并購類型㈠橫向并購３３密切關(guān)注并嚴(yán)格限制此類并購的發(fā)生。㈡縱向并購㈢混合并購混合并購是指既非競(jìng)爭對(duì)手又非潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)之間的并購。混合并購又有三種形態(tài)：⒈產(chǎn)品擴(kuò)張型并購，是指相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上企業(yè)間的并購。區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行并購。業(yè)間的并購?；旌喜①彽闹饕康脑谟谄髽I(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，以減少長期經(jīng)營一個(gè)行業(yè)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)及擴(kuò)大企業(yè)的知名度。另一種廣泛使用的分類方法將公司并購的形式分為4種：⒈強(qiáng)勢(shì)企業(yè)并購弱勢(shì)企業(yè)，即強(qiáng)—弱并購；⒉弱勢(shì)企業(yè)并購弱勢(shì)企業(yè)，即弱—弱并購；⒊強(qiáng)勢(shì)企業(yè)并購強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，即強(qiáng)—強(qiáng)聯(lián)合；⒋弱勢(shì)企業(yè)并購強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，即弱—強(qiáng)并購。４４三、中國企業(yè)的并購趨勢(shì)【1】并購已經(jīng)作為企業(yè)快速擴(kuò)張的主要手段被廣泛使用。波士頓公司的賽羅沃(MarkL.Sirower570%199820011713125066起，金額為65億元人民幣。加入WTO后，中國企業(yè)的并購可能會(huì)出現(xiàn)如下發(fā)展趨勢(shì)：㈠行業(yè)整合型的并購成為國內(nèi)企業(yè)間并購的主流。行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)將通過資本、品牌等優(yōu)勢(shì)、利用并購這一手段整合整個(gè)行業(yè)。亞洲戰(zhàn)略投資公司（ASIMCO）1993的整合初步成功，名列中國汽車零部件行業(yè)的三甲。勃的中國企業(yè)也開始利用并購這一手段向海外拓展。例如，2001年底，萬向集UAI（UniversalAutomotiveIndustries）CDMA20缺乏對(duì)并購后的企業(yè)進(jìn)行有效整合的能力等原因，使得許多并購不徹底或不成免超額支付過高的溢價(jià)，但最為艱苦的一步還是能否將被并購企業(yè)進(jìn)行有效整【1】荊林波編，《中國企業(yè)大并購》，社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2002年，第1-2頁前就要規(guī)劃好被并購企業(yè)的整合管理。第二節(jié) 管理整合一、管理整合的重要性【1】表3319873360％74％的企業(yè)的并購【2】20％56％的公司雖然成功的24％的公司通過并購創(chuàng)造了新價(jià)值。199730【3121/3的狀態(tài)之中?！?】，200172【2】，200171【3】，200172５1992年，庫珀斯—萊布蘭會(huì)計(jì)咨詢公司對(duì)英國最大的100家公司的收購活8090154%1.1。表1.1 收購成功與失敗的原因失敗原因(%)成功原因(%)目標(biāo)公司管理層的素質(zhì)與文化差異85詳細(xì)的收購前計(jì)劃與盡快地實(shí)行76沒有收購后的整合計(jì)劃80收購目的明確76缺乏對(duì)行業(yè)或目標(biāo)公司的了解45文化上的優(yōu)化組合59目標(biāo)公司管理層業(yè)績很差45目標(biāo)公司管理層的高度合作47沒有以前的收購經(jīng)驗(yàn)30了解目標(biāo)公司及其經(jīng)營的行業(yè)41注：(%)欄目下的數(shù)字表示引證這種原因的調(diào)查者的百分比。資料來源：陳重著，《公司重組與管理整合》，企業(yè)管理出版社，2001年，第77頁在中國企業(yè)并購案例中，因?yàn)檎瞎芾聿粔蛑匾暬蛘哒f因?yàn)闆]有整合管理，19946（康恩貝（浙江鳳凰。1997年金魚電器與東寶電器的合并也由于被并購【21997年4361.2?！?】，1997810-13【2】魏江等著，《企業(yè)購并戰(zhàn)略新思維》，科學(xué)出版社，2002年，第17頁６【1】【英】P.S，1999【1】【英】P.S，19991－2７表1.2 管理上的挑戰(zhàn)和復(fù)雜的環(huán)境因素管理上的挑戰(zhàn)復(fù)雜的環(huán)境因素滿足過于勉強(qiáng)的前后期限士氣低落實(shí)現(xiàn)艱巨的財(cái)務(wù)目標(biāo)信任度降低以有限信息快速重組生產(chǎn)效率下降各種不同制度和結(jié)構(gòu)的合并廣泛彌漫的不確定性留住重要的員工極度競(jìng)爭保持足夠的交流文化沖擊機(jī)構(gòu)的搬遷與合并留言政治策略與職位安排熱衷的新聞媒體資料來源：【美】P.普里切特著,凌曉萍譯，《并購之后》，中信出版社，1999年，第50頁管理學(xué)大師彼得德魯克(PeterDruker薩德沙納姆指出【11.3)。表1.3并購的三個(gè)階段第一階段：準(zhǔn)備階段第二階段：談判階段第三階段：整合階段并購戰(zhàn)略、價(jià)值創(chuàng)造邏輯和并購標(biāo)并購要約戰(zhàn)略的發(fā)展組織適應(yīng)性和文化的評(píng)估準(zhǔn)的開發(fā)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)估和定價(jià)整合方法的開發(fā)目標(biāo)企業(yè)搜尋、篩選確定談判、融資和結(jié)束交易并購者與被并購者之間的戰(zhàn)略、組企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估和收購辯論織、文化協(xié)調(diào)P.S.,199949【1】，2001【1】，200180８償。因此，管理整合是并購的重要階段，是并購程序真正的終點(diǎn)?！?二、管理整合的內(nèi)涵９９的轉(zhuǎn)移。縱向并購則要趨向于采取分權(quán)管理模式，混合并購時(shí)要注意橫向協(xié)調(diào)和有效溝通。力資源整合實(shí)質(zhì)上是人力資源在新的管理空間中的有效流動(dòng)和重新配置。戰(zhàn)略意圖。技術(shù)的相互轉(zhuǎn)移、相關(guān)技術(shù)的互補(bǔ)、技術(shù)創(chuàng)新就是技術(shù)整合的主要內(nèi)容。㈥企業(yè)文化整合。企業(yè)文化整合是指企業(yè)內(nèi)的不同亞文化協(xié)調(diào)為整體認(rèn)同的１０１０管理整合分為四種類型（1.4。表1.4 整合中的戰(zhàn)略依賴性和獨(dú)立性戰(zhàn)略依賴性的需求低 高保護(hù)共生控制公司吸收合并保護(hù)共生控制公司吸收合并低資料來源：【美】P.S.薩德沙納姆著，胡海峰譯，《兼并與收購》，中信出版社，1998年，第58頁有的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。１１１１理革命。三、管理整合不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)形式具體而言，并購中的企業(yè)管理整合不當(dāng)，主要包括三個(gè)方面。㈠接管和整合過程中的種種問題處理不當(dāng)營狀況，實(shí)現(xiàn)并購方的戰(zhàn)略目的。其中最大的困難是來自原來不同的兩家公司的企業(yè)文化沖突，如果處理不當(dāng)，就極容易導(dǎo)致并購失敗。80年代，跨國并購潮中出現(xiàn)了日本索尼公司進(jìn)軍10不可以盲目樂觀，必須保持清醒的頭腦。１２１２問題；后者則主要表現(xiàn)為被并購企業(yè)是人力資源占企業(yè)很大比重的高科技企業(yè)15INTERNET浪潮中的風(fēng)云人物，興發(fā)集團(tuán)所得到的除了贏海威的品牌外，只是一個(gè)空殼。因此進(jìn)行并購的公司，無論是對(duì)內(nèi)部還是外部，交換合并信息。㈡企業(yè)管理人員素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)整合管理的需要的管理水平跟不上，并購?fù)顿Y失敗就會(huì)發(fā)生。并購與被并購公司雙方在相互結(jié)合的過程中最常見的錯(cuò)誤是相應(yīng)的管理體系建立得太慢。ABB并領(lǐng)導(dǎo)小組的成員到如何整合信息系統(tǒng)以及如何確定新的信息，事事都需要決結(jié)果，員工士氣受到影響，優(yōu)秀員工紛紛流失，顧客也被遺忘。㈢企業(yè)核心能力的培養(yǎng)不適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的需要推廣企業(yè)在特定領(lǐng)域的競(jìng)爭能力和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的體系。隨著企業(yè)不斷對(duì)外進(jìn)行并運(yùn)營陷入困境。其中尤其需要引起重視的問題是：研究與開發(fā)（R&D）的投入不足，并購未能達(dá)到理想的規(guī)模經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。企業(yè)并購的成功性在很大程度上取決于管理整合的效率。作為企業(yè)管理者和【1】，2002【1】，200256１３的成功關(guān)鍵在于管理，管理整合意識(shí)形成了，才能正確指導(dǎo)并購實(shí)踐。我國目前大部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還存在“只要并購，不要管理”的錯(cuò)誤意識(shí)，很多失敗并購案例的根本原因就是領(lǐng)導(dǎo)者根本沒有管理整合意識(shí)。四、成功整合管理的特征2090140的整合管理有三個(gè)共同的特征【1。分統(tǒng)一按照戰(zhàn)略意圖進(jìn)行安排。新組織的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。如果并購中的管理整合沒有在有效的時(shí)間內(nèi)發(fā)生，結(jié)果就會(huì)喪失時(shí)機(jī)?！?】（下冊(cè)【1】（下冊(cè)，2001302－303１４第三節(jié) 人力資源與企業(yè)文化整合一、人力資源整合并購過程中的人力資源整合是指并購雙方根據(jù)并購談判結(jié)束后企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、內(nèi)外部環(huán)境，再結(jié)合人力資源的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)如何對(duì)并購雙方的人力資源，尤其是被并購方的人力資源進(jìn)行充分開發(fā)，合理地組織和利用，以提高并購雙方企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效率，優(yōu)化人力資源組合的過程。人力資源整合實(shí)質(zhì)上是人力資源在新的管理空間中的有效流動(dòng)和重新配置。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人的重要性越來越重要。企業(yè)所擁有的最重要資源便是員工以及員工所擁有的知識(shí)。企業(yè)如果能夠有效的發(fā)現(xiàn)人才、引進(jìn)人才、善用人才、留住人才并建立起科學(xué)的人力資源管理與開發(fā)體系，企業(yè)就擁有了成功的必備因素。從這個(gè)角度出發(fā)，企業(yè)并購中必須特別重視人力資源的整合。㈠人力資源特性業(yè)員工是企業(yè)第一重要的資源，即把人看成一種資源，而不是成本。人力資源具有五個(gè)特性。種能力，它不能脫離人力而獨(dú)立存在，人是人力資源的載體。趨勢(shì)，專業(yè)分類越來越細(xì)化，每個(gè)人所從事的工作也越來越專業(yè)化。第四，人力資源的收益遞增性。羅默【1】認(rèn)為知識(shí)積累是促進(jìn)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長增?！?】HodegeK.“【1】HodegeK.“Theartofpot-deal，ManaementRevieFebruay，199，pp17-20１５努力和敬業(yè)責(zé)任感決定著人力資源作用的發(fā)揮。㈡人力資源整合的基本思路在并購企業(yè)中實(shí)施人力資源整合的目標(biāo)是人力資源整合實(shí)質(zhì)上是人力資源能真正實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)的良性循環(huán)和健康發(fā)展。如果企業(yè)想保持一個(gè)長遠(yuǎn)的優(yōu)良業(yè)績，就必須積極增加對(duì)人力資源的投資。從人力資源的規(guī)劃、優(yōu)化和使用角度考慮，人力資源整合管理需要做到：第一，企業(yè)并購中人力資源的整合必須以并購后企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)資源的整合有據(jù)可查、有據(jù)可依。第二，以合理、效率為基準(zhǔn)，并購企業(yè)如果不能合理配置被并購人力資源，就無法使其正常運(yùn)作并發(fā)揮出其效能。所以，并購后的企業(yè)還應(yīng)在提高企業(yè)管理與控制效率的前提下，考慮如何進(jìn)行人力資源的充分運(yùn)用。最終結(jié)果必然是失敗。二、企業(yè)文化整合陶斯.佩林咨詢(TowersPerrin)10180的企業(yè)并購案例【1因素。１６１６㈠企業(yè)文化【1，即認(rèn)為廣義的企業(yè)文化是由外顯的物質(zhì)層、中1.1。企業(yè)精神文化企業(yè)制度文化企業(yè)物質(zhì)文化圖1.1 廣義企業(yè)文化三層次同心圓模型資料來源：李寶元著，《人力資本運(yùn)營》，企業(yè)管理出版社，2001年，第423頁哲學(xué)、科技水平、團(tuán)隊(duì)精神及社會(huì)責(zé)任等。標(biāo)容貌、業(yè)余活動(dòng)作品等，一切反映企業(yè)文化特點(diǎn)和社會(huì)形象的物質(zhì)載體。企業(yè)文化整合是指企業(yè)內(nèi)的不同亞文化協(xié)調(diào)為整體認(rèn)同的一致的過程。㈡文化整合的重要性忽視企業(yè)文化整合在很大程度上會(huì)導(dǎo)致了并購的失敗。企業(yè)文化是企業(yè)及其【1】李寶元著，《人力資本運(yùn)營》，企業(yè)管理出版社，2001年，第422－424頁１７１７個(gè)常被企業(yè)管理人員提到的并購失敗原因中，文化沖突高居第一位。表1.5五個(gè)常被提及的并購失敗原因人員問題（與管理、人際關(guān)系、公司文化沖突相關(guān)的問題）33%缺乏對(duì)并購雙方的理解（了解）25%缺乏明確的重組目標(biāo)與重組計(jì)劃14%缺乏財(cái)務(wù)分析11%公司互不適應(yīng)，缺乏協(xié)同7%資料來源：鄭海航編，《中國企業(yè)兼并研究》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，1999年，第63頁㈢文化整合的目標(biāo)導(dǎo)下結(jié)合為一個(gè)整體。因此，企業(yè)文化整合的目標(biāo)是：⒈協(xié)調(diào)各種亞文化間的關(guān)系，避免它們之間的對(duì)立和嚴(yán)重沖突。企業(yè)需要建立一種協(xié)調(diào)亞文化的“文化”，以這種文化觀念和整體文化來平衡各種亞文化間的關(guān)系。⒉使各種亞文化健康發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該在統(tǒng)一文化的指導(dǎo)下，允許各種亞文化的合理發(fā)展。動(dòng)本部門、本單位員工的積極性。１８１８業(yè)文化進(jìn)行整合。１９１９第二章 源的整合，人力資源的整合在企業(yè)并購中起著至關(guān)重要的作用。1998－1999WatsonWyatt【1第一節(jié) 人力資源整合管理原則一、總體原則體原則。㈠以并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，制定人力資源規(guī)劃【1】a.e２０２０㈡以效益與成本為基準(zhǔn)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)㈢以合理和效率為準(zhǔn)則，有效地配置人力資源則可以從效益和成本的角度考慮采用培訓(xùn)原有人員的方式或吸收外部人員的方式將其優(yōu)化。二、人力資源整合的具體原則人力資源整合管理涉及面廣泛，政策性強(qiáng)，效果短期內(nèi)難以評(píng)價(jià)。為了保證整合工作的績效，應(yīng)該遵循以下具體原則。㈠確定整合目標(biāo)２１２１評(píng)估非量化因素的變化，如員工精神面貌、職業(yè)責(zé)任心的變化情況。㈡決策層高度重視SmithKlineBeecham計(jì)劃從柯達(dá)(kterlinginthropSithKlieSterling㈢和諧原則㈣效率原則在被并購企業(yè)的人力資源整合中，首先要考慮人力資源的利用效率。但利用２２２２㈤收益—成本原則㈥權(quán)變?cè)瓌t習(xí)慣和工作思維的更新都需要一個(gè)過程，不可能一步到位。第二節(jié) 人力資源整合的具體環(huán)節(jié)及內(nèi)容培訓(xùn)等方式，全面提高其素質(zhì)，發(fā)揮其積極性，挖掘其創(chuàng)造潛能，促使其升值，2.1。２３２３選中No選中NoYes培訓(xùn)Yes用人育人遵循“客觀公正、任人唯賢、量才錄用、相互滲透”的原則。遵循“干什么學(xué)什么、缺什么補(bǔ)什么”的原則。留人1.協(xié)調(diào)好與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系。2.盡量在并購前先行分流部分富余人員。1.加強(qiáng)相互溝通。2.營造良好的企業(yè)工作氛圍。3.有效的激勵(lì)措施。裁人選人1.企業(yè)人力資源的預(yù)測(cè)與規(guī)劃。2.被并購企業(yè)員工的系統(tǒng)評(píng)價(jià)。圖2.1并購中人力資源整合的基本環(huán)節(jié)，2001190－91一、選才系統(tǒng)性評(píng)價(jià)工作。２４２４評(píng)價(jià)應(yīng)該包含三個(gè)方面的信息【1。5第二方面的信息來源于外部專業(yè)人士的深入評(píng)估，如：精通評(píng)估的人力資源專家或招聘專家、管理心理學(xué)家，這些專家應(yīng)擁有必要的客觀性和獨(dú)特的工具，從而使得評(píng)價(jià)具有高度的可靠性。作為面談的一個(gè)內(nèi)容，評(píng)估者應(yīng)當(dāng)?shù)膯栴}包括任職者的職業(yè)目標(biāo)，任職者對(duì)收購的想法，任職者對(duì)并購公司的感受等。第三方面的信息來自于并購方主管人員的評(píng)價(jià)。了解企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)及并購后企業(yè)的發(fā)展方向，尤為關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)的持續(xù)的專門知識(shí)和技能是不容易找到替代者的。二、留人在當(dāng)今的世界并購中相當(dāng)多的并購是為了取得目標(biāo)企業(yè)的軟資產(chǎn)，例如?！?】P.100-105頁２５２５1993MollenBoston的并購，MollenBoston33035元的資產(chǎn)和大量客戶。47％的被并購公司高級(jí)管理人員辭職。在三年內(nèi)，有72％的高級(jí)管理人員辭職。所以，在員，要運(yùn)用3I原則【1，即提供盡可能多的信息(information)、能予以包容(involvement)和誠實(shí)對(duì)待(integrity)，如此才能降低企業(yè)關(guān)鍵人員的流失率?！?】魏江等著，《企業(yè)購并戰(zhàn)略新思維》，科學(xué)出版社，2002年，第57頁２６２６未來的經(jīng)營方向等。２７２７的工資，這時(shí)不應(yīng)降低被并購企業(yè)的工資，因?yàn)楣べY是剛性的（保健因素，如需綜合考慮，可以肯定的是并購企業(yè)應(yīng)采取對(duì)自己最有利的方式。80能就是一種機(jī)會(huì)的浪費(fèi)。三、裁人【1這些措施的實(shí)施，留下來的員工感到他們?cè)谛缕髽I(yè)中將來會(huì)受到公平的待遇。【1】a.e２８２８就必然與企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低人力資源成本，優(yōu)化勞動(dòng)組合相矛盾。3⒈要協(xié)調(diào)好與政府的關(guān)系，取得支持與幫助；⒉應(yīng)盡量在并購前先行分流部分富余人員，減輕并購后人力資源裁減的壓力；⒊在有利于企業(yè)并購本身規(guī)范化發(fā)展和并購后企業(yè)生產(chǎn)率提高的基礎(chǔ)上，采取一定的措施盡量減少社會(huì)動(dòng)蕩。1998【131247法律方面的人才進(jìn)入愛使，共同為愛使的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)出力。427150【2四、育人【1】，2000211-213【2】，1999430-32有的需要兼職培訓(xùn)。五、用人其用，也要加強(qiáng)并購雙方員工的了解、融合，增強(qiáng)員工的競(jìng)爭意識(shí)和緊迫感。被并購企業(yè)最高主管崗位的用人是一件需特別引起注意的事情。企業(yè)并購7157750199611852000萬元作為胡慶余堂改制的強(qiáng)大后備資金，結(jié)果分文未動(dòng)，胡慶余堂卻取得了三1301000631500190％，創(chuàng)歷史最好水平?！?】，2002230-33２９３０３０第三節(jié) 我國國有企業(yè)并購中的人力資源整合管理我國企業(yè)的并購有其特殊的背景。我國的經(jīng)濟(jì)體制改革才經(jīng)歷了短短的20的歷史背景下發(fā)生的國有企業(yè)并購行為與發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家中發(fā)生的企業(yè)并一、我國國有企業(yè)并購特色㈠通過證券市場(chǎng)進(jìn)行的并購更多的是圍繞“殼”資源而展開2001年3市公司“殼”資源的稀缺性比以前有了一定程度的緩解。３１３１㈡國有股和法人股的協(xié)議轉(zhuǎn)讓成為我國上市公司資產(chǎn)重組的主要形式購的成本較要約收購要低，因此協(xié)議轉(zhuǎn)讓成了我國上市公司資產(chǎn)重組的主要形式。㈢資產(chǎn)置換是取得協(xié)議轉(zhuǎn)讓股權(quán)后的主要重組行為資產(chǎn)置換成為股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓后的主要重組行為，這是由我國上市公司“殼”50%以上的資產(chǎn)與并購企業(yè)的資產(chǎn)粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表。在我國上市公司資產(chǎn)重組中，實(shí)質(zhì)性資產(chǎn)重組的公司為數(shù)較少，㈣政府所發(fā)揮的作用不可忽視二、我國企業(yè)并購中人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)３２３２我國宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境尤其是現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)體制決定了發(fā)生在我國的企業(yè)并購還源整合管理已有了不同的內(nèi)涵，對(duì)其發(fā)展趨勢(shì)應(yīng)當(dāng)引起高度重視。㈠通過證券市場(chǎng)的企業(yè)并購給人力資源所帶來的沖擊和震動(dòng)目前還不是很３３３３明以市場(chǎng)機(jī)制為導(dǎo)向的人力資源的合理配置和優(yōu)化組合將是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的客３４３４第三章 企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合企業(yè)文化整合是企業(yè)并購整合的關(guān)鍵問題，它是一個(gè)涉及多方面的復(fù)雜過適從，然后是失望，后來便是抵制。對(duì)此，管理學(xué)大師德魯克指出【1的措施來達(dá)成企業(yè)文化整合的勝利。第一節(jié) 并購過程的企業(yè)文化沖突及文化評(píng)估一、文化沖突類型㈠經(jīng)營方式?jīng)_突首先就遇到了被并購企業(yè)原有機(jī)制的抵制，兩種機(jī)制的磨擦和搏殺是不可避免【1】DruckerP.,“FiveRulesofSuccessfulAcquisitions”，TheWall-StreetJournal，1981,Oct,15３５３５機(jī)制的再造。㈡經(jīng)營理念與價(jià)值觀沖突兩家公司之間可認(rèn)識(shí)到的差異隨著時(shí)間的流逝會(huì)變得更明顯、更趨兩極分自己的價(jià)值體系，以確保并購的相容性。㈢心理沖突３６３６⒉并購企業(yè)員工的守成思想和被并購企業(yè)員工的戀舊情結(jié)與企業(yè)創(chuàng)新的矛【1二、文化評(píng)估【1】MirvistheMergerNewJersey:Prentice-HallInc,1992,pp152【2】ScheinE.H，OrganizationalCultureandLeadership,SanFrancisco:Jossey-BassPublishers,1997,pp38３７３７化建設(shè)，這樣可以規(guī)避并購中的文化沖突。文化作為交易成功的關(guān)鍵要素進(jìn)行考慮，并以縝密的研究代替直覺的判斷。談、技術(shù)等各方面培訓(xùn)。一般收集信息可借助多種途徑完成，如年度報(bào)告、商業(yè)媒介的文章、獵頭公司、員工等。設(shè)計(jì)并實(shí)施并購后的行動(dòng)計(jì)劃。第二節(jié) 企業(yè)文化整合原則和模式一、文化整合原則在并購企業(yè)文化整合過程中，必須把握好下列基本原則。方的利益，提高被并購企業(yè)的整體素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益。３８３８化整合過程中，要輔以較強(qiáng)的輿論導(dǎo)向、增加透明度、加強(qiáng)價(jià)值觀念的灌輸?shù)?，來降低文化融合中造成的震?dòng)幅度，減少不必要的耗損，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。溝通，通過與被并購企業(yè)的各相關(guān)利益團(tuán)體(員工、社區(qū)、供應(yīng)商、中間商等)層與員工之問以及員工之間的相互信任關(guān)系，從而使被并購企業(yè)員工能團(tuán)結(jié)一致、協(xié)調(diào)配合、共同努力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。（GECapital）另一方面處事要以身作則，積極倡導(dǎo)良好的企業(yè)文化。（如企業(yè)的各個(gè)部門二、文化整合模式３９３９㈠文化注入式的并購成效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合和優(yōu)秀文化的創(chuàng)建與共享。注入式文化整合，143.65%133㈡文化融合式在此基礎(chǔ)上構(gòu)造新企業(yè)的文化體系。文化交融整合模式，適合于四種類型的企業(yè)并購。４０４０模式，不會(huì)引起文化間太大的沖突。⒊并購雙方企業(yè)各自有獨(dú)特文化，但相互分離，自成體系，各自為政，任何一方都難形成新企業(yè)的核心文化。⒋并購雙方的企業(yè)文化，具有共同點(diǎn)，但差異性更大，且這種差異難以一時(shí)彌合。文化之間的融合，難以找到互相兼容的切入點(diǎn)。㈢促進(jìn)式文化整合模式促進(jìn)式整合模式，是居于文化融合式和文化注入式中間的一種文化整合模合阻力卻相對(duì)較小，文化風(fēng)險(xiǎn)不大。４１４１第三節(jié) 企業(yè)文化整合內(nèi)容及步驟一、企業(yè)文化整合內(nèi)容㈠企業(yè)價(jià)值觀的整合并購中不同的企業(yè)必然帶有不同的價(jià)值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場(chǎng)形象、員工對(duì)成功的標(biāo)準(zhǔn)等問題有不同看法。思維方式，企業(yè)理念再造、整合的過程。㈡企業(yè)制度文化的整合㈢企業(yè)物質(zhì)文化的整合物質(zhì)層面的文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和對(duì)企業(yè)深層觀念統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。二、企業(yè)文化整合步驟４２４２㈠文化審計(jì)統(tǒng)的評(píng)價(jià)。創(chuàng)的企業(yè)并購“探路者(Pathfinder3來考察被收購公司的企業(yè)文化對(duì)思科的適應(yīng)性。㈡文化設(shè)計(jì)４３４３IBM㈢文化導(dǎo)入發(fā)生較激烈的文化沖突，文化整合風(fēng)險(xiǎn)較大。式。是核心層，企業(yè)管理規(guī)則、制度、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)等是媒介層（中間層，員工行為“80／20（80％的責(zé)任OEC（原紅星電器公司４４４４的取舍。海爾文化的導(dǎo)入就是這么一個(gè)循環(huán)反復(fù)不斷吸取的過程。“由內(nèi)而外，自上而下”模式是指先從觀念入手，然后改變企業(yè)制度，改張瑞敏解釋為：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，速煥發(fā)出了生機(jī)?；婷?，樹立全社會(huì)認(rèn)同、贊美的企業(yè)形象。４５４５訓(xùn)既可使員工理解企業(yè)的新文化，減少員工的顧慮和抵觸情緒，也可使他們了解企業(yè)如何為新文化提供有力的支持，增加他們對(duì)新企業(yè)的信心。㈣文化磨合文化磨合是指從文化導(dǎo)入完成一直到兩種文化逐步走向融合的一個(gè)較長階時(shí)需進(jìn)行的工作包括：達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的信息。是十分重要的。⒋繼續(xù)調(diào)整文化整合策略。根據(jù)文化融合動(dòng)態(tài)及企業(yè)思想動(dòng)態(tài)的跟蹤情況，及時(shí)調(diào)整后續(xù)的文化整合步驟。㈤文化管理４６４６驟，它將是伴隨企業(yè)成長、壯大的一個(gè)長期過程。４７４７第四章 案例研究第一節(jié)懷化正好制藥有限公司的整合案例一、背景介紹1993措施，但均以失敗告終。19968920護(hù)被吊銷了批準(zhǔn)文號(hào)，大量國有資產(chǎn)被閑置，企業(yè)難以繼續(xù)維持生存。1997好制藥有限公司?，F(xiàn)在的懷化正好制藥公司的基本情況：公司成立五年來，銷售收入、產(chǎn)值、利稅分別以年均123.14%、87.4%、116.57%的速度增長，連續(xù)被評(píng)為湖南省醫(yī)藥工業(yè)"十佳企業(yè)"，并被認(rèn)定為"湖南省高科技明星企業(yè)"。目前，公司已發(fā)展成為４８４８（子300全浸膏片的進(jìn)一步制粒及防潮工藝技術(shù)研究--玉清抗宮炎片的生產(chǎn)工藝技術(shù)研2000術(shù)創(chuàng)新基金資助項(xiàng)目。4.1【1。表4.1 正好制藥公司產(chǎn)值、銷售收入、利稅統(tǒng)計(jì)表單位：萬元年份1997年1998年1999年2000年2001年產(chǎn)值1320308367251123213420銷售收入108628346276988912370利稅152698174631243983資料來源：，作者整理二、整合過程【2】才有可能謀求公司的生存與發(fā)展。199710從此開始了人力資源整合管理的探索。19971998行機(jī)制，初步實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置；1999年至今為第二階段，主要在內(nèi)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對(duì)外部人力資源進(jìn)行延伸整合?！?】網(wǎng)址：【2】，2002238－41４９４９臺(tái)。儲(chǔ)備資源的目的，為企業(yè)提供可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉。三、整合特點(diǎn)㈠樹